中山大學《公共管理學》各章節(jié)知識點匯總

第一篇導論

1、one海爾與中聯(lián)公司帶來的啟示:上述兩個案例，一個由小到大，到強；一個由大到亂，到衰，這一成一敗說明了企業(yè)的成敗在于科學的管理，在于正確的戰(zhàn)略。

2、科學管理：管理是企業(yè)成功的必要條件。沒有管理，沒有止擋，企業(yè)就會下滑，就不可能成功。抓管理要持之以恒。管理工作是一項非常艱苦而又細致的工作。管理水平易反復，也就是說止擋自己也會松動下滑，需要不斷地加固。管理是動態(tài)的，永無止境的。企業(yè)向前發(fā)展，止擋也要跟著提高。管理無定式，需要根據(jù)企業(yè)目標的調整、根據(jù)內外部條件的變化進行動態(tài)優(yōu)化，而不能形成教條。海爾的口號是“練為戰(zhàn)，不為看”，一切服從于效果

3、管理的工作內容：

分析

公關——協(xié)調組織與組織之間關系；

決策——協(xié)調目標之間、現(xiàn)狀與目標之間關系；

計劃——協(xié)調目標與資源、活動與活動之間關系

溝通——協(xié)調人與人、組織與組織之間關系；

考核——協(xié)調計劃與實績之間關系

總結

從管理工作的內容看，不管管理工作有多少種表現(xiàn)形式，其實質內容都是一樣的，那就是協(xié)調。

管理工作表現(xiàn)形式的多樣化是由于管理協(xié)調對象的多樣化所導致的。

4、管理的職能：

計劃：為組織確定任務、宗旨、目標；實現(xiàn)目標的戰(zhàn)略、措施、程序；以及實現(xiàn)目標的時間表和預算（做什么及怎么做），——著眼于有限資源的合理配置；

組織：設立和建立合理的組織結構，明確工作責任，通過授權和分工，將適當?shù)娜藛T安排在適當?shù)奈恢蒙?，加強培訓和考核，實行合理的獎懲制度等。（通過什么來做？）——著重于合理的分工與明確的協(xié)作關系的建立

領導：對下屬施加影響的過程，指管理者指揮、激勵下級，以有效實現(xiàn)組織目標的行為。（如何做得更好？）——致力于積極性的調動和方向的把握；

控制：找到偏差并糾偏的過程。（到底做得怎么樣？）——著力于糾偏

two（海爾出海遇到）問題：

①用管理的二重性分析海爾所遇到的這些問題。（兩重性：科學性和藝術性，管理的科學性是管理作為一個活動過程，其間存在著一系列基本客觀規(guī)律，管理的藝術性就是管理知識的應用,亦即管理實踐是藝術，沒有實踐則無所謂藝術。+結合案例）

②.這些問題對管理者會有什么啟示？（管理者在管理實踐活動中對管理原理運用的靈活性和對管理方式和方法選擇的技巧性。二者相互補充，管理藝術需要理論指導；而管理科學理論的運用也必須講究藝術，管理是科學性和藝術性的有機統(tǒng)一。忽視管理的科學性，將會使藝術性變?yōu)殡S意性，忽視藝術性，管理科學會成為僵死的教條。）

three頭頭們該不該出去吃喝玩樂？【分析：任何一個組織都是一個社會存在體，為了取得各方面的理解與支持（這是一個組織開展工作的前提），需要加強與各方面的溝通。吃喝玩樂是一種較好的溝通手段。在一個組織中，只有高層管理者可以代表這一組織，因此，與外部的重要溝通工作由高層管理者承擔。結論：為組織創(chuàng)造一個良好的環(huán)境條件是一個組織高層管理者的基本職責，為此而在外面吃喝玩樂就和我們一個工人在機器邊辛勤勞動一樣，是高層管理者的日常工作之一。在一個組織中，各人的職責不同，工作形式也不同，要發(fā)揮群體的力量，就必須對相互的工作有正確的理解。】

管理者的角色和技能

角色：（1）人際角色-----代表人角色（禮儀性質職責）、領導者角色（直接負責組織成?。⒙?lián)絡者角色（與外界建立聯(lián)系）；（2）信息角色---監(jiān)督者角色（獲取信息）、傳播者（管理者是信息傳遞中心和傳遞渠道）、發(fā)言人角色（信息外傳）；（3）決策角色----企業(yè)家角色、沖突管理者（管理者需要善于處理沖突和解決問題）、資源分配者、談判者角色。

技能：（1）技術技能、人際技能（領導下屬，處理關系，溝通能力）、概念技能（產生新想法并加以處理，以及將關系抽象化的思維能力。管理者了解組織各部的相互關系）。

6、管理工作：領導工作（管理工作具有普遍性：無論何種類型的組織、組織的層次，管理者的工作基本相同，區(qū)別僅在于程度和側重不同，以及具體做法和花費的時間不同。

）；非管理工作：作業(yè)工作、輔佐工作。

7、有效管理者與成功管理者

有效管理者：做事有效率又有效果（績效最佳）；取得部下的信服、強調溝通

成功管理者：組織中升遷較快者：強調網絡關系活動；組織中薪資較高者

兩者關系的意義：這個結果指出社交和政治技巧對于在組織中晉升是重要的，隨著層次的晉升，從事更多計劃、組織、控制、而從事更少領導。

Four:問題：

兔子為什么去睡覺？烏龜為什么要拚命爬？

答：兔子不跑也不能否認其出色的奔跑能力；烏龜因為能力差，只能以勤奮表現(xiàn)出價值

結論：一個組織成員的行為取決于管理者所創(chuàng)造的組織環(huán)境。

[問題分析]有的管理者認為本部門工作沒做好，是因為下屬又懶又笨，是下屬的責任，請問這理由是否成立？（懶不是人的本性，是由于環(huán)境所造成的，下屬之所以懶，是由于管理者沒能激發(fā)和鼓勵下屬的積極性所導致的。笨是相對而言的，天生我才必有用，人人都是材，關鍵在于怎么用。下屬只所以笨，與管理者沒有識人之明、用人之長有關。結論：問題出在下屬身上，根子在管理者身上）

環(huán)境因素分析

機會多威脅小為理想型環(huán)境；機會多威脅大為風險性環(huán)境

機會少威脅大為困難性環(huán)境；機會少威脅小為成熟性環(huán)境

管理與環(huán)境的關系：(1)對應關系(2)交換關系(3)影響關系；環(huán)境決定著組織的管理；管理反作用于環(huán)境。

工作效果績效不佳的原因：外部因素：政府政策調整；消費者不成熟；競爭對手不正當行為。內部因素：過高的業(yè)績要求；相關部門配合不力；下屬員工又懶又笨。自身因素：努力不夠；能力有限。

Five：管理理論這部分很有可能在判斷和選擇中出現(xiàn)。重點了解“泰勒，韋伯，法約爾，羅賓森，西蒙，孔茨的管理理論的主要內容，代表作，各個管理理論的代表人物，局限性，

科學管理之父--費雷德里克·泰勒?！犊茖W管理原理》開創(chuàng)了科學管理時代。科學管理的中心問題：提高勞動生產率。管理方法：工作定額原理（一流的工人）；標準化原理（標準化的操作方法、標準化的工具）；差別計件工資制；計劃與執(zhí)行相分離；實行職能工長制（即實現(xiàn)工長管理的分工和專業(yè)化）；在組織機構的管控上實行例外原則；人和雇主雙方必須來一次“精神革命（對立轉向合作）。局限性：把人看成單純追求金錢的經濟人，僅重視技術因素，限制了科學理論的發(fā)展。最大貢獻在于科學生產觀念的引入，改變了長期以來依靠經驗決定一切的做法，重視科學技術和規(guī)范化在生產中的應用，是對工廠管理的重大突破。泰勒的科學管理開創(chuàng)了西方古典管理理論的先河。

法約爾被稱為“經營管理之父”或“管理過程之父”?！豆I(yè)管理與一般管理》標志著一般管理理論的形成。一般管理理論的主要內容：企業(yè)的工作與人員能力結構；明確了管理的五項職能；歸納了有效管理的14條原則；倡導管理教育。法約爾認為：經營包括6種基本活動，管理活動是企業(yè)經營活動的一部分。一般管理理論第一次對管理的一般職能作了明確的劃分，使其形成了一個完整的管理過程。為管理科學提供了一套科學的理論構架。

組織理論之父——韋伯，與泰勒、法約爾同為西方古典管理理論的三位先驅。韋伯認為，被社會所接受的合法的權力有：傳統(tǒng)權力、超凡權力、法定權力。他認為，只有法理權力才能作為官僚組織的權力基礎。它具有合理性，所有權力都有明確的規(guī)定。

閔斯特伯格---“工業(yè)心理學之父”。巴納德的《經理的職能》---權變管理理論。此書被譽為美國現(xiàn)代管理科學的經典之作。巴納德還有《組織與管理》，他是社會系統(tǒng)學派的創(chuàng)始人。巴納德的組織理論：正式組織；正式組織的三要素；經理人員的職能；組織效力（實現(xiàn)組織目標的能力和程度）和組織效率（實現(xiàn)組織目標的過程中滿足個人目標的能力和程度）原則；權威接受論：來自下屬的認可。

權變管理理論創(chuàng)始人----菲德勒《一種領導效能理論》、《讓工作適應管理者》、《權變模型——領導效用的新方向》。過程學派代表人物——孔茨

西方管理思想：（1）經驗管理思想（2）科學管理思想【泰羅——科學管理理論法約爾——一般管理理論韋伯——官僚組織理論?！浚?）行為管理思想【梅奧——人際關系理論；馬斯洛——需求層次理論；麥克雷戈——X理論和Y理論；威廉·大內——Z理論】（4）定量管理思想（5）權變管理思想【系統(tǒng)理論、權變理論、過程理論等。】

典型的管理原理：系統(tǒng)原理、人本原理、責任原理、效益原理、可持續(xù)發(fā)展原理

系統(tǒng)原理：是根據(jù)奧地利生物學家貝塔朗菲于20世紀40年代創(chuàng)立的普通系統(tǒng)論發(fā)展起來的。管理系統(tǒng)：由相互聯(lián)系、相互作用的若干要素或子系統(tǒng)，按照管理的整體功能和目標結合而成的、具有特定功能的有機整體。實踐應用（基本觀點）：整體性、動態(tài)性、開放性、環(huán)境適應性、綜合性。實踐指導意義：可以提高組織的整體效率；可使組織時刻保持動態(tài)平衡；可在組織內部實現(xiàn)資源共享。

人本原理：（1）管理中的人性假設。是人們對人的本質及其行為特征的基本認知與判斷

1、梅奧【《工業(yè)文明中人的問題》】的人群關系論：職工是社會人

2、麥格雷戈的X理論：人是以一種合乎理性的、精打細算的方式行事的，人的行為是由經濟因素推動和激發(fā)的，個人在組織中處于被動的、受控制的地位。

3、麥格雷戈的Y理論：人們是自我激勵、自我指導和自我控制的，人們要求提高和發(fā)展自己，期望獲取個人的成功。

4、沙因的人性假設理論：理性經濟人假設、社會人假設、自我實現(xiàn)人假設【馬斯洛需要層次理論】、復雜人假設【權變管理理論的直接理論基礎】

（2）人本管理的含義和原則：含義：組織的各項活動，都應以調動和激發(fā)人的積極性、主動性和創(chuàng)造性為根本，要尊重人、依靠人、發(fā)展人、服務人、全面提升人的綜合素質，追求人的全面發(fā)展。是基于Y理論提出的。原則：激勵原則、行為原則、能級原則、動力原則、紀律原則。實現(xiàn)方式：動力管理、柔性管理、人才管理（人才測評、能級管理、工作豐富化）

運用：從員工和顧客兩方面建立廣泛的激勵機制；建立行為監(jiān)督機制；劃分能級，量才授職；恰當運用權力；建立紀律約束機制?！靖郊樱喝耸枪芾淼闹黧w，要依靠員工，實行參與管理、民主管理；人是管理的客體，要分析員工的需求，針對主導需求進行激勵；人是管理的重點，要特別重視人的管理；人是管理的歸屬，管理要兼顧組織目標與員工個人目標，盡可能滿足員工個人需求?！?/p>

管理原理的實質：在系統(tǒng)內部，以人為本，通過穩(wěn)定責任，達到一定的長期效益。

17、管理道德：管理道德：管理者的行為準則與規(guī)范的總和，是在社會一般道德原則基礎上建立起來的特殊的職業(yè)道德規(guī)范體系。它是管理者與企業(yè)或組織的精神財富。

18、影響管理道德的因素：

six案例：強生公司和道-康寧公司的道德規(guī)范

第二篇計劃、決策、戰(zhàn)略

1、戰(zhàn)略環(huán)境分析：

總體環(huán)境：

政治和法律環(huán)境

經濟環(huán)境

社會文化環(huán)境

科技環(huán)境

自然環(huán)境

產業(yè)與競爭環(huán)境：現(xiàn)有競爭者；替代品與潛在進入者；應商與購買者

產業(yè)與競爭環(huán)境分析方法：五力模型P141

決策的原則遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則。對決策者來說，要想使決策達到最優(yōu)，必須具備以下條件，缺一不可：①容易獲得與決策相關的全部信息；②真實了解全部信息的價值所在，并據(jù)此擬定出所有可能的方案③準確預測每個發(fā)難在未來執(zhí)行的結果。

決策的方法：【重點考定性，不考定量】

定性決策法：直接利用決策者本人或有關專家的智慧來進行決策的方法。適用于受社會經濟因素影響較大的、因素錯綜復雜以及涉及社會心理因素較多的綜合性的戰(zhàn)略問題，是企業(yè)界決策采用的主要方法。

群體決策的優(yōu)點：更完整的信息和知識；較多的備選方案；增加決策的接受程度；增加正當性；群體決策的缺點：較花時間；少數(shù)壟斷；從眾壓力；責任模糊。群體決策問題的解決

頭腦風暴法；名義小組技術；德爾菲法。有關活動方向的決策方法①經營單位組合分析法（瘦狗、幼童、金牛、明星）②政策指導矩陣

計劃的層次體系：

計劃的類型：(1)按計劃期限分:短期計劃、中期計劃和長期計劃；(2)按綜合性程度分:戰(zhàn)略性計劃、戰(zhàn)術性計劃；（3)按程序化程度：程序性計劃、非程序性計劃；(4)按職能空間分:人事計劃、業(yè)務計劃、財務計劃（5）按明確性分：具體性計劃、指導性計劃。

計劃的編制過程

計劃的組織實施：（一）目標管理：目標設定的原則：（SMART原則）即具體的（specific）；易于評估的（mearsurable);能達到的、實際的(achievable)；相關的(result-orient或relevant)；規(guī)定的、輔助記憶的(time-bound)。過程：制定目標----明確組織的作用----執(zhí)行目標---評價成果---實行獎懲---制定新目標并開始新的目標管理循環(huán)。目標管理的特點：明確目標、參與決策、反饋績效、規(guī)定期限。

（二）滾動計劃：優(yōu)點：相對縮短了計劃期限，增加了計劃的準確性，使計劃更加切合實際；長期、中期和短期計劃能夠相互銜接。

（三）網絡計劃技術：關鍵路徑法的步驟：對決策方案進行任務分解，確定達到決策方案要完成的所有任務；確定這些任務的先后順序以及各自耗費的時間；按照任務的先后順序從開始到結束，繪制網絡圖找；出圖中的關鍵路徑。

已知某項工程的作業(yè)程序及作業(yè)時間如下表

作業(yè)程序：ABCDEFGHIJ

緊前工序：—AAABCDD（G，E）（F，H）

作業(yè)時間（天)68342119631

畫出網絡圖(2)計算各結點的Es和Ls.(3)寫出關鍵路線

第三篇組織

組織設計任務：設計組織結構，規(guī)劃設計各部門的職能與職權及其相應的活動范圍并編制職務說明書（職能與職務、部門、層級）。

組織結構的三個特性：復雜性、規(guī)范性、集權性。

職務說明書：職務說明書是工作分析人員根據(jù)某項職務工作的物質和環(huán)境特點，對工作人員必須具備的生理和心理需求進行的詳細說明。他是職務分析的結果，是經職務分析形成書面材料。職務說明書要求能簡單而明確的指出：該管理職務的工作內容、職責與權力，該職務在組織中與其他職務之間的區(qū)別和聯(lián)系，職務人員需具備的專業(yè)背景、知識結構、工作經驗、管理能力等基本條件。

組織設計原則：專業(yè)化分工的原則、統(tǒng)一指揮原則、控制幅度原則、責權對等原則、柔性經濟原則。

組織系統(tǒng)示意圖P166

帕金森現(xiàn)象：由于各種原因，受到激勵的管理者往往會傾向于在組織中增加更多的管理者，建構自己的帝國大廈以鞏固他們的地位。

直線型組織結構（左圖）：特點：企業(yè)的一切管理工作均由企業(yè)的廠長(公司經理)直接指揮和管理,不設專門的職能機構。優(yōu)點：管理機構簡單;管理費用低;命令統(tǒng)一;決策迅速;責權明確。缺陷：對領導素質要求高

職能型組織結構：特點：采用專業(yè)分工的管理者代替直線制的全能管理者;在組織內部設立職能部門,各職能機構在自己的業(yè)務范圍內有權向下級下達命令和指示;各級負責人除服從上級行政領導的指揮外,還要服從上級職能部門在其專業(yè)領域的指揮。優(yōu)點：分工細;彌補行政領導的不足。缺陷：多頭領導,削弱統(tǒng)一指揮。

直線—職能型組織結構（左圖）：特點：以直線制為基礎,在各級行政領導下,設置相應的職能部門。只有直線人員才具有對下級指揮和命令的權力,而參謀角色是建議、思考和協(xié)助。優(yōu)點：既保證了集中統(tǒng)一指揮,又發(fā)揮各種專家業(yè)務管理的作用。缺陷：直線與參謀間的矛盾

事業(yè)部制組織結構：特點：每一個事業(yè)部都是在總公司戰(zhàn)略方針指導下的一個實行分權管理的獨立核算、自負盈虧的利潤中心。優(yōu)點：市場反應快;經營靈活;下屬積極性高。缺點：各事業(yè)部有完備的職能部門，機構重復，管理人員增多，管理成本增高。相互間支持與協(xié)調困難，易出現(xiàn)各自為政、影響組織長遠目標實現(xiàn)的部門主義傾向。

矩陣制組織結構：特點：在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎上,再加上一種橫向的協(xié)作系統(tǒng).。優(yōu)點：靈活性;彈性;加強協(xié)作;富于創(chuàng)造性。缺陷：項目主管與部門主管的本位矛盾。

網絡動態(tài)型：優(yōu)點：組織結構具有更大的靈活性和柔性。另外，這種結構簡單、精煉。缺點：可控性太差。特點：以項目為中心，通過與其他組織建立研發(fā)、生產制造、營銷等業(yè)務合同網，有效發(fā)揮核心業(yè)務專長的協(xié)作型組織形式。

9、職權類型。管理者的職權有3種類型：（1）直線職權，即直線人員所擁有的決策指揮權；

（2）參謀職權，即參謀人員所擁有的咨詢權和專業(yè)指導權；（3）職能職權，即由參謀人員所執(zhí)行的、由直線主管人員授予的決策與指揮權。

10、組織分權程度的四條標準：（1）較低的管理層次做出的決策數(shù)量越多，分權程度越大；（2）較低的管理層次做出的決策重要性越大，分權程度越大；（3）較低的管理層次做出的決策影響面越大，分權程度越大；（4）較低的管理層次做出的決策審核越少，分權程度越大。

11、組織層級化設計中，影響分權程度主要因素：組織規(guī)模的大小、政策的統(tǒng)一性、員工的數(shù)量和基本素質、組織的可控性、組織所處的成長階段。

12、授權的原則：重要性原則、適度原則、權責一致原則、級差授權原則。

13、組織變革的目標：基本目標---提高組織的適應能力。具體是提高組織、管理者、員工的環(huán)境適應能力。

14、組織變革的程序：診斷組織現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)變革征兆-----分析變革因素，制定改革方案---選擇正確方案，實施變革計劃---評價變革效果，及時進行反饋。

15、萬維公司的組織結構變革p227

第四篇領導

背：管理的組織職能，是對組織的資源進行配置。但如何讓他們運作起來，需要通過管理的領導職能來完成。管理的領導職能是組織成員在一定的組織環(huán)境中，通過管理者的指揮和協(xié)調，完成組織目標的過程。

1、領導的權力：職位權力：（1）合法權：源于被影響者內在化的價值觀。（2）獎賞權：源于被影響者期望獎勵的心理（3）懲罰權：源于被影響者的恐懼。使用時會引起憤恨、不滿甚至報復行動，必須謹慎對待特點：（1）強制性：效率高，易造成抗拒，雙刃劍

（2）潛在性：要用在關鍵時刻，用在影響力不起作用的地方，凡事都用，則權利的效力就不大（3）與職務相關性：責任：承擔起培養(yǎng)、發(fā)展、激勵的責任。非職務權力：非職務權力與職位無關；專長權：源于信息和專業(yè)特長，如專家、學者；個人魅力：無形的很難用語言來描述或概括，它是建立在超然感人的個人素質之上，如體育、文藝明星，傳奇的政治領袖等；背景權：個體由于以往的經歷而獲得的權力，如戰(zhàn)斗英雄、勞動模范等；感情權：個體由于和被影響著感情較融洽而獲得的，如多年的老朋友提出的請求、幫助。

2、領導的作用：美國通用電氣行政發(fā)展培訓部經理認為：領導者的首要任務是為組織勾畫遠景；了解顧客和員工的不斷變化的需求；讓人們愿意追隨于他。好的領導者必須能鼓舞人心，使人們因為共同的遠景而凝聚在一起，并帶領他們實現(xiàn)遠景。具體表現(xiàn)在：指揮作用：站在群眾前面，用自己的行動帶領組織成員為實現(xiàn)目標而努力；協(xié)調作用：協(xié)調人們之間的關系和活動，把他們團結起來，朝著共同體目標前進；激勵作用：保持旺盛的工作熱情，調動工作積極性；控制作用：制度控制：運用標準體系進行組織活動的過程控制；創(chuàng)新控制：培育良好的組織文化，準確把持內外部環(huán)境的變化，通過引導有效的組織學習和變革更好；實現(xiàn)組織目標；開拓作用：不斷注入新的活力，使成員能看到組織的未來并為之奮斗。

3、領導與管理的共同點:從行為方式看，領導和管理都是一種在組織內部通過影響他人的協(xié)調活動，實現(xiàn)組織目標的過程。從權力的構成看，兩者也都與組織層級的崗位設置有關。

4、管理者與領導者的區(qū)別：管理者是依據(jù)合法的職權，來指揮下屬完成其職責的任務，其工作重點是“完成任務”。而領導者則更多的是通過影響下屬行為的領導管理藝術，把組織成員的個體目標和組織目標進行有效匹配，以更好地完成組織預期目標。其工作重點是“激勵人”。理想情況下，所有的管理者都應是領導者。但是，并不是所有的領導者都具備完成其他管理職能的潛能，因此不應該所有的領導者都處于管理崗位。

5、管理者和領導者可以分離：就組織中的個人而言，可能既是管理者又是領導者；可能只是管理者或者只是領導者。二者可以分離的原因是管理者的本質是依賴上級任命而擁有某種職權所賦予的合法權利而進行管理，被管理者往往追求獎勵或者害怕處罰而服從管理。領導者的本質體現(xiàn)在被領導者的追隨和服從，它完全取決于追隨者的意愿，而并不是完全取決于領導者的職權與合法權利。

6、領導者的三要素;必須有部下或追隨者；擁有影響追隨者的能力或力量；領導的目的是影響部下來達到組織的目標.

7、領導者要具有指揮、協(xié)調、激勵三方面的作用。

8、有效領導者具有的特性：努力進取，渴望成功。強烈的權力欲望。正直誠信，言行一致。充滿自信。追求知識和信息。

9、P243領導行為論（兩個研究結論）

SEVEN:分析說明張穎的領導方式及其對實踐的指導意義

管理方格論

（記住五個

位置以及含義）

（布萊克和穆頓）

結論：領導的行為

并不是對某種領導

方式的最佳選擇，

領導方式的研究應

該是多角度的。

：領導生命周期理論該理論把注意力放在對下屬的研究上，認為成功的領導者要根據(jù)下屬的成熟程度選擇合適的領導方式。不管領導者做什么，有效性取決于下屬的行為。（包括工作成熟度：下屬完成任務時的相關技能和技術知識水平和心理成熟度：下屬的自信心和自尊心。）結論：當下屬的成熟度水平不斷提高時候，領導者不但可以減少對活動的控制，而且可以不斷減少關系行為。

激勵原理

動機：為滿足某種需要而產生并維持行動，以達到目的的內部驅動力。動機和激勵都包含三個關鍵要素：努力、組織目標、需要。

激勵的對象：激勵是針對人的行為動機而進行的工作，因而，激勵的對象主要是人，或者說是阻值范圍中的員工或領導對象。

激勵產生的根本原因可分為內因和外因，注重內因，改變外因。

激勵理論分為內容理論，過程理論，強化理論（根據(jù)對激勵對象不同方面的重視程度）。

馬斯洛需要層次理論假設（兩個基本出發(fā)點）：已經滿足的需求，不再是激勵因素；人的需要都有輕重層次，某一層需要得到滿足后，另一層才出現(xiàn)。

馬斯洛五個層次的需要：生理、安全、社交或感情、尊重、自我實現(xiàn)的需要。

內容型

動機的形成。從研究需求入手，著重探討什么樣的需求能夠使一個人采取某種行為

需求層次；成就激勵；雙因素；ERG理論

行為改造型

行為的控制。著重探討如何引導和控制人的行為

歸因；強化；

路徑-目標理論

過程型

行為的過程。著重研究行為產生、發(fā)展、改變和結束的過程，即研究“激勵是怎樣產生的”，一個人被打動的過程，