分析：“互聯(lián)網+”由規(guī)?；蚣毞只€性化、多樣化演進

分析：“互聯(lián)網+”由規(guī)模化向細分化、個性化、多樣化演進

傳統(tǒng)的企業(yè)管理，有嚴格的組織架構，從董事長到總經理，到董事會到監(jiān)事會，從總裁到副總裁、高級副總裁等等，另外還有嚴謹?shù)姆ㄈ酥卫斫Y構。傳統(tǒng)的企業(yè)管理，有嚴格六個西格瑪管理控制體系，有大團隊到小團隊的人力資源管理體系，有各種報告表格，有預算的制定、職責權利義務的配置，薪酬分配方案，企業(yè)文化建設，然后把這些一股腦注入龐大的、嚴謹?shù)腃RM、ERP等等。就是這些嚴格遵循和嚴謹將企業(yè)搞得暈暈乎乎。所有的人都會認為，我們這些管理不是挺好的嗎？沿用了這么多年，不是挺有效的嗎？移動互聯(lián)網來了，不是一樣對付嗎？“互聯(lián)網+”用同樣的管理也不是可以嗎？問題是，傳統(tǒng)企業(yè)所沿用的是19世紀所發(fā)明的管理哲學，采用的是20世紀中期的管理流程，產生于福特時代，成長于工業(yè)化大時代，對規(guī)?；膫鹘y(tǒng)企業(yè)非常有效，其每一次進步的基礎都是技術的進步。而互聯(lián)網的新生發(fā)展在21世紀，中國移動互聯(lián)網的元年已經開始，如果用成長于工業(yè)化時代的管理思維，來管理互聯(lián)網時代的企業(yè)，是不是可以行得通？是否用冷兵器來對付原子彈呢？是否需要互聯(lián)網思維重構傳統(tǒng)企業(yè)管理？事實如此，移動互聯(lián)網對傳統(tǒng)企業(yè)的管理提出了挑戰(zhàn)。加里·哈默，倫敦商學院戰(zhàn)略及國際管理教授，創(chuàng)辦了全球著名創(chuàng)新公司Strategos顧問公司。作為戰(zhàn)略研究領域最前沿的大師，哈默在企業(yè)管理界獲得殊榮無數(shù)。其著作《管理大未來》試圖賦予21世紀的“管理”更開放和新鮮的活力。但對中國企業(yè)來說，它的價值無非是再次提醒我們：欲贏得未來，要推進“互聯(lián)網+”，必須預先考慮優(yōu)化和創(chuàng)新管理。企業(yè)只有一時的成功，沒有永久的成功。成績只屬于過去，未來總是充滿挑戰(zhàn)。一個企業(yè)如果不能夠堅持創(chuàng)新，不僅難以發(fā)展，甚至生存都是問題。我們在傳統(tǒng)企業(yè)里面混跡多年的老板們、高管和中層們，對傳統(tǒng)的管理體系輕車熟路，但是在移動互聯(lián)網時代，在互聯(lián)網化轉型時，隱約體會到傳統(tǒng)企業(yè)對發(fā)展的束縛。事實上，也正是一批傳統(tǒng)的管理者在“自以為非”、“歸零”和“倒空”等理念的驅動下，開始了互聯(lián)網化的轉型——真正有預見性的戰(zhàn)略家，是對趨勢的預測以及提出解決的方案。傳統(tǒng)優(yōu)勢或將消失加快雞蛋從外邊打破一定是人們的食物，如果從內部打破一定是新的生命，對我們來講現(xiàn)在需要從內部打破，自我突破、自我顛覆、自我挑戰(zhàn)——海爾張瑞敏《競爭優(yōu)勢》是美國哈佛商學院名牌教授邁克爾·波特的著名三部曲之一，競爭優(yōu)勢的定義是一個企業(yè)或國家在某些方面比其他的企業(yè)或國家更能帶來利潤或效益的優(yōu)勢，源于技術、管理、品牌、勞動力成本等。蘋果的itunes干掉了傳統(tǒng)的音樂產業(yè)，CD已經快消失殆盡；一批做電視的老大發(fā)現(xiàn)，被樂視和小米盒子搶占了市場，甚至出現(xiàn)銷售價格低于成本價；一批做手機的發(fā)現(xiàn)，為發(fā)燒而生的小米三年做到300億人民幣；美國最主流的報紙之一、《華盛頓郵報》賣給了亞馬遜；上海報業(yè)集團旗下的《新聞晚報》宣布休刊。這份創(chuàng)刊14年的報紙就這樣跟大家說了再見?；ヂ?lián)網催化了變革的加快，競爭優(yōu)勢消失得越來越快，產業(yè)更替越來越快；曾經引以為傲的人力、管理、資金，或許已經成為負擔，不僅僅已經不是競爭的優(yōu)勢條件，或將阻礙了創(chuàng)新，也阻礙了管理的轉型和變革。越來越多的傳統(tǒng)企業(yè)無法應對變革，越來越多的產業(yè)領先者出現(xiàn)，更替加快，不僅僅是越來越多的企業(yè)面對著挑戰(zhàn)，而且是整個產業(yè)面對互聯(lián)網的轉型沖擊。這個論斷，不僅僅適合于企業(yè)，更適合于國家的競爭力和核心產業(yè)。克里斯坦森在過去幾十年，一直在觀察許多亞洲經濟體的崛起，并認為他的顛覆性論斷也適合于中國的崛起。他宣稱日本確實具有摧枯拉朽的機會，但是陷入了創(chuàng)新者的窘境。過去幾十年，日本企業(yè)接連不斷摧毀了安于現(xiàn)狀的歐美巨頭，跨入了全球領先的行列，但是這些企業(yè)一旦達到技術的前沿，便安于現(xiàn)狀，優(yōu)勢變成了劣勢。美國因其生機勃勃的創(chuàng)業(yè)型經濟導致缺乏競爭力的鋼鐵企業(yè)和紡織企業(yè)土崩瓦解，汽車產業(yè)被迫遷移，從而騰出了財力、物力和人力將資源注入到互聯(lián)網顛覆性的新興行業(yè)。一個國家都如此，傳統(tǒng)企業(yè)如何面對移動互聯(lián)網呢？試看我們傳統(tǒng)企業(yè)管理理念中，基本建立在工業(yè)時代的基礎上，其前提是有一個很穩(wěn)定、恒定的商業(yè)環(huán)境。而在發(fā)生了“破壞性創(chuàng)新”的環(huán)境大變革之中，這些東西還夠不夠用呢？移動互聯(lián)網所帶來的挑戰(zhàn)，不僅僅讓傳統(tǒng)優(yōu)勢成為了負擔，而且因為技術變革的加快，使得產業(yè)領先者更替速度加快，不到四十年時間，手機產業(yè)的顛覆企業(yè)已經是四五個企業(yè)坐莊了——所謂的競爭優(yōu)勢比以往過去任何一個時代消失得更快。更恐怖的是，這已經不是一個傳統(tǒng)企業(yè)或者少數(shù)傳統(tǒng)所面臨的挑戰(zhàn)或者困境，而是一個個成編制的產業(yè)面臨著的共同挑戰(zhàn)。正如哈佛教授克里斯坦森所說：當顛覆來臨的時候，一個組織的實力反而成為其阻力。有時候傳統(tǒng)優(yōu)勢的尷尬就是這樣——當移動互聯(lián)網來臨的時候，傳統(tǒng)的實力越強，阻力就會越大。規(guī)模經濟或將阻礙發(fā)展當個性化需求凸顯的時候，規(guī)模經濟的效應就會對應出現(xiàn)下滑。規(guī)模經濟，是單一品種大批量生產的經濟。規(guī)模經濟效益，是指通過擴大生產規(guī)模增加同一產品的產量實現(xiàn)單位成本的下降。在一定條件下，規(guī)模報酬呈現(xiàn)遞增的規(guī)律，因此單位產品的成本會趨近邊際可變成本。“福特時代”就是這一時期的最好代表。對于許多行業(yè)來說，沒有規(guī)模的不斷擴大，就無法提高市場份額，就無法增加邊際效益——對于一些傳統(tǒng)企業(yè)而言，“收益遞減規(guī)律”簡直就是一場噩夢——不僅僅發(fā)生在傳統(tǒng)產業(yè)領域，互聯(lián)網領域也一樣——市場日益成熟，加入者越來越多，競爭越來越激烈，收益會越來越低，時間越長、投入回報越低。美國通用電氣公司(GE)總裁杰克·韋爾奇也曾經認為，未來世界只有那些具有規(guī)模經濟的企業(yè)才能立于不敗之地。在移動互聯(lián)網時代是否真的是這樣？工業(yè)時代、規(guī)模經濟的管理究竟給移動互聯(lián)網時代的轉型帶來何種桎梏？因為工業(yè)時代的規(guī)模經濟，員工分工越來越細，很多員工與用戶距離越來越遠，與用戶已經沒有了親密無間的關系，對用戶的意見也失去了直接反饋的渠道；因為任務分工越來越細，員工成為了整個機器上的一個環(huán)節(jié)，對產品的榮譽感、責任感已經隨著流水線而流逝；因為與上下游同事的割離，一個個員工被切分成孤島，對整個系統(tǒng)僅僅是一個盲人摸象的認識，根本不能對整頭大象提出自己的改進意見；因為工業(yè)化的規(guī)模經濟，所有的工作方法和程序由專家定義，與員工一毛錢關系都沒有，不管員工具有多大的創(chuàng)新天賦，展現(xiàn)的機會基本上被切斷。規(guī)模經濟是典型的傳統(tǒng)經濟。只有實現(xiàn)產品的批量生產，生產形成規(guī)模，才能達到規(guī)模經濟所要求的最低生產成本要求。但是互聯(lián)網減少了信息不對稱，讓潛在的需求得到了釋放，個性化需求得到凸顯。在同樣的產品面前，有更多的選擇和比較；產品的競爭，不再是產品本身的競爭，而或許是服務的競爭，體驗的競爭。因為互聯(lián)網促進了消費者成為生產者，個性化的需求和小型生產者的對接，使得規(guī)模經濟正在逐步失去優(yōu)勢。傳統(tǒng)經濟主要關注產品的功能、外型、價格等物質因素；而互聯(lián)網時代的趨勢則是更多從生活與情境出發(fā)，塑造感官體驗及思維認同，以此抓住消費者的注意力，改變消費行為，并為產品找到新的生存價值與空間。正如科特勒所預言的那樣，數(shù)字化經濟下企業(yè)營銷必須面對諸多轉型：由替少數(shù)人制作商品轉變?yōu)樘婷恳粋€人制造商品；從先產后銷轉變?yōu)椤跋雀袘蠡貞?；由本土經濟轉變?yōu)槿蚪洕?；從大眾市場轉變?yōu)閷賯€人的市場；由報酬遞減的經濟轉變?yōu)閳蟪赀f增的經濟?！盎ヂ?lián)網+”框架之下的生產模式，正從規(guī)模生產向個性化產品的規(guī)模生產轉變，消費趨向多樣化和個性化，功能性產品將被藝術性產品所代替；大批量、同造型的產品將被多品種、小批量，甚至有可能被單件定制的產品所替代，“互聯(lián)網+”市場由規(guī)?；蚣毞只?、個性化、多樣化演進；“互聯(lián)網+”的企業(yè)會較之以往將更加注重生產經營與社會、市場和消費者的適應性，更加關注消費者需求的多樣性和變化。托夫勒提出：“體驗制造商將成為經濟的基本(假如不是唯一的)主柱”。他預言：“來自消費者的壓力和希望經濟繼續(xù)上升的人的壓力——將推動技術社會朝著未來體驗生產的方向發(fā)展”。流水線是制造業(yè)時代的核心競爭力，大型組織的優(yōu)勢在于依靠大規(guī)模制造同質產品降低成本，獲取高于平均利潤的利潤。但這一切，被互聯(lián)網時代五花八門的個性化需求瓦解了，大規(guī)模定制取代大規(guī)模制造，雖只一字之差，卻有天壤之別。“大規(guī)模制造一個訂單可以生產同一型號的產品幾十萬上百萬件，但大規(guī)模定制可能幾十萬上百萬的訂單對應的是幾十萬個型號?！痹谶@個高度互聯(lián)的世界，只要你足夠聰明靈活，小公司一樣能夠對抗大公司，成功的開展全球業(yè)務。非洲的手工產品能夠賣到歐洲；印度的大學生可以外包軟件編程；歐洲的設計師可以向全球展示自己的產品?？偠灾ヂ?lián)網已經提供了地區(qū)文化無法滿足的粘合劑的功能，成為連接生產者和市場的全新紐帶，將造就無數(shù)聰明、靈活，速度極快的小型企業(yè)業(yè)態(tài)。大規(guī)模軍事化作戰(zhàn)的最高境界就是“萬人如一人”，這是《戰(zhàn)爭論》作者克勞塞維茨的經典論斷，但是“互聯(lián)網+”