分銷渠道管理單元七

新世紀(jì)高職高專市場(chǎng)營(yíng)銷類課程規(guī)劃教材新世紀(jì)高職高專教材編審委員會(huì)組編

主編鄭銳洪分銷渠道管理（第二版）新世紀(jì)高職高專市場(chǎng)營(yíng)銷類課程規(guī)劃教材單元七渠道權(quán)力與控制新世紀(jì)高職高專教材編審委員會(huì)組編

主編鄭銳洪專家認(rèn)為，從百麗國(guó)際收購的資產(chǎn)性質(zhì)來看，其戰(zhàn)略應(yīng)該是基于三種考慮。其一，百麗國(guó)際的收購越來越多的圍繞零售戰(zhàn)略。在一部分商場(chǎng)，百麗國(guó)際的體育用品零售已經(jīng)開始了運(yùn)動(dòng)層式的銷售，即在新商場(chǎng)開業(yè)時(shí)，可以拿一層樓做體育用品，而女鞋如果達(dá)到了一定數(shù)量，也可以這種方式進(jìn)行，這樣一來，和商場(chǎng)談判將擁有很大的主導(dǎo)權(quán)。其二，深耕女鞋的百麗國(guó)際男鞋很少，期待通過收購進(jìn)入男鞋市場(chǎng)。其三，百麗國(guó)際希望利用森達(dá)在湖北的生產(chǎn)基地，已在深圳擁有3個(gè)生產(chǎn)基地的百麗國(guó)際希望將生產(chǎn)基地?cái)U(kuò)張到內(nèi)地。奧康在重慶建了一個(gè)鞋業(yè)基地，吸引了不少鞋類企業(yè)進(jìn)去。百麗國(guó)際選擇在靠近三峽的地方，人力和電力資源上享有更多成本優(yōu)勢(shì)。單元七：渠道權(quán)力與控制引例“百麗”多渠道控制終端在2007年8月斥資3.8億元收購Fila、10月6億元收購妙麗之后，百麗集團(tuán)又斥資約22億元吞并內(nèi)地曾有著“男鞋之王”稱號(hào)的著名鞋業(yè)品牌江蘇森達(dá)。通過此次并購，森達(dá)的所有渠道和資產(chǎn)盡歸百麗，百麗不僅加大了在國(guó)內(nèi)鞋業(yè)的布局，同時(shí)也成為國(guó)內(nèi)男鞋翹楚。從1981年公司創(chuàng)立以來，百麗從鞋類制造發(fā)家，再從零售渠道發(fā)力，逐漸擴(kuò)展至多品牌，百麗擺脫了中國(guó)傳統(tǒng)制造業(yè)的微利困境，成為新派制造的代表。目前，百麗國(guó)際擁有百麗、天美意、思加圖等8個(gè)鞋類品牌的連鎖店，也是耐克、阿迪達(dá)斯在中國(guó)最大的運(yùn)動(dòng)鞋分銷商，在內(nèi)地150個(gè)城市擁有2800多家女鞋店、1000多家運(yùn)動(dòng)鞋連鎖店，并在香港、澳門以及美國(guó)設(shè)立了35家零售店。男鞋就FATO一個(gè)品牌，而森達(dá)50％是男鞋。在大手筆的收購森達(dá)之后，百麗的市場(chǎng)占有率將超過20%。自營(yíng)、百貨商場(chǎng)，是百麗渠道的關(guān)鍵詞。自營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)可以把消費(fèi)者不滿的東西反饋回來。而進(jìn)駐百貨商場(chǎng)，則為百麗帶來了絡(luò)繹不絕的人流。有統(tǒng)計(jì)顯示，百麗在百貨商場(chǎng)的銷售額占總銷售額的74.3%。遍地開花的渠道，也為百麗帶來了新的盈利增長(zhǎng)點(diǎn)。目前，百麗是耐克和阿迪達(dá)斯在中國(guó)最大的代理商。除此之外，百麗還代理了李寧、銳步、Kappa等運(yùn)動(dòng)休閑品牌。這些運(yùn)動(dòng)休閑品牌無一不是看中百麗多如牛毛的渠道網(wǎng)點(diǎn)。單元七：渠道權(quán)力與控制

1、認(rèn)識(shí)渠道權(quán)利的概念與內(nèi)涵2、了解渠道控制的實(shí)質(zhì)與特點(diǎn)3、認(rèn)識(shí)應(yīng)收款的過程控制4、了解商品“助銷模式”

1、領(lǐng)會(huì)渠道控制的原則與策略2、掌握提高渠道控制力的方法3、掌握應(yīng)收賬款的控制技術(shù)4、分析設(shè)計(jì)渠道“助銷模式”知識(shí)目標(biāo)技能目標(biāo)任務(wù)一了解渠道權(quán)利的來源個(gè)人組織消費(fèi)者經(jīng)銷商批發(fā)商代理商終端零售商經(jīng)紀(jì)人分銷商廠家渠道系統(tǒng)渠道控制問題的根源：爭(zhēng)奪渠道權(quán)利一、渠道權(quán)利的含義渠道權(quán)力（ChannelPower）也有兩層意思：一是指一個(gè)渠道成員相對(duì)于另一個(gè)或一些渠道成員擁有某種特殊權(quán)力，另一層意思是這種權(quán)力是一種力量，會(huì)促使其他成員做一些他們?cè)静粫?huì)做的事情。（控制力、影響力）合作與分工是對(duì)渠道權(quán)利的爭(zhēng)奪，渠道權(quán)利的分配取決于渠道成員實(shí)力的大小，即渠道權(quán)利的來源任務(wù)一了解渠道權(quán)利的來源二、渠道實(shí)力（渠道權(quán)利來源）1.經(jīng)濟(jì)力：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品線、質(zhì)量與服務(wù)、融資能力、廣告力度2.專家力：專業(yè)性或者說是渠道成員的的優(yōu)勢(shì)3.獎(jiǎng)賞力：杠桿作用4.產(chǎn)權(quán)力：后向一體化，前向一體化5.品牌力：產(chǎn)品品牌、商家品牌6.關(guān)系力：渠道資源7.強(qiáng)制力和影響力任務(wù)二了解渠道控制的特點(diǎn)一、管理學(xué)關(guān)于控制的理論控制是管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，是指一方能夠影響和支配另一方的行為或過程。（過程控制、重點(diǎn)控制、例外控制）二、渠道控制的內(nèi)涵

渠道控制是指某個(gè)渠道成員希望通過自己的行為達(dá)到影響或制約甚至支配另外一些渠道成員的某種決策的意識(shí)和行為。渠道控制的實(shí)質(zhì)就是爭(zhēng)奪渠道權(quán)力任務(wù)二了解渠道控制的特點(diǎn)

三、渠道控制的作用３．渠道控制是協(xié)調(diào)內(nèi)部關(guān)系、創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑１．渠道控制是充分實(shí)現(xiàn)渠道功能的基礎(chǔ)２．渠道控制是維持渠道生存和發(fā)展的前提任務(wù)二了解渠道控制的特點(diǎn)四、渠道控制的特點(diǎn)（對(duì)中間商的控制）渠道控制的目的不同于一般的控制12渠道控制對(duì)象具有相互性3渠道控制力源于市場(chǎng)控制力與制度控制力的結(jié)合4渠道控制方法不同于一般控制（平等原則而不是層級(jí)制度）任務(wù)三認(rèn)清渠道控制的實(shí)質(zhì)一、渠道控制—爭(zhēng)奪渠道話語權(quán)廠家自建渠道與商家自創(chuàng)品牌的對(duì)比優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)廠家自建渠道有利于重點(diǎn)開發(fā)目標(biāo)市場(chǎng)有利于提高目標(biāo)市場(chǎng)銷量有利于對(duì)渠道實(shí)施控制投入成本比較大增加了管理難度容易導(dǎo)致渠道沖突商家自創(chuàng)品牌有利于豐富自己的產(chǎn)品線有利于提高銷售額有利于減少對(duì)制造商的依賴使得經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品雜亂容易和品牌參加發(fā)生沖突顯得不夠?qū)Ｒ缓蛯I(yè)零和博弈---損人利己負(fù)和博弈---損人不利己正和博弈---包括但不限于雙贏對(duì)于企業(yè)不可控制的環(huán)節(jié),我們只能去合作,就是通過幫助別人成功而自己也獲得了成功,這是共生戰(zhàn)略二、渠道博弈—實(shí)力的較量任務(wù)三認(rèn)清渠道控制的實(shí)質(zhì)三、渠道紛爭(zhēng)—從競(jìng)爭(zhēng)走向競(jìng)臺(tái)你能持續(xù)不斷地嬴得客戶滿意嗎？渠道成員都有一個(gè)客戶,這個(gè)客戶是誰,就是終端客戶。所有環(huán)節(jié)之間的成本降低,都是對(duì)客戶效益的增加廠商與中間商的4種關(guān)系90年代：長(zhǎng)工論（x理論）---》人性惡2000年：上帝論（y理論）---》人性善情人論（日本威廉大內(nèi)）:親密、信賴、微妙關(guān)系-----終身雇傭制即夫妻論夫妻論（超y理論）：相濡以沫、相互忠誠---產(chǎn)品研發(fā)品牌創(chuàng)造由丈夫，地方的促銷公關(guān)由代理商，雙雙的孩子就是產(chǎn)品任務(wù)四掌握渠道控制的方法1.廠商如何提高渠道控制力？3.零售商如何提高渠道控制力？2.經(jīng)銷商如何提高渠道控制力？個(gè)人組織消費(fèi)者經(jīng)銷商批發(fā)商代理商終端零售商經(jīng)紀(jì)人分銷商廠家國(guó)內(nèi)進(jìn)口車的價(jià)格已達(dá)美國(guó)的230%。差價(jià)最驚人的當(dāng)數(shù)BMW760Li，國(guó)內(nèi)車價(jià)比美國(guó)整整高出112.81萬，奧迪A86.0L的差價(jià)也超過100萬同樣的一款車，賣給美國(guó)、英國(guó)、意大利都很便宜，但是賣給中國(guó)價(jià)格高一大截，就是因?yàn)槔昧艘?guī)則的漏洞。進(jìn)口汽車天價(jià)零配件就是因?yàn)閴艛噤N售；禁止跨區(qū)域銷售，還是為了限價(jià)。種種現(xiàn)象表明，高檔進(jìn)口車在華銷售產(chǎn)生的超額利潤(rùn)，真正原因是控制了渠道，也就是壟斷?！蔽菏繌[這樣說。1.廠商如何提高渠道控制力？寶潔公司助銷制度控制渠道1.廠商如何提高渠道控制力？“寶潔－沃爾瑪模式”1999年之后的渠道模式1999年之前的渠道模式區(qū)域分銷中心管所屬區(qū)域內(nèi)的分銷商。銷售任務(wù)由分銷商承擔(dān)，分銷商不僅承擔(dān)銷售和回款，還承擔(dān)分銷職能，即將產(chǎn)品賣到目標(biāo)消費(fèi)者可能出現(xiàn)的所有場(chǎng)所，包括零售終端、批發(fā)市場(chǎng)、夫妻店，甚至企業(yè)客戶、洗浴中心和美容美發(fā)店。銷售部華南華北華東西南區(qū)域分銷中心人力資源部營(yíng)銷部財(cái)務(wù)部行政部后勤部分銷商1分銷商2分銷商31999年之前的渠道結(jié)構(gòu)模式有哪些問題？寶潔的渠道變革之路

1999年之前渠道模式隨著寶潔在華生意份額的不斷擴(kuò)大，這種分銷模式顯現(xiàn)出了明顯的弊端。當(dāng)時(shí)寶潔全國(guó)有300家經(jīng)銷商，每家規(guī)模都不大，互相競(jìng)爭(zhēng)激烈，竄貨現(xiàn)象嚴(yán)重、利潤(rùn)很低。寶潔希望經(jīng)銷商對(duì)其產(chǎn)品進(jìn)行專營(yíng)，但經(jīng)銷商出于自身利益的考慮，同時(shí)也經(jīng)營(yíng)許多寶潔競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品，如聯(lián)合利華、高露潔和一些本土品牌。這在很大程度上分散了經(jīng)銷商的人力、物力和財(cái)力等資源。另外，1999年前后國(guó)際大型零售連鎖大批進(jìn)入中國(guó)，他們都要求與寶潔公司直接合作。寶潔的銷售經(jīng)理當(dāng)時(shí)也身兼多職，需要負(fù)責(zé)品牌推廣、渠道管理，銷售代表管理、分銷溝通等多種職能。經(jīng)過審慎的分析，寶潔對(duì)其渠道結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重大調(diào)整。取消銷售部，代之以生意發(fā)展部(CBD)，全面負(fù)責(zé)客戶生意的發(fā)展和服務(wù)。打破原有的四個(gè)大區(qū)的運(yùn)作組織結(jié)構(gòu)，改為分銷商渠道、批發(fā)渠道(后并入分銷商渠道，合并成為核心生意渠道)、主要零售渠道、大型連鎖渠道和沃爾瑪渠道?？蛻羯獍l(fā)展部CBD分銷商批發(fā)部主要零售商大型連鎖商核心生意渠道批發(fā)市場(chǎng)農(nóng)村市場(chǎng)中小零售店沃爾瑪1999年之后的渠道結(jié)構(gòu)模式零售終端直銷管理、分銷商管理、寶潔與沃爾瑪這種按渠道建立的分銷組織，使渠道員工可以集中精力研究該渠道的運(yùn)作，成為顧問型行銷專家，有利于與渠道間加深合作，特別是與零售終端的合作。此次變革寶潔重點(diǎn)加強(qiáng)了與零售終端的直接合作，對(duì)大型連鎖和零售渠道進(jìn)行直供。經(jīng)過變革，寶潔的經(jīng)銷商數(shù)目大大減少，從原來的300多家減少到100多家。經(jīng)銷商原來擔(dān)心寶潔加大直供比例會(huì)使自己的生意下降。但是，寶潔鼓勵(lì)這些經(jīng)銷商在更廣闊的市場(chǎng)發(fā)展業(yè)務(wù)，并與他們開展了更全面深入的合作。這種深入合作表現(xiàn)在經(jīng)銷商的覆蓋領(lǐng)域都大大增加；寶潔推出了分銷商基金，從中小商店的覆蓋銷量中拿出3%提供給分銷商作為服務(wù)費(fèi)，大大提高了分銷商覆蓋利潤(rùn)；寶潔還幫助分銷商員工發(fā)展技能，與分銷商管理層定期溝通，共同進(jìn)行生意回顧并制定發(fā)展計(jì)劃。從管理信息系統(tǒng)方面，寶潔相繼推出了分銷商管理系統(tǒng)(DBS)，高效分銷商補(bǔ)貨系統(tǒng)(EDI)和分銷商一體化系統(tǒng)(IDS)等，建立了可以與分銷商互動(dòng)的局域網(wǎng)。在渠道變革初期，寶潔是痛苦的。當(dāng)年應(yīng)收賬款迅速上升，呆死賬近億元，生意迅速下降了30%多。但寶潔堅(jiān)持自己的選擇，通過一系列的努力，渠道轉(zhuǎn)型最終取得了明顯的成效。生意在2001年以后迎來了公司在華業(yè)務(wù)的第二次爆發(fā)式增長(zhǎng)，年均增長(zhǎng)在30%以上。

從“寶潔－沃爾瑪模式”看渠道創(chuàng)新合作策略

“寶潔－沃爾瑪協(xié)同商務(wù)模式”的形成其實(shí)并不復(fù)雜。最開始時(shí)，寶潔開發(fā)并給沃爾瑪安裝了一套“持續(xù)補(bǔ)貨系統(tǒng)”，該系統(tǒng)使得寶潔可以通過電腦監(jiān)視其產(chǎn)品在沃爾瑪各分店的銷售及存貨情況，然后據(jù)此來調(diào)整自己的生產(chǎn)和補(bǔ)貨計(jì)劃。此項(xiàng)措施很快在客戶服務(wù)水平的提升和雙方庫存的下降方面取得了“戲劇性”的效果，并迅速地恢復(fù)了雙方的信任關(guān)系。

在持續(xù)補(bǔ)貨的基礎(chǔ)上，寶潔又和沃爾瑪合力啟動(dòng)了CPFR（Collaborativeplanning,forecastingandreplenishment，協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測(cè)與補(bǔ)貨）流程。這是一個(gè)有9個(gè)步驟的流程，他從雙方共同的商業(yè)計(jì)劃開始，到市場(chǎng)推廣、銷售預(yù)測(cè)、訂單預(yù)測(cè)，再到最后對(duì)市場(chǎng)活動(dòng)的評(píng)估總結(jié)，構(gòu)成了一個(gè)可持續(xù)提高的循環(huán)。流程實(shí)施的結(jié)果是雙方的經(jīng)營(yíng)成本和庫存水平都大大降低，沃爾瑪分店中的寶潔產(chǎn)品利潤(rùn)增長(zhǎng)了48%，存貨接近于“零”。而寶潔在沃爾瑪?shù)匿N售收入和利潤(rùn)也大幅增長(zhǎng)了50%以上。基于以上成功的嘗試，寶潔和沃爾瑪接下來在信息管理系統(tǒng)、物流倉儲(chǔ)體系、客戶關(guān)系管理、供應(yīng)鏈預(yù)測(cè)與合作體系、零售商聯(lián)系平臺(tái)以及人員培訓(xùn)等方面進(jìn)行了全面、持續(xù)、深入而有效的合作，寶潔公司甚至設(shè)置了專門的客戶業(yè)務(wù)發(fā)展部，以項(xiàng)目管理的方式密切與沃爾瑪?shù)群献骰锇榈年P(guān)系，以求最大限度地降低成本、提高效率。“寶潔－沃爾瑪協(xié)同商務(wù)模式”的形成和實(shí)施，最終給雙方帶來了巨大的收益，并極大地提升了雙方的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，鞏固和增強(qiáng)了雙方的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。

2.經(jīng)銷商如何提高渠道控制力？3.零售商如何提高渠道控制力？1.沃爾瑪通過較大的市場(chǎng)份額在銷售和生產(chǎn)環(huán)節(jié)提升了對(duì)供貨商和消費(fèi)者的控制力2.沃爾瑪通過先進(jìn)信息技術(shù)的大規(guī)模運(yùn)用，不僅突破了由于市場(chǎng)擴(kuò)大帶來的組織成本的增加，而且牢牢控制了價(jià)值鏈的倉儲(chǔ)物流和訂單處理環(huán)節(jié)3.沃爾瑪通過與其他企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟進(jìn)一步提升了對(duì)整個(gè)價(jià)值鏈多個(gè)環(huán)節(jié)的控制力4.沃爾瑪收購一號(hào)店任務(wù)五學(xué)會(huì)應(yīng)收賬款的控制所謂應(yīng)收帳款，顧名思義就是企業(yè)銷售產(chǎn)品以后按理應(yīng)該回收，但還沒有實(shí)際收回的銷售帳款。一、應(yīng)收賬款的含義1.公司銷售政策方面2.業(yè)務(wù)員主觀心態(tài)方面二、應(yīng)收賬款的成因3.公司銷售管理方面4.業(yè)務(wù)員專業(yè)知識(shí)方面5.客戶方面的原因任務(wù)五學(xué)會(huì)應(yīng)收賬款的控制1何為賒銷2賒銷的危害三、關(guān)于賒銷所謂賒銷就是企業(yè)讓經(jīng)銷單位不交現(xiàn)款就提貨銷售并約定時(shí)間還款的經(jīng)營(yíng)行為。

四、應(yīng)收賬款的危害任務(wù)五學(xué)會(huì)應(yīng)收賬款的控制（1）費(fèi)用支出增加（2）導(dǎo)致周轉(zhuǎn)不靈（3）呆賬壞賬損失（4）市場(chǎng)運(yùn)作困難（5）精力、心理上的危害

應(yīng)收賬款問題是企業(yè)的渠道運(yùn)營(yíng)成本增加，主要表現(xiàn)在以下方面：任務(wù)五學(xué)會(huì)應(yīng)收賬款的控制五、應(yīng)收賬款的防范(一)銷售政策的制定是控制、防范應(yīng)收賬款的關(guān)鍵(二)應(yīng)收賬款的防范必須抓住幾個(gè)要點(diǎn)1.狠抓培訓(xùn)，灌輸應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)3.制定政策，加強(qiáng)內(nèi)部協(xié)作管理2.明確有關(guān)責(zé)任，任務(wù)落實(shí)到人4.嚴(yán)格審批制度，把好信用控制關(guān)5.搞好發(fā)貨控制，掌握賒銷執(zhí)行的頻率6.庫存管理有學(xué)問，積極疏導(dǎo)客戶庫存任務(wù)五學(xué)會(huì)應(yīng)收賬款的控制7.了解客戶的結(jié)算習(xí)慣，提高收款成功率9.隨時(shí)關(guān)注客戶的信用變化，提高應(yīng)變能力8.新客戶交易額不能太大，并要求第三方擔(dān)保10.跟進(jìn)市場(chǎng)管理，為客戶也為自己（1）盡可能地全面了解經(jīng)銷客戶的經(jīng)濟(jì)狀況、進(jìn)貨周期、結(jié)賬周期。（2）以誠待人。（3）守信諾言，養(yǎng)成“說到做到”的好習(xí)慣。（4）在平時(shí)就多多關(guān)心客戶，不要等到收款時(shí)，才想起他們。（5）適當(dāng)?shù)嘏c客戶的財(cái)務(wù)人員搞好關(guān)系。任務(wù)五學(xué)會(huì)應(yīng)收賬款的控制六、應(yīng)收賬款的催收（1）帳款發(fā)生后，要立即催收。（2）對(duì)那些不會(huì)爽快付款的客戶，經(jīng)常催收。（3）對(duì)有信譽(yù)，只是一時(shí)周轉(zhuǎn)不靈的客戶，適當(dāng)給予延期，誠信催收。（4）對(duì)于支付貨款不干脆的客戶，提前催收。（5）、對(duì)于付款情況不佳的客戶，直截了當(dāng)催收。（6）為預(yù)防客戶拖欠貨款，明確付款條款。（7）到了合同規(guī)定的收款日，上門的時(shí)間一定要提早，這是收款的一個(gè)訣竅。（8）一定要揭穿對(duì)方的“把戲”，根據(jù)當(dāng)時(shí)的具體情況，采取實(shí)質(zhì)性的措施，迫其還款。（9）如果只收到一部分的貨款，與約定有出入時(shí)，你要馬上提出糾正，而不是要等待對(duì)方說明。（10）在催討欠款時(shí)要發(fā)揮“纏”的功夫，不能輕言放棄，步步進(jìn)逼，不達(dá)目的不罷休。1.收款注意事項(xiàng)任務(wù)五學(xué)會(huì)應(yīng)收賬款的控制2.應(yīng)收賬款的催收方法（1）了解客戶的結(jié)算周期及時(shí)催收（3）做