供應(yīng)鏈戰(zhàn)略構(gòu)建

第三章供應(yīng)鏈戰(zhàn)略構(gòu)建本章要點精益思想——戰(zhàn)略理念供應(yīng)鏈戰(zhàn)略及其匹配供應(yīng)鏈戰(zhàn)略評價指標精益思想起源——JIT企業(yè)每天都在燒錢各工序旁擺放的大量等待加工或己加工的零件、在制品；倉庫中存放可供使用2－3個月的料；隨時可以買到的普通包裝箱半年前一次采購一大批，然后逐月慢慢使用；等等場所浪費租金損失流動資金占用利息損失精益思想起源——JIT準時生產(chǎn)（Just-in-Time，JIT）供應(yīng)商工序1工序2工序3用戶拉動信號流向(看板)產(chǎn)品流向(物流)傳統(tǒng)：基于預(yù)測的“推式”生產(chǎn)現(xiàn)代：基于“拉式”的準時生產(chǎn)自主、無止境改善5S均衡化同步同節(jié)拍生產(chǎn)目視管理多工序操作質(zhì)量保證和過程控制準時化標準作業(yè)設(shè)備TPM管理自動化省人化看板生產(chǎn)快調(diào)工裝混線平準化準時生產(chǎn)（Just-in-Time，JIT）什么是“5S”？整理：整理、分類，只留下必要的，去除不必要的物品整頓：使必要物品的放置標準化，易于識別、易于使用清掃：打掃和擦拭，使生產(chǎn)場地和設(shè)備干凈維護：持續(xù)保持整理、整頓和清掃的效果教養(yǎng)：養(yǎng)成自覺遵守生產(chǎn)場地紀律和秩序的習(xí)慣

精益思想——非成本主義內(nèi)涵：精益求精，杜絕浪費七種浪費：生產(chǎn)過剩浪費

等待浪費

不必要的運輸浪費

過度處理或不正確的處理浪費

存貨過剩浪費

不必要的移動搬運浪費

殘次品浪費

未被使用的員工創(chuàng)造力管理浪費重要的不是提高運輸效率，而是盡量不讓運輸發(fā)生無效的搬運零亂的現(xiàn)場傳統(tǒng)情況下的庫存庫存掩蓋的問題變動的需求不準確的預(yù)測不可靠的供應(yīng)商質(zhì)量問題瓶頸問題對精益思想的拓展創(chuàng)造價值+精益（消除浪費）價值=以客戶為中心，平衡各方利益全方位的精益從概念到投產(chǎn)的設(shè)計過程；從訂貨到送貨的信息過程；從原材料到產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換過程；全生命周期的支持和服務(wù)過程

將蛋糕做大快速響應(yīng)物流快速響應(yīng)運作模式延遲運作制造延遲地點延遲延遲策略按訂單銷售（（Sale-to-Order，STO）按訂單裝配（Assemble-to-Order，ATO）按訂單制造（Make-to-Order，MTO）按訂單設(shè)計（Engineer-to-Order，ETO）

步驟：銷售——采購——生產(chǎn)/裝配——發(fā)貨Pull階段Push階段按預(yù)測生產(chǎn)按訂單生產(chǎn)/裝配客戶原材料一般水平的預(yù)測經(jīng)濟訂購批量效率最大化精益制造敏捷制造客戶原材料需求驅(qū)動本土化配置效率最大化在流程下游的某一點（差異點）之前，將不采用特定工藝使在制品轉(zhuǎn)變成具體的產(chǎn)成品。

快速響應(yīng)物流（舉例）服裝涂料汽車敏捷供應(yīng)鏈的特點以需求為導(dǎo)向而不是以預(yù)測為導(dǎo)向以信息為基礎(chǔ)而不是以庫存為基礎(chǔ)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的概念供應(yīng)鏈戰(zhàn)略確定原材料的獲取和運輸，產(chǎn)品的制造或服務(wù)的提供，以及產(chǎn)品配送和售后服務(wù)的方式與特點。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略包括了采購、生產(chǎn)、銷售、倉儲和運輸?shù)纫幌盗谢顒印膬r值鏈的角度看，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略詳細說明了生產(chǎn)經(jīng)營、配送和服務(wù)職能特別應(yīng)該做好的事情?；顒勇毮躍CM功能的劃分供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容：企業(yè)目的競爭任務(wù)供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略規(guī)劃核心運作策略一、定義企業(yè)的目的

關(guān)注企業(yè)目標典型的問題：我想成為一個什么樣的企業(yè)我要做什么樣的有意義的事情企業(yè)目的競爭任務(wù)供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略規(guī)劃核心運作策略二、明確企業(yè)的戰(zhàn)略性競爭任務(wù)

戰(zhàn)略性競爭任務(wù)的關(guān)注點面向未來，而不是現(xiàn)有的能力和市場。典型問題：誰是明天的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者？將有什么樣的技術(shù)會對市場產(chǎn)生重大影響？什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)組合可以贏得市場？哪一家公司將形成企業(yè)的關(guān)鍵伙伴或聯(lián)盟？企業(yè)的技能和變革性精神如何能被重塑，才能適應(yīng)未來的新市場？

企業(yè)目的競爭任務(wù)供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略規(guī)劃核心運作策略三、形成公司的核心運作策略

例如采取什么樣的延遲策略企業(yè)目的競爭任務(wù)供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略規(guī)劃核心運作策略供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略匹配競爭戰(zhàn)略——對自己的定位戴爾公司的競爭戰(zhàn)略：以合理的價格提供大量多品種、個性化的產(chǎn)品；顧客可以在數(shù)千種型號的PC機中挑選產(chǎn)品。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略——如何實現(xiàn)第1條供應(yīng)鏈：高效率的供應(yīng)鏈，它通過限制產(chǎn)品品種和提高規(guī)模經(jīng)濟，重點強調(diào)低成本生產(chǎn)PC的能力。第2條供應(yīng)鏈：高度靈活、隨機應(yīng)變的供應(yīng)鏈，它很擅長于生產(chǎn)多品種的產(chǎn)品。戰(zhàn)略匹配的要點1、理解顧客2、理解供應(yīng)鏈3、獲取戰(zhàn)略匹配1、理解顧客顧客需要的表現(xiàn)每客戶包裝中所需產(chǎn)品的數(shù)量顧客愿意忍受的反饋時間所需產(chǎn)品的種類要求的服務(wù)水平產(chǎn)品的價格預(yù)期的產(chǎn)品創(chuàng)新周期潛在需求不確定性是指要求供應(yīng)鏈滿足的需求部分存在的不確定性。顧客需要對潛在需求不確定性的影響顧客需要導(dǎo)致潛在需求不確定性需求量增長增大，因為要求的數(shù)量大幅度增加意味著需求變動增大供貨期縮短增大，因為對訂單的反應(yīng)時間少了要求的產(chǎn)品品種增多增大，因為對每種產(chǎn)品的需求更加分散獲取產(chǎn)品的渠道增多增大，因為顧客總需求分散給更多的供貨渠道創(chuàng)新速度加快增大，因為新產(chǎn)品的需求會有更大的不確定性需求的服務(wù)水平的提高增大，因為公司不得不應(yīng)付偶然出現(xiàn)的需求高峰邊際收益高，需求預(yù)測非常不準確，產(chǎn)品脫銷率高(如果產(chǎn)品經(jīng)營成功)，產(chǎn)品銷毀量大(如果產(chǎn)品經(jīng)營失敗)邊際收益低，需求預(yù)測準確，產(chǎn)品脫銷率低，事實上不存在銷毀情況潛在需求不確定性圖譜低潛在需求不確定性具有一定確定性的需求具有一定不確定性的需求高潛在需求不確定性純粹功能性產(chǎn)品組裝產(chǎn)品既有產(chǎn)品的新式樣全新產(chǎn)品汽油佳潔士牙膏福特的新車型3G手機開發(fā)2、理解供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈主要有兩類功能物理功能能以最低的成本將原材料加工成零部件、半成品、產(chǎn)品并將它們從供應(yīng)鏈的一個節(jié)點運到另一個節(jié)點市場中介功能能對市場需求做出迅速反應(yīng)，確保以合適的產(chǎn)品在合適的地點和時間來滿足顧客的需求一般意義上的供應(yīng)鏈是在這兩個功能間的權(quán)衡，即反應(yīng)能力與贏利水平之間進行權(quán)衡供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力對大幅度變動的需求量的反應(yīng)滿足較短供貨期的要求提供多種產(chǎn)品生產(chǎn)具有高度創(chuàng)新性的產(chǎn)品滿足特別高的服務(wù)水平的要求成本-反應(yīng)能力盈利水平邊界曲線反應(yīng)能力成本高低高低供應(yīng)鏈反應(yīng)能力-盈利水平圖譜高贏利水平一定贏利水平一定的反應(yīng)能力高反應(yīng)能力鋼鐵企業(yè)：提前數(shù)周或數(shù)月安排生產(chǎn)計劃，缺少變化或彈性服裝：傳統(tǒng)的生產(chǎn)——庫存制造，生產(chǎn)提前時間為幾個星期多數(shù)汽車制造商：在2周內(nèi)送達多種產(chǎn)品戴爾公司：個性化的PC機，數(shù)日內(nèi)供貨3、獲取戰(zhàn)略匹配不確定性-反應(yīng)能力曲線潛在需求不確定性越高，供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力應(yīng)該越強供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力供應(yīng)鏈的盈利水平反應(yīng)能力變動范圍確定的需求不確定的需求潛在需求不確定性變動范圍戰(zhàn)略匹配帶面粉DELL確保供應(yīng)鏈的出色運營，與目標顧客的需求協(xié)調(diào)一致戰(zhàn)略匹配戰(zhàn)略匹配Push-pull戰(zhàn)略Push-pull戰(zhàn)略根據(jù)需求裝配Push-pull邊界設(shè)置推動環(huán)節(jié):–不確定性相對較低–經(jīng)濟規(guī)模很重要–提前期較長–供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)復(fù)雜因此:–采用預(yù)測為主的管理方法–焦點是使成本最小化–通過資源的使用效率獲得改進–供應(yīng)鏈優(yōu)化Push-pull邊界設(shè)置拉動環(huán)節(jié):–不確定性高–供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)簡單–提前期短因此:–響應(yīng)需求的速度很重要–焦點是服務(wù)水平–柔性和響應(yīng)性的方法Push-pull戰(zhàn)略不同的戰(zhàn)略舉例戴爾電腦，作為直銷方式的典范，已經(jīng)將供應(yīng)鏈管理作為自身區(qū)別于競爭對手的獨特優(yōu)勢，不僅迎合了部分消費者對于速度與便捷的追求，而且高效的供應(yīng)鏈操作降低了營運成本，確保了戴爾從電腦銷售中獲得利潤。耐克為了充分發(fā)揮設(shè)計和市場營銷才能，將其供應(yīng)鏈，特別是分銷物流，完全交給第三方物流服務(wù)提供商和分銷代理商管理。這一模式不僅集中了企業(yè)的資源，提高了耐克的創(chuàng)新能力，保證了產(chǎn)品的利潤空間，同時也滿足了時尚消費者的需求。不同的戰(zhàn)略舉例零售行業(yè)中的兩大巨頭沃爾瑪和家樂福運用不同的供應(yīng)鏈管理模式發(fā)揮了自身的長處。沃爾瑪通常先建立區(qū)域性分銷中心，然后圍繞中心建立門店，并主要由中心統(tǒng)一配送周圍各個門店的貨品，既保證了貨源又加強了對存貨的管理。相反，將品類管理作為自身優(yōu)勢的家樂福，在中國沒有設(shè)立一家區(qū)域性分銷中心，所有門店由供應(yīng)商直接送貨上門，確保了家樂福各個門店商品品類的靈活性和豐富性。建立自身戰(zhàn)略時在建立戰(zhàn)略性的供應(yīng)鏈管理模式時，各個企業(yè)必須權(quán)衡考率三方面的因素：企業(yè)自身能力企業(yè)成本客戶服務(wù)水平真正成功的供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略必須滿足以下三點：能夠充分發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢為企業(yè)帶來利潤給客戶提供高質(zhì)量服務(wù)供應(yīng)鏈設(shè)計的評價指標1、柔性2、穩(wěn)定3、協(xié)調(diào)4、簡潔5、集成利益協(xié)調(diào)管理協(xié)調(diào)沃爾瑪和家樂福的物流模式比較沃爾瑪?shù)奈锪髂芰?/p>

隨著世界500強之首——沃爾瑪在中國大陸市場的迅速擴張，越來越多的人把眼光聚焦于沃爾瑪成功的秘訣。人們通常把快速轉(zhuǎn)運、VMI(供應(yīng)商管理庫存)、EDLP(天天平價)當(dāng)作沃爾瑪成功的三大法寶，其中商品的快速轉(zhuǎn)運往往被認為是沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜ΑＳ谑遣簧倨髽I(yè)紛紛仿而效之，大力加快建設(shè)配送中心的步伐，認為只要加強商品的配送與分撥管理，就能象沃爾瑪一樣找到在激烈的商戰(zhàn)中致勝的精髓。但經(jīng)過一段時間的運營之后，效果卻不盡人意，究其原因，主要是曲解了沃爾瑪?shù)倪\營管理模式。沃爾瑪之所以能成功，主要有以下原因：沃爾瑪?shù)莫毺貧v史背景1962年，當(dāng)沃爾瑪?shù)谝患业暝诎⒖仙莸囊粋€小鎮(zhèn)開業(yè)時，由于其位置偏僻，路途遙遠，供應(yīng)商很少愿意為其送貨，因此，山姆·沃頓不得不在總部所在地本頓威爾建立了第一家配送中心，顯然，一家店不可能單獨支撐一個配送中心的運營成本，于是以該配送中心為核心，在周圍一天車程即500公里左右的范圍內(nèi)迅速開店。獲得成功后，又迅速復(fù)制該運營模式。而同期的凱瑪特、伍爾柯等大連鎖公司，基本位于美國大城市，有大量的經(jīng)銷商為他們提供完善的物流等方面的專業(yè)化服務(wù)，因此也就不會把商品配送視為自己的核心競爭力。強大的后臺信息系統(tǒng)隨著IT技術(shù)的迅猛發(fā)展，沃爾瑪以最快的速度把世界一流的信息技術(shù)運用到實踐中，其耗資7億多美元的通信系統(tǒng)，是全美最大的民用電子信息系統(tǒng)，甚至超過了電信業(yè)巨頭——美國電報電話公司，其數(shù)據(jù)處理能力僅次于美國國防部，EDI(電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng))及條碼等現(xiàn)代物流技術(shù)的使用，更為全球每個門店的銷售分析、商品的分撥及進銷存管理等，提供了最強有力的武器。反觀國內(nèi)零售企業(yè)，門店數(shù)量少，銷售量低，單店利潤差，很少有實力能投資完善的信息系統(tǒng)。一套系統(tǒng)的研發(fā)少則幾百萬，多則幾千萬甚至過億，使不少的小型零售企業(yè)望而興嘆門店數(shù)量眾多目前美國本土有近4000家店，配送中心有30多家，可見約100多家門店才能支撐一個現(xiàn)代配送中心的巨額費用。在門店數(shù)量不足時，配送中心的巨額費用往往會成為一個企業(yè)的經(jīng)濟負擔(dān)。當(dāng)沃爾瑪進入中國時，也同樣復(fù)制了美國的運營模式，在廣東與天津分設(shè)了兩個配送中心。經(jīng)過多年的苦心經(jīng)營，到目前為止，沃爾瑪尚未實現(xiàn)全面盈利，不少業(yè)內(nèi)人士認為與其完全照搬美國本土的運營模式有關(guān)。美國本土的商店選址大都位于小鎮(zhèn)，而在中國開的店大都位于中心城市,大量的供應(yīng)商可以提供專業(yè)化服務(wù),集中配送反而難以體現(xiàn)高效率。

家樂福的供應(yīng)商直供的模式沃爾瑪?shù)纳唐放渌湍Ｊ绞墙^大部分國內(nèi)企業(yè)都無法模仿的。與沃爾瑪不同，另一艘世界零售航母——家樂福，選擇的卻是相反的商品配送模式。由于家樂福的選址絕大部分都集中于上海、北京、天津及內(nèi)陸各省會城市，且強調(diào)的是“充分授權(quán)，以店長為核心”的運營模式，因此商品的配送基本都以供應(yīng)商直送為主，這樣做的好處主要有以下幾方面：

優(yōu)點一：送貨快速、方便由于供應(yīng)商資源多集中于同一個城市，上午下訂單下午商品就有可能到達，將商品缺貨造成的失銷成本大幅降低。為了減少資金的占用及提高商品陳列空間的利用效率，超大賣場基本都采取“小批量，多頻次”的訂貨原則，同城供應(yīng)商能更有效地幫助此原則的實現(xiàn)。相對而言，沃爾瑪?shù)脑S多商店堅持的是中央集中配送的模式，由于路途的原因，雖然有信息系統(tǒng)的強大支撐，但商品到貨的速度還是相對緩慢，因此在有的門店，“此商品暫時缺貨”的小條在貨架上隨處可見。優(yōu)點二：便于逆向物流商品的退換貨，是零售企業(yè)處理過時、過期等滯銷商品的最重要手段。如果零售商采用的是供應(yīng)商直送的商品配送模式，零售商與供應(yīng)商的聯(lián)系與接觸非常頻繁，因此商品退換貨處理也非常迅速，但如果采用中央配送模式，逆向物流所經(jīng)過的環(huán)節(jié)大為增加，因此速度也相對變緩。

結(jié)論沃爾瑪與家樂福的商品配送模式，基本代表了目前國內(nèi)零售企業(yè)的兩種不同經(jīng)營思想。由于各有利弊，因此較成熟的零售商大都根據(jù)自己企業(yè)的特征制定了相應(yīng)的商品配送方案：