第六章組織結(jié)構(gòu)設計

第六章組織結(jié)構(gòu)設計

第一節(jié)組織設計概述第二節(jié)部門化第三節(jié)集權與分權第四節(jié)組織結(jié)構(gòu)的基本類型第一節(jié)組織設計概述名詞形式的組織指的是一個系統(tǒng)；動詞形式的組織指的是實現(xiàn)系統(tǒng)目標的過程。管理中的組織職能通常要完成如下內(nèi)容：

A、組織設計

B、組織運行

C、組織變革(組織創(chuàng)新），即對組織的再設計和運行。一、問題的提出組織設計的實質(zhì)：對管理人員的管理勞動進行橫向和縱向的分工。管理勞動分工的必要性:管理者有效管理幅度是有限的。管理幅度：決定了管理層次、組織結(jié)構(gòu)?！侠淼慕M織結(jié)構(gòu)，需要確定合理的管理幅度，需要分析管理幅度的影響因素個人活動與集體活動組織職能：首先是對管理人員的管理勞動的管理組織設計目的:在管理勞動分工的基礎上，設計出組織所需要的管理職務和各個管理職務之間的關系。個人活動或者手工作坊：不存在組織結(jié)構(gòu)問題組織結(jié)構(gòu)的必要性和重要性：是隨著組織活動內(nèi)容的復雜和參與活動的人員數(shù)量的增加而不斷提高的（一）管理幅度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)

1.含義管理幅度：管理者直接有效指揮和監(jiān)督的下屬的數(shù)目?！獧M向分工

管理層次:由于受管轄人數(shù)的限制，從最高的直接主管到最低的基層具體工

作人員之間形成了一定層次即為管理層次，亦稱組織層級?！v向分工

2.管理幅度、管理層次與組織規(guī)模的關系

1)

管理幅度一定，管理層次與組織規(guī)模成正比

2)

管理層次一定，管理幅度與組織規(guī)模成正比。

3)組織規(guī)模一定，管理層次與管理幅度成反比——決定了兩種基本組織形態(tài)3.組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)：(管理者工作——決策、用人）

（1）扁平結(jié)構(gòu)優(yōu)點（四點）：層次少——信息傳遞快；傳遞過程中失真的可能性??；管理費用

低。較大的管理幅度——主管不可能對下屬控制過多，有利于下屬主動性和首創(chuàng)精神的發(fā)揮。缺點：較大的管理幅度——主管不可能對每個下屬進行充分、有效的指導和監(jiān)督；每個主管接收到的大量的信息有可能淹沒了最重要、最有價值的信息，從而有可能影響重要信息的及時利用。

較小的管理層次——不利于下屬的晉升

優(yōu)點、缺點：與扁平結(jié)構(gòu)完全相反。優(yōu)點：較小管理幅度——主管能有效地指導和

控制每一個下屬；能得到有限信息；層級關系緊密；

較多管理層次——有利于任務的銜接；有

利于下屬的提升。缺點：信息傳遞比較慢、失真多；影響下屬的積極性增加了管理成本；增加了計劃的控制難度。（2）錐形結(jié)構(gòu)

(100％——20％）（二）影響管理幅度的因素（決策和用人時間分配）：

(1)工作能力管理者能力強；被管理者能力強

(2)工作內(nèi)容和性質(zhì)

a、主管所處的管理層次（高層）; b、下屬工作的相似性（基層）; c、計劃的完善程度; d、非管理性事務的多少。

(3)工作條件

a、助手的配備情況

b、信息手段的配備情況

c、工作地點的相近性

(4)工作環(huán)境處在動蕩的環(huán)境之中，管理幅度小；反之，組織處在穩(wěn)定的環(huán)境之中，情況則相反。（三）組織設計的任務

1)組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖:2)職務(位)說明書:

組織設計的三個步驟：

1)職(業(yè))務分析與設計:2)部門劃分和層次設計:3)結(jié)構(gòu)形成：二、組織設計的原則：（一）因事設職與因人設職相結(jié)合的原則

——有人做（二）責權對等的原則：責任原理——正確做（三）命令統(tǒng)一的原則：——有效做即工作中不允許存在“多頭領導”的現(xiàn)象。三、組織設計的依據(jù)（P292-303）

1)組織結(jié)構(gòu)與環(huán)境

2)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略

3)組織結(jié)構(gòu)與技術

4)組織所處的發(fā)展階段

5)規(guī)模教材P管理系統(tǒng)（剛性結(jié)構(gòu)）——集權（錐形型）柔性管理系統(tǒng)（柔性結(jié)構(gòu)）——分權（扁平型）第二節(jié)部門化

部門化：管理勞動橫向分工的基礎上進行一、職能部門化業(yè)務活動的相似性設立管理部門。這是一種傳統(tǒng)的、普遍的組織形式。

教材P305圖9.4

總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務部研發(fā)經(jīng)理采購經(jīng)理營銷經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理財務經(jīng)理職能部門化組織結(jié)構(gòu)圖

一家公司4位主管的對話

“你知道，除非我生產(chǎn)出東西，否則公司就什么也沒發(fā)生。”生產(chǎn)部門主管說。研發(fā)部門主管評論道，“不對，除非我們設計出東西，否則……。”“你們說什么？”市場營銷主管說，“除非我們賣掉這些東西，否則公司就什么也沒發(fā)生?！弊詈螅瑦琅呢敃鞴芊磽舻溃骸澳銈兩a(chǎn)、設計、銷售什么無關緊要，除非我檢算出各種結(jié)果，否則誰也休想知道我們發(fā)生了什么。”優(yōu)點：1、能夠帶來專業(yè)化分工的各種好處。2、有利于維護最高行政指揮的權威，有利于維護組織的統(tǒng)一性。3、有利于工人的培訓、交流。

缺點：1、不利于產(chǎn)品貢獻率的識別，從而不利于企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整。2、不利于組織高級人才的培養(yǎng)。3、可能造成部門分割，不利于組織部門之間的活動的協(xié)調(diào)。二、產(chǎn)品部門化產(chǎn)品生產(chǎn)的種類設立管理部門。教材P306圖9.5

優(yōu)勢：1、能使企業(yè)將多元化經(jīng)營與專業(yè)化經(jīng)營結(jié)合起來。2、有利于企業(yè)及時調(diào)整生產(chǎn)方向，各產(chǎn)品的貢獻率能確定。3、有利于促進企業(yè)的內(nèi)部競爭。4、有利于企業(yè)高層管理人才的培養(yǎng)。

缺點：1、需要較多的高層管理人才。2、可能造成部門領導過分強調(diào)本單位利益，影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮3、職能機構(gòu)重疊，可能造成費用增加?？偨?jīng)理法律事務所研發(fā)部財務部人事部A產(chǎn)品總經(jīng)理B產(chǎn)品總經(jīng)理財務經(jīng)理營銷經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理供應部經(jīng)理總經(jīng)理辦公室財務經(jīng)理營銷經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理供應部經(jīng)理產(chǎn)品部門化組織結(jié)構(gòu)圖三、區(qū)域部門化根據(jù)地理因素設立管理部門其優(yōu)點與缺點與產(chǎn)品部門化相同。

總經(jīng)理法律部人事部財務部研發(fā)部中國市場部日本市場部韓國市場部澳大利亞市場部生產(chǎn)部營銷部人事部財務部地域部門化組織結(jié)構(gòu)圖

四、綜合標準——矩陣式組織

矩陣組織：是綜合利用各種標準的一個范例。矩陣組織特點：是適用于工作內(nèi)容變動頻繁、每項工作的完成需要眾多技術知識的組織，或者作為安排臨時性工作的補充結(jié)構(gòu)形式。

縱向為職能系統(tǒng)，橫向為項目系統(tǒng)院長職能部門管理系職能部門外貿(mào)系職能部門商務系職能部門財會系甲產(chǎn)品（管理）辦公室乙產(chǎn)品（外貿(mào)）辦公室丙產(chǎn)品（營銷）辦公室1.優(yōu)點1）加強了橫向聯(lián)系

2）資源利用率高，組織靈活性和應變能力強

3)

容易培養(yǎng)合作精神與全局觀念，容易得到創(chuàng)新性的成果

2.缺點1）容易產(chǎn)生臨時觀念，責任心不強

2）存在雙重領導

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五.顧客部門化

建立以顧客為對象，根據(jù)不同顧客的需要或不同顧客群設立部門即為顧客部門化。一種新的組織結(jié)構(gòu)形式，在激烈的市場競爭中，順應了需求發(fā)展的趨勢，在許多服務型組織（諸如銀行、保險公司等）常采用。市場部經(jīng)理

批發(fā)商部

零售商部

法人團體部17

優(yōu)點：

①有利于集中顧客的需要，真正將用戶放在第一位；②用戶的感覺將更好；③易發(fā)揮特定用戶領域?qū)＜覀兊膶ｉL；④建立持久性競爭優(yōu)勢。缺點：

①并不一定完全了解顧客真實的需求狀況；②顧客的需求偏好發(fā)生變化，轉(zhuǎn)移成本較大；③需要更多的顧客專家。第三節(jié)集權與分權

一、權力的含義與內(nèi)容（P310）

權力：管理者影響別人的能力。——正式組織本質(zhì)：影響力。包括二個方面的內(nèi)容：職位權力、非職位權力

專長權：

個人影響權：

制度權（法制權）：制度權的實質(zhì)是決策的權力（職位有關）

二、集權與分權的相對性集權：決策權在組織系統(tǒng)中較高層次上一定程度的集中；分權：決策權在組織系統(tǒng)中較低層次上一定程度的分散；三、組織中的集權傾向（一）原因

1.組織的歷史

2.領導者個性的影響

3.政策的統(tǒng)一與行政的效率（二）過分集權的弊端（錐形）

1、降低決策的質(zhì)量和速度

2、降低組織的適應能力

3、降低組織成員的工作熱情。四、分權及其實現(xiàn)途徑（一）分權的標志

1、低層決策的頻度（時間）

2、決策的幅度（范圍）

3、決策的重要性（重要性）

4、對決策的控制程度（權力大小）（二）影響分權的因素

1、促進分權的因素：組織的規(guī)模、活動的分散、培訓人員的需要

2、不利于分權的因素：政策的統(tǒng)一、缺乏良好訓練的管理人員（三）分權的途徑：

制度分權：組織設計——職務和部門——必要的職責和權限。授權：領導者在實際工作中——專門人才——權力委任二者區(qū)別：1、制度分權是必然的，而授權則具有隨機性；2、制度分權是將權力分配給某個職位，而授權是針對人3、制度分權是相對穩(wěn)定的，而授權則是相對動態(tài)。4、制度分權是一種工作原則，授權則是一種藝術。第四節(jié)組織結(jié)構(gòu)的基本類型

一、直線制：（“全能型管理者”）直線制是最簡單和最早的組織形式。生產(chǎn)指揮、經(jīng)營管理合二為一，直接由一人行使權力。1.優(yōu)點

1）命令統(tǒng)一，指揮靈活。（管理結(jié)構(gòu)簡單，管理費用低）

2）決策迅速，管理效率高。2.缺點

1）管理工作簡單粗放。（對管理人員要求高）

2）員工的積極性低，不利于調(diào)動下屬員工的積極性。（組織缺乏橫向聯(lián)系）車間主任車間主任班組長班組長班組長班組長廠長二、職能制組織結(jié)構(gòu)：科學管理之父泰羅提出，用專業(yè)分工職能管理制代替直線全能型管理者。在直線管理的同時，根據(jù)不同的業(yè)務范圍，設立相應的職能機構(gòu)。

1.優(yōu)點

1)有利于發(fā)揮專業(yè)人員工作

2)專業(yè)管理工作細致、深入

2.缺點

1）容易造成多頭領導，削弱統(tǒng)一指揮

2）互爭權力，不易協(xié)調(diào)，缺乏橫向溝通

職能制組織機構(gòu)圖三、直線——

職能制（70%的企業(yè)）

直線職能制將“直線制”和“職能制”的特點相結(jié)合，既按統(tǒng)一原則設置直線行政領導人，又按分工原則設置各級職能機構(gòu)和人員。

1.優(yōu)點

1）集中、統(tǒng)一

2）發(fā)揮專家的專業(yè)管理作用

2.缺點

1）缺乏橫向溝通，容易產(chǎn)生矛盾和不協(xié)調(diào)現(xiàn)象

2）不利于培養(yǎng)綜合性管理人才

3）職能部門授權過大，易干擾直線指揮

4）職能部門對環(huán)境變化反應遲鈍

直線職能制組織機構(gòu)圖四、事業(yè)部制

在多個領域或地域從事多種經(jīng)營的大型企業(yè)所普遍采用的組織結(jié)構(gòu)，是一種典型的分權制組織形式。

特點：集中決策，分散經(jīng)營（弊端？）

事業(yè)部制組織機構(gòu)圖人事處總經(jīng)理工業(yè)用電池廠手電筒廠干電池廠銷售科財務處汽車用電池事業(yè)部經(jīng)理電池事業(yè)部經(jīng)理微型電池事業(yè)部經(jīng)理電木廠電瓶廠財務科銷售科設備處供應處計劃處生產(chǎn)計劃科銷售服務部微型電池研究室微型電池廠研究開發(fā)部時代華納公司

華納兄弟HBOTime

（世界最大唱片公司）（付費有線電視頻道）（小布朗書籍出版公司）27

五、超事業(yè)部制

西方國家大型企業(yè)近年出現(xiàn)的超事業(yè)部制是對SBU式分部型結(jié)構(gòu)的一種改進。這主要是企業(yè)規(guī)模過于龐大，事業(yè)部過多而導致管理幅度過大，因而在總公司與各事業(yè)部之間又增加了一層管理組織機構(gòu)——超事業(yè)部。

目的是加強對各事業(yè)部組織活動的協(xié)調(diào)，進一步減輕最高管理層的繁雜行政事務，使其能夠集中于企業(yè)更重的戰(zhàn)略決策與指揮五、網(wǎng)絡型組織結(jié)構(gòu)

適用前提：經(jīng)濟全球化，環(huán)境高度不確定性。企業(yè)專心于自己的核心業(yè)務，其它活動可以借助外部協(xié)作網(wǎng)絡經(jīng)理小組廣告代理商銷售代理商獨立的研究開發(fā)機構(gòu)獨立制造商………物流服務公司管理咨詢公司耐克的虛擬經(jīng)營

——精力集中設計和營銷

生產(chǎn)100％實行分包

耐克公司不需要購進原材料，不需要龐大的運輸車隊，沒有廠房、生產(chǎn)