企業(yè)轉型 選擇互聯(lián)網(wǎng)+or+互聯(lián)網(wǎng)

企業(yè)轉型選擇互聯(lián)網(wǎng)+or+互聯(lián)網(wǎng)？

當今中國，“互聯(lián)網(wǎng)+”是促進產(chǎn)業(yè)升級、推進市場化改革的一個關鍵舉措，是運用各種方式把眾創(chuàng)、眾包、眾扶、眾籌等帶動起來，推動企業(yè)生產(chǎn)模式和組織方式變革，增強企業(yè)創(chuàng)新能力和創(chuàng)造活力的核心。像中車、中廣核和華為這樣的企業(yè)可以在原有的競爭優(yōu)勢基礎上，通過“+互聯(lián)網(wǎng)”這個強有力的工具，繼續(xù)加速前進。而眾多的傳統(tǒng)中小企業(yè)為了實現(xiàn)彎道超車，更傾向于用“互聯(lián)網(wǎng)+”思維來創(chuàng)新，最終實現(xiàn)轉型升級。當然，能主動進行“互聯(lián)網(wǎng)+“的企業(yè)不會太多，大部分企業(yè)還只能被動適應這個互聯(lián)網(wǎng)時代，能夠頑強地生存下來，更有一些不適應這個時代的企業(yè)只能被淘汰。近年來，美國在互聯(lián)網(wǎng)和金融兩大領域遙遙領先，但實體經(jīng)濟有空心化的傾向。隨著加息周期的啟動和制造成本全球比較優(yōu)勢的再現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)+智能制造是美國繼續(xù)領跑世界的明智選擇，也是一種牢牢把握制空權的立體戰(zhàn)術。反觀德國，近年來在互聯(lián)網(wǎng)技術方面遠遠落后于美國，但德國的高端制造和智能制造一直處于國際領先地位，德國工業(yè)4.0實際上是一個智能制造+互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，如果不搞工業(yè)4.0，德國的工業(yè)會遭到美國的空中打擊，很難與美國繼續(xù)抗衡。近30多年來，中國經(jīng)濟發(fā)展迅速，經(jīng)濟總量躍居世界第二，并將在不久的將來超過美國成為世界第一。但從工業(yè)發(fā)展平均水平來看，基本上還處于工業(yè)2.5的階段，大量的關鍵技術還掌握在發(fā)達國家手中，信息化和自動化程度還很低。對眾多不掌握核心技術的企業(yè)來說，如果沿著工業(yè)4.0這條路走，很多的技術專利和壁壘無法逾越，很多的技術人才來不及培訓。和以前相比，用市場換技術是越來越難了。回歸本題，那為什么“互聯(lián)網(wǎng)+”有可能使一部分企業(yè)實現(xiàn)彎道超車呢？可以從以下兩個方面來看?；ヂ?lián)網(wǎng)時代的本質互聯(lián)網(wǎng)時代真的來臨了，大家最直接的感受是現(xiàn)在一刻也離不開微信，離不開朋友圈，離不開訂閱號，大家全都變成了低頭一族。這個現(xiàn)象的背后本質是實時互聯(lián)，每個人都是自媒體，企業(yè)也是自媒體，他們變成了互聯(lián)網(wǎng)里發(fā)出聲音的節(jié)點，同時也是收集信息的節(jié)點。在這種情況下，企業(yè)跟個人通過平臺(譬如微信等)就相聯(lián)了，中間的很多渠道被弱化，平臺變成了最大的渠道，互聯(lián)網(wǎng)的本質就在這里。也正是因為他們之間進行了互聯(lián)，所以基于互聯(lián)的現(xiàn)代商業(yè)模式也發(fā)生了翻天覆地的變化。這就是我們所處的時代背景。互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式我們看到很多的案例，有BAT的，也有小米的，商業(yè)模式各不相同，但都明確解答了這四個方面的問題：第一，你的用戶是誰？第二，你解決了用戶的什么痛點？第三，你用什么樣的產(chǎn)品解決了這些用戶的痛點？第四，怎么變現(xiàn)？換句話說，企業(yè)只有明確回答了這四個問題，我們才能說這個企業(yè)的“互聯(lián)網(wǎng)+”的商業(yè)模式是清晰的。事實上，對傳統(tǒng)企業(yè)來說，這樣的跨度是很大的。因為傳統(tǒng)的商業(yè)模式只關注客戶，我生產(chǎn)出產(chǎn)品通過銷售渠道賣給客戶，客戶為獲得產(chǎn)品而買單，根本不用考慮怎么變現(xiàn)的問題，反正羊毛出在羊身上?，F(xiàn)在一切要圍繞用戶轉，用心挖掘用戶的痛點，開發(fā)的產(chǎn)品要讓用戶有極致的體驗，以增強用戶的粘性和互動，但因為用戶不同于客戶，所以怎么變現(xiàn)常常就成了一個大問題，所謂羊毛出在狗身上，但不知道狗在哪里，就是這個意思。簡單直白一點，還是先來看看小米是怎樣設計互聯(lián)網(wǎng)+的商業(yè)模式的吧。小米首先做了一款免費的MIUI系統(tǒng)供大家去刷機，然后積累了數(shù)百萬用戶。然后用戶要求它做個手機吧，它就做了一個手機，做了手機之后因為它有社區(qū)、論壇、用戶，所以通過這些平臺和用戶社群，它搞了一個“電商預售”。它通過電商預售的方式把中間成本全部砍掉，這是小米干的第一件事情。小米干的第二件事情是它本來可以賣700塊錢，還能賺200塊錢，但是它不這樣干，它定價為500塊，結果是消費者用500塊錢買到了1000塊錢的產(chǎn)品，通過這個引爆點吸引了大量的用戶。吸引來之后，他提供軟件下載收取軟件商的錢，賣給用戶手機配件、衣服來賺錢，而這些的毛利是很高的。同時因為單品海量的發(fā)售，大幅降低成本，又擠出來了毛利。用戶、痛點、產(chǎn)品和變現(xiàn)，有完整的商業(yè)閉環(huán)，所以小米的互聯(lián)網(wǎng)+的商業(yè)模式是清晰的。一旦這個商業(yè)模式能夠走通，其增長速度是爆炸性的。我們今天看到的“互聯(lián)網(wǎng)+”的成功案例，大部分是2C的消費互聯(lián)網(wǎng)，2B的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的成功案例少之又少，物流行業(yè)是現(xiàn)代服務業(yè)的代表，也是覆蓋面最廣的基礎產(chǎn)業(yè)。傳統(tǒng)物流企業(yè)在轉型升級時，在互聯(lián)網(wǎng)+物流和物流+互聯(lián)網(wǎng)之間搖擺不定是完全可以理解的?；\統(tǒng)地以規(guī)模來對物流企業(yè)進行分類常常沒有什么參考價值，在選取分析案例時，為了便于理解和具有典型性，我們以零擔運輸為例。先來看一家大家熟知的物流公司德邦物流，它是典型的重資產(chǎn)模式，卡車是公司自己買的，全國的倉庫是自己建的，司機都是公司的正式員工，其優(yōu)點是送貨準時，服務質量好，客戶體驗好，忠誠度高，運輸單價是一般零擔專線的4倍。但最近的發(fā)展也遇到了瓶頸，隨著員工工資和其它營運成本的快速上升，主營收入不能同步增長，德邦物流也面臨著新的考驗，最近也在做加盟的嘗試。還有一家是我們服務過的物流公司叫AB物流，它是公路港模式的標桿企業(yè)。AB物流傳統(tǒng)的商業(yè)模式是以卡車司機為主要服務對象，除了為他們提供貨源信息之外，還提供停車，加油，吃飯，住宿等服務。從去年10月份開始，AB物流在和君咨詢的幫助下，開始了互聯(lián)網(wǎng)+物流+金融的轉型升級之路，簡單來說，它是要打造一套高效的中國公路物流O2O網(wǎng)絡運營系統(tǒng)，線下是遍布全國的城市物流樞紐基地網(wǎng)絡，線上是基于互聯(lián)網(wǎng)、云計算和大數(shù)據(jù)等技術形成的信息化指揮系統(tǒng)，實現(xiàn)全網(wǎng)運力調度、采購和監(jiān)控，這樣眾多的司機、中小物流專線公司和中小貨主企業(yè)就可以在這個具有界面友好的移動端的智能化的平臺上進行交易，同時互聯(lián)網(wǎng)金融也會真正發(fā)揮巨大的作用，成為成熟的商業(yè)模式。德邦物流更多的表現(xiàn)為“+互聯(lián)網(wǎng)”的特征，而AB物流更具有“互聯(lián)網(wǎng)+”的基因。是學習德邦物流的模式，還是參考AB物流的做法，歸根結底是看自己企業(yè)的核心資源與核心能力到底是什么？一旦想清楚了，就要踏踏實實去干，最怕今天學這個，明天學那個，那樣是不會有好結果的。從中短期來看，消費互