調(diào)研診斷探討forbaiduwenku

調(diào)研診斷方法探討調(diào)研診斷匯報(bào)是項(xiàng)目組的第一次亮相，要把握機(jī)會，讓客戶有“驚艷”的感覺李冰冰第一次亮相奧斯卡范冰冰戛納吸引眼球調(diào)研診斷的個(gè)人觀點(diǎn)診斷思路：價(jià)值導(dǎo)向、系統(tǒng)分解成果落地：與后期方案設(shè)計(jì)工作相結(jié)合工作立場：中立、專業(yè)展現(xiàn)形式：良好的PPT展現(xiàn)形式工作方式：團(tuán)隊(duì)思考表達(dá)方式：專業(yè)的報(bào)告講演、良好的溝通技巧135246對于如何做好調(diào)研診斷環(huán)節(jié)工作的一些思考，與大家共勉工作立場：中立、專業(yè)，不做槍手，不做任一方的利益代方人訪談及問卷調(diào)查中，員工對薪酬反映意見比較集中，認(rèn)為薪酬水平低于市場水平，不能反映崗位及能力的價(jià)值，但老板認(rèn)為人力成本支出已過高。我們?nèi)绾谓o出這個(gè)問題的判斷？1由于整體報(bào)告比較客觀、公正，對于我們所提到的單休問題，公司接受，并在2012年初改為單雙休，試行一段時(shí)間后將轉(zhuǎn)化雙休如何更好地向客戶各方傳遞我們的立場我們所有的觀點(diǎn)、建議都基于什么1診斷思路：標(biāo)桿對照法還是業(yè)績診斷法分模塊與標(biāo)桿實(shí)踐做對比梳理公司整體與標(biāo)桿的差距將與標(biāo)桿差距最大的，作為改進(jìn)重點(diǎn)標(biāo)桿對照法如果與標(biāo)桿差距最大的模塊，對公司整體業(yè)績的作用只有0.1%，那么即使該模塊的效用提升50%,100%，其價(jià)值何在？——不拿手段當(dāng)目的客戶聲音：你們的報(bào)告換個(gè)LOGO，拿到別的公司也能用的。2解決問題的程序包括六個(gè)步驟1.確定問題確定問題和假設(shè)有選擇性的利用問題(例子,證據(jù)等)問題的描述應(yīng)有利于數(shù)據(jù)和信息的收集2.收集信息集中:我們到底要證明或反對什么FOAM:事實(shí)(facts)、意見(opinions)、態(tài)度(attitudes)、傳說(myths&folklore)技巧:文獻(xiàn)瀏覽、面談、觀察、實(shí)地調(diào)查問題分析: 工作表分析法,魚骨分析法23.找到問題產(chǎn)生的本質(zhì)原因由表及里，從現(xiàn)象到本質(zhì)至少問五遍”為什么”？帕雷托(Pareto)原則運(yùn)用專業(yè)知識、分析技巧和商業(yè)判斷力4.提出多個(gè)解決方案腦力激蕩法(頭腦風(fēng)暴法)群體中庸法(NominalGroupTechnique-NGT)德爾菲法(DelphiTechnique)2解決問題的程序包括六個(gè)步驟5.設(shè)立方案選擇的標(biāo)準(zhǔn)客戶期望什么？優(yōu)先標(biāo)準(zhǔn)基本的風(fēng)險(xiǎn)－利潤原則6.推銷、計(jì)劃和實(shí)施解決方案取得客戶的承諾計(jì)劃和實(shí)施方案跟蹤2解決問題的程序包括六個(gè)步驟1.明確客戶目標(biāo)幼童:得到醫(yī)生的糖果父母:消除小孩的痛苦女傭:借機(jī)在診所與朋友閑聊2. 明確診斷目標(biāo)醫(yī)生:治愈疾病，收費(fèi)賺錢3. 識別問題生病的幼童癥狀：鼻塞，咳嗽，發(fā)燒4. 提出假設(shè)流感,感冒,麻疹5. 關(guān)鍵步驟－收集信息觀察,記錄,問診體溫39到40C,紅診，頭疼不適,嗜睡,易怒6. 信息分析同以往的病例比較7. 求證更多檢查–驗(yàn)血?幼童的女玩伴患麻疹8. 結(jié)論(確診)確診為麻疹(符合邏輯)9. 列出解決方案(開處方)西藥治療:盤尼西林抗組胺藥,卡摩米爾chamomile液中藥療法自然恢復(fù):休息,喝水注射10. 建議最佳方案西藥療法11. 實(shí)施準(zhǔn)備說明藥劑量和服藥間隔注意事項(xiàng)12. 實(shí)施病童按時(shí)按量服藥客戶獲得的利益病愈免疫力提高(抗體)醫(yī)學(xué)診斷...診治患麻疹的幼童2完全從結(jié)果看問題，可以與客戶共同對是否存在問題、什么導(dǎo)致問題的產(chǎn)生等進(jìn)行深入探討對問題的探討并非徒勞無功，否則問題只會重復(fù)出現(xiàn)21世紀(jì)最貴的是什么——人才！對一個(gè)組織來說，最寶貴的卻是時(shí)間（時(shí)機(jī)）2不管用邏輯推演法還是歸納整理法得出問題，最終給客戶呈現(xiàn)問題時(shí)，需要總體闡述、分級展開讓客戶對公司整體問題有個(gè)概括性的了解，獲得認(rèn)可之后，可以為后續(xù)問題的闡述形成良好的鋪墊否則，在細(xì)節(jié)問題上容易受到客戶的挑戰(zhàn)，并最終推翻我們的結(jié)論2管理診斷主要方法理論分析法比較法事實(shí)論證法問卷支撐法……2根據(jù)管理的基本原則（如公平性、效率性、規(guī)范性等）、基本邏輯說明某個(gè)地方存在可優(yōu)化之處。理論分析法各個(gè)崗位與公司效益都有一定程度的掛鉤，只是相關(guān)性系數(shù)大小不一，在公司實(shí)際經(jīng)營中應(yīng)區(qū)別對待，不能一概而論效益工作量崗位1崗位2目前情況崗位1效益工作量崗位2理想情況認(rèn)為崗位1的工作量與院效益完全不相關(guān)，其收入與公司效益完全脫鉤舉例：某公司一般管理人員與公司效益掛鉤情況的診斷分析2舉例：某公司人力資源年齡結(jié)構(gòu)診斷分析年齡結(jié)構(gòu)分布呈現(xiàn)“啞鈴型”結(jié)構(gòu)，未呈現(xiàn)有效的“紡錘型”結(jié)構(gòu)，以年輕員工和老員工為主，35-45歲的中堅(jiān)力量薄弱員工年齡分布（全員）員工年齡分布（專業(yè)人員）2比較法通過同其他企業(yè)、行業(yè)等對比說明某些地方偏低或嚴(yán)重偏低，借以評價(jià)需要提高。根據(jù)對比對象不同可分為：一般對照法理想對照法行業(yè)對照法標(biāo)桿對照法……2一般對照法：同一般規(guī)律對比管理幅度反映了每個(gè)管理者管理的員工數(shù)量，即控制幅度，管理幅度=員工數(shù)/管理人員數(shù)我們從高層領(lǐng)導(dǎo)管理幅度、職能管理部門管理幅度、專業(yè)部門管理幅度三個(gè)角度分別分析分析說明有效的管理幅度與管理層級有密切的關(guān)系。一般而言，企業(yè)上層管理幅度較窄，為3-5人，中層會適當(dāng)放寬，為6-8人。同時(shí)，管理幅度也并非是絕對的，跟企業(yè)所處的行業(yè)、員工素質(zhì)、信息溝通技術(shù)、計(jì)劃控制系統(tǒng)以及管理風(fēng)格等有密切的聯(lián)系，每個(gè)企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的特點(diǎn)加以綜合考慮。舉例2理想對照法：同理論或理想的情況對比10%戰(zhàn)略功能20%專業(yè)功能70%服務(wù)功能現(xiàn)狀30%服務(wù)功能50%專業(yè)功能20%戰(zhàn)略功能實(shí)現(xiàn)人力資本管理員工核心能力的發(fā)展，人才的獲得、發(fā)展、合理配置與評估，包括人力資源規(guī)劃、組織發(fā)展、變革管理、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、績效管理、知識管理等提供有效的人力資源管理與服務(wù)

提供人力資源管理服務(wù)，包括薪酬設(shè)計(jì)、職業(yè)生涯管理、培訓(xùn)體系建設(shè)、培訓(xùn)與發(fā)展、素質(zhì)模型等進(jìn)行人力資源行政事務(wù)人事管理薪酬計(jì)算福利發(fā)放...理想狀況舉例2行業(yè)對照法：同行業(yè)對比注冊類別人數(shù)比例一級注冊建筑師110%一級注冊結(jié)構(gòu)師3注冊造價(jià)師3注冊電氣工程師11注冊咨詢工程師3注冊公用設(shè)備工程師1注冊巖土工程師1注冊環(huán)保師1分析說明從注冊人員情況來看，目前院內(nèi)注冊人員較少。注冊人員占全員比例較低，與國內(nèi)類似的設(shè)計(jì)院相比，差距非常大。未來應(yīng)采取適當(dāng)?shù)姆绞郊右怨膭?。院注冊師統(tǒng)計(jì)各設(shè)計(jì)院注冊師比例對比舉例2行業(yè)對照法（續(xù)）專業(yè)副總：技術(shù)的關(guān)鍵人物不能投入更多精力于技術(shù)研發(fā)本院專業(yè)副總承擔(dān)的是其他院主任工程師的職責(zé)，甚至不及。而其他院專業(yè)副總（因待遇考慮而設(shè)立的副總不論）一般承擔(dān)本專業(yè)學(xué)科帶頭人的角色，這種角色的人在本院處于真空狀態(tài)主任工程師及其他專業(yè)技術(shù)人員：參與技術(shù)研發(fā)的積極性低重生產(chǎn)、輕技術(shù)的薪酬分配體系導(dǎo)致該部分群體在利益驅(qū)動下選擇生產(chǎn)任務(wù)，而不是技術(shù)任務(wù)院現(xiàn)狀（主要工作精力投入）審圖70%方案評審15%科研5%技術(shù)交流5%項(xiàng)目立項(xiàng)、評審5%其他院（主要工作精力投入）審圖0%方案評審20%科研50%技術(shù)交流15%項(xiàng)目立項(xiàng)、評審15%舉例2標(biāo)桿對照法：同企業(yè)標(biāo)桿對比院員工學(xué)歷構(gòu)成分析說明根據(jù)學(xué)歷結(jié)構(gòu)分析，院的研究生及以上學(xué)歷人員比例較少，中專及以下學(xué)歷人員所占比例較大。低學(xué)歷人員主要是歷史原因造成的，其中也不乏各崗位的骨干力量，對于這部分人員，可以采用加強(qiáng)培訓(xùn)等方式促進(jìn)其工作水平的進(jìn)一步提高。未來人才引進(jìn)的重點(diǎn)，管理人員應(yīng)以本科及以上學(xué)歷為主，專業(yè)人員應(yīng)以研究生及以上學(xué)歷為主，以進(jìn)一步改善全院員工的學(xué)歷結(jié)構(gòu)。舉例2事實(shí)論證法根據(jù)調(diào)研所獲得的事實(shí)（包括書面材料、口頭敘述）來證明我們的診斷觀點(diǎn)。2可能后果：不利于中層管理人員工作開展，損傷積極性，降低工作效率同時(shí)也給院領(lǐng)導(dǎo)的工作帶來不便建議：調(diào)整部門職責(zé)，盡量實(shí)現(xiàn)按部門分管實(shí)在需要多位領(lǐng)導(dǎo)分管時(shí)，部門內(nèi)部應(yīng)配置正副職干部及不交叉的基層員工領(lǐng)導(dǎo)分管現(xiàn)狀（5位院領(lǐng)導(dǎo)）現(xiàn)在名義上多個(gè)院領(lǐng)導(dǎo)都管理這個(gè)部門，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整之后，現(xiàn)在都不清楚誰是主管領(lǐng)導(dǎo)——訪談記錄綜合辦院長、工會主席人力資源科院長、總工（教育培訓(xùn)）財(cái)務(wù)科院長經(jīng)營科院長、副院長、院長助理工程科院長、二位副院長、院助總工辦副院長、總工信息室副院長、總工可能后果及建議現(xiàn)在X部門分管領(lǐng)導(dǎo)比手下的兵還多——訪談記錄舉例：多頭領(lǐng)導(dǎo)診斷分析問卷支撐法——只能做佐證根據(jù)問卷調(diào)查統(tǒng)計(jì)結(jié)果佐證我們的診斷觀點(diǎn)。注：前面幾種方法均可以獨(dú)立使用，問卷統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)支撐一般不獨(dú)立使用，一般作為佐證依據(jù)。不能拿觀點(diǎn)當(dāng)事實(shí)！2診斷方法小結(jié)診斷方法多種多樣，關(guān)鍵是能說服客戶接受我們的診斷觀點(diǎn)。診斷方法應(yīng)靈活運(yùn)用，一般采取多個(gè)方法多個(gè)不同類型的依據(jù)，以取得最好的診斷效果。2工作方式：團(tuán)隊(duì)思考項(xiàng)目組是一個(gè)團(tuán)隊(duì)賽普項(xiàng)目組與客戶推進(jìn)小組是一個(gè)團(tuán)隊(duì)在對某些問題進(jìn)行探討時(shí)，其他項(xiàng)目組同事、外部同行、甲方公司都可以和我們組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)盡可能地利用公司資源、外部資源，利用群體思考，克服個(gè)人思考的局限性、片面性31. 邏輯性結(jié)構(gòu)－邏輯流暢并支持觀點(diǎn)精確的邏輯有組織的細(xì)節(jié)層次令人感興趣的情節(jié)2. 用心的措辭－語言和文字語言簡潔語法規(guī)則統(tǒng)一的形式3. 清晰易讀－設(shè)計(jì)，校對排版，指示標(biāo)志減少視覺上的混亂－使觀看者舒適適當(dāng)?shù)厥褂脠D片－支持信息的表達(dá)增強(qiáng)效果－圖像、動畫和交互式的選項(xiàng)一份專業(yè)報(bào)告應(yīng)展現(xiàn)邏輯性結(jié)構(gòu)、用心的措辭且清晰易讀協(xié)調(diào)4邏輯性結(jié)構(gòu)用心的措辭清晰易讀第一部分：前言、項(xiàng)目調(diào)研回顧及總結(jié)第二部分：肯定客戶的過去第三部分：各模塊管理問題分析及初步建議第四部分：管理變革系統(tǒng)建議第五部分：問卷統(tǒng)計(jì)結(jié)果及訪談綜述（可附于本報(bào)告，也可另外提交）一份完整的管理診斷報(bào)告應(yīng)包括五部分4協(xié)調(diào)邏輯性結(jié)構(gòu)第一部分：前言、項(xiàng)目調(diào)研回顧及總結(jié)主要內(nèi)容對客戶及工作組的感謝；有關(guān)報(bào)告形成及使用的說明；項(xiàng)目工作計(jì)劃回顧；項(xiàng)目前期調(diào)研說明；調(diào)研結(jié)論。4協(xié)調(diào)邏輯性結(jié)構(gòu)第二部分：肯定客戶的過去主要內(nèi)容：發(fā)展歷程：對公司發(fā)展史的重大里程碑進(jìn)行摘錄，可查閱各公司大事記；增長回顧：包括收入、利潤、人均產(chǎn)值、人均收入等方面；人才優(yōu)勢：包括設(shè)計(jì)人員數(shù)量、資質(zhì)等級等。如該方面表現(xiàn)不好，后面診斷中要求改善時(shí)，可略去不提；取得的榮譽(yù)：主要在資質(zhì)和獲獎方面取得的榮譽(yù)及高級領(lǐng)導(dǎo)人接見等；成功關(guān)鍵因素：不可不提領(lǐng)導(dǎo)班子和職工隊(duì)伍。4協(xié)調(diào)邏輯性結(jié)構(gòu)第三部分：各模塊管理問題分析及初步建議主要內(nèi)容：診斷框架：提出管理問題分析的總體框架，即大系統(tǒng)；具體診斷及初步建議：對各個(gè)子系統(tǒng)進(jìn)行診斷分析，提出初步改進(jìn)建議，主要包括戰(zhàn)略、組織、流程（運(yùn)營）和人力資源等。診斷的重點(diǎn)應(yīng)是本次咨詢服務(wù)范圍內(nèi)的問題、客戶重點(diǎn)關(guān)心的問題、客戶發(fā)展急需改進(jìn)的問題、本次咨詢服務(wù)范圍之外公司能提供產(chǎn)品的問題。各模塊具體診斷內(nèi)容可根據(jù)相關(guān)診斷模型，結(jié)合客戶實(shí)際情況確定。4協(xié)調(diào)邏輯性結(jié)構(gòu)第四部分：管理變革系統(tǒng)建議主要內(nèi)容：各模塊管理問題和改進(jìn)建議小結(jié)；管理變革的順序：對管理問題進(jìn)行重要性、緊迫性分析，結(jié)合企業(yè)要求和問題之間的聯(lián)系，確定各管理問題優(yōu)化的先后順序；管理變革的準(zhǔn)備：在思想發(fā)動，方案制定和方案實(shí)施中需要的準(zhǔn)備工作；管理變革風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測及應(yīng)對。4協(xié)調(diào)邏輯性結(jié)構(gòu)第五部分：問卷統(tǒng)計(jì)結(jié)果及訪談綜述主要內(nèi)容：問卷統(tǒng)計(jì)結(jié)果訪談典型觀點(diǎn)摘錄4協(xié)調(diào)邏輯性結(jié)構(gòu)一條有主意的短句只傳遞一個(gè)概念傳達(dá)訊息的例子：他經(jīng)常跑步我在用餐我喜歡吃米飯銷售沒有得到改善該咨詢項(xiàng)目的第五階段要進(jìn)行11個(gè)面談IBM應(yīng)該參與電話設(shè)備業(yè)務(wù)的競爭生命科學(xué)的投資額在明年會翻番江山如此多嬌咨詢報(bào)告應(yīng)當(dāng)簡明扼要供應(yīng)鏈管理是企業(yè)成功的一大要素協(xié)調(diào)用心的措辭4非有主意的短句是不完整的句子、標(biāo)志或問題

不能傳達(dá)訊息的例子：在廚房里偷嘴的黑貓?jiān)诒本┰O(shè)立辦事處的利弊在俄羅斯成功經(jīng)營的五個(gè)關(guān)鍵因素增長緩慢的原因？中國十年來咨詢業(yè)在競爭白熱化的市場的分析那個(gè)具有卓越遠(yuǎn)見的華商的故事來自生產(chǎn)線的最低浪費(fèi)九百九十九朵玫瑰冬天里的一把火北京大學(xué)學(xué)生學(xué)習(xí)生活的一個(gè)值得表揚(yáng)的例子協(xié)調(diào)用心的措辭4PPT的美工也非常重要咨詢PPT=專業(yè)+簡潔+清晰4協(xié)調(diào)清晰易讀常見弊端：花瓶PPT4協(xié)調(diào)清晰易讀結(jié)構(gòu)化思考圖表化表達(dá)PPT美工提升要點(diǎn)4協(xié)調(diào)清晰易讀溝通方式：訪談溝通＋報(bào)告講演＋客戶（對接人、KEYMAN）關(guān)系維護(hù)訪談溝通良好的溝通=報(bào)告講演客戶關(guān)系維護(hù)＋＋5面談是收集信息的有效手段，一般包括六個(gè)步驟

1.規(guī)劃面談?wù)l？面談類型？時(shí)間表和順序2.準(zhǔn)備面談的話題閱讀背景資料了解受訪者開門見山、直入主題準(zhǔn)備幾個(gè)發(fā)問的問題列舉準(zhǔn)備談的要點(diǎn)把握面談的進(jìn)度和方向5訪談溝通3.介紹讓受訪者放輕松:打破僵局說明訪談的原因遞送名片據(jù)情形而開始提問訪談開始就告知時(shí)間的限制準(zhǔn)備好速記本和筆面談是收集信息的有效手段，一般包括六個(gè)步驟

4.起初和結(jié)束的發(fā)問提問開放式的問題適當(dāng)保持沉默，讓受訪者有思考的時(shí)間總結(jié)受訪者觀點(diǎn)，鼓勵其闡述要求舉例說明傾聽(傾聽、傾聽)5訪談溝通5.結(jié)束把握面談結(jié)束的時(shí)機(jī)－不可草草或倉促收場總結(jié)重要的結(jié)論和事實(shí)合上速記本–允許“非記錄在案”的自由談?wù)撜髑罄^續(xù)聯(lián)系感謝受訪者面談是收集信息的有效手段，一般包括六個(gè)步驟

6.整理成文面談的日期，時(shí)間和地點(diǎn)所有參加人員的名字和相互關(guān)系要點(diǎn)式的記錄(同面談時(shí)的記錄方式一致)5訪談溝通1. 聲音音量速度語氣和變化2. 面部表情眼睛封閉式和開放式的表達(dá)頭部，嘴3. 身體語言站和坐手和腿手勢講演技巧…4. 設(shè)備懸掛式投射儀液晶顯示投射儀指示器白板，活動掛圖5. 提問5報(bào)告講演良好的報(bào)告講演有助于更好地傳遞我們的觀點(diǎn)、建議江總教導(dǎo)我們說：不要做啞巴顧問！5報(bào)告講演最好能脫稿講話，給客戶更專業(yè)、更權(quán)威、更自信的感覺向鄧總學(xué)習(xí)——匯報(bào)時(shí)不把PPT當(dāng)提詞稿5報(bào)告講演與客戶的良好關(guān)系是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵良好關(guān)系已證明是保有現(xiàn)存客戶的最有力因素客戶對項(xiàng)目的認(rèn)同與支持能使落實(shí)更成功客戶對咨詢顧問的看法是肯定的,項(xiàng)目進(jìn)行會順利.若是對抗性的,項(xiàng)目進(jìn)行必然困難重重當(dāng)客戶在交往中感覺愉快時(shí)，咨詢顧問可事半功倍5客戶關(guān)系維護(hù)成果落地：要與后期方案設(shè)計(jì)相結(jié)合客戶現(xiàn)狀管理建議戰(zhàn)略目標(biāo)6開展組織管控體系設(shè)計(jì)工作的思路新組織須解決的主要問題戰(zhàn)略思想對管控體系的要求升華地產(chǎn)的戰(zhàn)略思想升華地產(chǎn)組織現(xiàn)狀戰(zhàn)略思想對組織結(jié)構(gòu)的要求組織設(shè)計(jì)的基本原理及案例分析設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的基本原則組織結(jié)構(gòu)方案流程體系設(shè)計(jì)管控體系方案組織結(jié)構(gòu)具體設(shè)計(jì)：部門職能、崗位設(shè)置及職責(zé)描述績效考核和激勵機(jī)制設(shè)計(jì)要求考核和激勵支持監(jiān)管系統(tǒng)的運(yùn)作和高效明確監(jiān)管職能要求考核和激勵支持部門職能的履行細(xì)化設(shè)計(jì)決定執(zhí)行流程的主體和程序明確各部門在管理流程中的職責(zé)依托流程保障考核和激勵的執(zhí)行要求考核和激勵支持流程的執(zhí)行和高效6績效管理診斷職能戰(zhàn)略職能計(jì)劃全面計(jì)劃績效指標(biāo)績效合約計(jì)劃運(yùn)營反饋修正集團(tuán)戰(zhàn)略資源配置支持推動戰(zhàn)略管理績效管理中長期激勵方案支持組織/管控/流程激勵體系過程輔導(dǎo)業(yè)績評估管理行動方案薪酬方案組織架構(gòu)/職責(zé)管控/權(quán)限體系管理/業(yè)務(wù)流程反饋修正應(yīng)用/激勵決定決定影響影響調(diào)整調(diào)整承接/轉(zhuǎn)換承接/轉(zhuǎn)換繼任者計(jì)劃晉升計(jì)劃業(yè)務(wù)戰(zhàn)略開發(fā)計(jì)劃1績效指標(biāo)設(shè)置缺乏目標(biāo)指引，部門及員工工作缺乏指引績效管理體系不健全，績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)缺乏保障23績效結(jié)果未與激勵體系聯(lián)動，未形成驅(qū)動力??6績效管理建議方案目標(biāo)導(dǎo)向上下聯(lián)動重視過程激勵驅(qū)動公司戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景適合戰(zhàn)略的組織部門職責(zé)