跨國公司管理復(fù)習(xí)資料

頁眉《跨國公司經(jīng)營與管理》綜合習(xí)題參考解答一、單選：1、企業(yè)國際化是指企業(yè)積極參與國際分工，由國內(nèi)企業(yè)發(fā)展成為（ C）的過程。A.大型集團 B.國外企業(yè) C.跨國公司 D.上市公司2、“跨國公司”是聯(lián)合國統(tǒng)一使用的一個概念。在現(xiàn)實生活中，仍有其他名稱被用來表示跨國公司的是（ B）。A、環(huán)球公司 B、全球公司 C、地球公司 D、銀河公司3、“跨國公司”常用的英文表述是（ C）。A、InternationalCorporations B、GlobeCompanyC、TransnationalCorporations D、MultinationalEnterprises4、下列各項內(nèi)容中，（ B）項不屬于對跨國公司定義正確理解的標準。A.結(jié)構(gòu)性標準 B.經(jīng)營體制標準C.營業(yè)實績標準 D.企業(yè)行為特定標準5、在跨國公司的產(chǎn)生與發(fā)展過程中，對外直接投資迅速發(fā)展于（ C）。A.一戰(zhàn)前 B.二戰(zhàn)前 C.二戰(zhàn)后至1970年代 D.1970年代6、通過購并海外企業(yè)從事國際直接投資的缺點是（ D）。A.建設(shè)周期較長 B.不能利用原有企業(yè)的技術(shù)C.無法利用原企業(yè)的銷售渠道 D.容易受到東道國法律的限制頁腳頁眉7、契約型市場進入方式不包括（ C ）。A、許可協(xié)議 B、特許經(jīng)營 C、直接出口 D、生產(chǎn)合同8、在跨國公司對外直接投資中，通常所說的“綠地投資” （GreenField）指的是（C）。A、吸收兼并 B、創(chuàng)新合并 C、新建工廠 D、公開收購9、比較而言，大型跨國公司更傾向于（ C）。A、建立國際合資企業(yè) B、建立國際合作企業(yè)C、建立國際獨資企業(yè) D、以非股權(quán)安排方式建立企業(yè)10、產(chǎn)品生命周期理論的提出者是（ C）。A、海默 B、巴克利 C、弗農(nóng) D、鄧寧11、國際生產(chǎn)折衷理論的提出者是（ D）。A、海默 B、弗農(nóng) C、卡森 D、鄧寧12、對于產(chǎn)品線有限、業(yè)務(wù)地區(qū)分布較廣的跨國公司， 通常其組織結(jié)構(gòu)會采?。˙）。A、全球性產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu) B、全球性地區(qū)組織結(jié)構(gòu)C、混合式組織結(jié)構(gòu) D、矩陣式組織結(jié)構(gòu)13、跨國公司國際市場營銷的促銷策略是（ B）。廣告、人員推銷、賣場促銷、國際公共關(guān)系廣告、人員推銷、營業(yè)推廣、國際公共關(guān)系廣告、人員推銷、賣場促銷、銷售補貼廣告、營業(yè)推廣、賣場促銷頁腳頁眉14、下列四項中（ B）不是美國哈佛大學(xué)教授邁克 ?波特提出的國家競爭優(yōu)勢四要素中的要素之一。A.生產(chǎn)要素 B.供應(yīng)狀況 C.相關(guān)產(chǎn)業(yè) D.企業(yè)戰(zhàn)略和組織15、下面哪個不是產(chǎn)品標準化階段的特征（ B）。A、創(chuàng)新企業(yè)的優(yōu)勢喪失 B、產(chǎn)品的需求價格彈性很低C、產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)已普及 D、企業(yè)間的競爭焦點是成本和價格16、在產(chǎn)品成熟階段，創(chuàng)新企業(yè)的戰(zhàn)略是（ B ）。A.國內(nèi)生產(chǎn)，對外出口 B.國內(nèi)生產(chǎn)，同時對外直接投資C.國外生產(chǎn)，并從國外進口 D.國內(nèi)生產(chǎn)，同時也從國外進口17、在下列對外直接投資理論中，被稱為“通論”的是（ C ）。A、產(chǎn)品生命周期理論 B、內(nèi)部化理論C、國際生產(chǎn)折衷理論 D、不完全市場競爭理論18、跨國公司為了加強某地區(qū)的投資， 而必須放棄另外其他地區(qū)投資的撤資策略是（ B ）。A、主動撤資 B、進攻性撤資 C、有計劃地撤資 C、被動撤資19、與獨資企業(yè)相比，跨國公司在海外建立合資企業(yè)的不利之處表現(xiàn)為 （A）。A、管理上容易出現(xiàn)分歧 B、經(jīng)營上容易受到限制C、經(jīng)營風(fēng)險較大 D、容易受到當(dāng)?shù)孛褡逡庾R的抵制20、按照產(chǎn)品生命周期理論的觀點，（ C）不屬于產(chǎn)品周期階段。A、新產(chǎn)品階段 B、產(chǎn)品成熟階段C、產(chǎn)品成長階段 D、產(chǎn)品標準化階段頁腳頁眉21、由于東道國實行貿(mào)易保護主義因而企業(yè)在當(dāng)?shù)卦O(shè)廠， 就地銷售，這種投資動機屬于（ D）。A、分散投資風(fēng)險導(dǎo)向型 B、優(yōu)惠政策導(dǎo)向型C、技術(shù)與管理導(dǎo)向型 D、市場導(dǎo)向型22、截止到20世紀60年代，世界上最大的軟飲料廠商可口可樂公司采用的營銷策略是（ A）。A、無差異營銷策略 B、差異性營銷策略C、專業(yè)化營銷策略 D、集中性營銷策略23、跨文化管理學(xué)家霍夫斯蒂德（ G.Hofstede ）把文化比喻成洋蔥，最核心的一層是（ C）。A.英雄人物性格 B.象征物 C.價值觀 D.禮儀24、在整個組織中選擇最佳人員來擔(dān)任關(guān)鍵職位而不考慮其國別的方法屬于跨國公司人力資源管理政策的（ D ）導(dǎo)向。A.母國中心主義 B.多中心主義 C.地區(qū)中心主義 D.全球主義25、根據(jù)產(chǎn)品生命周期理論，跨國公司在海外建立子公司發(fā)生在產(chǎn)品生命周期中的（ C ）階段。A、新產(chǎn)品階段 B、產(chǎn)品成熟階段C、產(chǎn)品成熟階段和產(chǎn)品標準化階段 D、新產(chǎn)品階段和產(chǎn)品成熟階段26、從法律角度看，下面哪個不屬于專利權(quán)的屬性（ B ）。A.獨占性 B.永久性 C.時間性 D.地域性27、跨國公司的法律形式有（ B ）。、總公司、子公司、分公司、控股公司頁腳頁眉B、母公司、子公司、分公司、控股公司、母公司、子公司、分公司、避稅地公司D、總公司、子公司、分公司、避稅地公司28、跨國公司的收購?fù)ǔ７譃閮煞N形式， 一種是吸收兼并，另一種是（A）。A、創(chuàng)新合并 B、換股收購 C、公開收購 D、杠桿收購29、契約型市場進入方式不包括（ C ）。A、許可協(xié)議 B、特許經(jīng)營 C、直接出口 D、生產(chǎn)合同30、我國企業(yè)在境外發(fā)行股票，吸收境外資本，發(fā)展企業(yè)的行為屬于（C ）。A、商業(yè)銀行貸款 B、靈活利用外資C、國際證券融資 D、補償貿(mào)易[重復(fù)]31、由于東道國實行貿(mào)易保護主義因而企業(yè)在當(dāng)?shù)卦O(shè)廠，就地銷售，此種投資動機屬于（ D ）。A、分散投資風(fēng)險導(dǎo)向型 B、優(yōu)惠政策導(dǎo)向型C、技術(shù)與管理導(dǎo)向型 D、市場導(dǎo)向型32、并購（M&A）是收購與兼并的簡稱，收購與兼并的相同之處是（ D）。被購并企業(yè)的法人地位將不復(fù)存在B.被購并企業(yè)的資產(chǎn)、債權(quán)、債務(wù)將全部轉(zhuǎn)移收購與兼并一般都發(fā)生在被購并企業(yè)的財務(wù)狀況不佳時收購與兼并都是增強企業(yè)實力的外部擴張策略或途徑33、跨國人力資源管理與一般人力資源管理廣義上的相似處在于（ B ）A.二者面臨的風(fēng)險相同 B.二者從事的活動相同C.二者活動的范圍相同 D.二者需要考慮的內(nèi)容相同頁腳頁眉34、下列不是投資硬環(huán)境包含的因素的是（ C ）。A、自然資源 B、能源供應(yīng) C、管理水平 D、基礎(chǔ)設(shè)施35、霍夫斯蒂德的文化“洋蔥”模型中，人們所理解和相信的關(guān)于真、善、美的觀念，屬于（ C ）的層次。A.英雄人物性格 B.象征物 C.價值觀 D.禮儀36、霍夫斯蒂德的文化“洋蔥”模型中，最外層是（ B ）。A.禮儀 B.象征物 C.英雄人物性格 D.價值觀37、所有關(guān)鍵崗位都由母國人員擔(dān)任屬于跨國公司人員配備的（ A ）A.母國中心法 B.多中心法 C.全球中心法 D.地區(qū)中心法[重復(fù)]38、在整個組織中選擇最佳人員來擔(dān)任關(guān)鍵職位而不考慮其國別的方法屬于跨國公司人力資源管理政策的（ D）導(dǎo)向。A.母國中心主義 B.多中心主義 C.地區(qū)中心主義 D.全球主義39、下面關(guān)于人力資源本地化策略的弊端的陳述，不正確的是（ C ）。、不利于母公司對子公司的控制B、不利于母公司與子公司的溝通、不利于降低人力資源成本D、不利于培養(yǎng)母公司的國際經(jīng)營人才40、從法律角度看，下面哪個不屬于專利權(quán)的屬性（ B ）。A.獨占性 B.永久性 C.時間性 D.地域性二、名詞解釋頁腳頁眉1、跨國公司：跨國公司（TransnationalCorporations ，TNC）是一種在多個國家進行直接投資，并設(shè)立分支機構(gòu)或子公司，從事全球性生產(chǎn)、銷售或其他經(jīng)營活動的國際企業(yè)組織。2、對外直接投資：對外直接投資（ FDI）是指一個國家（地區(qū)）的投資者（包括自然人與法人）到國（境）外直接開辦工礦企業(yè)或經(jīng)營其他企業(yè)，將資本直接投放到生產(chǎn)經(jīng)營中，并取得企業(yè)經(jīng)營控制權(quán)的經(jīng)濟活動。3、國際經(jīng)營：國際經(jīng)營是企業(yè)從事超越國界的商務(wù)活動，它包括產(chǎn)品、服務(wù)、技術(shù)和資本等形式的經(jīng)濟資源的國際轉(zhuǎn)移及其管理活動。4、轉(zhuǎn)移價格：是指跨國公司從全球經(jīng)營戰(zhàn)略出發(fā)，為謀求公司整體利益最優(yōu) 化，在母公司與子公司之間 子公司與子公司之間購銷商品和提供勞務(wù)時所采用的內(nèi)部價格。5、內(nèi)部化優(yōu)勢：是指企業(yè)在通過對外直接投資將其資產(chǎn)或所有權(quán)內(nèi)部化過程中所擁有的優(yōu)勢。6、跨國公司內(nèi)部貿(mào)易：跨國公司內(nèi)部貿(mào)易是指一家跨國公司內(nèi)部的產(chǎn)品、原材料、技術(shù)與服務(wù)在國際間流動，這主要表現(xiàn)為跨國公司的母子公司之間，或子公司與子公司之間在產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)方面的交易活動。頁腳頁眉7、當(dāng)?shù)鼗癄I銷：是指從各個國家與地區(qū)消費者需求的差異性出發(fā)，通過營銷策略的差異化與當(dāng)?shù)鼗瘉頋M足目標消費者的多樣化需求 。8、授權(quán)經(jīng)營：是指本國公司（授權(quán)方）允許外國公司（受讓方）使用其無形資產(chǎn)，專利等同時獲得版權(quán)費或其他回報。9、國際戰(zhàn)略聯(lián)盟：是指兩個或兩個以上的跨國公司為實現(xiàn)某一或若干戰(zhàn)略目標，以簽訂長期或短期契約為形式而建立的局部性互助協(xié)作、彼此互補的合伙、合作聯(lián)合關(guān)系，其主要目的就是通過外部合伙關(guān)系而非內(nèi)部增值來提高企業(yè)的經(jīng)營價值。10、國際稅收：是指各國政府在其稅收管轄范圍內(nèi)對從事國際經(jīng)濟活動的企業(yè)和個人就國際收益所發(fā)生的征稅活動， 以及由此產(chǎn)生的國與國之間稅收權(quán)益的協(xié)調(diào)行為。11、內(nèi)部化：所謂內(nèi)部化，是指把市場建立在企業(yè)內(nèi)部的過程， 以內(nèi)部市場取代原來的外部市場，公司內(nèi)部的轉(zhuǎn)移價格起著潤滑內(nèi)部的作用，使內(nèi)部市場像外部市場一樣有效地發(fā)揮作用。、價值鏈：所謂價值鏈，是指企業(yè)要生存發(fā)展，必須為股東和其他利益相關(guān)者創(chuàng)造價值，企業(yè)創(chuàng)造價值的過程可以分解為一系列互不相同但又互相關(guān)聯(lián)的經(jīng)濟活動，或者稱為“增值活動”，其總和即構(gòu)成企業(yè)的價值鏈，其中每一項經(jīng)營管理活動就是價值鏈上的一個環(huán)節(jié)。頁腳頁眉13、是指企業(yè)所擁有的大于外國企業(yè)的在所有權(quán)方面的優(yōu)勢。三、判斷：1、跨國公司與國際公司的含義和特征相同， 兩者都具有國際性和多國性。（×）2、按照絕對優(yōu)勢理論，國家應(yīng)解除對貿(mào)易的管制，實行自由貿(mào)易。（√）3、跨國公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動分布在世界各地，組織機構(gòu)的分支多、規(guī)模大，必須具備強有力的組織管理能力。 （√）4、跨國公司的公司內(nèi)貿(mào)易占國際貿(mào)易總額的 2/3，而公司外貿(mào)易僅占 1/3，如今，跨國公司的公司內(nèi)貿(mào)易已經(jīng)成為國際貿(mào)易的主流。 （×）5、常見的戰(zhàn)略聯(lián)盟有市場營銷型聯(lián)盟、產(chǎn)品生產(chǎn)型聯(lián)盟和技術(shù)開發(fā)型聯(lián)盟。6、所有權(quán)優(yōu)勢是指一國的跨國公司所擁有而東道國當(dāng)?shù)馗偁幷咚鶝]有的比較優(yōu)勢，它不能在公司內(nèi)部進行跨國轉(zhuǎn)移。 （√）7、企業(yè)增值活動的國際化進程的第一個階段是企業(yè)進行直接投資。（×）8、跨國企業(yè)從投資國撤資是被動的企業(yè)經(jīng)營管理行為。 （×）9、“跨國公司操縱壟斷價格，獲得高額利潤”這個命題中的壟斷價格既包括賣方壟斷價格，也包括買方壟斷價格。 （√）10、跨國公司的壟斷優(yōu)勢主要表現(xiàn)在市場壟斷優(yōu)勢、 生產(chǎn)壟斷優(yōu)勢和規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢。 （√）11、跨國公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動除了面臨來自母國的經(jīng)營風(fēng)險外， 還要面對國際頁腳頁眉經(jīng)營環(huán)境中可能出現(xiàn)的各種風(fēng)險。 （√）12、在國際市場上競爭，跨國公司必須針對不同東道國市場上不同競爭對手的特點制定競爭戰(zhàn)略。 （√）13、常見的戰(zhàn)略聯(lián)盟有市場營銷型聯(lián)盟、產(chǎn)品生產(chǎn)型聯(lián)盟和技術(shù)開發(fā)型聯(lián)盟。（√）15、常采用構(gòu)造跨國指數(shù)來衡量企業(yè)的跨國經(jīng)營程度。 （√）17、對外直接投資與對外間接投資的區(qū)別在于前者包括貨幣投資、 技術(shù)、設(shè)備、管理技能和企業(yè)家聲譽等無形資產(chǎn)；而后者只包括貨幣投資。 （√）18、倫理相對論認為，不同文化價值觀下的道德倫理標準都應(yīng)當(dāng)?shù)玫秸J可， 所以跨國公司要遵循當(dāng)?shù)氐膫惱碛^念入鄉(xiāng)隨俗。 （√）19、跨國公司對其中間產(chǎn)品實行內(nèi)部化的動機是降低交易成本、 避免中間產(chǎn)品市場的不完全性和運用轉(zhuǎn)移定價獲取財務(wù)利益。 （√）20、在企業(yè)的資產(chǎn)負債表中對外直接投資屬于在廠房、 設(shè)備或其他有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)上的投資。 （√）22、跨國公司的交易活動不需要涉及多種貨幣， 這減少了業(yè)務(wù)結(jié)算的難度的復(fù)雜性。 （×）23、倫理指的是規(guī)范個人、職業(yè)群體和組織行為的公認的是非準則。（√）24、跨國指數(shù)通常是三個比率指標的平均數(shù)，這三個比率指標是：國外資產(chǎn) /總資產(chǎn)、國外銷售額/總銷售額、國外雇員數(shù)/雇員總數(shù)。 （√）25、不確定性規(guī)避是衡量人們承受風(fēng)險和非傳統(tǒng)行為的程度的指標， 指一個社會中人們對未來不確定性的認識和所持的態(tài)度。 （√）26、企業(yè)從事國際經(jīng)營活動的最早形式是對外直接投資。 （×）頁腳頁眉27、跨國公司借助“參與制”以少量的自有資本控制他人的巨額資本。（√）29、知識產(chǎn)品多數(shù)是有形產(chǎn)品， 市場價值難以在買賣雙方之間達成共識， 因而難以定價成交。 （×）四、簡答1、對外直接投資的主要特點是什么？ P.7（1）投資周期長，風(fēng)險性大。（2）帶動技術(shù)出口和管理經(jīng)驗的國際傳播（3） 推動優(yōu)勢生產(chǎn)要素的結(jié)合，創(chuàng)造更高的勞動生產(chǎn)率。（4）超越貿(mào)易壁壘，推動世界經(jīng)濟發(fā)展 .（5）推動?xùn)|道國經(jīng)濟的增長。2、驅(qū)動跨國公司對外直接投資的因素是什么？ P.7（1）政策自由化。貿(mào)易和投資的自由化使得跨國公司更加專業(yè)化，尋找有利的競爭區(qū)位。在選擇地理區(qū)位和轉(zhuǎn)移的職能方面有了更大的自由。各國在對外直接投資制度管理上的改變，大多是有利于對外直接投資環(huán)境的。（2）技術(shù)進步。技術(shù)創(chuàng)新為國際生產(chǎn)提供了有利條件，使得貿(mào)易和生產(chǎn)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化。新技術(shù)加劇了競爭，也使各公司能更有效地管理分散的國際業(yè)務(wù)，充分利用東道國的優(yōu)勢。（3）企業(yè)管理變革。新的組織方式使跨國公司更加有效地管理管理全球性業(yè)務(wù)。頁腳頁眉3、簡述跨國公司采取跨國并購的益處。 P.115（1）并購使企業(yè)迅速進入目標國市場（2）并購可以迅速擴大產(chǎn)品種類（3）并購與“當(dāng)?shù)鼗睉?zhàn)略相輔相成（4）并購可以從被并購企業(yè)的資產(chǎn)價值低估中獲取好處。4、當(dāng)代跨國公司在世界市場上的主要有哪些競爭優(yōu)勢？（1）擁有巨額資產(chǎn)，和強大的經(jīng)濟實力（2）創(chuàng)新能力強（3）依靠研究與開發(fā)，保持技術(shù)領(lǐng)先（4）能夠發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部化優(yōu)勢（5）可獲得規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢（6）具有壟斷地位及其帶來的優(yōu)勢5、跨國公司的定價策略有哪些？ P.175~177（1）成本導(dǎo)向型定價策略：可分為提高標價定價法和成本加利潤定價法（2）需求導(dǎo)向型定價策略：三種方法：可銷價倒推法、理解價值定價法、需求差別定價法（3）競爭導(dǎo)向型定價策略：現(xiàn)行率定價、追隨領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)定價、競爭性定價頁腳頁眉6、經(jīng)濟全球化的發(fā)展歷程大體可分為哪幾個階段？ P.25第一階段：商品化階段始于18世紀60年代，是經(jīng)濟全球化的萌芽階段第二階段：興起階段 資本國際化階段約始于19世紀70年代，主要特征是各國通過資本輸出實現(xiàn)國際聯(lián)系。第三階段：生產(chǎn)國際化階段對外直接投資迅速增長是這一階段最典型的特征第四階段：金融國際化階段第四次科技革命，推動世界經(jīng)濟進入高速發(fā)展期7、簡述跨國公司財務(wù)管理的主要內(nèi)容。 P.192（1）國際融資管理國際融資管理是跨國公司管理的一項重要內(nèi)容（2）國際營運資金管理運用國際資本預(yù)算方法來評估投資項目，對投資項目進行財務(wù)可行性分析，選擇合理投資方式（3）國際投資管理既包括流動資產(chǎn)的管理，也包括流動負債的管理（4）國際稅收管理利用稅收優(yōu)惠實現(xiàn)稅收減免或利用國際避稅減少所得稅支付頁腳頁眉8、跨國公司財務(wù)管理的核心目標是什么？ P.193（1）股東財富最大化股東的資本收益和股利收益來度量股東收益是否最大化（2）公司價值最大化不僅體現(xiàn)在金融財富方面還體現(xiàn)在市場、人力資源、技術(shù)等方面（3）跨國公司的經(jīng)營目標主要體現(xiàn)在：長期合并收益最大化、資金的流動性強、全球賦稅最小化、子公司或本部的目標9、跨國公司經(jīng)營中轉(zhuǎn)移價格有何功能？ P.2121.降低跨國公司的整體稅收 :（1）降低所得稅負擔(dān)（2）降低關(guān)稅2.規(guī)避風(fēng)險和避免限制：（1）規(guī)避政治風(fēng)險（2）規(guī)避匯率風(fēng)險（3）規(guī)避通貨膨脹風(fēng)險（4）避免東道國的價格限制3.調(diào)節(jié)利潤水平，獲得更多紅利：（1）當(dāng)國外子公司的利潤水平較高時，增加員工的工資和福利待遇等（2）適當(dāng)?shù)恼{(diào)高利潤可以是跨國公司在東道國樹立良好的投資形象。10、跨國公司選擇組織結(jié)構(gòu)應(yīng)遵循哪些原則？ P.138~140（1）多樣化與一體化原則跨國公司組織結(jié)構(gòu)面臨的重大挑戰(zhàn)是如何處理好多樣化和一體化的關(guān)系。頁腳頁眉（2）集權(quán)與分權(quán)原則授權(quán)是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的重要內(nèi)容之一。（3）成本與效率原則低成本和高效率是跨國公司選擇組織結(jié)構(gòu)類型應(yīng)該考慮的又一重要原則11、影響跨國公司組織結(jié)構(gòu)選擇的因素主要有哪些？ P.140~143（1）企業(yè)國際化發(fā)展程度（2）企業(yè)的國際業(yè)務(wù)規(guī)模及在企業(yè)整個業(yè)務(wù)中的重要程度（3）產(chǎn)品市場類型（4）國家文化差異（5）管理人員的質(zhì)量和數(shù)量12、簡述跨國公司的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的內(nèi)容。 P.110~111跨國公司的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是相對于企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營而言的，是對跨國公司進入市場模式的總體運用，其內(nèi)容包括：（1）產(chǎn)品的多元化：企業(yè)新生產(chǎn)的產(chǎn)品跨越了并不一定相關(guān)的多種行業(yè)，且生產(chǎn)多為系列化的產(chǎn)品。（2）市場的多元化：根據(jù)國與國，地區(qū)與地區(qū)在發(fā)展等方面的差異，采取不同的市場開發(fā)策略。（3）資本的多元化：是指跨國公司各項資金來源的組合狀況。13、簡述利用轉(zhuǎn)移價格合理避稅的方法。頁腳頁眉跨國公司利用轉(zhuǎn)移價格合理避稅方法主要有兩類，一是減少納稅，二是多得退稅。其中減少納稅的方法包括：（1）“高進低出”或“低進高出”，減少納稅義務(wù)；（2）低價報關(guān)，減少關(guān)稅；（3）通過向母公司或子公司交納高勞務(wù)費而少納所得稅；（4）通過向母公司或子公司交納高或低的特許權(quán)使用費轉(zhuǎn)移收入，從而達到少納所得稅的目的。多得退稅是在內(nèi)部貿(mào)易中提高出口價格，而得到更多的出口退稅。14、跨國公司的人力資源管理導(dǎo)向包括哪些？（1）母國中心主義導(dǎo)向（2）多中心主義與地區(qū)中心主義導(dǎo)向（3）全球主義導(dǎo)向五、 論述1、試述國際生產(chǎn)折衷理論的主要觀點， 并分析跨國公司如何選擇不同的國際化經(jīng)營方式。（P.47~48）答：國際生產(chǎn)折衷理論的核心是由三個核心優(yōu)勢理論組成的，該理論認為，一個企業(yè)要從事對外直接投資，必須同時具備三個優(yōu)勢：（1）所有權(quán)優(yōu)勢（Ownershipadvantage ），是指企業(yè)擁有的大于外國企業(yè)頁腳頁眉在所有權(quán)方面的優(yōu)勢，主要包括技術(shù)優(yōu)勢、企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢、組織管理優(yōu)勢、金融和貨幣優(yōu)勢以及市場營銷優(yōu)勢。（2）內(nèi)部化優(yōu)勢（Internalization advantage ），是指企業(yè)通過對外直接投資將其資產(chǎn)或所有權(quán)內(nèi)部化過程中所擁有的優(yōu)勢。（3）區(qū)位優(yōu)勢（Locationadvantage ），是指企業(yè)在進行區(qū)位要素選擇上的優(yōu)勢，包括勞動成本、市場需求、自然資源、運輸成本，關(guān)稅和非關(guān)稅壁壘以及政府對外國投資的政策等方面的優(yōu)勢。這三種優(yōu)勢簡稱 OLI優(yōu)勢。根據(jù)國際生產(chǎn)折衷理論，企業(yè)會根據(jù)這三種優(yōu)勢的組合情況來選擇國際化經(jīng)營的方式：如果企業(yè)僅有所有權(quán)優(yōu)勢，但無力內(nèi)部化，也無法利用國外區(qū)位優(yōu)勢，將選擇技術(shù)轉(zhuǎn)讓的方式；如果具有所有權(quán)優(yōu)勢和內(nèi)部化優(yōu)勢，而無區(qū)位優(yōu)勢，即意味著缺乏有利的投資場所，則可選擇國內(nèi)生產(chǎn)后出口的方式；如果三種優(yōu)勢全部具備，那么企業(yè)可以選擇對外直接投資的方式。2、跨國公司全球性組織結(jié)構(gòu)的主要形式有哪些？請選擇其中的三種說明其優(yōu)缺點。（參見P.130~134）答：全球性職能分部結(jié)構(gòu)、全球性地區(qū)分部結(jié)構(gòu)、全球性產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)、矩陣結(jié)構(gòu)和全球性混合結(jié)構(gòu)。（5分）全球性職能分部結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：（書 P.132）企業(yè)的各種業(yè)務(wù)職能專業(yè)化，有利于增強全球范圍內(nèi)的競爭力（2）強調(diào)集中控制，成本核算、利潤獲取均集中在母公司總部，便于協(xié)調(diào)各部門的關(guān)系，避免了產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)下以利益為中心的各分部間的沖突。缺點:(1)不易管理，要求各職能部門中都應(yīng)具有熟悉不同產(chǎn)品的管理人員，而管理人頁腳頁眉員的知識和能力畢竟有限，使得企業(yè)難以開展產(chǎn)品的多樣化經(jīng)營（ 2)在同一職能部門中，地區(qū)間協(xié)作困難；（ 3）在缺乏必要的信息溝通的情況下，各職能分部的工作相互脫節(jié)，生產(chǎn)目標和銷售目標會產(chǎn)生差異和矛盾。全球性地區(qū)分布結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：（1）重視國外各子公司作為利潤中心的地位，減少了公司總部協(xié)調(diào)和管理的工作（2）有利于國外子公司根據(jù)地區(qū)內(nèi)環(huán)境條件，改進自己的生產(chǎn)經(jīng)營活動方式，充分利用當(dāng)?shù)刭Y源，發(fā)揮自己的優(yōu)勢。缺點：（1）當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品品種繁多時，難以協(xié)調(diào)多種產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營活動，不能迅速地與其他地區(qū)或本地區(qū)其他國家的子公司分享新產(chǎn)品的協(xié)同作用（ 2）各地區(qū)需要大量的具有國際生產(chǎn)經(jīng)營經(jīng)驗的管理人員，會造成不必要的人才浪費（ 3）各地區(qū)容易增長地區(qū)本位主義，忽略全球戰(zhàn)略，人為地在區(qū)域內(nèi)部設(shè)置地區(qū)利益障礙，使得企業(yè)總部難以協(xié)調(diào)與管理。全球混合結(jié)構(gòu)優(yōu)點：可以根據(jù)企業(yè)的特殊需要，靈活得調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，彌補單項結(jié)構(gòu)造成的經(jīng)營管理上的不足。缺點：組織結(jié)構(gòu)不規(guī)范，容易產(chǎn)生雙重管轄的矛盾，部門之間差異過大，難以協(xié)調(diào)管理，增加了企業(yè)總部協(xié)調(diào)的復(fù)雜性。3、試分析說明跨國公司綠地投資與跨國并購的優(yōu)缺點。（參見 P.115）答，跨國并購：優(yōu)點： 1）并購使企業(yè)迅速進入目標國市場（ 2）并購可以迅速擴大產(chǎn)品種類（3）并購與“當(dāng)?shù)鼗睉?zhàn)略相輔相成（ 4）并購可以從被并購企業(yè)的資產(chǎn)價值低估中獲取好處。頁腳頁眉缺點：（1）并購過程中價值評估困難（ 2）各國企業(yè)在地理、傳統(tǒng)、文化、企業(yè)形象等方面存在差異，并購很難使兩個企業(yè)間的差異很快得到大的改善，并購?fù)鶗霈F(xiàn)貌合神離的局面，導(dǎo)致企業(yè)面臨經(jīng)營控制不靈的風(fēng)險（ 3）并購使企業(yè)出現(xiàn)兩極分化，會造成“太少的企業(yè)、太少的競爭和太高的價格”的局面，從而形成產(chǎn)品市場價格上漲，要素市場失業(yè)者眾多，而企業(yè)則會出現(xiàn)惰性滋生、創(chuàng)新動機減弱、因規(guī)模大于生產(chǎn)效率低下等問題。4、試述跨國公司轉(zhuǎn)移價格的基本原理及其在跨國公司經(jīng)營中的功能。答：原理：跨國公司在關(guān)聯(lián)企業(yè)間采取人為設(shè)定價格來進行產(chǎn)品或勞務(wù)的購買與銷售，其價格不決定于市場供求，只服從于公司整體利益的需要，因此掩蓋跨國公司真實的經(jīng)營情況和利潤水平，從而達到公司利益最大化的目的。功能：1.降低跨國公司的整體稅收 :（1）降低所得稅負擔(dān)（2）降低關(guān)稅2.規(guī)避風(fēng)險和避免限制：（ 1）規(guī)避政治風(fēng)險（2）規(guī)避匯率風(fēng)險（5）規(guī)避通貨膨脹風(fēng)險（4）避免東道國的價格限制3.調(diào)節(jié)利潤水平，獲得更多紅利：（ 1）當(dāng)國外子公司的利潤水平較高時，東道國政府可能會要求進行跨國公司進入政策及投資條件的重新談判， 增加員工的工資和福利待遇等（ 2）適當(dāng)?shù)恼{(diào)高利潤可以是跨國公司在東道國樹立良好的投資形象，最大限度的獲得東道國的政治及經(jīng)濟優(yōu)惠政策， 跨國公司經(jīng)常利用轉(zhuǎn)移價格來調(diào)高子公司的利潤。頁腳頁眉案例一：聯(lián)想收購 IBM公司PC業(yè)務(wù)【背景資料】把聯(lián)想稱之為打本土市場的國際企業(yè)，許多人可能認為不合適，因為聯(lián)想 PC雖然有亞洲銷量第一之名，可是這些產(chǎn)品基本上都是在國內(nèi)賣出去的。聯(lián)想一直打的是本土市場。隨著我國整體經(jīng)濟實力的上升，國內(nèi) IT市場也逐漸擴大，本土廠商借助時機開始騰飛。1996年，聯(lián)想奪得國內(nèi)產(chǎn)品市場占有率第一的位置，此后一直牢牢把握著這個位置。美國的《華盛頓郵報》卻把聯(lián)想作為中國企業(yè)國際化的典型進行列舉，美國的《時代周刊》、《亞洲商業(yè)周刊》都在緊盯著聯(lián)想進行采訪。據(jù)全球權(quán)威調(diào)查機構(gòu)國際數(shù)據(jù)公司（IDC）統(tǒng)計，2002年第二季度聯(lián)想家用計算機以 3.8%全球市場占有率的優(yōu)異成績位居世界第三，這是國內(nèi) IT廠商首次沖入世界前三名。當(dāng)面對聯(lián)想那些具有國際量級的排名時，當(dāng)國人一提“走出去”就會聯(lián)想到聯(lián)想時的這些事實，我們不能不去探究為什么做國內(nèi)市場的聯(lián)想?yún)s有著一個國際化的形象？“走出去”是不是僅僅意味著產(chǎn)品的出口？【案例問題】：聯(lián)想在收購 IBM公司的PC業(yè)務(wù)以后應(yīng)該如何整合文化？參考解答：（1）聯(lián)想收購IBM公司PC業(yè)務(wù)，給企業(yè)跨國經(jīng)營管理帶來了一定的挑戰(zhàn)。針對這種挑戰(zhàn)，應(yīng)當(dāng)采用系統(tǒng)方法進行有效的管理，跨文化整合的步驟如下：組建或選擇有激情的、靈活的領(lǐng)導(dǎo)團隊 ；建立對于所在國文化的感知和理解 ，促進員工對“其他文化”的體驗， 對被收購公司作系統(tǒng)的研究 ，包括文化感知、價值觀、恐懼和期望；確定整合方法、優(yōu)先事項和溝通計劃 ，實施整合，確保盡可能多地“面頁腳頁眉對面”互動；訓(xùn)練對危機的快速反應(yīng) ，統(tǒng)一思想，鼓舞士氣； 通過評估來調(diào)整溝通和執(zhí)行。（2）培育和弘揚企業(yè)核心價值觀。價值觀是企業(yè)文化整合的核心和關(guān)鍵。并購后企業(yè)要做好核心價值觀的培育和弘揚，需要多方面的努力：首先，要通過宣傳教育，培育企業(yè)核心價值觀。 員工的企業(yè)價值觀需要企業(yè)的灌輸與宣傳，經(jīng)過潛移默化的熏陶后，才能逐漸接受并內(nèi)化為企業(yè)價值觀。 [在這個過程中需要領(lǐng)導(dǎo)人的倡導(dǎo)與宣傳，發(fā)揮榜樣與示范作用，以深化員工對價值觀的認識。 ]其次，要健全配套機制，弘揚企業(yè)核心價值觀。 對擁有共同價值觀的那些企業(yè)來說，共同價值觀決定了公司的基本特征，直接關(guān)系到各個部門的考核和員工的薪資，長期下來理念就逐漸形成了文化， [使其與眾不同。更重要的是，這樣的價值觀不僅在高級管理者心目中，而且在公司絕大多數(shù)人的心目中，成為一種實實在在的東西 ]。第三，要堅持以人為本，尊重員工主體地位 。員工是企業(yè)最寶貴的財富，（是事業(yè)發(fā)展的原動力）。公司要從員工的根本利益出發(fā)， [以員工為本位，多為員工辦實事辦好事，]充分發(fā)揮員工參與企業(yè)管理的積極性。（3）與聯(lián)想的聯(lián)系：聯(lián)想在第一步選擇有激情、靈活的領(lǐng)導(dǎo)團隊中的改進初見成效：組建了一個由聯(lián)想和原 IBM公司管理人員共同組成的“中西合璧”的班子，發(fā)揮雙方各自的優(yōu)勢，把公司業(yè)務(wù)的各方面都納入管理軌道之中。注：重點內(nèi)容必須答，方括號 [ ]中的選答（請自己理解，根據(jù)需要作處理）案例二：吉利收購沃爾沃轎車【背景資料】2010年3月28日，在瑞典哥德堡，中國浙江吉利控股集團有限公司與美國福特汽頁腳頁眉車公司正式簽署收購沃爾沃汽車公司的協(xié)議， 獲得沃爾沃轎車公司 100%的股權(quán)及相關(guān)資產(chǎn)。吉利用18億美元換回的不僅有沃爾沃轎車的 9個系列產(chǎn)品，3個最新平臺的知識產(chǎn)權(quán)，境外工廠和員工，還有福特公司提供的支持，研發(fā)人才和全球經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)和供應(yīng)商體系。吉利并購沃爾沃的難度可謂是中國海外并購成功案例中最高的，因為吉利與沃爾沃不論在品牌、技術(shù)、管理水平等各個方面，都存在著巨大差距。為什么吉利能夠成功地完成這次收購？以下四點原因值得分析：（1）金融危機帶來的機遇2008年下半年美國的次貸危機，迅速蔓延為全球金融危機。在此背景下，許多外國的資產(chǎn)價值被嚴重低估。通過海外并購，中國企業(yè)可以用較低的成本，獲取到夢寐以求的汽車國際品牌、核心技術(shù)和國際營銷渠道。（2）福特是戰(zhàn)略性出售沃爾沃福特出售沃爾沃是基于戰(zhàn)略目標的選擇。 為應(yīng)對2006年福特創(chuàng)下的有史以來最嚴重虧損（約127億美元），福特公司 CEO穆拉利決定執(zhí)行“一個福特”的戰(zhàn)略，其具體措施之一就是消減品牌，縮減福特的車型數(shù)量，將經(jīng)營重點放在“強有力”的福特自有品牌上。（3）吉利基于對自我戰(zhàn)略的堅持吉利為了實現(xiàn)“最安全、最環(huán)保、最節(jié)能的好車，讓吉利汽車走遍全世界”的戰(zhàn)略目標，提出了將核心競爭力從成本優(yōu)勢重新定位為技術(shù)優(yōu)勢和品質(zhì)服務(wù)。為了突破自我發(fā)展的壁壘，吉利堅持內(nèi)外兼修的原則。對外通過并購全球第二大 DIS自動變速器廠，實現(xiàn)了汽車核心零部件自動變速器的生產(chǎn)。頁腳頁眉（4）并購的前期準備充分吉利在并購前期掌握了并購過程中出現(xiàn)的風(fēng)險，從專業(yè)人才的聘請，政治風(fēng)險的防范，資金的融資渠道到工會的調(diào)解方面都做了充足的準備。吉利的董事長李書福早在2007年就開始著手準備收購沃爾沃，與福特總部進行過多次協(xié)商。吉利堅信福特是出于戰(zhàn)略性出售，并聘請了龐大的外部專業(yè)收購團隊來進行輔導(dǎo)與協(xié)助，如并購事務(wù)顧問洛希父子公司、法律事務(wù)顧問富爾德律師事務(wù)所等?！景咐龁栴}】1、您認為吉利能成功收購沃爾沃最重要的因素是什么？2、您認為吉利成功收購沃爾沃后應(yīng)注意哪些方面問題？【參考解答】問題1：（1）抓住了全球金融危機海外企業(yè)價值低估的良好時機； （2）吉利汽車[“最安全、最環(huán)保、最節(jié)能的好車，讓吉利汽車走向全世界” ]戰(zhàn)