中國房地產形式評析

中國房地產市場形勢評析宋延慶宏觀調控政策陸續(xù)出臺2002年5月23日國家七部委發(fā)布建住房[2002]123號《關于整頓和規(guī)范房地產市場秩序的通知》；2003年6月13日央行121號文件——房貸新政策；國土資源部11號令、45號文件——土地“招拍掛”——“一個水龍頭出水”；2003年8月12日國務院18號文件——關于房地產業(yè)健康持續(xù)發(fā)展的通知。

游戲規(guī)則變了！一、中國房地產市場化進程分析按照“市場”特征，可以分為六個階段第一階段：1987年以前，計劃開發(fā)階段第二階段：1987—1992年初，市場萌發(fā)期

第三階段：1992—1993年6月，過熱發(fā)展期

第四階段：1993年6月—1998年，市場低迷期第五階段：1998年—2002年5月，全面繁榮期第六階段：2002年6月—2005年，市場盤整期第一階段特征：

（1987年以前，計劃開發(fā)階段）隸屬于市或區(qū)政府、建委、房管局的國營企事業(yè)綜合開發(fā)公司，幾乎占到100%。

開發(fā)的住宅小區(qū)屬政府行為，形象工程：開發(fā)企業(yè)在開發(fā)住宅小區(qū)的同時，還承擔著舊城改造、街道拓寬改造的重任。定向供應。百姓尚無個人購房概念。

第二階段特征：

（1987—1992年初，市場萌發(fā)期）房地產市場化特征逐漸呈現(xiàn)，外資開始進入房地產市場。國有企業(yè)欣然穩(wěn)固地占據(jù)市場主導地位。合資項目開始出現(xiàn)：同時以某一項目與外企合資，經(jīng)理們同時干起了董事長。

傳統(tǒng)國企仍然以開發(fā)住宅小區(qū)為主，三資企業(yè)以開商場、寫字樓等商業(yè)物業(yè)為主。

個人購房開始零星出現(xiàn)在部分高檔物業(yè)市場。

第三階段特征

（1992—1993年6月，過熱發(fā)展期）房地產價格大幅度上漲。1992年底與年初相比，全國平均房地產價格漲幅為51%，南方某些熱點地區(qū)和城市漲幅在一倍以上。

房地產投資高速增長。1992年完成的房地產開發(fā)投資比1991年增長117%，1993年又比1992年增長165%。土地開發(fā)量激增，1992年完成的土地開發(fā)比1991年增長175%。

房地產開發(fā)公司猛增。1991年底全國房地產開發(fā)公司只有3700家，到1993年底猛增至2萬多家。

第四階段特征：

（1993年6月—1998年，市場低迷期）市場緊急剎車留下的的副產品，各個城市郊區(qū)荒蕪的別墅區(qū)、街道兩邊突兀的框架樓和恐怖的大坑是這一階段。國有外行業(yè)資金紛紛撤資，企業(yè)有名無實。外資陸續(xù)停止投資。部分傳統(tǒng)的房地產開發(fā)公司重新確立了市場主導地位。各地評出的“百強企業(yè)”中的部分企業(yè)開始自覺調整開發(fā)模式，開始注重對市場的調研，率先擺脫了盲目開發(fā)的模式。深圳萬科、北京華遠等企業(yè)就是該階段開始崛起的。沿海部分城市的個人購房比例逐年提高：至階段末，有的已達到50%以上。三資企業(yè)在后期又回潮，民營企業(yè)紛紛成立，國企開始遇到從未有過的最強有力的挑戰(zhàn)。

第五階段特征：

1998年—2002年5月，全面繁榮期新的開發(fā)公司紛紛成立。民營企業(yè)、股份制企業(yè)異軍突起，在部分省市已占據(jù)市場主導地位，國企市場份額日益下滑。個人購房比例不斷提高達到70-90%，在廣州、上海已達到95%以上，已超過發(fā)達國家的自有住房擁有率?！皻W陸風”席卷南北，在一定程度上圓了百姓“烏托邦式”的歐洲生活夢。智能化、園林式住宅小區(qū)紛紛出現(xiàn)；別墅、寫字樓物業(yè)市場開始回溫。——大錢、小錢都在掙，大家、小家都在樂！——屬于典型的市場上升期：關系競爭、粗放管理。第六階段特征：

2002年6月—2005年，市場盤整期項目同質化越來越嚴重市場細分越來越細市場定位越來越難銷售壓力越來越大宏觀政策越來越嚴密——門檻越來越高，走廊越來越長！第六階段的不同稱呼：調整與分化時代微利時代速度致勝時代競合（合爭）時代創(chuàng)新時代品牌時代精品時代大盤時代郊區(qū)化時代專業(yè)化時代社會化時代資源集成時代并購時代結盟時代網(wǎng)絡時代國際化時代文化競爭時代戰(zhàn)略競爭時代二、國家政策導向共識：“個別地方有可能過熱，但是總體形勢是好的，在總體形勢好的時候進行調控是必要的。”調控重點：金融、土地市場即將開始洗牌誰能最終勝出？三、房地產企業(yè)的致勝之道提升競爭力！房企的競爭力是什么？房企沒有專利，所以沒有核心競爭力，只有綜合競爭力綜合競爭力的組成知識為本，制度為行，資源為表制度

知識資源房企的競爭力是什么？核心競爭力：獨特性、滲透性、穩(wěn)定性、變革性、難仿性、重要性、本質性……綜合競爭力：產品把控力、資源整合力、資本運營力、品牌形象力、技術創(chuàng)新力、公共關系力、團隊執(zhí)行力、戰(zhàn)略思考力、市場應變力、企業(yè)文化力……房企的競爭力是什么？是對四類資源：內部資源、供方資源、社會關系資源、客戶資源的整合能力是對兩個成本：購置成本、生活成本的控制能力競爭力的基礎是制度：從現(xiàn)代管理角度來看，一個企業(yè)的成功就是制度的成功和管理的成功。大到國家經(jīng)濟制度，小到期權制度、職業(yè)經(jīng)理人制度，概莫如此。業(yè)務與管理房地產競爭的本質是產品競爭管理是產品創(chuàng)新的基礎，是業(yè)務的基本保障四、管理誤區(qū)盲目擴張：沒有中長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略組織架構與業(yè)務流程不符：導致“尋租”好大喜功：集團公司多追名逐利：商而優(yōu)則仕方法不當：用牽駱駝的方法牽兔子急功近利：吃催生藥—刨腹產四、管理誤區(qū)松緊無度，積累莫返繁簡無度制度缺乏充分性、體系化和持續(xù)改進實施能力差缺乏互補管理、自我管理、危機管理——最大的問題是“無視問題”！

對管理的再認識管理就是規(guī)定“規(guī)定動作。

管理就是“要結果，不要借口”

從本質上說，管理過程就是一個獲取、使用和能量轉換的過程

成功永恒的主題就是管理！——管理不規(guī)范，就像“戴者枷鎖跳舞”

對管理者的再認識創(chuàng)業(yè)=革命

守業(yè)=執(zhí)政

總經(jīng)理既是殺手，有是舵手。許多總經(jīng)理是：放權不放