2022年管理學知識點總結

管理學知識點第1章管理與組織導論1.管理的原則定義：一種協(xié)調工作活動的過程，以便可以有效率和有效果地同別人一起或通過別人實現(xiàn)組織的目的。（效率efficiency：投入產出比，效果effectiveness：成果）2.不同窗派從不同角度定義管理：1）亨利.法約爾從管理的職能的角度定義管理：“籌劃、組織、協(xié)調、指揮、控制”?，F(xiàn)代管理四職能：籌劃(planning)：、組織(organizing)：、領導(leading)：控制(controlling)。2）亨利.明茨伯格從管理者扮演的角色定義管理：人際關系角色（掛名首腦、領導者、聯(lián)系者）、信息傳遞角色（監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人）、決策制定角色（公司家、混亂駕馭者、資源分派者、談判者）。3）羅伯特.卡茨從管理者需要的技能角度定義管理：技術技能(technicalskill)、人際技能(humanskill)、概念技能(conceptualskill)。各層級的管理者都需要在一定限度上掌握這三種技能。但是，這三種技能的重要性是相對的，隨著管理層級的不同而發(fā)生變化。對于低層管理，技術性技能和人際性技能最重要。對于中層管理，管理成效在很大限度上取決于人際性技能和概念性技能。而到了高層管理，概念性技能就成為管理獲得成功的首要技能。4）管理系統(tǒng)學派從管理在組織系統(tǒng)中的作用來定義管理：協(xié)調組織中各個部分的活動，以保證所有部分可以一起工作而實現(xiàn)組織的目的。5）權變觀點（情境方式）強調：組織不同，管理者面對的情境不同，也許規(guī)定的管理方式不同。因此管理者在不同情境下承當?shù)穆毮懿煌缪莸慕巧煌?、需要的技能也不同。一般的權變變量：組織規(guī)模、任務技術的例行限度、環(huán)境的不擬定性、個體差別。（理解）3.系統(tǒng)和組織的基本概念：1）系統(tǒng)：互相關聯(lián)和互相依賴的要素構成的統(tǒng)一整體。系統(tǒng)可以分為封閉系統(tǒng)（closedsystem）和開放系統(tǒng)(opensystem)。2）組織：由人員構成的、具有精細構造以實現(xiàn)特定目的的一種系統(tǒng)。3）公司組織是一種典型的開放系統(tǒng)，與周邊的環(huán)境發(fā)生著持續(xù)的互相作用：輸入、轉換和輸出。4）組織作為系統(tǒng)涉及的要素涉及：個體、群體、態(tài)度、動機、正式構造、互相作用、目的、直覺。5）組織的某個部分所采用的決策和行動會影響組織的其她部分。4．管理的普遍性：對所有組織，管理都是必要的。第2章管理的昨天和今天1.管理與其她學科的聯(lián)系。（理解）2.管理歷史背景1）初期管理的例子。（理解）2）推動管理研究發(fā)展的兩個重要事件：1776年亞當.斯密刊登《國富論》主張勞動分工；產業(yè)革命使得以機械力替代人力的大型公司浮現(xiàn)。3.科學管理1）F.W.泰羅被稱為科學管理之父，代表作：19的《科學管理原理》。2）泰羅的四條管理原則。（理解）3）科學管理原則的應用使管理從經(jīng)驗變成嚴謹和科學的訓練。4）吉爾布雷思夫婦以對工作安排的研究而著稱，她們開展動作研究，提出了“動作分類體系”（therbligs）。莉蓮.吉爾布雷思被稱為“管理第一夫人”。5）科學管理把人當作完全理性的人的假設是不符合現(xiàn)實的。4.一般行政管理理論1）亨利.法約爾第一種將管理定義為普遍合用的職能，管理五職能。2）亨利.法約爾的14條管理原則。（理解）3）馬克斯.韋伯——社會學三大奠基人之一。她覺得抱負的組織類型是官僚行政組織。4）官僚組織的特性是：根據(jù)勞動分工原則，具有清晰定義的層次，具體的規(guī)則和規(guī)章制度，非個人的關系。（理解）5）一般行政管理理論強調勞動分工、正式規(guī)則和規(guī)章制度，以及非個人的原則的應用，剝奪了雇員個人的發(fā)明性和迅速響應日益增長的動態(tài)的環(huán)境的能力。5.人際關系和行為科學學派1）霍桑研究，最初的研究目的檢查多種照明水平對工人生產率的影響。結論：照明強度不直接影響工人的生產率，社會規(guī)范或小組的原則是對個人工作行為的決定因素。（霍?！鞣诫姎夤镜囊婚g工廠名字，指引霍桑實驗的是埃爾頓.梅奧專家。）2）梅奧的觀點：行為和情緒密切有關，人是社會人，而不是純正的經(jīng)濟人。3）其她行為科學學派：（理解）。6.管理科學學派（運籌學派、記錄學派）：采用數(shù)學的措施進行決策和籌劃。7.其她管理學派：（理解）。8.目前的管理趨勢和問題1）全球化；2）勞動力多樣化；（20世紀80年代此前，采用“溶化鍋”融合組織中的差別）3）創(chuàng)業(yè)精神；4）在電子公司領域中進行管理；（電子公司的三種類型：電子公司增強型、電子公司使能型、全面電子化公司。5）對創(chuàng)新與彈性的需要6）全面質量管理TQM：愛德華.戴明和約瑟夫.朱蘭倡導的一種管理哲學，它受到不斷改善和響應顧客需求與盼望的驅動。TQM要點：（理解）。7）學習型組織和知識管理。學習型組織：具有發(fā)展持續(xù)學習和適應變革的能力的組織。知識管理：涉及哺育一種學習文化，在這種文化中組織成員可以系統(tǒng)地收集知識和與其她組織成員共享它，以便獲得更好的績效。學習型組織的特點：（理解）8）工作場合精神境界：雇員通過她們的工作和工作場合謀求她們存在的意義、目的和社會群體的歸屬感。第3章組織文化與環(huán)境：約束力量(重點)1.管理萬能論和管理象征論。1）管理萬能論：一種組織管理者的素質，決定組織自身的素質，組織的效果和效率的差別在于組織中管理者的決策和行動，管理者是組織的中流砥柱，她們可以克服任何障礙去實現(xiàn)組織的目的。不管什么因素，當組織運營不良時，必須有人承當責任。2）管理象征論：良好的業(yè)績不能歸因于管理者的行動而應歸因于管理者無法控制的力量。管理者影響成果的能力受外部因素的制約和約束，盼望管理者對一種組織的績效有重大影響是不合情理的，管理者對組織成果的影響是有限的。3）現(xiàn)實：管理者擁有自由決策權，但是她們的決策受到內部組織文化和外部環(huán)境的約束。2.組織文化的概念：是組織成員共有的價值和信念體系。3.如何理解組織文化？1）文化是一種感知。2）個人具有不同的背景或處在不同的級別，仍往往采用相似的術語來描述組織的文化。3）組織文化是一種描述性術語。4.組織文化的七個緯度：1）關注細節(jié)2）成果導向3）員工導向4）團隊導向5）進取性6）穩(wěn)定性7）創(chuàng)新與風險承受力5.強文化：強烈擁有并廣泛共享基本價值觀的文化。強文化比弱文化對雇員的影響更大。一種組織文化的強弱或居于其間與否，取決于組織的規(guī)模、歷史、雇員的流動規(guī)模限度以及文化來源的強烈限度。強文化與組織績效是緊密關聯(lián)的。6.組織文化的來源：1）組織過去的行為及其努力所獲得的成功限度；2）組織創(chuàng)始人的遠景或使命；3）民族文化。7.員工如何學習文化？1）故事2）典禮3）有形信條4）語言。8.組織文化影響管理者的決策行為，其重要職責（籌劃、組織、領導和控制）都受到組織文化的影響。9.外部環(huán)境externalenvironment——能對組織的績效導致潛在影響的外部力量和機構。根據(jù)對管理決策的影響是直接還是間接，外部環(huán)境因素可以分為具體環(huán)境和一般環(huán)境。10.具體環(huán)境因素涉及：1）顧客2）供應商3）競爭者4）壓力集團11.一般環(huán)境因素涉及：1）經(jīng)濟條件2）政治/法律條件3）社會文化條件4）人口條件4）技術條件12.環(huán)境的不擬定性：（理解）1）變化限度：動態(tài)和穩(wěn)定；2）復雜限度：簡樸和復雜。13.利益有關者（stakeholder）：組織外部環(huán)境中受組織決策和行動影響的任何有關者。它們反過來又能影響組織。14.組織的利益有關者涉及：1）雇員2）股東3）工會4）顧客5）競爭者6）供應商7）政府8）貿易和行業(yè)協(xié)會9）社會和政治團隊10）媒體11）社區(qū)。15.關注利益有關者可以帶來其她的組織成果，如：1）環(huán)境變化的可預測性的改善2）更成功的創(chuàng)新3）利益有關者信任度的提高4）更強的組織柔性。組織的輸入和輸出依賴于利益有關者16.如何管理外部利益有關者（環(huán)節(jié)）。1）擬定誰是利益有關者2）擬定利益有關者也許存在的特殊利益或利害關系3）擬定利益有關者對組織決策和行動的核心限度4）決定管理外部利益有關者關系的具體方式17.管理利益有關者的措施：（理解）環(huán)境掃描、跨域管理、直接的利益有關者管理、伙伴關系管理。第4章全球環(huán)境中的管理（理解）1.三種不同的全球取向：民族中心論（采用母國的工作方式和慣例）、多國中心論（采用東道國的工作方式和管理）和全球中心論（選用全球范疇最佳的方式和人才）。2.組織全球化的三個階段：被動反映、積極進入和跨國公司。3.格爾特.霍夫斯泰德的民族文化四個緯度：個人主義與集體主義；權力差距；不擬定性規(guī)避；生活的數(shù)量和質量。第5章社會責任與管理道德（理解）1.社會責任的古典觀和社會經(jīng)濟學觀。前者覺得公司的責任僅僅是股東財務回報的最大化，后者覺得公司應當為社會負責。2.公司承當社會責任的不同層次：由社會義務到社會響應。其中，社會義務指公司承當公司經(jīng)濟和法律的責任的義務。3.四種不同的管理道德觀：道德的功利觀、道德的權利觀、道德的公正觀、社會契約整合理論。第6章制定決策：管理者工作的本質1.決策制定的過程。1）辨認決策問題2）確認決策原則3）為決策原則分派權重4）開發(fā)備擇方案5）分析備擇方案6）選擇備擇方案。2.決策的普遍性：根據(jù)以西蒙為代表的管理決策學派觀點，管理的實質就是決策。3.影響決策制定過程的因素：1）決策的制定方式（決策者的假設）A.理性（rational）B.有限理性（boundedrationality）C.直覺（intuitive）。2）問題類型（決策類型）A.構造良好問題和程序決策；(采用程序Procedure、規(guī)則Rule和政策Policy)B.構造不良問題以及非程序化決策。3）決策制定條件（擬定性或不擬定性）A.擬定性（certainty）：只有一種也許；B.風險性（risk）：有多種也許，概率已知；C.不擬定性（uncertainty）：有多種也許，概率未知。不擬定性條件下的決策心理定位：最大最大選擇（樂觀）、最大最小選擇（悲觀）、最小化最大遺憾。4）決策風格A.命令型B.分析型C.概念型D.行為型第7章籌劃基本1.籌劃的概念：定義組織的目的，制定全局戰(zhàn)略以實現(xiàn)目的，以及開發(fā)一組廣泛的有關籌劃以整合和協(xié)調組織的工作?；I劃既關系成果，又關系手段。2.籌劃的目的：（理解）1）籌劃指明了方向；2）減少了環(huán)境變化的沖擊；3）最小化揮霍和反復4）設立了控制的原則。3.籌劃和績效的關系：正式的籌劃一般帶來較高的績效，籌劃的質量和實行籌劃的措施更重要，正式籌劃并不必然導致高績效，籌劃要有持續(xù)性。4.目的的類型財務目的和戰(zhàn)略目的；真實目的和陳述目的。5.籌劃類型寬度時間框架具體性使用頻率戰(zhàn)略籌劃strategic長期籌劃long-term方向籌劃directional一次性籌劃single-used運營籌劃operational短期籌劃short-term具體籌劃specific持續(xù)性籌劃standing6.老式的目的設立：一方面設立組織的最高目的，然后再分解為每個組織層次的子目的。從而形成手段－目的鏈。7.目的管理（MBO）的四個要素：1）目的擬定；2）參與決策；3）期限明確；4）績效反饋8.好目的的特性：（理解）1）以成果而不是行為來描述；2）可度量和定量化；3）具有清晰的時間框架；4）具有挑戰(zhàn)性但是可以達到的；5）書面的；6）與組織的有關成員溝通過。9．設立目的的過程：1）審視使命；2）評估資源；3）考慮其她有關因素；4）寫下目的；5）評估目的能否達到，需要的話做出合適調節(jié)。10.開發(fā)籌劃的權變因素：（理解）1）組織的層次；2）環(huán)境的不擬定性；3）將來投入的持續(xù)時間。11.對籌劃工作的批評：（理解）1）籌劃也許導致剛性；2）動態(tài)的環(huán)境是難以籌劃的；3）正式籌劃不能替代直覺和發(fā)明性；4）籌劃也許將管理者的注意力集中在今天的競爭上而不是明天的生存上；5）正式的籌劃也許強化成功，也也許導致失敗。12.管理者應當開發(fā)的籌劃既具體又靈活，這兩者并非必然沖突。第8章戰(zhàn)略管理（重點）1.戰(zhàn)略管理（strategicmanagement）是一組決策和行動，它決定了組織的長期績效。戰(zhàn)略管理涉及所有的管理職能，涉及許多的管理決策。2.戰(zhàn)略管理過程：（1）擬定組織目前的使命、目的和戰(zhàn)略；（2）分析環(huán)境；（3）辨認機會和威脅；（4）分析組織的資源和能力；（5）辨認優(yōu)勢和劣勢（6）構造戰(zhàn)略；（7）實行戰(zhàn)略；（8）評估成果。3.SWOT框架：優(yōu)勢Strengths：組織擅長的活動或專有的資源；劣勢Weaknesses：組織不擅長的活動或非專有的資源；機會Opportunities：外部因素的積極趨勢；威脅Threats：外部因素的負面趨勢。4.組織戰(zhàn)略類型：1）公司層戰(zhàn)略：擬定公司應當從事什么事業(yè)，以及但愿從事什么事業(yè)。2）事業(yè)層戰(zhàn)略：在每項事業(yè)上如何競爭。3）職能層戰(zhàn)略：各職能部門如何支持事業(yè)層戰(zhàn)略。5.根據(jù)公司自身的狀況（SW）和面臨的環(huán)境狀況（OT），可以采用三種公司層戰(zhàn)略。1）穩(wěn)定戰(zhàn)略（stability）：市場環(huán)境中有機會而公司自身有劣勢，或市場環(huán)境中有重大威脅而公司自身有優(yōu)勢。2）增長戰(zhàn)略（growth）：市場環(huán)境中有機會而公司自身有劣勢優(yōu)勢。3）緊縮戰(zhàn)略（retrenchment）：市場環(huán)境中有重大威脅而公司自身有劣勢6.波士頓征詢集團的業(yè)務組合戰(zhàn)略（BCG矩陣）：1）“鈔票牛”業(yè)務（低增長，高市場份額）：采用穩(wěn)定戰(zhàn)略，在其身上獲得最大的鈔票，以投資到明星業(yè)務或問號業(yè)務。2）“明星”業(yè)務（高增長，高市場份額）：采用增長戰(zhàn)略，擴大投資。后來會變成“鈔票?！睉?zhàn)略。3）“問號”業(yè)務（高增長，低市場份額）：采用增長戰(zhàn)略，擴大投資使其成為“明星”業(yè)務；或采用緊縮戰(zhàn)略，發(fā)售、清算。4）“瘦狗”業(yè)務（低增長，低市場份額）：采用緊縮戰(zhàn)略，發(fā)售、清算。7.競爭優(yōu)勢（competitiveadvantage）:使組織別具一格和與眾不同的特色，來自組織的核心能力。8.競爭優(yōu)勢也許來自于：1）組織能力；2）資產或資源；3）品牌；4）質量。9.邁克爾.波特市場競爭的五種力量：1）新加入者的威脅；2）替代者的威脅；3）購買者的議價能力；4）供應商的議價能力；5）既有競爭者的競爭能力。10.波特的公司競爭三戰(zhàn)略：1）成本領先戰(zhàn)略（costleadershipstrategy）：謀求在生產、營銷和其她運營領域的高效率和低成本。2）差別化戰(zhàn)略（differentiationstrategy）：謀求與眾不同的質量、服務、設計或品牌形象。3）聚焦戰(zhàn)略（focusstrategy）：在特定細分市場上謀求成本優(yōu)勢（成本聚焦），或者差別化服務（差別化聚焦）。11.聚焦戰(zhàn)略進行市場細分的根據(jù)：產品品種、消費者類型、分銷渠道、消費者地理分布。第9章籌劃工作的工具和技術（理解）1.環(huán)境掃描（environmentalscanning）：收集環(huán)境信息，預測和解釋環(huán)境的變化。2.兩種基本的預測措施：定量預測（quantitative）和定性預測（qualitative）。3.標桿比較benchmarking——尋找那些具有杰出績效的競爭對手或非競爭對手的最佳實踐。管理者可以通過度析然后復制領先者的措施來改善自身的質量。4.預算是一種數(shù)字性的籌劃，為特定的活動分派資源（重要是財務資源）。第10章組織構造與設計1.組織構造的定義1)組織構造:組織中正式擬定的使工作任務得以分解、組合和協(xié)調的框架體系。2）組織工作：組織構造的創(chuàng)立過程。2.老式的組織設計措施受到質疑（亨利.法約爾和馬科斯.韋伯等人的一般行政管理或官僚組織）3.組織設計波及的六個因素：1）工作專門化、2）部門化、3）指揮鏈、4）管理跨度、5）集權與分權、6）正規(guī)化。4.工作專門化：組織任務被劃分為各項專門工作的限度。20世紀60年代后來人們結識到：工作專門化并不能永無止境的提高生產率?，F(xiàn)代的觀點：工作專門化能為某些類型的工作帶來經(jīng)濟性，但是過度專門化會帶來問題。5.部門化：將職位組合在一起的根據(jù)和方式。五種通用的部門化方式：1）職能部門化：根據(jù)所展行的職能來組合工作。2）產品部門化：根據(jù)產品線來組合工作。3）地區(qū)部門化：按照地理區(qū)城進行工作組合。4）過程部門化：根據(jù)產品或顧客流來組合工作。5）顧客部門化：根據(jù)有相似需要或問題的共同的顧客來組合工作。部門化的流行趨勢：（理解）。6.指揮鏈：指從組織高層延伸到基層的這樣一條持續(xù)的職權線，它界定了誰向誰報告工作。1）職權：管理職務所固有發(fā)布命令和但愿命令得到執(zhí)行的權力。2）職責：完畢任務的期待或義務。3）統(tǒng)一指揮——每個下屬只能向一種上級主管直接報告工作。如今已變得越來越不被關注了。7.管理跨度：一位管理者可以有效地管理的下屬人數(shù)。1）假定其她條件不變，管理跨度越寬或越大，則組織越有效率。2）有許多因素影響管理跨度的適度性。8.集權與分權。1）集權化一一決策集中于組織中某一點的限度。2）分權化一一低層員工提供決策投人或實際做出決策的限度。3）目前的趨勢是下授決策權。9.正規(guī)化：指組織中各項工作原則化以及員工行為受規(guī)則和程序約束的限度。1）高度正規(guī)化的組織意味著員工沒有什么自主權，有明確的職位闡明書，許多的規(guī)則條例和定立明確的程序。2）正規(guī)化限度比較低意味著工作行為相對非構造化，員工擁有較大的自主權。3）正規(guī)化的限度因不同的組織而異，即便在同一種組織內，正規(guī)化的限度也也許不同。10.機械式和有機式組織1）機械式組織：刻板的嚴密控制的一種組織構造設計。a.以高度專門化、僵化的部門劃分、窄管理跨度、高度正規(guī)化、有限的信息溝通和基層員工很少參與決策為特性。b.這種設計試圖將個性差別、人的判斷和由此產生的模糊和不擬定減少到最低限度。2)有機式組織：具有高度適應性和靈活性的一種組織構造設計。a.靈活性帶來的迅速變革。b.工人通過良好的訓練，并被授權解決多種多樣的工作活動。11.組織設計權變因素：（理解）1）戰(zhàn)略與構造；2）規(guī)模與構造；3）技術與構造；4）環(huán)境不擬定性與構造。12.老式的組織設計1）簡樸構造：a.低度部門化，寬管理跨度，職權集中在一種人手中，正規(guī)化限度低。b.在所有者與經(jīng)營者合一的小公司中應用廣泛。2）職能型構造：將相似或有關職業(yè)的專家們組合在一起。3）事業(yè)部型構造：a.由相對獨立的單位或事業(yè)部構成。b.每個單位或事業(yè)部擁有較大的自主權。13.現(xiàn)代的組織設計1)基于團隊的構造:a.整個組織由執(zhí)行組織的各項任務的工作小組或團隊構成。b.對員工的授權十分核心。c.在某些大型組織中，團隊構造是與一般的職能型構造或事業(yè)部型構造的結合。2)矩陣型構造:a.矩陣型構造是指從各職能都門中抽調有關專家，分派她們在一種或多種項目中工作的一種組織設計。b.矩陣型組織中的員工有兩個上司。3)項目型構造:a.不設正式的職能部門，完畢任務的員工不需回到職能部門。b.所有的工作活動都是由員工團隊承當?shù)摹.具有流動性和靈活性。4)無邊界組織:a其橫向的、縱向的或外部的邊界不由某種預先設定的構造所限定或定義的一種組織設計。b.通用電氣的前任董事會主席杰克．韋爾奇(JackWelch)一方面使用了這一術語。c.虛擬組織—以一部分全職工工為核心，加上某些非專家的臨時雇員構成。d.網(wǎng)絡化組織—外包其重要公司職能的小型核心組織。e．原則化組織—將外部供應商提供的產品部件加工成成品的生產型組織。5)學習型組織:a.不沙及某種特定的組織設計。b.學習型組織增進了持續(xù)學習、適應和變革能力的提高。c.整個組織的成員共享信息，合伙完畢工作活動。第11章管理溝通與信息技術（理解）1.管理者所做的每件事中都涉及溝通；沒有信息，管理者就不也許做出決策；低效的溝通技巧只會使管理者陷入無窮的問題中。2.溝通的定義：意義的傳遞和理解。3.良好的溝通并不等于溝通雙方達到一致。4.溝通涉及了人際溝通和組織溝通。5.人際溝通過程：1）信息在發(fā)送者和接受者之間傳送。2）發(fā)送者是信息的來源。3）信息被編碼轉換成信號形式。4）接受者是指信息被指向的個體。5）解碼是接受者將信息中涉及的符號翻譯成可以理解的形式。6）反饋用來核對理解與否達到。7）噪聲就是指對信息的傳送、接受或反饋導致干擾的因索。6.非言語溝通:不經(jīng)由言語體現(xiàn)的溝通,如體態(tài)語言。7.人際間有效溝通的障礙:1)信息失真的也許性。2)過濾。3)情緒。4)信息超載5)防衛(wèi)6)語言7)民族文化。第12章人力資源管理1.研究成果顯示，組織的人力資源會成為競爭優(yōu)勢的重要源泉。2.人力資源管理過程涉及八項活動:人力資源規(guī)劃、招聘解雇、甄選、上崗引導、培訓、績效管理、薪酬福利、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。前三項活動波及員工的辨認和選聘；緊接著的兩項活動波及員工的上崗引導和培訓；最后三項活動保證組織能長期保持高績效。3.人力資源管理過程受到組織外部環(huán)境的影響，外部環(huán)境因素涉及員工工會和政府法律及條例。4.人力資源規(guī)劃有助于避免突發(fā)的人員短缺或超員狀況，可歸納為兩大環(huán)節(jié)：評價既有的人力資源；預估將來需要的人力資源，并制定滿足將來人力資源需要的行動方案。5.職務分析—定義組織中的職務以及履行職務所需行為的過程。6.職務闡明書—對任職者需要做些什么、怎么做和為什么要做的書面闡明。7.招聘:安頓、擬定和吸引有能力的申請者的活動過程。8.解雇:減少組織中勞動力供應的一種措施。不是件令人快樂的事情。9.甄選是一種對申請者進行甄別、篩選，以保證最合適的候選人得到這一職位的過程。甄選是一種預測行為。10.回絕錯誤：錯誤地回絕了一位將在后來工作中有成功體現(xiàn)的候選人接受錯誤：錯誤地接受了后來體現(xiàn)極差的候選人。11.效度是指甄選手段和有關工作原則之間存在能被證明的有關關系。信度指明一種手段能否對同一事物做出持續(xù)一致的測量。12.許多甄選手段對于管理者只有相對有限的價值。13.上崗引導是對新的工作崗位和組織的人門簡介，管理者有義務使新員工盡量無顧慮地順利融人組織之中。14.員工培訓是一項重要的人力資源管理活動。隨著職務規(guī)定的變化，員工技能也要變化和更新。15.績效管理系統(tǒng)—建立績效原則，據(jù)以評價員工的績效，以便形成客觀公正的人力資源決策并提供支持這些決策的文獻的過程。1)書面描述法—考核者以書面形式描述一種員工的所長、所短、過去的績效和潛能，并提出改善建議的一種績效評估措施。2)核心事件法—考核者將注意力集中在那些辨別有效的和無效的工作績效的核心行為方面的一種績效評估措施。3)評分表法—考核者根據(jù)表中列出的一系列績效因素對員工進行考核的一種績效評估措施。4)行為定位評分法—根據(jù)實際工作的具體行為事例來評價員工的一種績效評估措施。5)多人比較法—將一種員工的工作績效與一種或多種其她人作比較的一種績效評估措施。6)三百六十度反饋法—運用從上司、員工本人及其同事處得來的反饋意見進行績效評估的一種措施。7)基于技能的薪酬—按員工展示的工作技巧和能力擬定報酬水平的薪酬方案。16．一種有效的、合適的薪酬制度，有助于吸引和留住有能力的、能干的員工，基于技能的薪酬按員工所展示的工作技巧和能力擬定報酬水平。17.職業(yè)—一種人在其畢生中所承當職務的相繼歷程。18.人力資源管理目前面臨的問題:（理解）1）員工隊伍多樣性的管理2）性騷擾3）工作與生活的平衡第13章變革與創(chuàng)新管理（理解）1.組織變革—組織人員、構造或技術方面的任何變化。2.推動變革的力量：外部力量：1）市場力量。2）政府法律和條例。3）技術。4）勞動力市場。5）經(jīng)濟變化。內部力量：1）組織戰(zhàn)略。2）勞動力隊伍。3）新設備。4）員工的態(tài)度。3.變革過程的兩種不同觀點:1)風平浪靜觀；2）急流險灘觀。4.發(fā)明：以獨特的方式綜合多種思想或在多種思想之間建立起獨特聯(lián)系的這樣一種能力。創(chuàng)新：形成一種發(fā)明性思想并將其轉換為有用的產品、服務或工作措施的過程。創(chuàng)新型組織的特性是它具有將發(fā)明性思想轉換成有用的成果的能力。第14章行為的基本1.組織行為學的兩個關注焦點:1)個體行為,這個領域的成果重要來自心理學家的奉獻。內容涉及態(tài)度、人格、認知、學習和鼓勵等。2)群體行為,重要來自社會學家和社會心理學家的工作。內容涉及群體規(guī)范、角色、團隊建設、領導和沖突等問題。2.態(tài)度對于物體、人物和事件的評價性陳述。3.態(tài)度的三種成分構成：1)認知成分：由一種人所持有的信念、觀點、知識或信息構成的態(tài)度的一部分。2)情感成分：態(tài)度中的情緒或感受部分。3)行為成分：個人以某種方式對某人或某事做出行動的意向。4.認知失調：態(tài)度之間以及態(tài)度與行為之間存在的任何不協(xié)調或不一致。減少失調愿望的影響因素及減少失調的措施：（理解）。5.工作滿意度：員工對自己工作的總體態(tài)度。1）滿意度與生產率的關系：在個體層次，高生產率提高員工的滿意度；組織層面，滿意的員工越多組織越有效率。2）滿意度與缺勤率的關系：滿意度高的員工缺勤率較低，但是這種有關限度不是很高。3）滿意度與流動率的關系：滿意度高的員工流動率較低，滿意度低的員工流動率較高。4）員工滿意度與顧客滿意度的關系：滿意的員工帶來了顧客的滿意和忠誠，顧客的不滿意會增長員工的工作不滿意度。6.工作滿意度的三個有關概念：1）工作投入：員工認同自己的工作，積極參與工作，將工作績效視為自我價值重要體現(xiàn)的限度。2)組織承諾：員工的組織取向，指的是她們對組織的忠誠限度、認同限度和參與限度。3)組織公民行為：一種員工自由決定的行為，不涉及在員工的正式工作規(guī)定中。7.態(tài)度調查—給員工列出一系列的陳述或問題，用于理解她們對于自己的工作、工作小組、上級主管或組織的感覺。8.人格:個體所具有的獨特的心里特質的總和，它影響著個體自身的行為和與她人交往的行為。9.邁爾斯一布瑞格斯人格類型指標的四個維度：1）社會傾向（外向型、內向型）；2）資料收集（領悟型、直覺型)；3）決策偏好（情感型、思維型）；4）決策風格（感知型、判斷型）。(理解)10.大五人格模型的五個因素，涉及外傾性、隨和性、責任意識、情緒穩(wěn)定性和經(jīng)驗的開放性。(理解)11.五種人格可以預測行為：1）控制點：人們相信自己能主宰她們自己命運的限度。2）馬基雅維里主義：講求現(xiàn)實，對人保持著情感的距離，相信成果能替手段辯護的人格特質。3)自尊：人們愛慕或不愛慕自己的限度。4)自我監(jiān)控：個體根據(jù)外部情境因素調節(jié)自己行為的能力的一種格特質。5）冒險性：趨近風險的傾向性。12.情緒：對某人或某事的極端感受。13.情緒智力ED：影響個體能否成功解決外部環(huán)境需求和壓力的能力的，非認知的技能、潛能和素質。情緒智力的五個維度：(1)自我意識(2)自我管理(3)自我鼓勵(4)感同身受（5)社會技能。（理解）14.知覺：個體為了對自己所在的環(huán)境賦予意義而組織和解釋自己的感覺印象的過程。15.歸因理論:一種理論，覺得我們對某一特定行為做出的歸因不同，因而影響到我們對個體的判斷也不十分相似。這一理論用來解釋我們是如何做出判斷的。16.基本歸因錯誤—在判斷她人的行為時，人們常傾向于低估外部因素的影響并高估內部或個人因素的影響。17.自我服務偏見—把自己的成功歸因于內部因素，而把自己的失敗歸結為外部因素的傾向。18.歸因理論的三因素（理解)。1）區(qū)別性：是指個體在眾多場合下體現(xiàn)與否相似。2）一致性：每個人面對相似的情境時都作出相似的反映。3）一貫性：個體的行為與否穩(wěn)定而持久。19.判斷她人時常走的捷徑1)假設相似性—相信她人與自己類似。2)刻板印象—以對個體所在團隊的認知為基本來判斷某人的方式。3）暈輪效應—根據(jù)個體的某種特性而形成對她的總體印象。20.學習：由于經(jīng)驗的成果而帶來行為中浮現(xiàn)比較持久的變化的過程。21.操作性條件反射:一種學習類型，指抱負的自愿行為會帶來獎賞或避免懲罰。22.社會學習理論:人們可以通過觀測和直接經(jīng)驗進行學習的一種學習理論。23.行為塑造:通過系統(tǒng)地、循序漸進地對每一步進行強化，使個體越來越趨近抱負的反映的過程。24.行為塑造的四種措施。1)積極強化:一種行為之后隨著著快樂事件的發(fā)生。2)悲觀強化：中斷或逃離不快樂事件的反映獲得獎勵。3)懲罰:對令人不滿的行為進行懲罰以使其消滅。4)忽視：取消維持某種行為的所有強化物的措施。第15章理解群體和團隊(理解)1.什么是群體：兩個或兩個以上互相作用、互相依賴的個體，為了實現(xiàn)特定的目的而組合在一起的集合體。2.非正式群體:反映了人如對于社會交往與接觸的需要，常常在工作場合發(fā)生,往往在友誼和共同愛好的基本上形成。3.角色：在一種社會單元中，人們對于占據(jù)特定位置的個體所盼望的一套行為模式。角色沖突（理解）4.規(guī)范:群體成員共同承認的原則或盼望。5.群體思維:一種從眾類型，群體成員為了體現(xiàn)出意見一致，而隱藏分歧意見、非主流意見或不受歡迎的觀點。6.地位—群體內部的威望級別、位置或頭銜。7.“搭便車效應”—個體在群體工作中的努力比單獨工作時的努力削弱的趨勢。8.群體內聚力—群體成員互相吸引和共同參與群體目的的限度。9.沖突—由于某種不一致或對立狀況而使人們感知到彼此不相融合的差別。10.有關沖突的三種觀點1）沖突的老式觀點:覺得所有沖突都是有害的，必須避免。2)沖突的人際關系觀點：覺得沖突是自然而然浮現(xiàn)的現(xiàn)象，任何群體都無法避免。3)沖突的交互作用觀點：覺得有些沖突對群體的有效運作是絕對必要的。第16章鼓勵理論(重點)1.動機:個體但愿通過高水平的努力而實現(xiàn)組織目的的愿望，其前提是這種努力可以滿足個體的某些需要。動機的三個核心要素：努力/組織目的/需要。2.需要:一種內部狀態(tài)，它使人感到某種成果具有吸引力。3.動機過程（理解)。4.馬斯洛的需要層次理論1)五個層次的需要:生理需要/安全需要/社交需要/尊重需要/自我實現(xiàn)需要。2)每個需要層次必須得到實質的滿足后，才會激活下一種目的。3)低檔需要(生理需要/安全需要)通過外部使人得到滿足,高檔需要(社交需要/尊重需要/自我實現(xiàn)需要)通過內部使人得到滿足。5.麥格雷戈（McGregor)的X理論和Y理論1)X理論重要代表了一種對人的悲觀觀念:覺得工人沒有雄心大志，不喜歡工作，只要有也許就會逃避責任，為了保證工作效果必須嚴格監(jiān)控。2)Y理論提供了一種積極的人性觀點:覺得工人可以自我指引，她們接受甚至積極承當工作責任，她們把工作視為一項自然而然的活動。6.赫茨伯格的鼓勵一保健理論1)內部因素（鼓勵因素）:能提高員工滿意度，并給員工帶來鼓勵的因素；外部因素（保健因素）:可以消除工作的不滿意感，但是無法起到鼓勵作用的因素。2）赫茨伯格的滿意和不滿意觀：滿意的背面是沒有滿意；不滿意的背面是沒有不滿意。7.大衛(wèi)·麥克利蘭的三種需要理論1）覺得重要有三種后天的（而不是先天的）需要推動人們從事工作：成就需要—達到原則、追求卓越、爭取成功的需要；權力需要—左右她人以某種方式行為的需要；歸屬需要—建立和諧和密切的人際關系的愿望。2）歸屬需要和權力需要與成功的管理密切有關。3）主題統(tǒng)覺測驗（TAT）可測查每種需要的水平。8.目的設立理論：個人目的指引其行為的觀點。1）具體的目的會提高工作成績；此外，困難的目的一旦被人們接受，將會帶來比容易的目的更高的工作績效。2）如果人們可以獲得反饋，她們會干得更好。3）影響目的一績效關系有三個因素：目的承諾/自我效能感/民族文化。9.自我效能感:個體對于自己能否完畢任務的信念。10.強化理論(B.F.斯金納):覺得行為是成果的函數(shù)的理論。1)行為的因素來自外部。2)強化物會提高行為反復的比率。3)不考慮目的、盼望、需要等因素，只關注個體采用某種行動后會帶來什么后果。11.強化物—緊接著一種反映之后的任何成果，會提高行為反復的也許性或概率。12.具有鼓勵作用的工作設計:1)工作擴大化。2)工作豐富化。3)工作特性模型(JCM)(五種核心維度:技能多樣性/任務完整性/任務重要性/工作自主性/工作反饋)。13.公平理論(斯達西·亞當斯):覺得員工會將自己的所得一付出比與有關她人的所得一付出比進行比較，然后糾正其中浮現(xiàn)的不公平。14.參照對象:將個人與其進行對比來評價公平性的對象，涉及她人、系統(tǒng)和自我。15.盼望理論維克多·弗魯姆:覺得當人們預期某種行為能帶給個體某種特定的成果，并且這種成果對個體具有吸引力時，個體就傾向于采用這種行為。16.盼望理論的核心在于三項變量或三種聯(lián)系。1)盼望或努力一績效聯(lián)系。2)手段或績效一獎賞聯(lián)系丁卜3)效價或獎賞的吸引力。17.現(xiàn)代動機問題1)跨文化挑戰(zhàn)2)鼓勵多種類型的工作團隊3)設計恰當?shù)男匠攴桨?8.從理論到實踐：鼓勵員工的某些建議(理解)1）認清個體差別2）進行人與工作的匹配3）運用目的4）保證個體覺得目的是可達到的5）個別化獎勵6）獎勵與績效掛鉤7）檢查體制與否公平8）使用承認9）不要忽視金錢的作用。第17章領導（重點）1.初期的領導理論開始于20世紀初，關注于領導者（特質理論）以及領導者與下屬成員的互相作用（行為理論）。2.特質理論關注于可以把領導者從非領導者中辨別出來的個性特點。但是，僅僅依托特質并不能充足解釋有效的領導。3.行為理論:通過鑒別行為，將合適的領導者從不合適的領導者中辨別出來的領導理論。4.行為理論——艾奧瓦大學的研究。1）由科特·勒溫(KurtLewin)及其同事進行的研究。2）摸索了三種領導風格：獨裁型風格/民主型風格/放任型風格。3）結論是民主型風格最有效，但是沒有得到后續(xù)研究的充足支持。5.行為理論——俄亥俄州立大學的研究。1）研究了領導者行為的兩個維度：定規(guī)維度/關懷維度。2）摸索了四種領導風格：（高，高），（高，低），（低，高），（低，低）。3）結論是高一高型領導者常常比其她類型的領導者更能使下屬達到高績效和高滿意度。6.行為理論——密歇根大學的研究。1）領導行為的兩個維度：員工導向的領導者注重人際關系、生產導向的領導者傾向于強調工作任務的完畢狀況。2）結論十分認同員工導向的領導者。7.行為理論——管理方格。1）擬定兩個行為維度：關懷人、關懷生產。2）兩個緯度1-9標度擬定81個方格，領導者的領導風格也許落在任意方格上，其中五個典型的方格為：（1，9）鄉(xiāng)村俱樂部型；（1，1）貧乏型；（9，1）任務型；（9，9）團隊型；（5，5）中庸之道型。2）結論是（9，9)型管理者工作效果最佳，也沒有證據(jù)支持研究者的結論。8.費德勒的權變模型—覺得有效的群體績效取決于兩個方面的恰當匹配：其一是與下屬發(fā)生互相作用的領導者風格；其二是領導者可以控制和影響情境的限度。1)“最難共事者”問卷(LPC):測量領導者的風格是任務取向還是關系取向的工具。LPC得分高的領導者屬于關系取向型,LPC得分低的領導者被覺得是任務取向型。2)三項核心的情境因素:領導者一成員關系、任務構造、職位權力。3）結論：對領導者不利或有利的情境下，任務取向型領導風格最有效；對領導者中檔的情境下，關系取向型領導風格更有效。4）個體的領導風格是穩(wěn)定不變的。9.赫塞和布蘭查德的情境領導理論。1）關注下屬的準備狀態(tài)：R1：無能力，無意愿；R2：無能力，故意愿；R3：有能力，無意愿；R4：有能力，故意愿。2）兩個領導維度：任務行為/關系行為。3）四種領導風格：告知、推銷、參與、授權。4）結論：R1告知、R2推銷、R3參與、R4授權。10.領導者參與模型1）由維克多·弗魯姆和菲利普·耶頓(PhillipYetton)開發(fā)。2）領導者的行為必須加以調節(jié)以適應任務的構造。3）規(guī)范的模型給領導者提供了一系列的規(guī)則或規(guī)范。4）結論：圖17-4（理解）。11.途徑一目的模型1）由羅伯特·豪斯(RobertHouse)開發(fā)。2）領導者的工作是協(xié)助下屬達到她們的目的。3）從鼓勵的盼望理論中吸取了核心要素，只有具有鼓勵作用的領導行為才是可以接受的。4）四種領導行為：批示型領導者、支持型領導者、參與型領導者、成就取向型領導者。5）假定領導風格是彈性靈活的。6）兩大類情境（或權變）變量作為影響領導行為一成果之間關系的中間變量：環(huán)境、下屬。7）結論：根據(jù)途徑一目的理論可以做出某些預期事例。（理解）12.變革型領導和與事務型領導1）事務型領導者—通過澄清工作角色與任務規(guī)定，指引并鼓勵下屬向著既定目的的方向邁進的領導者。2）變革型領導者—提供個性化關懷，倡導理性鼓勵，施加人格魅力影響的領導者。3）變革型領導是站在事務型領導的肩膀上形成的。4）相稱多的證據(jù)證明變革型的領導明顯優(yōu)于事務型領導。13.領袖魅力的領導與愿景規(guī)劃的領導1）領袖魅力型領導者—一種熱情而自信的領導者，她的人格魅力和活動能力影響著人們以某種特定的方式活動。2）愿景規(guī)劃的領導—設計一種現(xiàn)實的、可信的、誘人的基于目前條件基本上的前景目的的能力。3）領袖氣質的領導與下屬的高績效和高滿意度之間有著十分明顯的關系。4）愿景規(guī)劃的領導方式比領袖魅力走得更遠。5）領袖魅力型領導者的特性。（理解）6）愿景規(guī)劃的領導者的品質。（理解）14.團隊領導1）團隊領導者的角色與老式的領導者角色十分不同。2）管理者必須學習新的技能來成為團隊領導者。3）團隊型領導的具體角色：沖突管理者、教練、對外聯(lián)系官、困難解決專家。（理解）15.有關領導的目前問題1)管理權力:領導者權力的五個來源:a.法定權力b.強制權力c.獎賞權力d.專家權力e.參照權力。2)創(chuàng)立信任的文化（理解）3)通過授權而領導（理解）4)跨文化的領導（理解）5)性別差別與領導（理解）第18章控制基本（理解）1.控制：對各項活動進行監(jiān)視，從而保證各項行動按籌劃進行并糾