第八章信息技術與控制

第八章信息技術與控制組員：項堃，馬海瑞，周一民信息技術的演進過程一、信息技術系統(tǒng)應用情況業(yè)務處理系統(tǒng)：讓計算機承擔某些工作任務，以降低勞動成本。在交易活動中收集數(shù)據(jù)，并將數(shù)據(jù)存儲在數(shù)據(jù)庫中。數(shù)據(jù)儲存：利用大型數(shù)據(jù)庫將企業(yè)的所有數(shù)據(jù)集合起來，信息使用者可以直接進入數(shù)據(jù)庫，為解決企業(yè)問題做準備。商務智能（數(shù)據(jù)挖掘）：對企業(yè)數(shù)據(jù)進行高科技的精確分析以幫助企業(yè)做出更準確的戰(zhàn)略決策。二、用于決策的和控制的信息（一）、組織決策系統(tǒng)管理信息系統(tǒng)：用以提供信息和輔助管理決策的一種基于電子計算機的系統(tǒng)。信息報告系統(tǒng)：為中層管理者提供有關數(shù)據(jù)的總結分析報告，并支持日常的決策制定活動。經(jīng)理信息系統(tǒng)：是管理信息系統(tǒng)的一種高層次應用，它促進了高層管理人員的決策制定工作。決策支持系統(tǒng)：通過決策支持軟件，使用者可以提出一系列預測可能的備選方案。信息報告系統(tǒng)：（沃爾瑪：紙尿褲啤酒）沃爾瑪通過對日常有關數(shù)據(jù)的分析，發(fā)現(xiàn)購買這紙尿褲和啤酒兩個產品的顧客一般都是年齡在25—35周歲的青年男子，由于孩子尚在哺乳期，所以每天下班后他們都會遵守太太的命令到超市里為孩子購買嬰兒紙尿褲，每當這個時候，他們大都會為自己順帶買回幾瓶啤酒。沃爾瑪?shù)墓芾碚吡⒓瘁槍Υ爽F(xiàn)象采取了行動：（1）將賣場內原來相隔很遠的婦嬰用品區(qū)與酒類飲料區(qū)的空間距離拉近，減少顧客的行走時間；（2）根據(jù)本地區(qū)新婚新育家庭的消費能力調查結果，對這兩個產品的價格進行了再一次的調整，使價格更具有吸引力；（3）向一些購物達到一定金額的顧客贈送嬰兒奶嘴及其他小禮品。通過以上策略，該企業(yè)不但大大提升了原有顧客的滿意度，而且還吸引了商圈內其他競爭對手超市的同類顧客的光臨。該店的啤酒和嬰兒尿褲的銷售都取得了相當不錯的業(yè)績。（二）組織控制系統(tǒng)：反饋控制模型管理控制系統(tǒng)通過正規(guī)的慣例、報告以及程序所提供的信息來維持或者改變組織的業(yè)務模式。五礦模式：五礦集團是在2000年前后將所有業(yè)務進行了重新整合,明確了各業(yè)務板塊的主營方向和戰(zhàn)略措施,隨后開始推行“以資金預算”為核心的全面預算并將其作為實施管理控制、推動集團戰(zhàn)略執(zhí)行的重要手段(周長輝,2005)。公司管理控制的整合模式主要遵循改進預算的思路,整個管理控制系統(tǒng)依然以全面預算為核心構建,內容主要包括:(1)以戰(zhàn)略尤其是年度經(jīng)營計劃為依據(jù)編制預算,然后根據(jù)經(jīng)營計劃配置資源,形成最終的預算,增強預算的戰(zhàn)略相關性;(2)以資金預算為核心來實現(xiàn)規(guī)劃與管控功能;(3)以預算執(zhí)行報告為依據(jù)以自創(chuàng)的“戰(zhàn)略預算質詢會”的形式進行過程調整與控制;(4)結合預算指標和平衡記分卡理念構建綜合業(yè)績評價體系，改善單一預算考評的局限性,綜合評價指標分為財務類、運營類、戰(zhàn)略類、組織類等。平衡計分卡是將傳統(tǒng)的財務評價和經(jīng)營評價結合起來，并從與企業(yè)經(jīng)營成功關鍵因素相關聯(lián)的方面建立績效評價的這樣一種綜合管理控制系統(tǒng)。主要評價方面：財務績效、顧客服務、內部業(yè)務流程及組織學習和成長能力。樂百氏與平衡計分卡樂百氏創(chuàng)辦于1989年，在1999年已成為一個大型現(xiàn)代化企業(yè)集團，并將管理中心從中山遷到廣州。2000年，樂百氏被法國著名食品飲料公司達能集團收購后，進入了經(jīng)營戰(zhàn)略及內部管理的調整階段。樂百氏1999年銷售收入達到了23個億，但從2000年開始，銷售收入還不到18個億，而且由于娃哈哈的強勢進攻及各品牌的水大規(guī)模的市場擴張，市場份額一直呈下滑的趨勢。為了更好地完善績效考核體系，發(fā)揮績效管理的最大效用，樂百氏公司決心聘請有經(jīng)驗的管理咨詢公司，對公司現(xiàn)行的績效管理體系進行優(yōu)化。當時選擇了普華永道咨詢公司，并在其推薦下決定引入平衡計分卡，期望將公司的績效考核和目標管理體系與公司的長期戰(zhàn)略目標結合起來，將員工個人的績效目標和公司的整體利益聯(lián)系起來，促進個人的績效表現(xiàn)和部門間的協(xié)作關系，為公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標提供有力的制度支持。具體實施包括：（1）確認樂百氏集團公司的戰(zhàn)略目標，并據(jù)此確定公司的核心成功因素（2）運用平衡計分卡的方法為集團公司總部的11個部門設計部門層面的績效考核指標體系（3）為集團公司總部25個關鍵崗位設立績效考核指標（4）為集團公司總部另外28個關鍵崗位復核績效考核指標（5）設計個人績效考核的流程、關鍵步驟以及相關文件（6）把績效管理的最佳實踐方法傳授給公司，有利于績效管理體系的有效實施。瓶裝水事業(yè)部平衡計分卡技術部平衡計分卡結果樂百氏公司于當年的12月開始正式使用平衡計分卡，并作為考核標準每月進行業(yè)績回顧與行動改進。但持續(xù)執(zhí)行了半年后，由于各方面的原因而無法進行下去。失敗原因：1.外部環(huán)境在并購的初期，并購雙方還處在合作的磨合期，對企業(yè)的發(fā)展方向和目標還沒達到共識的情況下，平衡計分卡的模型只能作為一個框架。2.內部環(huán)境第一、把平衡計分卡這一“戰(zhàn)略工具”僅用于“員工績效考核”。第二、員工的知識結構與能力欠缺成為平衡計分卡實施的障礙。第三、平衡計分卡指標數(shù)據(jù)難以收集。部門層次：行為與結果控制行為控制：管理者監(jiān)督員工的工作是符合流程以及設置的任務。如：員工是否按時上崗？員工著裝是否得體結果控制：管理者對工作結果進行檢測和獎勵，而不追究結果是如何取得的。三、提升戰(zhàn)略價值（1）強化內部協(xié)調：內聯(lián)網(wǎng)、Web2.0、知識管理、企業(yè)資源計劃；（2）強化外部協(xié)調：一體化的企業(yè)、客戶關系、電子商務。（一）內部：內聯(lián)網(wǎng)：公司自有的全企業(yè)范圍的信息系統(tǒng)，它采用國際互聯(lián)網(wǎng)和萬維網(wǎng)的通信協(xié)定和網(wǎng)頁標準，但只有公司內部人員才可以登陸。Web2.0是第二代互聯(lián)網(wǎng)技術的簡稱。知識管理：關于如何組織和共享企業(yè)的智慧和創(chuàng)造力的新的思維方式。企業(yè)資源計劃：系統(tǒng)能夠收集、處理和提供有關公司整體情況的信息，包括訂單處理、產品設計、采購、庫存、制造、分銷、人力資源、應收款以及未來需求預測等各方面的信息西門子的知識管理西門子在知識管理領域所獲得的巨大成功主要歸因于其在全球最大的事業(yè)部─信息和通訊網(wǎng)絡公司（ICN）成功實施了社區(qū)知識管理系統(tǒng)ShareNet。

ShareNet是一個全球知識公享網(wǎng)絡，原先是為了西門子全球銷售和營銷社區(qū)而建立的，于1998年開始生成。由于營銷環(huán)境在不斷的變化，西門子意識到，必須提供大量具有彈性的產品和服務，這些產品和服務能夠根據(jù)各個客戶進行靈活的調整。為了實現(xiàn)這個目標，公司決定必須加強對于相關知識、相關信息的認識和交換。于是，西門子開始了社區(qū)KMS（知識管理系統(tǒng)）的開發(fā)，并將其命名ShareNet。對于“顯性知識”，ShareNet系統(tǒng)目標是以項目描述、功能和技術解決方案、客戶、競爭者和市場的形式提供架構性的知識客體。對“隱性知識”，ShareNet系統(tǒng)將提供各種功能，例如新聞組、論壇和聊天室等。公司的員工蘇賢（化名）說：“在ShareNet上，大家既是知識的貢獻者也是知識的使用者。ShareNet將數(shù)據(jù)庫、聊天室、搜索引擎結合在一起，我們可以存儲任何有可能對同事有用的信息，從對一個成功項目的描述，到一個演示文稿，完全不必拘泥于形式。”之后，其他員工就可以按主題進行搜索或瀏覽，然后再通過電子郵件與作者聯(lián)系，以獲得更多的信息。在ShareNet幾乎看不到官方的知識手冊，更多是個人或部門的陳述、評論。在ShareNet，每一個知識貢獻都能被大家所評論，這就像豆瓣上的網(wǎng)友書評。當一個員工使用了他人貢獻的知識，他會在網(wǎng)頁上給出一個使用反饋，告訴其他人如何使用該知識，他自己是如何利用的。當然，也可以有評論和建議，及在使用過程中他所產生的新的經(jīng)驗。為了收集所有部門員工的創(chuàng)新建議，西門子在公司內部推行了3I管理（Ideas、Impulses、Initiatives，即點子、激情、積極性），并有專職部門進行考核和獎勵。對于那些被證實能為企業(yè)帶來效益提升的創(chuàng)意，其提出者將獲得高額獎勵：在西門子中國公司，員工最多可以獲得18萬元的獎金；在西門子全球總部，這個獎金的數(shù)目更高。盡管西門子為此付出了巨額的獎金，但公司卻因此每年削減了2.5億歐元的成本。

與其它公司不同的是，西門子在實施知識管理的時候，充分認識到了知識管理的復雜性和在全球范圍內實施的種種困難，因此西門子制定了環(huán)環(huán)相扣、層層遞進的階段計劃，通過一系列的激勵手段，最終使ShareNet系統(tǒng)在西門子全球獲得了成功。上海貝爾有限公司ERP集成了公司的主要業(yè)務。ERP有市場銷售、財務預測、生產能力和調整資源調度等方面的功能，成為企業(yè)進行生產管理與決策的重要輔助平臺。有助于公司理順“市場訂單-采購-生產-銷售-財務”的業(yè)務流程，根據(jù)市場需求合理安排生產，完善財務管理，實現(xiàn)物流、資金流和信息流的資源共享。啟動ERP與公司從“橄欖型”向“啞鈴型”的結構調整同步進行，有利于公司形成內部高效運作、對外快速反應、充滿活力的組織。啟動ERP之前，一般需要2個半月才能平衡庫存。而啟動ERP后，只要4-5小時就能平衡。原來公司的庫存周轉一次需要240天，剛剛啟動ERP后，這一時間就立即縮短為180天，減少了四分之一。經(jīng)過1年運轉后，庫存周轉只需89天，更減少了將近三分之二的時間。2001年，公司預計能將周轉周期縮短到116天。（二）外部一體化的企業(yè)：利用先進的信息技術在企業(yè)內部以及企業(yè)與供應商、顧客和其他合作者之間建立緊密的合作關系。客戶關系管理系統(tǒng)：幫助公司追蹤客戶與公司的互動信息。電子商務：之所有的商務活動都是通過計算機網(wǎng)絡以數(shù)字化的方式進行，而不是在物理空間進行。寶鋼的一體化2004年，寶鋼股份向寶鋼集團收購包括鋼鐵生產、鋼鐵供應鏈以及相關產業(yè)等三大體系的鋼鐵主業(yè)資產。通過此次收購，寶鋼集團完成了內部的一體化整合。收購后寶鋼擁有的鋼鐵生產資產包括：國內最大規(guī)模及世界一流技術水平的一鋼不銹鋼冶煉和軋制生產線及配套設施；五鋼最新建設的特鋼生產線；擁有單廠世界最大不銹鋼冷軋能力的寧波寶新公司以及作為高檔建筑薄板和電工鋼生產基地的梅山鋼鐵。鋼鐵供應鏈資產包括：擁有覆蓋全國的營銷加工配送網(wǎng)絡及鋼鐵生產戰(zhàn)略資源供應的寶鋼國際；對寶鋼股份物流穩(wěn)定具有戰(zhàn)略性意義的馬跡山中轉港區(qū)以及控制巴西和澳大利亞重要鐵礦資源、覆蓋全球的銷售網(wǎng)絡及運輸系統(tǒng)的寶鋼集團10家海外子公司。此外，寶鋼擁有提供信息化與自動化專業(yè)服務的寶信軟件，寶鋼集團還與產業(yè)鏈上游的鐵礦石、煤炭、船運，以及下游的汽車、家電等諸多優(yōu)秀企業(yè)建立了合作伙伴關系，確立了資源的長期穩(wěn)定供給，確保了原料資源的穩(wěn)定供應和運輸有力保障。這更加有力地突出了鋼鐵主業(yè)的核心競爭力。步步高的客戶關系管理經(jīng)過考察國內多家CRM軟件廠商，在平衡功能和業(yè)務需求等因素下，廣東步步高選用了在設備服務領域比較成熟的杭州星際的CRM產品。該產品以客戶服務中心為基礎平臺，提供多聯(lián)系渠道整合能力，并帶有客戶分析功能。在軟件提供商和項目實施商確立后，步步高調配高級管理人員和技術力量，與星際網(wǎng)絡公司共同組成實施隊伍，制定嚴密的實施計劃。星際網(wǎng)絡在系統(tǒng)詳細分析之后，進行深入的客戶化工作，在該系統(tǒng)中，不但完整地提供了呼叫中心，更提供了完善的客戶服務流程管理，尤其是系統(tǒng)中的配件管理部分，充分地實現(xiàn)項目設計目標。配件管理中主要包括如下的一些模塊：維修接待模塊、維修模塊、配件管理模塊、報表/統(tǒng)計模塊、系統(tǒng)維護模塊。在客戶服務體系的運營管理方面，步步高投入充分的資源和努力，在實施商的幫助下，對人員培訓選擇上不遺余力，建立一支專業(yè)化、標準化、規(guī)范化的售后服務隊伍。步步高不僅通過多種途徑、多種形式對售后服務人員進行維修技能培訓，而且通過專職講師對全國服務人員進行服務意識和服務理念的教育和培訓。此外，步步高建立了監(jiān)督機制，包括開通客戶投訴熱線，接受用戶對各地服務網(wǎng)點的監(jiān)督，以及通過服務信息系統(tǒng)對服務過程進行監(jiān)控，等等。整個項目前后經(jīng)歷了約1個半月，于2002年5月完成。/sem/adcase/3102320123102331023283102305.htm電子商務電子商務組織設計內部部門：1990年12月26日，全國第一家蘇寧創(chuàng)辦于江蘇省南京市寧海路，是蘇寧第一家空調專營店，在企業(yè)發(fā)展過程中逐漸形成家電連鎖市場。2004年7月，蘇寧電器在深圳證券交易所上市。憑借優(yōu)良的業(yè)績，蘇寧電器得到了投資市場的高度認可，是全球家電連鎖零售業(yè)市場價值最高的企業(yè)之一。2011年以來，蘇寧持續(xù)推進新十年“科技轉型、智慧服務”的發(fā)展戰(zhàn)略，云服務模式進一步深化，逐步探索出線上線下多渠道融合、全品類經(jīng)營、開放平臺服務的業(yè)務形態(tài)，我們認為未來中國的零售模式將是“店商+電商+零售服務商”，稱之為“