控制在企業(yè)管理中意味著什么

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控在業(yè)理意著么當(dāng)前問(wèn)題：

控在業(yè)理意著么時(shí)間：2001-05-14提問(wèn)者：?控制在企業(yè)管理中意味著什么？職能管理在控制中應(yīng)如何著手與直線部門(mén)的溝通與交流？直線與職能雙方在管理控制中，什么樣的態(tài)度是正確的態(tài)度？來(lái)自：梁能先生發(fā)布時(shí)間：2001-05-14在企業(yè)層面所謂控制一般指的是對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)過(guò)程的監(jiān)測(cè)和調(diào)節(jié)，以確保經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)這種測(cè)調(diào)節(jié)既可以是前饋的，用來(lái)防止預(yù)期問(wèn)題的產(chǎn)生；同期的，在過(guò)程運(yùn)行的同時(shí)作實(shí)時(shí)調(diào)整，也可以是后饋的，在業(yè)務(wù)活動(dòng)結(jié)束之后進(jìn)行。由于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是個(gè)復(fù)雜的動(dòng)態(tài)過(guò)程，牽涉到企業(yè)內(nèi)外許許多多部門(mén)，各部門(mén)根據(jù)自己分工的不同，各有各的輕重緩急，對(duì)同樣的問(wèn)題會(huì)有不同的看法；一線業(yè)務(wù)指揮部門(mén)與職能管理參謀部門(mén)的意見(jiàn)往往不一致，就產(chǎn)生您所提出的直線與職能的關(guān)系問(wèn)題。這里既有企業(yè)機(jī)構(gòu)設(shè)置和激勵(lì)機(jī)制的組織問(wèn)題，也有由于分工造成的信息有偏問(wèn)題。由于組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不當(dāng)而引起的直線、職能部門(mén)沖突和解決辦法是人們都往往比較熟悉的，但是對(duì)于信息溝通原因而引起的問(wèn)題，還沒(méi)有得到足夠的重視。剛剛過(guò)世的諾貝爾獎(jiǎng)獲得者赫伯特.西指出，人對(duì)一個(gè)問(wèn)題的看法是由/她所接觸到的有關(guān)該問(wèn)題的信息的內(nèi)容和強(qiáng)度所決定的。經(jīng)常面對(duì)顧客的，會(huì)更多的從顧客的角度看問(wèn)題；經(jīng)常接觸技術(shù)的，會(huì)更多地從技術(shù)角度看問(wèn)題；經(jīng)常接觸法律的，則會(huì)更多地從法律角度看問(wèn)題。因此，在企業(yè)內(nèi)部部門(mén)，往往直線部門(mén)的生產(chǎn)經(jīng)理最關(guān)心的是生產(chǎn)計(jì)劃能夠盡早確定，盡可能少作改變，盡可能少接受顧客對(duì)特殊規(guī)格、特殊供貨的特殊要求，以免影響整個(gè)生產(chǎn)進(jìn)度和產(chǎn)品的成本控制；銷(xiāo)售經(jīng)理最關(guān)心的往往是如何增加花色品種，提高質(zhì)量，降低價(jià)格，盡可能滿足消費(fèi)者的要求；研發(fā)部的工程師最關(guān)心的往往是如何采用最新科技成果，開(kāi)發(fā)最先進(jìn)的產(chǎn)品；而財(cái)務(wù)部門(mén)的最關(guān)心的則是資金周轉(zhuǎn)、貨款回收、費(fèi)用水平和手續(xù)完備產(chǎn)生這種“偏見(jiàn)完全是因?yàn)楦鞑块T(mén)考核指標(biāo)不同而引起的追求局部利益的緣故。為了形象的說(shuō)明問(wèn)題，讓我們來(lái)看看紐約的一個(gè)特別的劇場(chǎng)。說(shuō)它特別，是因?yàn)檫@個(gè)劇場(chǎng)的舞臺(tái)有三層，一層是地下室，二層是起居室和廚房，三層是臥室。觀眾席也是相應(yīng)的三層；但是坐在一層的觀眾只能看到舞臺(tái)的地下室部分，二層的觀眾只能見(jiàn)到起居室舞臺(tái)，三層觀眾只能看到臥室舞臺(tái)。演員則根據(jù)劇情需要在三層之間走來(lái)走去。觀眾可以選擇呆在地下室，觀看地下室里所發(fā)生的一切，或者選擇呆在一層或二層，觀看起居室、臥室里發(fā)生的一切，也可以選擇跟定某一演員在三層間走來(lái)走去，從而了解發(fā)生在這個(gè)演員身邊的一切。由于所選擇觀看的樓層，所選擇跟定的演員不同，幾百個(gè)觀眾雖然是在同一時(shí)間、同一個(gè)劇場(chǎng)觀看的同一出劇目，但是每個(gè)觀眾實(shí)際看到卻是因人而異的不同的故事。發(fā)生在組織內(nèi)部的信息過(guò)程也是同樣的道理。在營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)看到的、接觸的都是關(guān)于顧客的信息；而在生產(chǎn)部門(mén)看到的即是生產(chǎn)方面的信息，最后，造成各部門(mén)、各工序意見(jiàn)不一是非常自然。用一種簡(jiǎn)單化的方法來(lái)說(shuō)，世上任何一個(gè)人都是生活在這么一種多層面的、分隔的人生劇場(chǎng)之中。機(jī)構(gòu)設(shè)置無(wú)論如何合理,織中每個(gè)人所接觸到的都仍然只能是組織生活大千世界中極為片面的一小部分。因此，在處理職能部門(mén)與直線部門(mén)的關(guān)系矛盾時(shí)，不但要設(shè)計(jì)一個(gè)比較合理的組織機(jī)構(gòu)，更要注意在機(jī)構(gòu)設(shè)定之后增加各部門(mén)之間的信息溝通。值得注意的,聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)的發(fā)展為這種溝通提供了也許是革命性的新手段.科集團(tuán)總裁王實(shí)采取在企業(yè)的主頁(yè)上設(shè)立“董事長(zhǎng)在線”聊天室的方法，直接與客戶溝通，與各部門(mén)溝通，就是這么一種有益的嘗試。來(lái)自：???發(fā)布時(shí)間：2003-02-17控制猶如十字路口的紅綠燈,揮企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)各個(gè)部門(mén)均能有序、協(xié)調(diào)地開(kāi)張工作,避免不必要碰撞,終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo).來(lái)自：???發(fā)布時(shí)間：2003-02-16企業(yè)各個(gè)職能部門(mén)之間因立場(chǎng)不同對(duì)問(wèn)提的看法就不同，時(shí)甚至于矛盾與對(duì)立，比如說(shuō)質(zhì)量與成本部門(mén)，控制或協(xié)調(diào)好兩者之間的關(guān)系必須確立明確的目標(biāo)，然后通過(guò)制度化明確縱橫上下間的責(zé)權(quán)，再加以充分的溝通達(dá)到控制的目的。來(lái)自：???發(fā)布時(shí)間：2003-02-14控制是針對(duì)質(zhì)量體系中必須受控的項(xiàng)目所采取的措施，而在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)管理中，獨(dú)立的控制并不存在，那怕針對(duì)一種產(chǎn)品的控制計(jì)劃，里面也會(huì)涉及好多部門(mén)，每個(gè)部門(mén)不同的職責(zé)決定各個(gè)部門(mén)的控制制點(diǎn)不同，但企業(yè)的總目標(biāo)卻只有一個(gè)，所以各個(gè)部門(mén)通過(guò)溝通使所有控制項(xiàng)達(dá)到最好的結(jié)合效果才是關(guān)鍵。來(lái)自：???發(fā)布時(shí)間：2003-02-13控制在企業(yè)管理中至關(guān)重要。企業(yè)的各個(gè)部門(mén)要制定自己部門(mén)的目標(biāo)，為完成此目標(biāo)就要對(duì)各種資源控制、過(guò)程控制。企業(yè)就是對(duì)每一細(xì)小過(guò)程、細(xì)小方面的控制來(lái)完成公司總體的控制，實(shí)現(xiàn)公司的方針、目標(biāo)。來(lái)自：???發(fā)布時(shí)間：2003-02-13大家都知道一個(gè)企業(yè)最重要的因素是,人由于分工、職能及素質(zhì)的不同而各有差,以理順各部門(mén)的關(guān)系加強(qiáng)溝通尤為重要.任何事務(wù)都必須有一個(gè)游戲規(guī)則,樣才能保證企業(yè)正常的發(fā)展.我認(rèn)為由公司最高決策層參加的項(xiàng)目經(jīng)理部的方法比較合理.來(lái)自：???發(fā)布時(shí)間：2003-02-12應(yīng)該在全員中，特別是中層管理員工中倡導(dǎo)“以用戶為中心，以市場(chǎng)為龍頭”的理念。在管理中發(fā)揮職能部門(mén)的協(xié)調(diào)作用，定期到相應(yīng)的直線部門(mén)了解生產(chǎn)情況，協(xié)調(diào)相關(guān)問(wèn)題，確保各項(xiàng)任務(wù)下達(dá)和完成的順暢性。在完成一些重大任務(wù)或特別項(xiàng)目時(shí)，可采取項(xiàng)目經(jīng)理制，賦予項(xiàng)目經(jīng)理最高權(quán)力。來(lái)自：???發(fā)布時(shí)間：2003-02-12這與大自然的規(guī)律是一樣的。靜態(tài)和動(dòng)態(tài)環(huán)境下的活動(dòng)，在內(nèi)在的規(guī)律上也存在共性。在一個(gè)具有彈性（此彈性小于目標(biāo)物）的表面上滾動(dòng)一個(gè)球向指定的目的地，與在一堅(jiān)硬表面上用同樣的方式到達(dá)指定的目的地。注：在兩表面上有相同的軌道，以供球有方向性?？刂迫缤審椥员碓孀兊糜袌?jiān)硬性的規(guī)律是一樣的。不過(guò)在人的環(huán)境中加強(qiáng)控制必須加入人性化的因素。來(lái)自：???發(fā)布時(shí)間：2003-02-121不偏離目標(biāo)不管是哪種企業(yè)，都是因?yàn)橐欢ǖ哪康亩嬖诘?。為了達(dá)成企業(yè)的目的，取得自己想要的結(jié)果，就必須對(duì)企業(yè)的資源、活動(dòng)以及關(guān)系進(jìn)行控制。溝通與交流只是控制的手段之一，其意義在于達(dá)成共識(shí)，直線與職能雙方在管理控制中正確的態(tài)度應(yīng)該是以能否達(dá)成企業(yè)的（而非部門(mén)的）目的為唯一的判定標(biāo)準(zhǔn)。2提高產(chǎn)出投入比為達(dá)成同一目標(biāo)會(huì)有多種不同的途徑，不同途徑的產(chǎn)出投入比是不盡相同的。這時(shí)需要進(jìn)行決策；即使是同一途徑，執(zhí)行的程序與方法也會(huì)影響產(chǎn)出投入比，這就需要不斷進(jìn)行制度的完善；即使前面兩個(gè)方面都一樣，員工的工作態(tài)度還是會(huì)影響產(chǎn)出投入比，只不過(guò)此時(shí)的控制不象“決策”與“制度”那樣是一種外在的力量，而是靠員工的內(nèi)在動(dòng)機(jī)與動(dòng)力來(lái)控制，是一種自我控制。來(lái)自：???發(fā)布時(shí)間：2003-02-12控制是相對(duì)于質(zhì)量管理上的解釋。對(duì)人的行為可以用互動(dòng)、溝通的方式解答。問(wèn)題是高層管理人員的心態(tài)和工作理念。來(lái)自：???發(fā)布時(shí)間：2002-12-10其實(shí)當(dāng)我們探究管理的內(nèi)在涵義時(shí)，無(wú)怪乎“管”和“理無(wú)論是“管”抑或是“理究其方法，都是控制，控制是管理中一直貫徹的內(nèi)容，其實(shí)管理就是有效控制，能將自己手中所有的資源加以有效應(yīng)用，當(dāng)然，有人利用得好，有人利用得不好，這也就是管理水平的高低。來(lái)自：???發(fā)布時(shí)間：2002-11-26在企業(yè)中控制是尤為重要的，但最重要的是要使你的控制體系環(huán)環(huán)相扣，任何的控制的終結(jié)點(diǎn)就是你企業(yè)控制的隱患；另外，要看你的控制體系是不是都集中到了一個(gè)結(jié)點(diǎn)，那么這個(gè)結(jié)點(diǎn)也就是腐敗最易產(chǎn)生的部門(mén)。來(lái)自：???發(fā)布時(shí)間：2002-11-26在企業(yè)管理中，控制的目的是糾正和調(diào)適，追求效益和效率的統(tǒng)一。梁博士提出的如何解決職能機(jī)構(gòu)和一線機(jī)構(gòu)溝通的方法很好。關(guān)鍵是從組織結(jié)構(gòu)和溝通渠道設(shè)計(jì)方面入手，才能充分有效地化解組織溝通中的障礙。來(lái)自：???發(fā)布時(shí)間：2002-11-25問(wèn)題的關(guān)鍵并不一定是要看到全景，而是在理解企業(yè)的共同目標(biāo)的基礎(chǔ)上如何統(tǒng)一游戲規(guī)則。來(lái)自：???發(fā)布時(shí)間：2002-11-25直線部門(mén)的溝通與交流可以通過(guò)互連網(wǎng)進(jìn)行溝通，在重要的議題確定之前，最好由職能部門(mén)召開(kāi)相關(guān)的會(huì)議，如生產(chǎn)、銷(xiāo)售、技術(shù)等部門(mén)在協(xié)調(diào)計(jì)劃時(shí)，可召開(kāi)議等，進(jìn)行相應(yīng)的平衡討論，使得控制更有利于總體原則和效益最大化方向發(fā)展，同時(shí)平衡各方的局部利益，確保分工與合作的順利進(jìn)行來(lái)自：???發(fā)布時(shí)間：2002-11-03功利思想使得目標(biāo)或標(biāo)尺更讓一線經(jīng)理們重視。即便信息有效傳遞個(gè)人也會(huì)優(yōu)先考慮自己。我個(gè)人認(rèn)為組建將各部門(mén)標(biāo)相關(guān)聯(lián)才是有效的。來(lái)自：???發(fā)布時(shí)間：2002-10-30在控制過(guò)程中，適當(dāng)?shù)闹笜?biāo)體系是必不可少的。目前企業(yè)大多采用關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)來(lái)衡量企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況，其目的引導(dǎo)企業(yè)爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化；再將關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)構(gòu)成的子項(xiàng)分解落實(shí)到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的各環(huán)節(jié)，從而實(shí)現(xiàn)過(guò)程控制以達(dá)到最終控制?？茖W(xué)的指標(biāo)體系一般表現(xiàn)在可量化性、可對(duì)比性，在全球經(jīng)濟(jì)一體化的今天，要求指標(biāo)體系同時(shí)具有國(guó)際通用性。建議介紹指標(biāo)體系的建立方法。來(lái)自：???發(fā)布時(shí)間：2002-10-29企業(yè)在管理中對(duì)過(guò)程控制是為了能順利實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)，在此過(guò)程中對(duì)共同的目標(biāo)進(jìn)行分解、對(duì)績(jī)效的考核，在原理上不相沖突。部門(mén)利益追求最大化是公司發(fā)展的前提，如果部門(mén)方向錯(cuò)了，錯(cuò)在公司領(lǐng)導(dǎo)，不在部門(mén)。錯(cuò)的原因是目標(biāo)與考核不一致。如果是速度不協(xié)調(diào)，錯(cuò)在領(lǐng)導(dǎo)，因?yàn)閷?duì)階段過(guò)程的標(biāo)志不明確。如果部門(mén)目標(biāo)沒(méi)實(shí)現(xiàn)，錯(cuò)在領(lǐng)導(dǎo)。因?yàn)橛萌瞬划?dāng)或缺乏有效的激勵(lì)。來(lái)自：???發(fā)布時(shí)間：2002-10-29控制，必定有一個(gè)結(jié)果的期望，我認(rèn)為為了達(dá)到預(yù)期的結(jié)果，作為高級(jí)經(jīng)理或主觀對(duì)一線經(jīng)理和職能部門(mén)的經(jīng)理更多的應(yīng)該是引導(dǎo)他們培養(yǎng)一種“站在他人立場(chǎng)上看問(wèn)題”的思考方法！來(lái)自：???發(fā)布時(shí)間：2002-10-29為了協(xié)調(diào)企業(yè)各部門(mén)在運(yùn)作過(guò)程中產(chǎn)生的問(wèn)題，我們企業(yè)采用的辦法：中層