企業(yè)如何推進(jìn)增量戰(zhàn)略績效管理(還原版)

《企業(yè)如何推進(jìn)增量戰(zhàn)略績效管理》周輝博士2014年12月27日案例：成長型企業(yè)高管培訓(xùn)的三個(gè)故事華為公司高管培訓(xùn)的三個(gè)故事：一、紅舞鞋故事——企業(yè)活下去，可持續(xù)發(fā)展二、系鞋帶故事——跑贏對手三、麥肯錫和沃爾瑪?shù)墓适隆獦?gòu)建核心競爭力您的企業(yè)曾經(jīng)有哪些紅舞鞋的案例一、脫離主營業(yè)務(wù)二、做不熟悉的行業(yè)三、戰(zhàn)略補(bǔ)貼：領(lǐng)導(dǎo)人中人的經(jīng)歷不行創(chuàng)新型項(xiàng)目中的領(lǐng)軍人物不行四、不是創(chuàng)造機(jī)會(huì)的項(xiàng)目，抓住機(jī)會(huì)和創(chuàng)造機(jī)會(huì)的差別五、需求無法控制的項(xiàng)目六、無競爭力的產(chǎn)品您的企業(yè)曾經(jīng)有哪些紅舞鞋的案例一、脫離主營業(yè)務(wù)二、做不熟悉的行業(yè)三、戰(zhàn)略補(bǔ)貼：領(lǐng)導(dǎo)人中人的經(jīng)歷不行創(chuàng)新型項(xiàng)目中的領(lǐng)軍人物不行四、不是創(chuàng)造機(jī)會(huì)的項(xiàng)目，抓住機(jī)會(huì)和創(chuàng)造機(jī)會(huì)的差別五、需求無法控制的項(xiàng)目六、無競爭力的產(chǎn)品七、陪標(biāo)項(xiàng)目八、為某一個(gè)項(xiàng)目招一些特別人員企業(yè)評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)：四大財(cái)務(wù)指標(biāo)和四大競爭力指標(biāo)一、財(cái)務(wù)類指標(biāo)1、銷售收入及增長率——評價(jià)公司的規(guī)模2、新業(yè)務(wù)在銷售中所占的比例——評價(jià)公司的可持續(xù)發(fā)展

A、新產(chǎn)品在銷售中所占的比例

B、新客戶在銷售中所占的比例

C、新區(qū)域在銷售中所占的比例3、人均創(chuàng)造利潤空間及增長率——評價(jià)公司的利潤和效益4、非薪酬包費(fèi)用下降比率——評價(jià)公司的管理水平二、核心競爭力提升的四大指標(biāo)——評價(jià)公司的整體競爭能力1、核心產(chǎn)品收入占比2、核心客戶收入占比3、核心區(qū)域收入占比4、核心人員的薪酬提高及任職能力提高和滿意度收入和利潤及區(qū)域渠道客戶結(jié)構(gòu)合理性三、梯田型：一、綿羊型：二、煙囪型：案例分析：三個(gè)故事的啟示企業(yè)的首要責(zé)任不是尋找魅力無窮的紅舞鞋，而是可持續(xù)發(fā)展、活下去，企業(yè)正確的活法是以獨(dú)特的核心競爭能力來創(chuàng)造出顧客所需要的真正價(jià)值；任何時(shí)候，企業(yè)要不斷尋找合適的競爭對手，并在增量指標(biāo)和核心競爭力上超越它。共同體模型一、10%的命運(yùn)共同體二、30%的事業(yè)共同體三、50%的利益共同體四、10%的破壞體公司中高層關(guān)于共同體四怕一怕：跟不上的命運(yùn)共同體的人占著事業(yè)共同體的位置；二怕：跟的上的命運(yùn)共同體的人使命與責(zé)任及愿景不一致，出現(xiàn)隊(duì)伍的分裂；三怕：利益共同體的人太多，但都是個(gè)體的利益，沒有組織的利益；四怕：破壞體的人通天增量是什么一、收入增長率二、毛利額增長率三、新產(chǎn)品收入占比增長率四、核心員工收入增長率企業(yè)通常在規(guī)劃和預(yù)算及任務(wù)的問題一、要預(yù)算，大家都爭；要任務(wù)，大家都退；一直爭吵？二、不斷地要人？不斷地要求加薪？三、新產(chǎn)品和新市場等增量沒有做？四、績效指標(biāo)討價(jià)還價(jià)？甚至還出現(xiàn)：一、公司戰(zhàn)略部制定戰(zhàn)略和規(guī)劃二、銷售和市場部負(fù)責(zé)任務(wù)的制定三、財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)預(yù)算四、人力資源部負(fù)責(zé)績效管理四個(gè)部門意見不一致，信息不溝通、不關(guān)聯(lián)有什么辦法能使各產(chǎn)出單元和各部門：一、主動(dòng)承擔(dān)挑戰(zhàn)性任務(wù)并積極尋找路徑、提出資源需求？二、主動(dòng)承擔(dān)新產(chǎn)品和新市場等增量任務(wù)？三、主動(dòng)實(shí)現(xiàn)組織績效與部門費(fèi)用和員工收入的聯(lián)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)增效、減人、給核心員工加薪？四、主動(dòng)提高績效工資比例，減少固定成本？按公司的產(chǎn)出價(jià)值鏈劃分公司的一級費(fèi)用包，明確包主按照自有產(chǎn)品毛利（銷售收入*毛利率）76%總費(fèi)用包市場及產(chǎn)品管理技術(shù)支持銷售費(fèi)用管理支撐費(fèi)用公司戰(zhàn)略投入費(fèi)用研發(fā)費(fèi)用20%4%4%20%20%8%以毛利計(jì)算而不是以收入計(jì)算，可以避免不同產(chǎn)業(yè)或行業(yè)的比例不同將毛利與費(fèi)用包和工資包進(jìn)行比例拆分和關(guān)聯(lián)利潤空間100%市場及產(chǎn)品費(fèi)用包4%技術(shù)支持費(fèi)用包4%管理費(fèi)用包20%戰(zhàn)略投入包8%凈利潤包24%研發(fā)費(fèi)用包20%銷售費(fèi)用包20%工資8%業(yè)務(wù)10%管理2%基本工資3%績效工資3%特別獎(jiǎng)勵(lì)2%基于增量核算費(fèi)用包比例2015年費(fèi)用包=2014年完成的毛利*費(fèi)用比例*X+集團(tuán)平均增長率*上年完成的毛利*比例*Y+超出集團(tuán)平均增長率的毛利*比例*Z其中：X<1<Y<Z，通常?。篨=0.9，Y=1.3，Z=1.8強(qiáng)調(diào)：鼓勵(lì)增量，針對增量給足預(yù)算，配置資源，以聚焦突破。案例分析：600萬如何變?yōu)?90萬2013年H省毛利=2000萬費(fèi)用比例為：20%2014年平均增長率為：15%如：2014年最終完成毛利為3000萬，則2014年費(fèi)用為？第一段：2000*20%*0.9=360第二段：2000*15%*20%*1.3=78第三段：（3000—2300）*20%*1.8=252案例分析：某公司銷售部的人均毛利與薪酬包增長案例要素計(jì)劃備注銷售收入增長36%人均毛利增長率30%工資包增長20%人均毛利增長50%—？%上年工資包4000萬本年工資包4800萬按20%增長新增工資包800萬老員工加薪320萬新增工資包40%用于給老員工加薪新招員工480萬新增工資包60%用于招聘新員工新員工人均員工數(shù)如何分別給出不同產(chǎn)品的內(nèi)部比例鼓勵(lì)銷售賣新產(chǎn)品舉例：省辦1銷售費(fèi)用包=老產(chǎn)品1億毛利*20%0.8+新產(chǎn)品0.4億毛利*20%*1.8=3040萬老產(chǎn)品毛利省辦1銷售費(fèi)用新產(chǎn)品毛利省辦2銷售費(fèi)用20%*（0.6-0.8）20%*（1.2-2）如何根據(jù)增長率和毛利額決定增量產(chǎn)品的象限，明確不同的考核指標(biāo)ⅠⅣⅢⅡ增長率++毛利額成本降低1、凈利潤2、成本降低3、細(xì)分市場1、毛利2、凈利潤3、產(chǎn)業(yè)鏈控制4、團(tuán)隊(duì)干部培養(yǎng)1、收入2、領(lǐng)軍人物3、重點(diǎn)市場拓展4、增長率東阿阿膠公司產(chǎn)品的7、2、1通過對現(xiàn)有產(chǎn)品的打分排序，明確了東阿阿膠聚焦產(chǎn)品為阿膠和復(fù)方阿膠漿；M年重點(diǎn)推廣產(chǎn)品為阿膠補(bǔ)血顆粒、阿膠補(bǔ)血膏、阿膠元漿和海龍膠產(chǎn)品；這也是M年廣告宣傳投入的主要產(chǎn)品。70%10%20%70%10%20%聚焦重點(diǎn)突破嘗試布局產(chǎn)品阿膠、復(fù)方阿膠漿阿膠補(bǔ)血顆粒、阿膠補(bǔ)血膏、阿膠元漿、海龍膠口服液EPO、黃明膠、安宮、阿膠壯骨口服液通過每月的經(jīng)營分析，實(shí)現(xiàn)過程監(jiān)控和預(yù)警月份12345毛利額20002500400050007000可支配費(fèi)用20%40050080010001400已花費(fèi)費(fèi)用50060094010501100當(dāng)月盈虧-100-100-140-50+300累計(jì)盈虧-100-200-340-390-90預(yù)警程度預(yù)警正常通過過程監(jiān)控，放權(quán)正常，收權(quán)異常，采用預(yù)警措施預(yù)警級別級別定義預(yù)警措施（在會(huì)議決議中形成）嚴(yán)重預(yù)警例：目標(biāo)偏離>20%1、說明原因（以報(bào)告形式或會(huì)議現(xiàn)場說明），并提出改進(jìn)措施；2、控制費(fèi)用額度；3、取消人力資源審批權(quán)；4、人力資源對骨干員工進(jìn)行交流，進(jìn)行組織氛圍調(diào)查；5、HR要參與監(jiān)控該部門績效管理過程；6、該部門領(lǐng)導(dǎo)要向總裁辦公室述職并接受質(zhì)詢；7、費(fèi)用超標(biāo)采取個(gè)人借款方式；8、加大部門領(lǐng)導(dǎo)和部門員工的績效工資比例；9、取消正常假期甚至封閉辦公。預(yù)警例：目標(biāo)偏離10%一、KPI

二、個(gè)人收入

三、產(chǎn)品線

四、以人均毛利的增長

五、必須保證優(yōu)秀員工的工資包有一定比例的上

六、針對

七、針對總結(jié)：增量戰(zhàn)略績效管理的核心思想總結(jié)：增量戰(zhàn)略績效管理流程將戰(zhàn)略目標(biāo)和預(yù)算以及KPI和薪酬相互關(guān)聯(lián)匹配，確保公司增量戰(zhàn)略的落地戰(zhàn)略目標(biāo)預(yù)算管理KPI和PBC特別激勵(lì)經(jīng)營分析及預(yù)警業(yè)務(wù)目標(biāo)客戶群和產(chǎn)品目標(biāo)路徑及策略尋找資源需求人力成本擴(kuò)張與控制業(yè)務(wù)費(fèi)用分析費(fèi)用機(jī)構(gòu)預(yù)算指標(biāo)優(yōu)化考核及激勵(lì)分配PBC過程指標(biāo)KPI指標(biāo)特別激勵(lì)過程預(yù)警及控制與審計(jì)規(guī)模年：收入的增長率

管理年：人均毛利和非