電力項(xiàng)目管理費(fèi)用控制

電力公司點(diǎn)檢定修管理培訓(xùn)課程

現(xiàn)代項(xiàng)目管理[2]

本資料提供：中旭股份ⅳ.項(xiàng)目費(fèi)用管理1.費(fèi)用估算2.費(fèi)用預(yù)算3.費(fèi)用控制項(xiàng)目費(fèi)用管理計(jì)劃

費(fèi)用管理計(jì)劃工作在項(xiàng)目計(jì)劃早期進(jìn)行,為每項(xiàng)費(fèi)用管理過程設(shè)定了框架,以便確保過程實(shí)施的協(xié)調(diào)一致和有效率。費(fèi)用管理計(jì)劃中列出了模版并制定了費(fèi)用計(jì)劃、結(jié)構(gòu)、估算、預(yù)算和控制的標(biāo)準(zhǔn)。費(fèi)用管理過程及其使用的工具和技術(shù)因應(yīng)用領(lǐng)域的不同而變化。例如，費(fèi)用管理計(jì)劃可制定：精確等級。基于活動范圍和項(xiàng)目規(guī)模，計(jì)劃活動費(fèi)用估算數(shù)據(jù)將精確到規(guī)定的精度，并可以包含應(yīng)急費(fèi)用。測量單位。定義了每種資源的測量單位，如人.時、人.日、周、一次總付款額等。組織程序鏈接。用于項(xiàng)目費(fèi)用核算的WBS單元被稱為控制帳目（CA），每個控制帳目都被分配一個編碼或帳號，該編碼或帳號與實(shí)施組織的會計(jì)系統(tǒng)直接連接。如果工作包的費(fèi)用估算包含在控制帳目內(nèi)，則計(jì)劃工作包預(yù)算方法也包括再內(nèi)。控制下限。可定義項(xiàng)目執(zhí)行的某一時間點(diǎn)的費(fèi)用或其它指標(biāo)的偏差下限，以顯示允許的偏差數(shù)值。實(shí)現(xiàn)值規(guī)則。例如：定義完成估算所使用的實(shí)現(xiàn)價值管理估算工具；建立實(shí)現(xiàn)價值信用標(biāo)準(zhǔn)（如0-100，0-50-100等）；定義WBS中哪個級別應(yīng)該進(jìn)行實(shí)現(xiàn)價值技術(shù)分析。報告格式。定義了各種費(fèi)用報表的格式。過程說明。記錄了每個費(fèi)用管理過程的說明。上述所有內(nèi)容和其他信息都包含在費(fèi)用管理計(jì)劃中，可以在計(jì)劃的正文內(nèi)，也可能作為附錄。費(fèi)用管理計(jì)劃包含在項(xiàng)目管理計(jì)劃中，或是作為項(xiàng)目管理計(jì)劃的從屬計(jì)劃。..\Didacticalhyperlink\費(fèi)用管理計(jì)劃內(nèi)容注釋表格.ppt1.費(fèi)用估算依據(jù)成果技術(shù)與工具事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)項(xiàng)目范圍說明書工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)詞典項(xiàng)目管理計(jì)劃進(jìn)度管理計(jì)劃人員配備管理計(jì)劃風(fēng)險登記1.2.3.4.5.6.1.類比估算2.確定資源費(fèi)率3.自下而上估算4.參數(shù)估算5.項(xiàng)目管理軟件6.供貨商投標(biāo)分析7.準(zhǔn)備金分析8.質(zhì)量成本1.活動費(fèi)用估算2.活動費(fèi)用估算支持細(xì)節(jié)3.請求的變更4.成本管理計(jì)劃更新項(xiàng)目費(fèi)用估算的分類

種類初步估算控制估算最終估算進(jìn)行時期可行性研究后期項(xiàng)目計(jì)劃階段，伴隨項(xiàng)目工作內(nèi)容的精確確定而進(jìn)行。項(xiàng)目實(shí)施階段主要依據(jù)項(xiàng)目組的可行性研究和報告中所做的估算。最新的市場價格。項(xiàng)目進(jìn)程中一些重大工作的詳細(xì)估算，及最新的估算和預(yù)測。特點(diǎn)較為粗略。用流程示意圖而非結(jié)構(gòu)圖等詳細(xì)資料來表示項(xiàng)目設(shè)施的組成情況。當(dāng)主要資源的規(guī)格已經(jīng)確定時，也可進(jìn)行一些較為詳細(xì)的估算。比較精確。由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)全面負(fù)責(zé)制定，但其中的部分可分別由財務(wù)、或?qū)I(yè)咨詢部門完成。主要資源按照實(shí)際價格詳細(xì)估算，投資較少又不易確定的部分采用類比或預(yù)測。精確程度-25%～+75%-10%～+25%-5%～+10%作用為管理部門提供初步的經(jīng)濟(jì)情況，并為籌措資金提供依據(jù)。是肯定項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)價值繼而轉(zhuǎn)入計(jì)劃階段的必要條件。能夠?yàn)榛I措資金提供依據(jù)，也可用來明確責(zé)任和實(shí)施成本控制。宜與正式的風(fēng)險分析同時進(jìn)行。依據(jù)不同時期的項(xiàng)目情況為項(xiàng)目管理提供精確信息，是控制項(xiàng)目成本的工具。1.1費(fèi)用估算：依據(jù)1、事業(yè)環(huán)境因素費(fèi)用估算過程考慮：市場條件在市場中從誰、在何種條件和條款下能夠得到何種產(chǎn)品、服務(wù)和結(jié)果。商業(yè)數(shù)據(jù)庫商業(yè)數(shù)據(jù)庫可跟蹤反映技術(shù)和人力資源費(fèi)用，提供材料和設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用。從商業(yè)數(shù)據(jù)庫經(jīng)常可獲得資源費(fèi)用率信息。公布的賣方價格清單是另外一種數(shù)據(jù)來源。2、組織的過程資產(chǎn)在編制費(fèi)用管理計(jì)劃時，將考慮現(xiàn)存的正式和非正式的計(jì)劃、方針、程序和指導(dǎo)原則，選擇使用的費(fèi)用估算工具、監(jiān)測和報告方法。費(fèi)用估算方針一些組織已預(yù)先定義了費(fèi)用估算的方針。如果有這些方針，則項(xiàng)目應(yīng)在這些方針確定的邊界范圍內(nèi)操作。費(fèi)用估算模版一些組織已建立了供項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)使用的模版（或格式標(biāo)準(zhǔn)）。根據(jù)模版的應(yīng)用領(lǐng)域和在以前項(xiàng)目中的使用情況，組織能夠持續(xù)改進(jìn)模版。歷史信息從組織內(nèi)部不同的地方獲得的與項(xiàng)目產(chǎn)品與服務(wù)有關(guān)的信息將影響到項(xiàng)目費(fèi)用。項(xiàng)目文檔參與項(xiàng)目的一個或多個組織將留存以前項(xiàng)目實(shí)施記錄，這些記錄非常詳細(xì)，能夠?qū)幹瀑M(fèi)用估算提供幫助。在一些應(yīng)用領(lǐng)域，團(tuán)對成員也可能會存留這種記錄。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)知識項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員可能回憶起以前的實(shí)際費(fèi)用或費(fèi)用預(yù)算。雖然這種回憶是有用的，但總的來講，他們遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有文件記錄的情況可靠。吸取的教訓(xùn)吸取的教訓(xùn)包括從以前執(zhí)行的類似項(xiàng)目中（范圍和規(guī)模類似）獲得的費(fèi)用估算。4.項(xiàng)目范圍說明書項(xiàng)目范圍說明書描述項(xiàng)目的商業(yè)需求、依據(jù)、要求和當(dāng)前邊界。項(xiàng)目范圍說明書提供了在費(fèi)用估算中需考慮的關(guān)于項(xiàng)目要求的重要信息。項(xiàng)目范圍說明書包括制約因素、假設(shè)和需求。制約因素是限制費(fèi)用估算的特定因素。多數(shù)項(xiàng)目中，最常見的制約因素之一是有限的項(xiàng)目預(yù)算，其他的制約因素涉及要求的交付成果、可用的技術(shù)資源和組織方針。假設(shè)是指假定認(rèn)為是真實(shí)、現(xiàn)實(shí)、確定的因素。有些要求，如健康、安全、保護(hù)、績效、環(huán)境、保險、知識產(chǎn)權(quán)、平等就業(yè)機(jī)會、許可等，會造成合同和法律影響。所有這些因素都需要在編制費(fèi)用估算時考慮。項(xiàng)目范圍說明書也提供了可交付成果清單和項(xiàng)目及其產(chǎn)品、服務(wù)和結(jié)果的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。在制定費(fèi)用估算時，將考慮所有要素。項(xiàng)目范圍說明書中的產(chǎn)品范圍說明提供了產(chǎn)品和服務(wù)的描述，以及在費(fèi)用估算中考慮的技術(shù)問題或擔(dān)心方面的重要信息。4、工作分解結(jié)構(gòu)5、工作分解結(jié)構(gòu)詞匯表6、項(xiàng)目管理計(jì)劃1.2費(fèi)用估算：工具與技術(shù)1、類比估算費(fèi)用類比估算，指利用過去類似項(xiàng)目的實(shí)際費(fèi)用作為當(dāng)前項(xiàng)目費(fèi)用估算的基礎(chǔ)。當(dāng)對項(xiàng)目的項(xiàng)目情況了解甚少時（如在項(xiàng)目的初級階段），往往采用這種方法估算項(xiàng)目的費(fèi)用。類比估算是一種專家判斷。類比估算費(fèi)用通常低于其他方法，但其精確度通常也較差。此種方法在以下情況中最為可靠：以往項(xiàng)目的實(shí)質(zhì)相似，而不只在表面上相似，并且進(jìn)行估算的個人或集體具有所需的專業(yè)知識。2、確定資源費(fèi)率確定費(fèi)率的個人或編制估算的集體必須知道每種資源的單位費(fèi)率，如沒小時的人工費(fèi)和每立方米散裝材料的費(fèi)用，從而來估算計(jì)劃活動費(fèi)率用。收集報價是獲得費(fèi)率的一種方法。對于合同項(xiàng)下獲得的產(chǎn)品更新?lián)Q代、服務(wù)和成果，可在合同中規(guī)定考慮了通貨膨脹因素的標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)率。從商業(yè)數(shù)據(jù)庫和買方印刷的價格清單中獲得數(shù)據(jù)，是獲得費(fèi)率的另外一種方法。如果不知道實(shí)際費(fèi)率，則必須通過費(fèi)率本身進(jìn)行估算。3、自下而上估算這種技術(shù)是指估算個別工作包或細(xì)節(jié)最詳細(xì)的計(jì)劃活動費(fèi)用，然后將這些詳細(xì)的費(fèi)用匯總到更高層級，以便用于報告和跟蹤目的。自下而上估算估算方法的費(fèi)用與準(zhǔn)確性取決于個別計(jì)劃活動或工作包的規(guī)模和復(fù)雜程度。一般，需要投入量較小的活動可提高計(jì)劃活動費(fèi)用估算的準(zhǔn)確性。4、參數(shù)估算參數(shù)估算法是一種運(yùn)用歷史數(shù)據(jù)和其他變量（如施工中平方米造價，軟件編程中的編碼行數(shù)，要求的人工小時數(shù)）之間的統(tǒng)計(jì)關(guān)系，來計(jì)算計(jì)劃活動資源的費(fèi)用估算的技術(shù)。這種技術(shù)估算的準(zhǔn)確度取決于模型的復(fù)雜性極其涉及的資源數(shù)量和費(fèi)用數(shù)據(jù)。與費(fèi)用估算相關(guān)的例子是，將工作的計(jì)劃數(shù)量與單位數(shù)量的歷史費(fèi)用相乘得到估算費(fèi)用。5、項(xiàng)目管理軟件項(xiàng)目管理軟件，如費(fèi)用估算軟件、計(jì)算機(jī)工作表、模擬和統(tǒng)計(jì)工具，被廣泛用來進(jìn)行費(fèi)用估算。這些工具可以簡化一些費(fèi)用估算技術(shù)，便于進(jìn)行各種費(fèi)用估算方案的快速計(jì)算。6、供貨商投標(biāo)分析其他的費(fèi)用估算方法包括供貨商投標(biāo)分析和項(xiàng)目應(yīng)開銷費(fèi)用分析。如果項(xiàng)目是通過競價過程發(fā)包的，則項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)要求進(jìn)行額外的費(fèi)用估算工作，檢查每個可交付成果的價格，然后得出一個支持項(xiàng)目最終總費(fèi)用的費(fèi)用值。7、準(zhǔn)備金分析很多費(fèi)用估算在計(jì)劃活動費(fèi)用估算中加入準(zhǔn)備金或稱為應(yīng)急儲備。但這有可能存在夸大計(jì)劃活動費(fèi)用估算的潛在問題。應(yīng)急儲備是由項(xiàng)目經(jīng)理自行使用的估算費(fèi)用，用來處理預(yù)期但不確定的事件。這些事件被稱為“已知的未知事件”，是項(xiàng)目范圍和費(fèi)用基準(zhǔn)的一部分。應(yīng)急儲備費(fèi)用的一種管理方法是，將相關(guān)的單個進(jìn)度計(jì)劃活動的應(yīng)急儲備費(fèi)用匯集成一組，將其作為一項(xiàng)獨(dú)立的應(yīng)急儲備費(fèi)用，分配到一項(xiàng)進(jìn)度計(jì)劃活動。這個持續(xù)時間可能為零的進(jìn)度計(jì)劃活動，貫穿這組進(jìn)度計(jì)劃活動的網(wǎng)絡(luò)路徑，控制使用應(yīng)急儲備費(fèi)用。這種應(yīng)急儲備管理方法的一個示例是，在工作包水平，將應(yīng)急儲備賦予一個持續(xù)時間為零的活動，該活動跨越該工作包子網(wǎng)絡(luò)的開始到結(jié)束。隨著進(jìn)度計(jì)劃活動的進(jìn)展，根據(jù)對持續(xù)時間不為零的進(jìn)度計(jì)劃活動消耗資源的測量，可以調(diào)整應(yīng)急儲備。因此，相關(guān)的那組進(jìn)度計(jì)劃活動的費(fèi)用偏差就精確得多，因?yàn)樗麄兪腔诓⒎潜^的費(fèi)用估算。在關(guān)鍵鏈法中,進(jìn)度計(jì)劃活動可能是一個緩沖活動,被特意安排在那組進(jìn)度計(jì)劃活動網(wǎng)絡(luò)路徑的緊后面。隨著進(jìn)度計(jì)劃活動的進(jìn)展，根據(jù)對非緩沖進(jìn)度計(jì)劃活動資源消耗的測量，可以調(diào)整應(yīng)急儲備。因而，那組相關(guān)的進(jìn)度計(jì)劃活動的費(fèi)用偏差就更加精確了，因?yàn)樗麄兪腔诜潜^的費(fèi)用估算。8、質(zhì)量成本質(zhì)量成本也能被用來準(zhǔn)備計(jì)劃活動的費(fèi)用估算。1.3費(fèi)用估算：成果1、活動費(fèi)用估算活動費(fèi)用估算是指完成計(jì)劃活動所需資源的可能費(fèi)用的定量估計(jì)，其表述可祥可略。所有應(yīng)用到活動費(fèi)用估算的資源均應(yīng)列入估算范圍，其中包括但不限于人工、材料、物資，以及諸如通貨膨脹或費(fèi)用應(yīng)急儲備等特殊范疇。E:\Didacticalhyperlink\項(xiàng)目成本分解結(jié)構(gòu).ppt2、活動費(fèi)用估算支持細(xì)節(jié)計(jì)劃活動費(fèi)用估算的支持細(xì)節(jié)的數(shù)量和類型，隨應(yīng)用領(lǐng)域不同而不同。無論支持細(xì)節(jié)詳細(xì)程度如何，支持文件應(yīng)提供清晰的、專業(yè)的、完整的資料，通過這些資料可以得出費(fèi)用估算?；顒淤M(fèi)用估算的支持細(xì)節(jié)應(yīng)包括：計(jì)劃活動工作范圍的描述。依據(jù)的文字記載，即如何編制的估算。所做假設(shè)的文字記載。制約條件的文字記載。關(guān)于估算范圍的記載。例如，10000美圓（-10%-—+15%）表明此項(xiàng)工作的費(fèi)用預(yù)期在9000美圓與11500美圓之間。3、請求的變更費(fèi)用估算過程可以產(chǎn)生影響費(fèi)用管理計(jì)劃、活動資源要求和項(xiàng)目管理計(jì)劃的其他組成部分的變更請求。請求的變更通過整體變更控制過程進(jìn)行處理和審查。4、費(fèi)用管理計(jì)劃更新如果批準(zhǔn)的變更請求是在費(fèi)用估算過程中產(chǎn)生的并且將影響費(fèi)用的管理，則應(yīng)更新項(xiàng)目管理計(jì)劃中的費(fèi)用管理。工作包費(fèi)用估算表

工作包名稱：______________日期：自________至________制表人：__________項(xiàng)目時間數(shù)量（單位）預(yù)計(jì)費(fèi)用開始結(jié)束A、人力資源（a）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員（b）承包商（c）咨詢商或顧問

……B、原材料（a）（b）（c）……C、設(shè)備和工具（a）（b）……合計(jì)：依據(jù)成果技術(shù)與工具項(xiàng)目范圍說明書工作分解結(jié)構(gòu)工作分解詞匯表活動費(fèi)用估算活動費(fèi)用估算支持細(xì)節(jié)項(xiàng)目進(jìn)度資源日歷合同費(fèi)用管理計(jì)劃1.2.3.4.5.6.7.8.9.1.費(fèi)用匯總2.準(zhǔn)備金分析3.參數(shù)估算4.資金限制平衡1費(fèi)用基準(zhǔn)2.項(xiàng)目資金要求3.項(xiàng)目管理計(jì)劃更新4.請求的變更2.費(fèi)用預(yù)算費(fèi)用預(yù)算

項(xiàng)目成本預(yù)算就是為了確定測量項(xiàng)目實(shí)際績效的基準(zhǔn)計(jì)劃而把費(fèi)用估算分配到各個工作項(xiàng)（或工作包）上去的費(fèi)用計(jì)劃。費(fèi)用估算與費(fèi)用預(yù)算既有聯(lián)系又有區(qū)別，下表列出了它們之間的關(guān)系。費(fèi)用估算與費(fèi)用預(yù)算的區(qū)別與聯(lián)系

區(qū)別與聯(lián)系費(fèi)用估算費(fèi)用預(yù)算含義編制一個為完成項(xiàng)目各項(xiàng)工作所需經(jīng)費(fèi)的近似估計(jì)。把整個項(xiàng)目估算的費(fèi)用分配到各項(xiàng)活動和各部分工作上，進(jìn)而確定測量項(xiàng)目實(shí)際執(zhí)行情況的費(fèi)用基準(zhǔn)。又叫制訂費(fèi)用計(jì)劃。依據(jù)工作分解結(jié)構(gòu)、資源要求、資源單價、活動歷時估算、歷史信息、賬目表工作分解結(jié)構(gòu)、費(fèi)用估算、項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃工具與方法類比估算法、參數(shù)模型法、自下而上估算、計(jì)算機(jī)工具、不可預(yù)見活動費(fèi)類比估算法、參數(shù)模型法、WBS全面詳細(xì)估算、計(jì)算機(jī)工具成果費(fèi)用估算、詳細(xì)依據(jù)、費(fèi)用管理計(jì)劃費(fèi)用基準(zhǔn)計(jì)劃2.1費(fèi)用預(yù)算：工具與技術(shù)1、費(fèi)用匯總

計(jì)劃活動費(fèi)用估算WBS匯總到工作包，然后工作包的費(fèi)用估算匯總WBS中的更高一級（如控制帳目），最終形成整個項(xiàng)目預(yù)算。2、準(zhǔn)備金分析

通過準(zhǔn)備金分析形成應(yīng)急準(zhǔn)備金，例如管理應(yīng)急儲備金，該準(zhǔn)備金用于應(yīng)對還未計(jì)劃但有潛在需要的變更。風(fēng)險登記中確定的風(fēng)險可能會導(dǎo)致這種變更。管理應(yīng)急準(zhǔn)備金是為應(yīng)對未計(jì)劃但有潛在需要的項(xiàng)目范圍和費(fèi)用變更而預(yù)留的預(yù)算。它們”是未知的未知“，并且項(xiàng)目經(jīng)理在動用或花費(fèi)這筆準(zhǔn)備金之前必須獲得批準(zhǔn)。管理應(yīng)急儲備金不是項(xiàng)目費(fèi)用基準(zhǔn)的一部分，但包含在項(xiàng)目的預(yù)算之內(nèi)。因?yàn)樗麄儾蛔鳛轭A(yù)算分配，所以也不是實(shí)現(xiàn)價值計(jì)算的一部分3.參數(shù)估算參數(shù)估算技術(shù)指在一個數(shù)學(xué)模型中使用項(xiàng)目特性（參數(shù)）來預(yù)測總體項(xiàng)目費(fèi)用。模型可以是簡單的（如居民房屋所花費(fèi)的費(fèi)用，按每平方米居住面積花費(fèi)的費(fèi)用計(jì)算），也可以是復(fù)雜的（如軟件編制費(fèi)用的參數(shù)估算模型，使用3個獨(dú)立的調(diào)整系數(shù)，每個系數(shù)有5—7個點(diǎn)）。參數(shù)模型的費(fèi)用和準(zhǔn)確度起伏變化很大。它們在下列情況下最有可能是可靠的：用于建立模型的歷史信息是準(zhǔn)確的；在模型中使用的參數(shù)是很容易量化的；模型是可以擴(kuò)展的，對于大項(xiàng)目和小項(xiàng)目都適用。4.資金限制平衡對組織運(yùn)行而言，不希望資金的階段性花消經(jīng)常發(fā)生大的起伏。因此，資金的花費(fèi)在由用戶或執(zhí)行組織設(shè)定的項(xiàng)目資金支出的界限內(nèi)進(jìn)行平衡。這需要對工作進(jìn)度安排進(jìn)行調(diào)整，以實(shí)現(xiàn)支出平衡，這可以通過在項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃內(nèi)為特定工作包、進(jìn)度里程碑或工作分解結(jié)構(gòu)組件規(guī)定時間限制條件來實(shí)現(xiàn)。進(jìn)度計(jì)劃的重新調(diào)整將影響資源的分配，如果在進(jìn)度計(jì)劃制定過程中以資金作為限制性資源，則可根據(jù)新規(guī)定的日期限制條件重新進(jìn)行該過程。經(jīng)過這種交疊的規(guī)劃過程形成的最終結(jié)果是費(fèi)用基準(zhǔn)。2.2費(fèi)用預(yù)算：成果1.費(fèi)用基準(zhǔn)

費(fèi)用基準(zhǔn)是按時間分段的預(yù)算，用做度量和監(jiān)控項(xiàng)目整體費(fèi)用的基準(zhǔn)。它按時段匯總估算的費(fèi)用而成，通常以S曲線的形式表示如下圖所示。費(fèi)用基準(zhǔn)是項(xiàng)目管理計(jì)劃的一個組成部分。許多項(xiàng)目，特別是大項(xiàng)目，可能有多個費(fèi)用基準(zhǔn)或資源基準(zhǔn)和消耗品生產(chǎn)基準(zhǔn)（如每天的混凝土立方米），來度量項(xiàng)目績效的不同方面。例如，管理層可要求項(xiàng)目經(jīng)理分別監(jiān)控內(nèi)部費(fèi)用（人工）和外部費(fèi)用（合同商和建筑材料）或總的人工小時數(shù)?，F(xiàn)金流、費(fèi)用基準(zhǔn)和出資金額累計(jì)價值時間最大資金需求和費(fèi)用基準(zhǔn)末端值的差異就是管理儲備。費(fèi)用基準(zhǔn)期望現(xiàn)金流資金需求E:\Didacticalhyperlink\項(xiàng)目的成本基線.ppt2、項(xiàng)目資金需求資金需求無論是整體需求還是階段性需求（如每年或每季度），都是根據(jù)費(fèi)用基準(zhǔn)確定的，可設(shè)定包含一定容差，以應(yīng)對提前完工或費(fèi)用超支問題。出資一般不是連續(xù)性的出資，而是漸增性出資，因此在上圖中呈現(xiàn)梯形結(jié)構(gòu)。所需的總體資金等于費(fèi)用基準(zhǔn)加管理應(yīng)急儲備金。管理應(yīng)急儲備金可在每個階段的出資中加入，或在需要時才動用，這取決于組織的政策。在上圖中，管理儲備金是在項(xiàng)目結(jié)束點(diǎn)反映的，而事實(shí)上，在獲得管理儲備金開支授權(quán)并實(shí)際支出之后，費(fèi)用基準(zhǔn)和現(xiàn)金流曲線都將提高。項(xiàng)目結(jié)束時，已分配資金和費(fèi)用基準(zhǔn)、現(xiàn)金流金額之間的差值代表未被使用的管理儲備金。3.費(fèi)用控制輸入輸出技術(shù)與工具費(fèi)用基準(zhǔn)項(xiàng)目資金需求績效報告工作績效信息批準(zhǔn)的變更請求項(xiàng)目管理計(jì)劃1.2.3.4.5.6.1費(fèi)用變更控制系統(tǒng)2.績效衡量分析3.預(yù)測4.項(xiàng)目績效審核5.項(xiàng)目管理軟件6.偏差管理1.費(fèi)用估算更新2.費(fèi)用基準(zhǔn)更新3.績效衡量4.預(yù)測完工5.請求的變更6.推薦的糾正措施7.組織過程資產(chǎn)更新8.項(xiàng)目管理計(jì)劃更新項(xiàng)目費(fèi)用控制包括：對造成費(fèi)用基準(zhǔn)變更的因素施加影響；確保變更請求獲得同意；當(dāng)變更發(fā)生時，管理這些實(shí)際的變更；保證潛在的費(fèi)用超支不超過授權(quán)的項(xiàng)目階段資金和總體資金；監(jiān)視費(fèi)用績效找出與費(fèi)用基準(zhǔn)的偏差；準(zhǔn)確地記錄所有的與費(fèi)用基準(zhǔn)的偏差；防止錯誤的、不恰當(dāng)?shù)幕蛭磁鷾?zhǔn)的變更被納入費(fèi)用或資源使用報告中；就審定的變更通知利害關(guān)系者；采取措施，將預(yù)期的費(fèi)用超支控制在可接受的范圍內(nèi)。3.1費(fèi)用控制：技術(shù)與工具1.費(fèi)用變更控制系統(tǒng)費(fèi)用變更控制系統(tǒng)在費(fèi)用管理計(jì)劃中記錄。它規(guī)定費(fèi)用基準(zhǔn)變更應(yīng)遵循的程序，包括表格、問檔、跟蹤系統(tǒng)和核準(zhǔn)變更審批級別。費(fèi)用變更控制系統(tǒng)與整體變更控制過程緊密聯(lián)系。2.績效衡量分析績效衡量分析技術(shù)有助于評估必將出現(xiàn)的偏差及其大小。實(shí)現(xiàn)價值技術(shù)（EVT）是將已完工作的預(yù)算費(fèi)用（實(shí)現(xiàn)值），按原先分配的預(yù)算值進(jìn)行累加獲得的累加值與計(jì)劃工作的預(yù)算費(fèi)用（計(jì)劃值）和已完工作的實(shí)際費(fèi)用（實(shí)際值）進(jìn)行比較。這個技術(shù)對費(fèi)用控制、資源管理和生產(chǎn)特別有用。費(fèi)用控制的一個重要部分，是確定偏差產(chǎn)生的原因、偏差的量級和決定是否需要采取行動糾正偏差。實(shí)現(xiàn)價值技術(shù)利用項(xiàng)目管理計(jì)劃中的費(fèi)用基準(zhǔn)來評估項(xiàng)目績效和發(fā)生的任何偏差的量級。實(shí)現(xiàn)價值技術(shù)需要為每項(xiàng)計(jì)劃活動、工作包或控制帳目確定這些重要數(shù)值，即計(jì)劃值PV（PlannedValue）：PV是到既定時間點(diǎn)前，計(jì)劃完成活動或WBS組件工作的預(yù)算費(fèi)用。以前被稱為BCWS（BudgetedCostofWorkScheduled），我國習(xí)慣上把它稱作“計(jì)劃投資額”。實(shí)現(xiàn)價值EV（EarnedValue）：EV是在既定時間段內(nèi)，計(jì)劃活動或WBS組件的實(shí)際完工工作的預(yù)算費(fèi)用。以前被稱為BCWP（BudgetedCostofWorkPerformed），我國習(xí)慣上把它稱作掙值或“完成計(jì)劃投資額”。實(shí)際費(fèi)用AC（ActualCost）:AC是在既定時間段內(nèi)，完成計(jì)劃活動或WBS組件的工作發(fā)生的總費(fèi)用。以前被稱為ACWP（ActualCostofWorkPerformed），我國的習(xí)慣上將其稱作“消耗投資額”。AC在定義和內(nèi)容范圍方面必須PV和EV相對應(yīng)綜合使用PV、EV、AC值能夠衡量在某一給定時間點(diǎn)是否按原定計(jì)劃完成了工作。費(fèi)用偏差CV（CostVariance）CV等于EV減AC。項(xiàng)目竣工的費(fèi)用偏差將等于完成時預(yù)算BAC（BudgetatCompletion）和實(shí)際花費(fèi)兩者之間的差值。

CV=EV-AC進(jìn)度偏差SV（ScheduleVariance）SV等于EV減PV。當(dāng)項(xiàng)目完工時，因?yàn)樗械挠?jì)劃值都已實(shí)現(xiàn)，因此進(jìn)度偏差最后等于零。

SV=EV-PVCV和SV能夠轉(zhuǎn)化為反映任何項(xiàng)目費(fèi)用和進(jìn)度績效的效率指標(biāo)。費(fèi)用績效指標(biāo)CPI

（Cost－PerformanceIndex）CPI值若小于1則表示費(fèi)用超出預(yù)算，CPI值若大于1則表示費(fèi)用低于預(yù)算。CPI等于EV和AC的比值。CPI是最常用的費(fèi)用效率指標(biāo)。

CPI=EV/AC累加CPI（CPIc）廣泛用來預(yù)測項(xiàng)目完工費(fèi)用。CPIc等于階段實(shí)現(xiàn)價值的總和（EVc）除以階段實(shí)際費(fèi)用的總和（ACc）。

CPIc=EVc/Acc進(jìn)度績效指標(biāo)SPI

（Scheme－PerformanceIndex）SPI除了進(jìn)度狀態(tài)外，還預(yù)測完工日期。有時CPI聯(lián)合使用來預(yù)測項(xiàng)目完工估算。SPI等于EV和PV的比值。

SPI=EV/PV在項(xiàng)目實(shí)際執(zhí)行過程中，最理想的狀態(tài)是AC、PV、EV三條線靠得很近，平穩(wěn)上升，表示項(xiàng)目按預(yù)定計(jì)劃目標(biāo)前進(jìn)。如果三條線離散度不斷增加，則預(yù)示可能發(fā)生關(guān)系到項(xiàng)目成敗的重大問題。如上圖所示，CV＜0，SV＜0,這表示項(xiàng)目執(zhí)行效果不佳，即費(fèi)用超支、進(jìn)度延誤、應(yīng)采取相應(yīng)的補(bǔ)救措施。3.預(yù)測技術(shù)預(yù)測技術(shù)幫助確定完成一個計(jì)劃活動、工作包或者控制帳目中剩余工作所需的估算ETC，從而幫助評估完成計(jì)劃活動的工作量和工作費(fèi)用EAC。

基于新估算計(jì)算ETC。ETC是由實(shí)施組織確定的，對剩余工作修訂的估算。這是一種更加精確和全面的完成估算，它是對所有剩余工作進(jìn)行獨(dú)立的、非數(shù)學(xué)推理的完成估算，并且考慮了生產(chǎn)資源的績效和可用日期。*另外，也可以通過實(shí)現(xiàn)價值數(shù)據(jù)來計(jì)算ETC，兩個典型的公式如下：基于非典型的偏差計(jì)算ETC。如果當(dāng)前的偏差被看作是非典型的，并且項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)預(yù)期以后將不會這種發(fā)生類似偏差時，這種方法被經(jīng)常使用。ETC等于BAC減去截止到目前的累加實(shí)現(xiàn)價值（EVc）。

ETC=BAC–EVc*其中BAC等于計(jì)劃活動、工作包和控制帳目或其他WBS組件在完成時的總PV?；诘湫偷钠钣?jì)算ETC。如果當(dāng)前的偏差被看作是可代表未來偏差的典型偏差時，這種方法被經(jīng)常使用。ETC等于BAC減去累加EVc后除以費(fèi)用績效指數(shù)CPIc。

ETC=(BAC-EVc)/CPIcEAC是根據(jù)項(xiàng)目績效和定性風(fēng)險分析確定的最可能的總體估算值。EAC是在既定項(xiàng)目工作完成時，對計(jì)劃活動、WBS組件或項(xiàng)目預(yù)期活動最終總價值的估算。基于實(shí)施組織提供的剩余估算ETC，進(jìn)行EAC預(yù)測的技術(shù)是：使用新估算計(jì)算EAC。EAC等于截止到目前的實(shí)際費(fèi)用ACc加上由實(shí)施組織提供的新ETC。當(dāng)過去的執(zhí)行情況顯示原先的估計(jì)假設(shè)沒有根本性的缺陷，或由于條件發(fā)生變化假設(shè)條件不再成立時，這種方法被經(jīng)常使用。

EAC=ACc+ETC*兩個常用的使用實(shí)現(xiàn)價值計(jì)算EAC的預(yù)測技術(shù)是下述兩種技術(shù)或其某種變形。使用剩余預(yù)算計(jì)算EACEAC等于ACc加上完成剩余工作所需的預(yù)算，而完成剩余工作所需的預(yù)算等于完成時預(yù)算減去實(shí)現(xiàn)價值。如果當(dāng)前的偏差被看作是非典型的，并且項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)預(yù)期在以后將不會發(fā)生類似的偏差時，這種方法被經(jīng)常使用。

EAC=ACc+（BAC–EV）使用CPIc計(jì)算EACEAC等于截止目前的實(shí)際費(fèi)用ACc加上完成剩余項(xiàng)目所需的預(yù)算。完成剩余項(xiàng)目所需的預(yù)算等于BAC減去EV后再由績效系數(shù)修正（一般是CPIc

）。這種方法在當(dāng)前的偏差被看作是可代表未來偏差的典型偏差時常用。

EAC=ACc+（BAC–EV）/CPIc完工估算完工預(yù)算BAC（budgetatcompletion)完工估算EAC(EstimateatCompletion)：1、工程早期EAC=BAC—CV2、工程30%以后EAC=BAC×（ACWP/BCWP）完成剩余估算ETC（estimatetoComplete)ETC=EAC—ACWP=(BAC-BCWP)/CPI費(fèi)用偏差VAC=BAC—EACE:\Didacticalhyperlink\定量偏差分析技術(shù).ppt4.項(xiàng)目績效審核績效審查指比較一定時間階段的費(fèi)用績效、計(jì)劃活動或工作包超支和低于預(yù)算的情況、應(yīng)完成里程碑、已完成里程碑等?？冃彶橥ㄟ^會議來評估計(jì)劃活動、工作包或費(fèi)用帳目狀態(tài)和績效。它一般和下列一種或多種績效匯報技術(shù)結(jié)合使用：偏差分析。偏差分析指將項(xiàng)目實(shí)際績效與計(jì)劃或期望績效進(jìn)行比較。費(fèi)用和進(jìn)度偏差是最常見的分析領(lǐng)域，但項(xiàng)目范圍、資源、質(zhì)量和風(fēng)險與計(jì)劃的偏差也具有相同或更大的重要性。趨勢分析。趨勢分析指檢查一定時間階段的項(xiàng)目績效，以決定績效是否改進(jìn)或惡化。實(shí)現(xiàn)價值分析。實(shí)現(xiàn)價值技術(shù)是將計(jì)劃績效和實(shí)際績效進(jìn)行比較。E:\Didacticalhyperlink\績效衡量分析和預(yù)測技術(shù)應(yīng)用舉例.pptE:\Didacticalhyperlink\項(xiàng)目成本控制狀態(tài)報告示例.ppt5、項(xiàng)目管理軟件6、偏差管理項(xiàng)目費(fèi)用管理過程流程圖費(fèi)用估算費(fèi)用預(yù)算費(fèi)用控制事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)項(xiàng)目管理計(jì)劃范圍管理計(jì)劃項(xiàng)目范圍說明書工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)詞匯表制定項(xiàng)目管理計(jì)劃范圍定義制作工作分解結(jié)構(gòu)賣方選擇活動資源估算制定進(jìn)度表項(xiàng)目收尾指導(dǎo)管理項(xiàng)目執(zhí)行績效報告監(jiān)控項(xiàng)目工作整體變更控制歷史信息;組織政策市場情況;商業(yè)數(shù)據(jù)庫合同資源日歷項(xiàng)目進(jìn)度組織過程資產(chǎn)更新工作績效信息績效報告費(fèi)用估算更新;績效衡量;完工預(yù)算項(xiàng)目管理計(jì)劃更新推薦的糾正措施費(fèi)用基準(zhǔn)更新請求的變更費(fèi)用管理計(jì)劃更新項(xiàng)目資金需求費(fèi)用基準(zhǔn)詳細(xì)支持信息活動費(fèi)用估算批準(zhǔn)的變更請求批準(zhǔn)的糾正措施ⅴ.項(xiàng)目質(zhì)量管理1.質(zhì)量計(jì)劃2.實(shí)施質(zhì)量保證3.實(shí)施質(zhì)量控制值得關(guān)注的幾個質(zhì)量管理技術(shù)質(zhì)量改進(jìn)成本效益分析..\Didacticalhyperlink\質(zhì)量改進(jìn)成本效益分析曲線.ppt項(xiàng)目質(zhì)量規(guī)劃路線圖..\Didacticalhyperlink\項(xiàng)目質(zhì)量規(guī)劃路線圖.ppt帕累托分析..\Didacticalhyperlink\帕累托分析.pptⅵ.項(xiàng)目人力資源管理1.人力資源計(jì)劃2.獲取項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)3.開發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)4.管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)1、人力資源規(guī)劃過程輸入結(jié)果活動資源估計(jì)環(huán)境和組織要素項(xiàng)目管理計(jì)劃1.2.3.1.角色和職責(zé)2項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)圖3.職員管理計(jì)劃依據(jù)1.組織圖和職位描述2.人力資源模板3.網(wǎng)絡(luò)4.組織原理技術(shù)與工具1.1人力資源規(guī)劃：依據(jù)1、事業(yè)環(huán)境因素應(yīng)基于現(xiàn)有組織與項(xiàng)目的各種方式的理解，以及對各技術(shù)專業(yè)和技術(shù)人員之間的交互作用方式的理解，來界定項(xiàng)目角色和職責(zé)．以下是一些涉及組織文化和結(jié)構(gòu)的事業(yè)環(huán)境因素，包括：組織性的哪些組織或部門將參與項(xiàng)目？他們之間目前的工作安排如何？他們之間存在何種正式或非正式關(guān)系？技術(shù)性的完成項(xiàng)目將需要什么專業(yè)和專門技術(shù)參與？是否有不同類型的軟件語言、工程方法或設(shè)備需要協(xié)調(diào)？從項(xiàng)目生命期的一個過程過度到另外一個過程是否存在獨(dú)特的困難？人際性的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)候選人之間的正式或非正式的報告關(guān)系如何？主管和下屬之間的關(guān)系如何？供應(yīng)商與客戶之間的關(guān)系如何？團(tuán)隊(duì)成員之間的工作關(guān)系將受到哪些文化或語言差異的影響？現(xiàn)有的信任水平和尊敬水平如何？后勤保障性的項(xiàng)目參與人員或單位之間的距離如何？人員是否處于不同的時區(qū)？是否在不同的國家或辦公樓工作？政治性的項(xiàng)目潛在的各利害關(guān)系方的各自目標(biāo)或意圖是什么？哪些組織和人員在項(xiàng)目的某些重要領(lǐng)域內(nèi)有非正式權(quán)力？存在哪些非正式的聯(lián)盟？除上述各項(xiàng)因素之外，制約條件也可以限制團(tuán)對的選擇余地。對人力資源規(guī)劃過程起到限制作用的一些制約條件包括：組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)為弱矩陣型式，項(xiàng)目經(jīng)理角色和地位相對較弱。集體談判協(xié)議與工會或其他雇員團(tuán)體的合約協(xié)議可能要求有某些角色或通報關(guān)系.經(jīng)濟(jì)條件一些經(jīng)濟(jì)條件,如暫停招工、培訓(xùn)基金削減、差旅費(fèi)預(yù)算不足等，都將限制人員配備方案的選擇。2、組織的過程資產(chǎn)隨著組織內(nèi)項(xiàng)目管理方法的逐漸趨于成熟，組織可以依據(jù)以前人力資源規(guī)劃過程的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)即組織的過程資產(chǎn)，協(xié)助制定當(dāng)前項(xiàng)目的計(jì)劃；模版文件和核對表格可以減少項(xiàng)目初期的規(guī)劃時間，并降低遺漏重要職責(zé)的概率。模版文件在人力資源的規(guī)劃中比較有用的幾種模版包括：項(xiàng)目組織圖、崗位描述、項(xiàng)目績效評估和標(biāo)準(zhǔn)沖突解決方法。核對表格人力資源規(guī)劃中可借用的核對表包括：常見的角色和職責(zé)、常見的能力要求、應(yīng)考慮的培訓(xùn)方案、團(tuán)隊(duì)規(guī)則、安全事項(xiàng)、合格性問題和獎勵。3、項(xiàng)目管理計(jì)劃項(xiàng)目管理計(jì)劃包括活動資源需求和項(xiàng)目管理活動的描述。例如，質(zhì)量保證、風(fēng)險管理、采購、這將有助于項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)識別所有所需的角色和職責(zé)。活動資源需求人力資源計(jì)劃借助活動資源需求確定項(xiàng)目的人力資源需求。作為人力資源規(guī)劃過程的一部分，對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員所需的人選及能力的初步要求將得到完善。1.2人力資源規(guī)劃：技術(shù)與工具1、組織機(jī)構(gòu)圖和崗位描述2、交際與組織和行業(yè)中的其他人進(jìn)行非正式溝通交往，有助于了解那些對影響各種人員配備方案效力的政治和人際關(guān)系要素。人力資源人際交往活動的形式包括積極溝通、午餐會、非正式交談和行業(yè)會議。頻繁的溝通交往是項(xiàng)目初期的一項(xiàng)有用的技術(shù)，項(xiàng)目開始前的定期溝通交往也很有效。3、組織理論組織理論向我們闡述的是人員、團(tuán)隊(duì)和組織單位的行為方式。應(yīng)用經(jīng)過驗(yàn)證的原理，可縮短獲得人力資源計(jì)劃結(jié)果所需的時間，并可提高計(jì)劃有效性的概率。1.3人力資源規(guī)劃：成果1、角色和職責(zé):當(dāng)列出完成項(xiàng)目需要的角色和職責(zé)的時候，下列條款應(yīng)該被描述：角色。對負(fù)責(zé)項(xiàng)目部分工作的人員責(zé)任的分類描述。例如項(xiàng)目角色有:土木工程師、法院聯(lián)絡(luò)官、商業(yè)分析員和試驗(yàn)協(xié)調(diào)員。清楚的角色授權(quán)、職責(zé)和邊界,對項(xiàng)目成功是必要的。授權(quán)。正當(dāng)?shù)厥褂觅Y源和進(jìn)行決策。例如,在項(xiàng)目進(jìn)行期間需要做出的決定,包括為完成一項(xiàng)任務(wù)選擇一種方法、接收質(zhì)量和如何對項(xiàng)目偏差進(jìn)行應(yīng)對。當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的授權(quán)水平與他所負(fù)的職責(zé)匹配的時候，工作的效果是最佳的。能力。完成項(xiàng)目活動所需要的職能和技巧。如果項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員不具有需要的能力，可能會危害項(xiàng)目的執(zhí)行。當(dāng)發(fā)現(xiàn)這些配合不當(dāng)?shù)臅r候，預(yù)先的反映,例如培訓(xùn)、增加雇用人員或者變更范圍就必須啟動了2、項(xiàng)目組織圖項(xiàng)目組織圖是項(xiàng)目報告關(guān)系的圖形展示。它根據(jù)項(xiàng)目的需要可以是正式或非正式的，高度詳細(xì)的或廣泛框架的。例如，一個內(nèi)部的有五個人的項(xiàng)目組織圖，未必需要類似一個有三千人的高風(fēng)險項(xiàng)目的組織圖那樣嚴(yán)密和詳細(xì)。3、人員配備管理計(jì)劃人員配備管理計(jì)劃是項(xiàng)目管理計(jì)劃的一個從屬部分,描述何時及何種方式滿足項(xiàng)目人力資源需求。根據(jù)項(xiàng)目的需求，人員配備管理計(jì)劃可以是正式的或非正式的，詳盡的或?qū)挿旱?。在?xiàng)目期間，將不斷進(jìn)行更新以指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員的招募和團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動。人員配備管理計(jì)劃內(nèi)的信息因應(yīng)用領(lǐng)域和項(xiàng)目規(guī)模的不同而異，但應(yīng)考慮的內(nèi)容包括：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建在規(guī)劃項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員招募過程中，會出現(xiàn)一些問題需要考慮。例如，人力資源來自于組織內(nèi)部還是外部？團(tuán)隊(duì)成員需要同地辦公還是遠(yuǎn)距離分散辦公？項(xiàng)目所需的各種不同技術(shù)水平的費(fèi)用如何？組織的人力資源部門可為項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)提供多大程度的協(xié)助和支持？時間表人員配備管理計(jì)劃說明了項(xiàng)目對各個或各組團(tuán)隊(duì)成員的時間安排要求，以及招募活動何時開始。一種制定人力資源圖表的工具是資源直方圖。該直方圖可反映一個人、一個部門或整個項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在整個項(xiàng)目期間每周或每月需要工作的小時數(shù)。圖中可以加入一條水平線，代表特定資源的最多可用工作小時數(shù)。超過最多可用工作小時數(shù)的豎條表明需要采用資源平衡策略，例如，增加更多的資源或延長進(jìn)度。E:\Didacticalhyperlink\資源計(jì)劃表格圖形.ppt成員遣散安排確定團(tuán)隊(duì)成員的遣散方法和時間，對項(xiàng)目、團(tuán)隊(duì)成員都有益。在最佳時間，將團(tuán)隊(duì)成員撤離項(xiàng)目，可消除工作職責(zé)已經(jīng)完成人員的費(fèi)用支出，并降低成本。如果已經(jīng)為員工作好了平滑過度到新項(xiàng)目的安排，則可以提高士氣。培訓(xùn)需求如果預(yù)期分配的員工不具有所要求的技能和能力，則可作為項(xiàng)目的組成部分制定一份培訓(xùn)計(jì)劃。計(jì)劃也可包括如何協(xié)助團(tuán)隊(duì)成員獲取對項(xiàng)目利益的證書等各種方法。表彰和獎勵用明確的獎賞標(biāo)準(zhǔn)和有計(jì)劃的獎賞系統(tǒng)來促進(jìn)并加強(qiáng)期望的行為。要想有效，獎賞應(yīng)基于受獎?wù)呖刂品秶鷥?nèi)的工作和績效。例如，如果某團(tuán)隊(duì)成員因?qū)崿F(xiàn)了費(fèi)用目標(biāo)而被獎賞，則該團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)對影響費(fèi)用的決策有適當(dāng)?shù)目刂茩?quán)。制定獎賞計(jì)劃，確定獎賞時間安排，將確保獎賞兌現(xiàn)不被遺忘。獎賞的實(shí)施屬于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)過程的部分內(nèi)容。合格性人員配備管理計(jì)劃內(nèi)包括一些策略，以遵循相關(guān)的政府規(guī)定、工會合同和其他既定的人力資源政策。安全針對安全隱患，為保護(hù)團(tuán)隊(duì)成員安全而制定的政策和程序。應(yīng)將其列明在人員配備管理計(jì)劃和風(fēng)險登記冊內(nèi)。2.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建輸入輸出環(huán)境事業(yè)要素組織過程資產(chǎn)角色和職責(zé)項(xiàng)目組織圖人員配備管理計(jì)劃1.2.3.4.5.1.項(xiàng)目人員分配到位2.資源可利用情況3.人員配備管理計(jì)劃輸入技術(shù)與工具1.先分配2.談判3.招募4.虛擬團(tuán)隊(duì)2.1項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建:依據(jù)事業(yè)環(huán)境因素項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員可能來自于組織外部或內(nèi)部。如果項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)可對員工的聘用產(chǎn)生影響或指導(dǎo),則應(yīng)考慮下述各因素:可用性哪些人員有時間？何時有時間？能力他們具有什么能力？經(jīng)驗(yàn)他們是否從事過類似或相關(guān)的工作？表現(xiàn)如何？興趣人們是否愿意在這個項(xiàng)目中工作？費(fèi)用項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的報酬是多少？特別是如果他們來自于組織外部？組織過程資產(chǎn)參與項(xiàng)目的一個或多個組織可能已有管理人員分派的政策、指導(dǎo)方針或程序。人力資源部門也可協(xié)助進(jìn)行項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的招聘、招募或入職培訓(xùn)。角色與職責(zé)項(xiàng)目組織圖人員配備管理計(jì)劃2.2項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建：工具與技術(shù)預(yù)分派在某些情況下，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員已預(yù)先分派到項(xiàng)目中工作。出現(xiàn)這種情況的原因可能是出于競標(biāo)過程中承諾分派特定人員進(jìn)行項(xiàng)目工作，或由于項(xiàng)目取決于特定人員的專有技能，或由于項(xiàng)目章程中規(guī)定了某些人員的工作分派。2.談判多數(shù)項(xiàng)目人員分配需要經(jīng)過談判。例如，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)需要進(jìn)行談判的對象包括：與負(fù)責(zé)職能經(jīng)理談判，以確保項(xiàng)目在規(guī)定期限內(nèi)獲得足以勝任的工作人員，并且項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員可在項(xiàng)目上工作直到其工作任務(wù)完成。與實(shí)施組織中其他項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)談判，以爭取稀缺或特殊人才得到合理分派。在人員談判中，團(tuán)對的影響力與相關(guān)組織的關(guān)系一樣，起著重要的作用。例如，一位職能經(jīng)理在決定把一位各項(xiàng)目都槍著需要的出色人才分派給哪個項(xiàng)目時，會權(quán)衡從項(xiàng)目中所獲得的好處和項(xiàng)目的知名度。3.招募4.虛擬團(tuán)隊(duì)虛擬團(tuán)隊(duì)為項(xiàng)目成員的招募提供了新的可能性。虛擬團(tuán)隊(duì)可被定義為具有共同目標(biāo)，并且在完成角色任務(wù)過程中基本上或完全沒有面對面工作的一組人員。電子通信設(shè)施如電子郵件和視頻會議等，都使虛擬團(tuán)隊(duì)成為可能。通過虛擬團(tuán)隊(duì)模式：可以組建一個在同一組織工作，但工作地點(diǎn)十分分散的團(tuán)隊(duì)；可以為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)增加特殊的技能和專業(yè)知識，即使專家不在同一地理區(qū)域；可以把在家辦公的員工納入虛擬團(tuán)隊(duì)；由不同班組（早、中、夜）的員工組建虛擬團(tuán)隊(duì)；把行動不便的人納入虛擬團(tuán)隊(duì)；實(shí)施由于差旅費(fèi)過高而被忽略的項(xiàng)目。在建立虛擬團(tuán)隊(duì)的情況下，溝通規(guī)則就越顯得更加重要。可能需要額外時間以設(shè)定明確目標(biāo)，制定沖突解決機(jī)制，召集人員參與決策過程，共享成功的榮譽(yù)。3、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)輸入輸出項(xiàng)目人員分配員工管理計(jì)劃1.2.1.團(tuán)隊(duì)執(zhí)行評價輸入技術(shù)與工具1.普通管理技術(shù)2.培訓(xùn)3.團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動4.基本規(guī)則5.協(xié)同定位6.表揚(yáng)和獎勵3.1項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè):工具與技術(shù)通用管理技能人際關(guān)系技能,有時被稱為“軟技能”，對于團(tuán)隊(duì)建設(shè)及其重要。通過了解項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的感情，預(yù)測其行動，了解其后顧之憂，并盡力幫助解決問題，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)可大大減少麻煩并促進(jìn)合作。在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理過程中，影響力、創(chuàng)造力、團(tuán)隊(duì)協(xié)同等是十分重要的一項(xiàng)資產(chǎn)。2.培訓(xùn)

培訓(xùn)包括所有旨在提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能力的活動。培訓(xùn)可以是正式的也可以是非正式的。培訓(xùn)方法的例子包括：課堂培訓(xùn)、在線培訓(xùn)、計(jì)算機(jī)輔助培訓(xùn)、由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)其他成員提供的在職培訓(xùn)、指導(dǎo)和輔導(dǎo)等不同方式的培訓(xùn)。如果項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員缺乏必要的管理或技術(shù)技能，則可把這種技能的培養(yǎng)作為項(xiàng)目工作的一部分。計(jì)劃培訓(xùn)可以按照既定的人員配備管理計(jì)劃實(shí)施，非計(jì)劃培訓(xùn)的實(shí)施可根據(jù)觀察、交談和項(xiàng)目績效情況等視需要而定。3.團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動可以是定期舉行的情況匯報會上的五分鐘議程，也可以是場地之外由專業(yè)人士籌辦的活動，都旨在改善人際關(guān)系。有些團(tuán)隊(duì)活動，例如制定工作分解結(jié)構(gòu)，雖然初衷并不是為了團(tuán)隊(duì)建設(shè)，但是如果計(jì)劃活動能安排得當(dāng)，則會提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力。鼓勵非正式的溝通和活動也很重要，因?yàn)榉钦降臏贤ê突顒訉⑿湃魏土己玫墓ぷ麝P(guān)系均能起到作用。如果團(tuán)隊(duì)成員分散在各地形成虛擬團(tuán)隊(duì)運(yùn)做，而無法進(jìn)行面對面交流，則團(tuán)隊(duì)建設(shè)的策略將極具價值。4.規(guī)則規(guī)則界定了對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的可接受行為的明確期望。盡早遵循這些明確的規(guī)則，可減少誤解、提高生產(chǎn)力。討論規(guī)則的過程中團(tuán)隊(duì)成員能夠相互之間發(fā)現(xiàn)對方認(rèn)為重要的價值觀。規(guī)則一旦制定，團(tuán)隊(duì)所有成員都有責(zé)任執(zhí)行規(guī)則。5.集中辦公集中辦公把所有或者幾乎所有最活躍的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員安排在同一地點(diǎn)工作，以增強(qiáng)他們整體工作的能力。集中辦公既可以是臨時性的，如僅在項(xiàng)目的關(guān)鍵時期，也可以貫穿整個項(xiàng)目過程的始終。集中辦公策略通常包括一個會議室，有時稱作作戰(zhàn)事，其中設(shè)有電子通訊設(shè)備，貼掛進(jìn)度計(jì)劃的地方和其它便利設(shè)施，以加強(qiáng)溝通和培養(yǎng)集體感。盡管集中辦公被視為一種較好的策略，但是虛擬團(tuán)隊(duì)的使用將減少團(tuán)隊(duì)成員同地辦公的頻率。6.獎勵與表彰團(tuán)隊(duì)建設(shè)過程的一部分內(nèi)容涉及獎勵和表彰良好的行為。關(guān)于獎勵與表彰的最初計(jì)劃，在人力資源規(guī)劃過程中已經(jīng)制定。在管理團(tuán)隊(duì)成員的過程中，通過績效考核，以正式或非正式方式表彰和獎勵。團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)只獎勵優(yōu)良行為。例如，為完成一項(xiàng)激進(jìn)的進(jìn)度目標(biāo)而自愿加班加點(diǎn)的行為應(yīng)當(dāng)受到獎勵與表彰；而計(jì)劃不周所造成的加班加點(diǎn)則不應(yīng)受到獎勵與表彰。贏-輸獎勵制度，只獎勵為數(shù)很少的團(tuán)隊(duì)成員如本月最佳團(tuán)隊(duì)成員等，會破壞團(tuán)隊(duì)凝聚力。而贏-贏形式的獎勵制度，獎勵團(tuán)隊(duì)成員都可實(shí)現(xiàn)的行為如及時提交進(jìn)度報告等，可提高團(tuán)隊(duì)成員之間的相互支持。獎勵與表彰制度還必須考慮文化的差異。例如，在一個提倡個人主義的文化背景中實(shí)施一套恰當(dāng)?shù)募w獎勵制度是十分困難的。..\Didacticalhyperlink\激勵機(jī)制與目標(biāo)管理.ppt3.2項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)：成果團(tuán)隊(duì)績效評估隨著團(tuán)隊(duì)建設(shè)工作的實(shí)施，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)將對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的效力進(jìn)行正式或非正式的評估。有效的團(tuán)隊(duì)建設(shè)策略和活動將提高團(tuán)隊(duì)的績效，因而，可以提高實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的概率。團(tuán)隊(duì)效力的評估可考慮以下各項(xiàng)指標(biāo)：技能的改進(jìn)從而使某個個人更有效地完成所分派的任務(wù)；能力和情感方面的改進(jìn)，從而促使團(tuán)隊(duì)作為整體而工作得更好；團(tuán)隊(duì)成員流動性降低。♀項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)過程與特征

形成階段。形成階段促使個體成員轉(zhuǎn)變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)成員。每個人在這一階段都有許多疑問：我們的目的是什么？其他團(tuán)隊(duì)成員的技術(shù)、人品怎么樣？每個人都急于知道他們能否與其他成員合得來，自己能否被接受。為使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)明確方向，項(xiàng)目經(jīng)理一定要向團(tuán)隊(duì)說明項(xiàng)目目標(biāo)，并設(shè)想出項(xiàng)目成功的美好前景以及成功所產(chǎn)生的益處；公布項(xiàng)目的工作范圍、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)算及進(jìn)度計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)和限制。項(xiàng)目經(jīng)理在這一階段還要進(jìn)行組織構(gòu)建工作，包括確立團(tuán)隊(duì)工作的初始操作規(guī)程，規(guī)范溝通渠道、審批及文件記錄工作。所以在這一階段，對于項(xiàng)目成員采取的激勵方式主要為預(yù)期激勵、信息激勵和參與激勵。震蕩階段。這一階段，成員們開始著手執(zhí)行分配到的任務(wù)，緩慢地推進(jìn)工作?，F(xiàn)實(shí)也許會與個人當(dāng)初的設(shè)想不一致。例如，任務(wù)比預(yù)計(jì)的更繁重或更困難；成本或進(jìn)度計(jì)劃的限制可能比預(yù)計(jì)的更緊張；成員們越來越不滿意項(xiàng)目經(jīng)理的指導(dǎo)或命令。震蕩階段的特點(diǎn)是人們有挫折、憤怨或者對立的情緒。這一階段士氣很低，成員可能會抵制形成團(tuán)隊(duì)，因?yàn)樗麄円磉_(dá)與團(tuán)隊(duì)聯(lián)合相對立的個性。因此在這一階段，項(xiàng)目經(jīng)理要做導(dǎo)向工作，致力于解決矛盾，決不能希望通過壓制來使其自行消失。這時，對于項(xiàng)目成員采取的激勵方式主要是參與激勵、責(zé)任激勵和信息激勵。成長階段。經(jīng)受了震蕩階段的考驗(yàn)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)就進(jìn)入了發(fā)展的正規(guī)階段。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)逐漸接受了現(xiàn)有的工作環(huán)境，團(tuán)隊(duì)的凝聚力開始形成。這一階段，隨著成員之間開始相互信任，團(tuán)隊(duì)內(nèi)大量地交流信息、觀點(diǎn)和感情，合作意識增強(qiáng)，團(tuán)隊(duì)成員互相交換看法，并感覺到他們可以自由地、建設(shè)性地表達(dá)他們的情緒及意見。在正規(guī)階段，項(xiàng)目經(jīng)理采取的激勵方式除參與激勵外，還有兩個重要方式：一是發(fā)掘每個成員的自我成就感和責(zé)任意識，引導(dǎo)員工進(jìn)行自我激勵；二是盡可能地多創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)成員之間互相溝通、相互學(xué)習(xí)的環(huán)境，以及從項(xiàng)目外部聘請專家講解與項(xiàng)目有關(guān)的新知識、新技術(shù)，給員工充分的知識激勵。表現(xiàn)階段。團(tuán)隊(duì)成長的最后階段是表現(xiàn)階段。這時，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)積極工作，急于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。這一階段的工作績效很高，團(tuán)隊(duì)有集體感和榮譽(yù)感，信心十足。團(tuán)隊(duì)能感覺到被高度授權(quán)，如果出現(xiàn)技術(shù)難題，就由適當(dāng)?shù)膱F(tuán)隊(duì)成員組成臨時攻關(guān)小組，解決問題后再將相關(guān)知識或技巧在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部快速共享。這一階段，項(xiàng)目經(jīng)理需要特別關(guān)注預(yù)算、進(jìn)度計(jì)劃、工作范圍及計(jì)劃方面的項(xiàng)目業(yè)績。如果實(shí)際進(jìn)程落后于計(jì)劃進(jìn)程，項(xiàng)目經(jīng)理就需要協(xié)助支持修正行動的制定與執(zhí)行。這一階段激勵的主要方式是危機(jī)激勵、目標(biāo)激勵和知識激勵。E:\Didacticalhyperlink\團(tuán)隊(duì)發(fā)展特征曲線.ppt4、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理輸入輸出項(xiàng)目人員分配角色與職責(zé)項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)圖人員管理計(jì)劃執(zhí)行報告團(tuán)隊(duì)執(zhí)行評估組織的過程資產(chǎn)1.2.3.4.5.6.7.1.人員管理計(jì)劃更新2.需求變更3.組織的過程資產(chǎn)(更新)輸入技術(shù)與工具1.觀察和會談2.項(xiàng)目執(zhí)行評價3.沖突管理4.問題日志4.1項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理：工具與技術(shù)觀察與交談通過觀察與交談可隨時了解項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的工作情況和態(tài)度。項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)將監(jiān)測相關(guān)的指標(biāo)，如項(xiàng)目應(yīng)交付成果的績效情況，團(tuán)隊(duì)成員引以為自豪的成就，以及人際關(guān)系問題。2.項(xiàng)目績效考核采用正式還是非正式項(xiàng)目績效考核取決于項(xiàng)目工期長短、復(fù)雜程度、組織政策、勞動合同的要求，以及定期溝通的數(shù)量和質(zhì)量。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員從其主管獲得反饋。評估資料也可采用360度反饋的方法，從與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員交往的其他人那里收集相關(guān)的考核信息。“360度”系指從多種不同的渠道，如上級領(lǐng)導(dǎo)、同級同事和下屬人員，獲得某人績效情況的反饋信息。在項(xiàng)目過程中進(jìn)行績效考核的目標(biāo)在于重新確定角色與職責(zé)，安排特定的時間在緊張繁雜的環(huán)境下為團(tuán)隊(duì)成員提供積極的反饋，發(fā)掘未知或未解決的問題，制定個人培訓(xùn)計(jì)劃，并為將來階段制定具體目標(biāo)。3.沖突管理成功的沖突管理可以提高生產(chǎn)力并促進(jìn)積極的工作關(guān)系。沖突的來源包括資源匱乏、進(jìn)度安排的先后順序和個人工作風(fēng)格等。團(tuán)隊(duì)規(guī)則、團(tuán)隊(duì)規(guī)范、成熟的項(xiàng)目管理慣例（如溝通規(guī)劃和角色界定）可減少沖突。如果得以適當(dāng)管理，對意見分歧的解決將頗有益處，可提高創(chuàng)造力和做出好的決定。如果這種分歧成為負(fù)面影響的因素，首先應(yīng)由團(tuán)隊(duì)成員負(fù)責(zé)解決相互間的沖突，如果沖突升級，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)協(xié)助促成滿意的結(jié)局。應(yīng)該及早處理沖突，并私下利用直接、合作的方式處理沖突。如果破壞性的沖突繼續(xù)存在，則需要使用更為正式的做法，包括采取懲戒措施。4.問題登記簿在項(xiàng)目管理過程中如果出現(xiàn)問題，可通過書面登記簿來記錄負(fù)責(zé)解決特定問題的人員，以及問題解決的要求日期。問題登記簿有助于團(tuán)隊(duì)成員監(jiān)控問題的績效，直至解決問題。問題的解決可消除阻止團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的各種障礙。這些障礙可包括意見分歧，需調(diào)查的情況，需分派給某個項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的未預(yù)見的或新出現(xiàn)的職責(zé)。管理項(xiàng)目會議建立基本規(guī)則管理連續(xù)的項(xiàng)目會議建立團(tuán)隊(duì)的特征創(chuàng)造一個共同的愿景管理項(xiàng)目獎勵系統(tǒng)協(xié)調(diào)做決策的過程管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)的沖突領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)E:\Didacticalhyperlink\管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的九個要素.ppt管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的九個要素：項(xiàng)目人力資源管理過程流程圖人力資源計(jì)劃項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)制定項(xiàng)目管理計(jì)劃績效報告項(xiàng)目收尾指導(dǎo)管理項(xiàng)目執(zhí)行整體變更控制項(xiàng)目成員分配資源可利用情況人力配備管理計(jì)劃更新批準(zhǔn)的變更請求批準(zhǔn)的糾正措施批準(zhǔn)的預(yù)防措施項(xiàng)目管理計(jì)劃更新請求的變更推薦的糾正措施推薦的預(yù)防措施組織過程資產(chǎn)更新工作績效信息活動資源需求模板檢查單組織文化和結(jié)構(gòu)項(xiàng)目管理計(jì)劃活動資源估計(jì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建績效報告團(tuán)隊(duì)績效評估角色和職責(zé)項(xiàng)目組織圖人力配備管理計(jì)劃ⅶ.項(xiàng)目溝通管理1.溝通計(jì)劃2.信息發(fā)布3.執(zhí)行報告4.管理項(xiàng)目干系人..\Didacticalhyperlink\項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)概覽.ppt1.溝通計(jì)劃輸入輸出技術(shù)與工具事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)項(xiàng)目范圍說明書項(xiàng)目管理計(jì)劃制約因素假設(shè)1.2.3.4.1.溝通管理計(jì)劃溝通需求分析溝通技術(shù)1.1溝通規(guī)劃：工具與技術(shù)1.溝通需求分析通過溝通需求分析可得出項(xiàng)目各利害關(guān)系者信息需求的總和。信息需求的界定是通過所需信息的類型與格式，以及該信息價值的分析這兩者結(jié)合來完成的。項(xiàng)目資源只應(yīng)該用于溝通有利于成功的信息，或者缺乏溝通會造成失敗的信息。這并不是說不用發(fā)布壞消息，而是說，溝通需求分析的本旨在于防止項(xiàng)目利害關(guān)系者因過多的細(xì)節(jié)內(nèi)容而應(yīng)接不暇。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該考慮到，潛在溝通渠道或溝通路徑的數(shù)量可反映項(xiàng)目溝通的復(fù)雜程度。溝通渠道總量n(n-1)/2，其中n=利害關(guān)系者人數(shù)。因此，如果項(xiàng)目的利害關(guān)系者為10人，則項(xiàng)目具有45條潛在溝通渠道。在項(xiàng)目溝通計(jì)劃中，一項(xiàng)極為關(guān)鍵的內(nèi)容是，確定并限制與誰溝通，以及誰是信息接收人。確定項(xiàng)目溝通要求通常需要的信息包括：組織機(jī)構(gòu)圖；項(xiàng)目組織和利害關(guān)系者職責(zé)關(guān)系；項(xiàng)目中涉及的學(xué)科、部門和專業(yè)；多少人參與項(xiàng)目、在何地參與項(xiàng)目等后勤物流因素；內(nèi)部信息需求（如跨越組織的溝通）；外部信息需求（如與媒體或承包商的溝通）；利害關(guān)系者信息。2.溝通技術(shù)項(xiàng)目利害關(guān)系者之間來回傳遞信息的技術(shù)和方法可能大相徑庭:從簡短的談話到長時間的會議;從簡單的書面文件到即時在線所查詢的資料(如進(jìn)度表和數(shù)據(jù)庫)。可以影響項(xiàng)目的溝通技術(shù)因素包括：對信息需求的迫切性項(xiàng)目的成敗取決于能否立即調(diào)出不斷更新的信息，還是只有定期發(fā)布的書面報告就可以？技術(shù)是否到位已有的系統(tǒng)能否滿足要求，還是項(xiàng)目需求足以證明有改進(jìn)必要？預(yù)期的項(xiàng)目人員配備所建議的溝通系統(tǒng)是否適合項(xiàng)目參與者的經(jīng)驗(yàn)與特長，還是需要大量的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)？項(xiàng)目時間的長短現(xiàn)有技術(shù)在項(xiàng)目結(jié)束前是否有變化的可能？項(xiàng)目環(huán)境項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是以面對面的方式進(jìn)行工作和交流，還是在虛擬的環(huán)境下進(jìn)行工作和交流？1.2溝通規(guī)劃：成果1.溝通管理計(jì)劃溝通管理計(jì)劃包含在項(xiàng)目管理計(jì)劃內(nèi)或作為項(xiàng)目管理計(jì)劃的從屬計(jì)劃，可提供以下內(nèi)容：利害關(guān)系者溝通要求；對要發(fā)布信息的描述，包括格式、內(nèi)容、詳盡程度；信息接收的個人或組織；將接收信息的人員；傳達(dá)信息的技術(shù)或方法，如備忘錄、電子郵件和新聞發(fā)布等；溝通頻率如每周溝通等；對下層無法解決的問題，確定問題上報的時間要求和管理鏈；隨項(xiàng)目的績效對溝通管理計(jì)劃更新與細(xì)化方法；通用詞匯表。溝通管理計(jì)劃也可包括項(xiàng)目狀態(tài)會議、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)會議、網(wǎng)絡(luò)會議和電子郵件等各方面的指導(dǎo)原則。根據(jù)項(xiàng)目需要，溝通管理計(jì)劃可以是正式的或非正式的，極其詳細(xì)的或十分簡單的。它包含在項(xiàng)目總體管理計(jì)劃內(nèi)或項(xiàng)目總體管理計(jì)劃的一個從屬部分。溝通管理計(jì)劃的屬性包括：溝通項(xiàng)目將向利害關(guān)系者發(fā)布的信息；目的發(fā)布信息的原因；頻率發(fā)布信息的頻率程度；起始/終止日期發(fā)布信息的時間安排；格式/媒介信息的布局和傳輸方法；責(zé)任負(fù)責(zé)信息發(fā)布的團(tuán)隊(duì)成員。溝通規(guī)劃通常會形成格外的可交付成果，因此，相應(yīng)地，需要額外的時間和精力。因此項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃和項(xiàng)目預(yù)算需要相應(yīng)更新。E:\Didacticalhyperlink\溝通管理計(jì)劃內(nèi)容注釋表.ppt2.信息發(fā)布輸入輸出技術(shù)與工具溝通管理計(jì)劃1.1.組織過程資產(chǎn)更新2.請求的變更1.溝通技能2.信息收集和檢索系統(tǒng)3.信息發(fā)布系統(tǒng)4.經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)過程2.1信息發(fā)布技術(shù)與工具：1.溝通技能溝通技能作為一般管理技能的組成部分，用于交換信息。與溝通相關(guān)的一般管理技能包括確保適當(dāng)人員按著溝通管理計(jì)劃，在適當(dāng)?shù)臅r間獲得適當(dāng)?shù)男畔ⅰＲ话愎芾砑寄芤舶ü芾砝﹃P(guān)系者要求的藝術(shù)。作為溝通過程的一部分，發(fā)送方要保證信息內(nèi)容清晰明確、不模棱兩可和完整無缺，以便讓接收方能正確接收，并確認(rèn)理解無誤。溝通過程有多種方式，包括：書面與口頭，聽與說；對內(nèi)（在項(xiàng)目內(nèi)）與對外（對顧客、媒體、公眾等）。正式（報告、情況介紹會等）與非正式（備忘錄、即興談話等）。垂直與水平。2.信息收集和檢索系統(tǒng)信息可通過多種方式收集和檢索，包括手工歸檔系統(tǒng)、電子數(shù)據(jù)庫、項(xiàng)目管理軟件，以及可調(diào)用工程圖紙、設(shè)計(jì)要求、實(shí)驗(yàn)計(jì)劃等技術(shù)文件的系統(tǒng)。3.信息發(fā)布系統(tǒng)信息發(fā)布系指在項(xiàng)目整個生命期內(nèi)，即時收集信息并與利害關(guān)系者共享信息，將信息發(fā)布給利害關(guān)系者。項(xiàng)目信息可以用多種方式發(fā)布：包括項(xiàng)目會議、硬拷貝文件發(fā)布、手工歸檔系統(tǒng)和共享電子數(shù)據(jù)庫等；電子通訊和會議工具，如傳真、電子郵件、電話信箱留言、電話、可視電話會議、網(wǎng)絡(luò)會議、網(wǎng)絡(luò)出版；項(xiàng)目管理電子工具，如進(jìn)度計(jì)劃編制網(wǎng)絡(luò)界面、項(xiàng)目管理軟件、會議和虛擬辦公室支持軟件、網(wǎng)站和協(xié)作工作管理工具。4.經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)過程經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)過程強(qiáng)調(diào)識別項(xiàng)目工程成功經(jīng)驗(yàn)和失敗的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，包括就如何改進(jìn)項(xiàng)目的未來績效提供建議。在項(xiàng)目生命期中，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和關(guān)鍵利害關(guān)系者識別項(xiàng)目技術(shù)、管理和過程方面的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。在整個項(xiàng)目期間都需對經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)進(jìn)行匯編、格式化和正式歸檔。經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)會議的重點(diǎn)各不相同。有些時候，經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)會著重技術(shù)或產(chǎn)品開發(fā)過程，而在其它時候，可能更加關(guān)注那些對工作績效起到積極或消極作用的過程。如果團(tuán)隊(duì)認(rèn)為需要投入額外的資金和時間來處理所收集的大量數(shù)據(jù)，則可更頻繁地收集信息。經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)為未來的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提供可以提高項(xiàng)目管理效率和效力的信息。另外，階段末的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)會為團(tuán)隊(duì)建設(shè)提供機(jī)會。項(xiàng)目經(jīng)理的職業(yè)職責(zé)之一就是在所有項(xiàng)目中，組織內(nèi)部和外部的關(guān)鍵利害關(guān)系者召開經(jīng)驗(yàn)總結(jié)會。經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)過程的一些具體結(jié)果包括：經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)知識庫的更新；知識管理系統(tǒng)的輸入；企業(yè)政策、程序和過程更新；商業(yè)技能的改進(jìn)；產(chǎn)品和服務(wù)的總體改進(jìn)；風(fēng)險管理計(jì)劃的更新。3.績效報告輸入輸出技術(shù)與工具工作績效信息績效測量完工預(yù)測質(zhì)量控制測量項(xiàng)目管理計(jì)劃績效衡量基準(zhǔn)批準(zhǔn)的變更需求可交付成果1.2.3.4.5.6.7.1.績效報告2.預(yù)測3.請求的變更4.推薦的糾正措施5.組織過程資產(chǎn)更新1.信息演示工具2.績效信息收集和匯總3.狀態(tài)審查會4.工時匯報系統(tǒng)5.費(fèi)用匯報系統(tǒng)3.1績效報告：成果1.績效報告績效報告組織與歸納所收集的信息，并展示依據(jù)績效衡量基準(zhǔn)分析的所有分析結(jié)果?？冃蟾鎽?yīng)按溝通計(jì)劃所記載的各個利害關(guān)系者的要求的詳細(xì)程度，提供狀態(tài)和績效信息。績效報告的常用格式包括條形圖、S曲線、直方圖及表格。實(shí)現(xiàn)價值分析數(shù)據(jù)通常被列入績效報告的組成部分。S曲線如圖1所示，是展示EV分析數(shù)據(jù)的一種形式，而圖2則以表格形式從另一個側(cè)面展示EV數(shù)據(jù)。圖1—績效報告（S曲線）圖2—績效報告（EV分析）

..\Didacticalhyperlink\績效報告示例.ppt4.管理項(xiàng)目干系人輸入輸出技術(shù)與工具溝通管理計(jì)劃組織過程資產(chǎn)1.2.1.問題得以解決2.批準(zhǔn)的變更請求3.批準(zhǔn)的糾正措施4.組織過程資產(chǎn)更新5.溝通管理計(jì)劃更新1.溝通方法2.問題登記簿4.1利害關(guān)系者管理：依據(jù)1.溝通管理計(jì)劃通過利害關(guān)系者需求和期望可以了解利害關(guān)系者的目標(biāo)、目的與溝通層次。在溝通管理計(jì)劃中對這些需求和期望進(jìn)行識別、分析和記錄。2.組織的過程資產(chǎn)隨著問題的出現(xiàn)，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)與利害關(guān)系者共同致力于解決問題。4.2利害關(guān)系者管理：工具與技術(shù)1、溝通方法在利害關(guān)系者管理中，應(yīng)使用溝通管理計(jì)劃中為每個利害關(guān)系者確定的溝通方法。面對面會議是與利害關(guān)系者討論、解決問題的最有效方法。如果不需要進(jìn)行面對面會議或者面對面會議不可行時（如國際項(xiàng)目），則可通過電話、電子郵件或其它電子工具進(jìn)行信息交流和溝通。2、問題記錄單問題記錄單或行動方案記錄單可用來記錄并監(jiān)控問題的解決情況。這些問題一般不會升級到需要實(shí)施項(xiàng)目或采取單獨(dú)行動對之進(jìn)行處理的程度。但是通常會需加以處理以保持各利害關(guān)系者之間的良好工作關(guān)系。以一定的方式對問題進(jìn)行澄清和陳述，以便問題得以解決。需要針對每項(xiàng)問題分派負(fù)責(zé)人，并規(guī)定解決問題的目標(biāo)日期。如果問題未得到解決，則可能導(dǎo)致沖突和項(xiàng)目延遲。4.3利害關(guān)系者管理：成果解決的問題隨著利害關(guān)系者要求的識別和解決，問題記錄單內(nèi)將就已經(jīng)提交和解決的問題進(jìn)行記錄。示例如下：客戶同意簽定后續(xù)合同，進(jìn)而終結(jié)關(guān)于變更是在現(xiàn)行項(xiàng)目范圍之內(nèi)或之外的爭論；為項(xiàng)目增添人員，則有關(guān)項(xiàng)目缺乏所需技能和資源的問題得以解決；與組織內(nèi)的職能經(jīng)理就匱乏的人力資源問題進(jìn)行談判，并達(dá)成令雙方都滿意的結(jié)果，而未對項(xiàng)目造成延遲；解答董事會成員就項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)可行性提出的問題，使項(xiàng)目按原計(jì)劃開展。E:\Didacticalhyperlink\運(yùn)用W理論，管理需求與期望.ppt項(xiàng)目溝通管理過程流程圖溝通規(guī)劃績效報告利害關(guān)系者管理事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)制定項(xiàng)目管理計(jì)劃項(xiàng)目收尾指導(dǎo)管理項(xiàng)目執(zhí)行整體變更控制請求的變更批準(zhǔn)的變更請求批準(zhǔn)的糾正措施溝通管理計(jì)劃更新項(xiàng)目管理計(jì)劃更新組織過程資產(chǎn)更新解決的問題工作績效信息可交付成果項(xiàng)目范圍說明書經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)；知識庫；歷史信息溝通技術(shù)項(xiàng)目管理計(jì)劃范圍定義信息發(fā)布績效報告預(yù)測溝通管理計(jì)劃批準(zhǔn)的變更請求請求的變更推薦的糾正措施ⅷ.項(xiàng)目風(fēng)險管理1.風(fēng)險管理計(jì)劃2.風(fēng)險識別3.定性風(fēng)險分析4.定量風(fēng)險分析5.風(fēng)險應(yīng)對計(jì)劃6.風(fēng)險監(jiān)控風(fēng)險的基本概念風(fēng)險的狹義和廣義概念：狹義的風(fēng)險就是普通意義上的“可能發(fā)生的危險”，即人們從事各種活動可能蒙受的損失或損害。廣義的風(fēng)險是一種不確定性。風(fēng)險是由于不確定性的存在，使得在特定時間和情況下，產(chǎn)生結(jié)果與預(yù)期之間的差異，差異越大則風(fēng)險越大。由于風(fēng)險是不確定性的，那么風(fēng)險既可能是危險又可能是機(jī)會，常常是危險和機(jī)會同時存在，即造成的差異可能是不利的，也可能是有利的，更多時候是正反兩面都有。如下圖所示，風(fēng)險的危險和機(jī)會同在。C:\DocumentsandSettings\xcj\Didacticalhyperlink\項(xiàng)目的危險和機(jī)會同在.ppt項(xiàng)目的危險和機(jī)會同在.ppt1.風(fēng)險管理計(jì)劃輸入輸出技術(shù)與工具事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)項(xiàng)目范圍說明書項(xiàng)目管理計(jì)劃1.2.3.4.1.風(fēng)險管理計(jì)劃1.計(jì)劃會議和分析1.1項(xiàng)目風(fēng)險管理計(jì)劃依據(jù)：計(jì)劃會議和分析項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)舉行規(guī)劃會議制定風(fēng)險管理計(jì)劃。參加者可包括項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員和利害關(guān)系者，實(shí)施組織中負(fù)責(zé)管理風(fēng)險規(guī)劃和實(shí)施活動的人員，以及其他應(yīng)參與的人員。在會議期間，將界定風(fēng)險管理活動的基本計(jì)劃，確定風(fēng)險費(fèi)用因素和所需的進(jìn)度計(jì)劃活動，并分別將其納入項(xiàng)目預(yù)算和進(jìn)度計(jì)劃中。同時對風(fēng)險職責(zé)進(jìn)行分配，并根據(jù)項(xiàng)目對一般通用的組織風(fēng)險類別和詞匯定義等模版文件（如風(fēng)險水平、按風(fēng)險類別確定的概率和影響，以及概率和影響矩陣）進(jìn)行調(diào)整。這些活動成果將在風(fēng)險管理計(jì)劃中進(jìn)行匯總。風(fēng)險管理計(jì)劃:描述如何安排和實(shí)施項(xiàng)目風(fēng)險管理，它是項(xiàng)目管理計(jì)劃的從屬計(jì)劃。它包括：方法論。確定實(shí)施項(xiàng)目風(fēng)險管理可使用的方法、工具和數(shù)據(jù)來源。角色于職責(zé)。確定風(fēng)險管理計(jì)劃中每項(xiàng)活動的領(lǐng)導(dǎo)、支援和風(fēng)險管理團(tuán)隊(duì)成員的組成，為這些角色分配人員并澄清其職責(zé)。預(yù)算。分配資源，并估算風(fēng)險管理所需費(fèi)用，將其納入項(xiàng)目費(fèi)用基準(zhǔn)。1.2項(xiàng)目風(fēng)險管理計(jì)劃成果：時間安排。確定在整個項(xiàng)目生命期中實(shí)施風(fēng)險管理過程的次數(shù)和頻率，并確定應(yīng)納入項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的風(fēng)險管理活動。風(fēng)險類別。風(fēng)險類別為確保系統(tǒng)、持續(xù)、詳細(xì)和一致地進(jìn)行風(fēng)險識別的綜合過程，并為保證風(fēng)險識別的效力和質(zhì)量的風(fēng)險管理工作提供了一個框架。組織可以使用先前準(zhǔn)備的典型風(fēng)險分類。風(fēng)險分解結(jié)構(gòu)（RBS）是提供該框架的方法之一，該結(jié)構(gòu)也可以通過簡單列明項(xiàng)目的各個方面的風(fēng)險表述出來。

在風(fēng)險識別過程中需對風(fēng)險類別進(jìn)行重新審核。較好的做法是，在風(fēng)險識別之前，先在風(fēng)險管理規(guī)劃過程中對風(fēng)險類別進(jìn)行審查。再將先前項(xiàng)目的風(fēng)險類別應(yīng)用到現(xiàn)行項(xiàng)目之前，可能需要對原有風(fēng)險類別進(jìn)行調(diào)整或擴(kuò)展來適應(yīng)當(dāng)前情況。

E:\Didacticalhyperlink\風(fēng)險分類.ppt

E:\Didacticalhyperlink\風(fēng)險分解結(jié)構(gòu)示例.ppt風(fēng)險概率和影響的定義。為確保定性風(fēng)險分析過程的質(zhì)量和可信度，要求界定不同層次的風(fēng)險概率和影響。在風(fēng)險規(guī)劃過程，通過風(fēng)險概率水平的界定將依據(jù)個別項(xiàng)目的具體情況進(jìn)行調(diào)整，以便在定性風(fēng)險分析過程中應(yīng)用。概率和影響矩陣。根據(jù)風(fēng)險可能對實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)產(chǎn)生的潛在影響，對風(fēng)險進(jìn)行優(yōu)先排序。風(fēng)險優(yōu)先排序的典型方法是借用對照表或概率和影響矩陣形式。通常由組織界定哪些風(fēng)險概率和影響組合具有高、中或低等重要性，據(jù)此可確定響應(yīng)的風(fēng)險應(yīng)對計(jì)劃。在風(fēng)險管理規(guī)劃過程中可以進(jìn)行審查并根據(jù)具體項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)整。

修改的利害關(guān)系者承受度。可在風(fēng)險管理計(jì)劃過程中，對利害關(guān)系者的承受度進(jìn)行修訂，以適應(yīng)具體的項(xiàng)目。報告格式。闡述風(fēng)險登記冊的內(nèi)容和格式，以及所需的任何其它風(fēng)險報告。界定如何對風(fēng)險管理過程的成果進(jìn)行記錄、分析和溝通。跟蹤。說明如何記錄風(fēng)險活動的各個方面，以供當(dāng)前項(xiàng)目使用，或滿足未來需求，或滿足經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)過程的需要。說明是否對風(fēng)險過程進(jìn)行審計(jì)及如何審計(jì)。

..\Didacticalhyperlink\風(fēng)險管理計(jì)劃模版.ppt

2.風(fēng)險識別輸入輸出技術(shù)與工具環(huán)境事業(yè)因素組織過程資產(chǎn)項(xiàng)目范圍說明書風(fēng)險管理計(jì)劃項(xiàng)目管理計(jì)劃1.2.3.4.5.1.風(fēng)險登記1.文件審查2.信息收集技術(shù)3.核對表分析4.假設(shè)分析5.圖解技術(shù)2.1風(fēng)險識別依據(jù)：事業(yè)環(huán)境因素在風(fēng)險識別過程中,公布的信息如商業(yè)數(shù)據(jù)庫、學(xué)術(shù)研究、基準(zhǔn)參照或其他研究可能非常有用。組織過程資產(chǎn)可從先前檔案中獲得相關(guān)信息，包括實(shí)際數(shù)據(jù)和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。項(xiàng)目范圍說明書通過項(xiàng)目范圍說明書可以查到項(xiàng)目假設(shè)條件。有關(guān)項(xiàng)目假設(shè)條件的不確定性，應(yīng)作為項(xiàng)目風(fēng)險的潛在成因進(jìn)行評估。風(fēng)險管理計(jì)劃風(fēng)險管理計(jì)劃向風(fēng)險識別過程提供的主要信息包括：角色和職責(zé)的分配，預(yù)算和進(jìn)度計(jì)劃中納入的風(fēng)險管理活動因素，以及風(fēng)險風(fēng)險類別。風(fēng)險類別可用風(fēng)險分解結(jié)構(gòu)表示。項(xiàng)目管理計(jì)劃風(fēng)險識別過程也要求對項(xiàng)目管理計(jì)劃中的進(jìn)度、費(fèi)用和質(zhì)量計(jì)劃有所了解。應(yīng)對其他知識領(lǐng)域的成果進(jìn)行審查，以確定跨越整個項(xiàng)目的可能風(fēng)險。2.2風(fēng)險識別技術(shù)與工具：文件評審

E:\Didacticalhyperlink\文件評審.ppt信息收集技術(shù)

E:\Didacticalhyperlink\信息收集技術(shù).ppt核對表分析風(fēng)險識別所用的核對表可根據(jù)歷史資料，以往類似項(xiàng)目所積累的知識，以及其他來源著手制定。風(fēng)險分解結(jié)構(gòu)的最底層可用作風(fēng)險核對表。使用核對表的優(yōu)點(diǎn)之一是風(fēng)險識別過程迅速簡便，其缺點(diǎn)之一就是所制定的核對表不能包羅萬象。應(yīng)該注意探討核對表上未列出的事項(xiàng)。在項(xiàng)目收尾過程中，應(yīng)對風(fēng)險核對表進(jìn)行審查、改進(jìn)，以供將來項(xiàng)目使用。

E:\Didacticalhyperlink\核對表示例.ppt假設(shè)分析每個項(xiàng)目都根據(jù)一套假定、設(shè)想或假設(shè)進(jìn)行構(gòu)思與制定的。假設(shè)分析是檢驗(yàn)假設(shè)有效性的一種技術(shù)。它辨認(rèn)不精確、不一致、不完整的假設(shè)對項(xiàng)目所造成的風(fēng)險。圖表技術(shù)圖表技術(shù)包括：因果圖又被稱為石川圖或魚骨圖，用于識別風(fēng)險的成因。C:\DocumentsandSettings\xcj\Didacticalhyperlink\因果分析.ppt因果分析.ppt系統(tǒng)或過程流程圖，顯示系統(tǒng)各要素之間如何相互聯(lián)系，以及因果傳導(dǎo)機(jī)制。影響圖，顯示因果影響，按時間順序排列的事件，以及變量與結(jié)果之間的其他關(guān)系的圖解表示法。2.3風(fēng)險識別成果：風(fēng)險登記冊:風(fēng)險識別的過程的主要成果形成項(xiàng)目管理計(jì)劃中風(fēng)險登記冊的最初記錄。最終，風(fēng)險登記冊也將包括其他風(fēng)險管理過程的成果。風(fēng)險登記冊的編制始于風(fēng)險識別過程，主要依據(jù)下列信息編制而成，然后可供其他項(xiàng)目管理過程和項(xiàng)目風(fēng)險管理過程使用。已識別風(fēng)險清單。在此對已識別風(fēng)險進(jìn)行描述，包括根本原因、不確定的項(xiàng)目假設(shè)等。風(fēng)險可涉及任何主題和方面，如關(guān)鍵路徑上幾項(xiàng)重大活動具有很長的超前時間；港口的勞資糾紛將延遲交貨，并將拖延工期；資源匱乏將影響完工時間，同時相關(guān)活動將被拖延等。潛在應(yīng)對措施清單。在風(fēng)險識別過程中，可識別出潛在的應(yīng)對措施。如此確定的應(yīng)對措施可作為風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃過程的依據(jù)。風(fēng)險根本原因。系指可導(dǎo)致已識別風(fēng)險的根本狀態(tài)或事件。風(fēng)險類別更新。在風(fēng)險識別過程中，可能識別新的風(fēng)險類別，進(jìn)而將新風(fēng)險類別納入到風(fēng)險類別清單中。基于風(fēng)險識別過程的成果，可在風(fēng)險管理規(guī)劃過程形成的風(fēng)險分解結(jié)構(gòu)進(jìn)行修改或完善。E:\PRINCE2\A.31風(fēng)險記錄單.ppt3.定性風(fēng)險分析輸入輸出技術(shù)與工具組織過程資產(chǎn)項(xiàng)目范圍說明書風(fēng)險管理計(jì)劃風(fēng)險登記冊1.2.3.4.1.風(fēng)險記錄更新1.風(fēng)險概率和影響評估2概率和影響矩陣3.風(fēng)險數(shù)據(jù)質(zhì)量評估4.風(fēng)險分類5.風(fēng)險緊迫性評估3.1定性風(fēng)險分析依據(jù):組織過程資產(chǎn)：在進(jìn)行定性風(fēng)險分析過程中，可借用先前項(xiàng)目的風(fēng)險數(shù)據(jù)及經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。項(xiàng)目范圍說明書：常見或反復(fù)性的項(xiàng)目對風(fēng)險事件發(fā)生概率及其后果往往理解比較透徹。而采用最新技術(shù)或創(chuàng)新技術(shù)的項(xiàng)目或者極其復(fù)雜的項(xiàng)目，其不確定性往往要大許多。可通過檢查項(xiàng)目范圍說明書對此進(jìn)行評估。風(fēng)險管理計(jì)劃。風(fēng)險管理計(jì)劃中用于定性風(fēng)險分析的關(guān)鍵元素包括：風(fēng)險管理角色和職責(zé)、風(fēng)險管理預(yù)算和進(jìn)度活動、風(fēng)險類別、概率和影響定義，以及概率和影響矩陣與修改后的利害關(guān)系者承受度。在風(fēng)險管理規(guī)劃中，通常按照項(xiàng)目具體情況對這些元素進(jìn)行調(diào)整。如果這些元素不存在，可在定性風(fēng)險分析過程中建立這些元素。風(fēng)險登記冊：就定性風(fēng)險分析而言，來自于風(fēng)險登記冊的一項(xiàng)關(guān)鍵依據(jù)是已識別風(fēng)險的清單。3.2定性風(fēng)險分析