分析：小米成功打了誰的臉

分析：小米成功打了誰的臉

啟示一，一個產(chǎn)品，一家公司的成功，可能是很多要素的組合，也可能是因為適應(yīng)時事，在少數(shù)單項上取得巨大成功，以至于讓同行的老眼光看走了眼。小米的典型就在于一切圍繞互聯(lián)網(wǎng)模式，把過去建渠道，經(jīng)營品牌的老思路，變成了一種互聯(lián)網(wǎng)時代的快速營銷，快速聚焦。相比之下，原文強調(diào)操作系統(tǒng)等原因，就變成了次要問題。據(jù)說，當(dāng)年諾基亞也用了”抗摔“的老標(biāo)準(zhǔn)來看第一代iphone的前景，自然也是得出了iphone不值一提的謬論。用單項優(yōu)勢改變行業(yè)的傳統(tǒng)競爭格局，其實就是破壞性創(chuàng)新。正應(yīng)了毛澤東軍事思想的一句俗語：你打你的，我打我的。小米恰恰是把你打你的，我打我的做到了極致的公司。因為新公司的原因，小米沒有任何歷史包袱，可以在利用“互聯(lián)網(wǎng)”這個主戰(zhàn)場上全力一搏。相反，華為、聯(lián)想這樣的公司可能像雷軍一樣進行品牌營銷嗎?基本屬于不可能。所以，華為們的戰(zhàn)場在傳統(tǒng)戰(zhàn)場，而小米們的戰(zhàn)場在新開辟的戰(zhàn)場。衡量華為和小米的成功標(biāo)準(zhǔn)，自然也大不相同。啟示二，破壞性創(chuàng)新的根源在人。能讓小米選擇走目前道路的原因有很多，但關(guān)鍵還是在人—雷軍可以如此做，而余成東、楊元慶們就做不到，包括魅族的黃章也沒能走這條路，雖然他更早利用社區(qū)和粉絲進行營銷。以小米的業(yè)務(wù)外包，走互聯(lián)網(wǎng)營銷等策略，可以說，每個環(huán)節(jié)都是現(xiàn)成的資源，但組合在一起的牽線人是雷軍。首先，雷軍是個創(chuàng)業(yè)者，有大量天使投資，以及金山時期的光環(huán)，本身能自我營銷成為一個品牌，而大公司的職業(yè)經(jīng)理人完全缺乏這些資源。換句話說，喬布斯不是每個人都能模仿的，首先你就得是個傳奇人物，而不是高級打工仔。其次，你得有認準(zhǔn)一條路走到黑的勇氣，而這又是創(chuàng)業(yè)者的特質(zhì)。要說小米模式一定能成功，肯定沒人信。但雷軍能把事情做到“絕”。一以貫之的持續(xù)下去。但職業(yè)經(jīng)理人就沒有辦法按照“信仰”辦事。同樣是創(chuàng)業(yè)者，不同的人也有分野。黃章其實是國內(nèi)最早走蘋果路線，堅持走少量精品路線，堅持走粉絲經(jīng)營路線的智能手機創(chuàng)業(yè)者。但黃章選擇了大量開專賣店的營銷模式;而雷軍選擇了走互聯(lián)網(wǎng)電商直銷模式;黃章選擇了不拋頭露面，而雷軍選擇了大張旗鼓的路線，而且屢創(chuàng)“佳句”;黃章在人才資源聚合上完全沒有作為，而小米從一開始就選擇了精英的組合。總而言之，事在人為，人不同了，同一件事就有了做得成和做不成的區(qū)別。而給我們普羅大眾的啟示就是，選擇是件非常重要的事情，選對了時機和模式，可以在人生的財富道路上少走很多彎路。雷軍選對了，所以小米的成功，可以省下很大一部分的傳統(tǒng)競爭阻力。啟示三手機產(chǎn)業(yè)的內(nèi)涵和外延有了很大的變化。目前能說小米算中國智能機市場的主流產(chǎn)品嗎?也許我們首先要改變關(guān)于手機產(chǎn)業(yè)的認識?，F(xiàn)在的手機已經(jīng)跨出了一臺手持設(shè)備的制造業(yè)概念，轉(zhuǎn)而成為移動互聯(lián)網(wǎng)門戶、眾多O2O服務(wù)的門戶，以及“電子類產(chǎn)品”的應(yīng)用門戶。假如以單純的手機生產(chǎn)制造而言，小米的售價和銷售量恐怕很難支持長期的估值;且手機口碑的細分特征也越來越明顯，像是oppo的影像口碑都可能是小米手機再擴大用戶邊界的阻力。小米能擴大新的收入來源無非是周邊設(shè)備和app服務(wù)等。畢竟，與蘋果相比，小米的利潤來源太單薄。而一說到周邊電子設(shè)備，內(nèi)涵和外延就大了許多，包括小米盒子、電視等，都可視為一種延伸品牌價值的載體。而且，這些產(chǎn)品都是制造“現(xiàn)金流”的好商品。它既賦予了小米在供