傳統(tǒng)服裝品牌網絡營銷PK實體店三部曲

傳統(tǒng)服裝品牌網絡營銷PK實體店三部曲

傳統(tǒng)鞋服品牌發(fā)展網店的困境筆者此前撰文指出，目前國內鞋服品牌尤其是閩牌鞋服品牌的成功，主要依賴期貨訂貨會模式、區(qū)域代理模式和連鎖專賣模式。其中區(qū)域代理模式和特許加盟模式嚴格劃定了每個代理商和每個加盟商的銷售區(qū)域，連鎖專賣模式則規(guī)定了貨品的統(tǒng)一吊牌零售價，以保證品牌定位一致性和專賣店形象規(guī)范性。網店銷售的最大特點是跨越了地域限制，在全國乃至全球范圍內銷售貨品。網店的無限制跨越區(qū)域銷售，與鞋服品牌實體店所依托的特定區(qū)域經營授權保護政策形成了現(xiàn)實而直接的經營沖突。同時，圍繞鞋服品牌經營價值鏈各個經營環(huán)節(jié)經營成本的差異，導致網店和實體店在部分經營環(huán)節(jié)的經營成本差異明顯，由此也帶來了網店和實體店在零售價格上差異明顯。以上的銷售區(qū)域沖突和銷售價格沖突兩大難題，直接沖擊國內鞋服品牌的區(qū)域代理模式、特許加盟模式以及連鎖專賣模式的現(xiàn)實根基。根據中國互聯(lián)網信息中心(CNNIC)2009年1月的中國互聯(lián)網發(fā)展報告顯示：截止2008年底，我國的網上購物的網民規(guī)模已經達到7400萬人，占整個網民的24.8%的比例?；ヂ?lián)網是一個蘊藏巨大消費潛力的新興市場。據統(tǒng)計表明，網上購物的群體平均年齡集中在17-30歲之間，具有受教育程度高、收入高、消費能力強等特點。面對互聯(lián)網大潮，任何一個鞋服品牌忽視網絡銷售的發(fā)展趨勢，既不現(xiàn)實也不可能，而想全力發(fā)展網絡銷售，同樣顯得瞻前顧后、顧慮重重。如何在即將快速發(fā)力的互聯(lián)網時代，平衡實體店與網店的渠道運營模式，調和品牌廠家、區(qū)域代理商和終端加盟商的三方利益機制，成為擺在每個傳統(tǒng)鞋服品牌企業(yè)面前再三思考、慎之又慎的難題。明確傳統(tǒng)鞋服品牌發(fā)展電子商務的差異化定位傳統(tǒng)鞋服品牌的營銷戰(zhàn)略意圖不同，開展電子商務的功能定位當然也就不同。每個立志發(fā)展電子商務的傳統(tǒng)鞋服行業(yè)，均需要明確自身的差異化定位，至少可以細分為以下三種：(1)品牌展示平臺：作為傳統(tǒng)鞋服品牌線下品牌推廣的有益補充，企業(yè)網站甚至官方網店的建設，成為與現(xiàn)實和潛在顧客開展線上品牌溝通的一個交流窗口和互動平臺，對于增加品牌知名度、強化品牌美譽度和提升品牌忠誠度發(fā)揮關鍵作用。此時企業(yè)網站或官方網店強化的是品牌互動交流和形象展示的主要功能，基于電子商務的在線交易功能退而求其次。(2)過季貨品處理平臺：作為處理品牌總部、區(qū)域代理商過季貨品庫存的特賣場。目前眾多傳統(tǒng)鞋服企業(yè)實行期貨訂貨會模式，企業(yè)本身發(fā)展直營店存在部分庫存壓力。同時作為渠道合作伙伴的區(qū)域代理商層面，因為總部貨期延后、自身訂貨偏差和下游加盟商取消預訂期貨等各類原因，導致渠道庫存壓力日益沉重，已經嚴重影響到代理商的資金回籠，也連帶威脅到企業(yè)對代理商的信貸資金安全。目前鞋服企業(yè)一般要求代理商自行處理庫存，部分企業(yè)嘗試以代銷方式協(xié)助解決，包括集中調劑至企業(yè)自身的直營區(qū)域直營店打折處理。這種處理方式一方面影響直營店正常銷售，庫存消化成效不明顯，另一方面會對當季新品銷售產生直接影響。而依托網店銷售，將各個區(qū)域代理商積壓庫存貨品集中設置為網上特賣場，恰恰滿足了網店銷售價格優(yōu)惠、地域覆蓋不受限制的消費特點，同時過季貨品和應季貨品有效區(qū)隔、網絡消費群體與實體專賣店消費群體有效區(qū)隔，不會直接損害當?shù)仄放茖Ｙu店的美譽度。(3)當季貨品銷售渠道：作為現(xiàn)有線下實體專賣店的有效彌補，開設網絡銷售的網店，承載現(xiàn)實而直接的銷售渠道功能。本文主要針對傳統(tǒng)鞋服品牌發(fā)展電子商務的第三種功能定位展開。作為當季貨品銷售渠道，難以回避的就是與現(xiàn)有主力銷售渠道——實體專賣網絡的現(xiàn)實利益沖突問題?；饩W店和實體店之間現(xiàn)實沖突的關鍵，在于唱好調和網店與實體店之間利益沖突的三部曲——“區(qū)隔”、“收編”、“整合”。第一部曲：區(qū)隔——把握官方網店精準定位，平衡與實體專賣店利益沖突實際運作網店時，傳統(tǒng)鞋服企業(yè)需要明確鞋服專賣店品牌與網店渠道品牌的隸屬關系。傳統(tǒng)鞋服企業(yè)運作網店，到底是品牌商還是渠道商？如果是定位于渠道商，網店這類銷售渠道應該是直營渠道還是加盟渠道，如何平衡現(xiàn)有品牌商與線下代理商及加盟商的利益？如何發(fā)展線上網絡加盟商？如何平衡官方網店與網絡加盟商、網上職業(yè)賣家的利益？在明確鞋服品牌與網店渠道品牌隸屬關系的基礎上，需要進一步確立網店的經營定位，以與現(xiàn)有實體專賣店有效區(qū)隔。具體包括目標人群、貨品結構、品牌結構、銷售地域等各個方面。(1)品牌結構區(qū)隔:基于產品形態(tài)、市場定位和目標人群消費行為特點等幾個因素的差異，通過鎖定細分目標人群，發(fā)展獨立的網絡銷售渠道品牌，從而實現(xiàn)實體店專賣體系與網店銷售渠道之間的差異化定位。這方面，報喜鳥西服在國內一線傳統(tǒng)男裝行業(yè)里面做出表率。報喜鳥學習PPG的模式，開辟了一個新的網絡銷售市場，定位于不同類型的細分人群，發(fā)展了一個全新的網絡渠道品牌——“寶鳥”，再利用該品牌發(fā)展線下渠道。(2)目標人群區(qū)隔：針對傳統(tǒng)服裝品牌網絡銷售的目標群體，我們姑且聚焦三類主力人群，分別簡稱如下：第一類主力人群：“惠人”——追求實惠之人士，本地買得到但價格不夠優(yōu)惠，追求最大化的綜合性價比。根據相關調研數(shù)據顯示，價格是吸引潛在服裝網絡購物用戶進行初次購買的主要因素，在中國目前市場消費環(huán)境下，價格主導網購市場在短期內不會改變。第二類主力人群：“潮人”——追逐潮流之人士，講究生活質量、追求時尚潮流，本地目前買不到，希望超前消費、個性化消費以引領當?shù)刂b時尚，以避免和別人發(fā)生“撞衫”尷尬情形，這一點在女性消費群體表現(xiàn)較為突出。第三類主力人群：“懶人”——追求省時之人士，本地買得到同時價格低，但是沒有時間去比較、沒有興趣去逛街購買，網店購買可以節(jié)省逛街的時間和精力，這一點在眾多的男士身上體現(xiàn)得尤為明顯。傳統(tǒng)鞋服品牌在計劃“觸網”之前，需要明確自身的網店到底主要鎖定哪一部分目標群體？傳統(tǒng)鞋服品牌不能以實體店的購物體驗水平要求于網店，同樣也不能以實體店的價格水平要求于網店。實體店以高價維護和提升購物顧客的直接親身購物體驗，網店以低價彌補顧客無法直接感受所“損失”的親身購物體驗。實體店與網店兩者各有所長、各有所短，各自的顧客群體有不同的消費需求、有不同的品牌價值認知。(3)貨品結構區(qū)隔：因為傳統(tǒng)鞋服品牌網店與線下實體店的經營定位不同，針對的目標消費群體不同，在貨品組合上也就存在適度甚至完全區(qū)隔的必要性和可能性。鎖定不同目標消費人群，直接決定了網店和實體店貨品組合的差異。貨品結構區(qū)隔可以從品類、系列化、價格帶、款式等各個角度加以考慮。經營的貨品結構不同，也就消除了網店與線下實體店之間區(qū)域沖突和價格沖突的根源。(4)銷售地域區(qū)隔：在與區(qū)域代理商難以協(xié)調的區(qū)域，傳統(tǒng)鞋服品牌可以嘗試從互聯(lián)網應用手段上做出技術屏蔽設置，限定特定區(qū)域、特定城市的網絡購買顧客“光臨”網店。一方面從整體上推進網絡銷售渠道建設，覆蓋現(xiàn)有實體專賣店沒有進入的空白區(qū)域城市、無法覆蓋的市場層級、無法兼顧的細分人群，完善多元化渠道結構，同時最大限度地保護現(xiàn)階段的核心區(qū)域代理商和重點終端加盟商的經營利益，這也可以成為平衡現(xiàn)實實體店專賣渠道與虛擬網店渠道經營利益的權宜之舉，當然也可以為傳統(tǒng)鞋服品牌贏得互聯(lián)網時代網絡銷售的先發(fā)優(yōu)勢。第二部曲：收編——推行網店授權加盟制，適度管控貨品價格折扣國內知名的運動品牌李寧開展網絡銷售走在了運動品牌同行的前面。2008年4月，李寧成立電子商務部，在淘寶網上正式推出直營品牌旗艦店和直營品牌折扣店，作為品牌展示平臺。同時，李寧堅持自身的品牌商定位，而不是電子商務公司，對于網絡銷售定位于E-CHANNEL(電子渠道)，而不是EC(電子商務)。從銷售渠道的定位出發(fā)，李寧采用了與渠道合作伙伴合作開設網店的方式，和B2C網站、淘寶網店合作，授權后者銷售李寧的商品。李寧在互聯(lián)網上有三個核心代理商：北京五洲在線、古星電子商務、逛街網等。這三個核心代理商在新浪商城、易趣商城、當當網、拍拍網和淘寶網開設了為數(shù)不少的李寧網上授權專賣店。針對之前自發(fā)形成的‘李寧網上渠道’數(shù)以千計的網店，李寧開展有針對性的“收編”，以納入李寧規(guī)劃的貨品價格體系當中。在B2C方面，李寧沿用地面渠道與經銷商的合作方式，與網上的B2C平臺簽約授權李寧的產品銷售；而對于C2C中的“大C”，李寧通過供貨、產品服務以及培訓的優(yōu)惠條件，將其納入渠道管理體系之下。在2009年，所有網店使用由李寧提供的網店專用CI和VI，由李寧統(tǒng)一制定推廣主題。消費者一旦登錄李寧官方商城的授權頻道，授權網店名單一目了然，還提供了鏈接。通過逐步收編網絡上眾多的雜牌軍，并適度限定網絡銷售的價格折扣，李寧基本上做到了品牌廠家、區(qū)域代理商和終端加盟商三者之間的利益平衡。這種模式，值得現(xiàn)階段仍在苦苦摸索網店運營之道的國內眾多一線鞋服品牌學習和借鑒。第三部曲：整合——借力IT信息化系統(tǒng)，實現(xiàn)網店與實體店高效協(xié)作佐丹奴利用現(xiàn)有產品品牌，發(fā)展網絡銷售渠道品牌，線上線下良性互動。依托強大的后臺ERP、CRM、供應鏈平臺，佐丹奴可以時時掌握各地區(qū)線下實體店的庫存進出信息。佐丹奴的網店沒有庫存，所有的庫存都在它的倉庫或實體店里，因此高效的供應鏈系統(tǒng)可以使得網店的配送流程更加流暢。線上網店利用更多的資金和品牌推廣力度，發(fā)展更多的網民來購買產品，充當了信息流和資金流角色。當網店收到訂單后，CRM管理系統(tǒng)會根據提交信息人所在區(qū)域的地理位置，將送貨單下發(fā)到最近的實體專賣店發(fā)貨。線下實體專賣店就近配送，可以節(jié)省大筆的物流費用，充當了物流角色，并獲取一定返點。可以說，依托于強大的IT信息化系統(tǒng)，佐丹奴實現(xiàn)了線上網店與線下實體專賣店之間分工協(xié)作利益共享、線上銷售與線下物流無縫對接、良性互動的運營范例。網店與各個實體店之間已經締結為聯(lián)銷體，雙