項目整合管理

項目整合管理舒洋2012-11-12Agenda4.0項目整體管理概述4.1制定項目章程4.2制定項目管理計劃4.3指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行4.4監(jiān)控項目工作4.5實施整體變更控制4.6項目收尾項目整合管理啟動計劃執(zhí)行控制收尾4.1

制定項目章程4.2

制定項目管理計劃4.3

指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行4.4

監(jiān)控項目工作4.5

實施整體變更控制4.6

結(jié)束項目或階段解決“如何從全局來管理項目？”的問題如何理解項目整合管理整合管理又叫整體管理。它是項目管理的核心。項目經(jīng)理要有全局觀，需要站在項目整體利益的角度來協(xié)調(diào)整合。作為整合者，項目經(jīng)理需要：與項目干系人積極主動全面地溝通，來實現(xiàn)協(xié)調(diào)。在相互競爭的多方面尋找平衡點（Making在相互競爭的多方面尋找平衡點（MakingTrade-off）。通過協(xié)調(diào)平衡，實現(xiàn)項目整體最優(yōu)項目整合管理主要包括：在相互競爭的項目各目標(biāo)之間整合，比如時間、成本、質(zhì)量、范圍等。在具有不同利益的各項目干系人之間整合，比如出資人、客戶、分包商等。在項目所需的不能專業(yè)工作之間整合，比如研發(fā)、測試、軟件、硬件之間。項目管理的各過程之間的整合，比如趕進(jìn)度的同時需要考慮對成本、質(zhì)量、風(fēng)險的影響和管理，任何一項變更需要考慮引起的其他相應(yīng)的變更。項目整合管理的過程和接口制定項目章程制定項目管理計劃指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行監(jiān)控項目工作整體變更控制項目收尾5.2范圍定義5-12各相關(guān)子計劃12.6合同收尾12.5合同管理合同+SOW產(chǎn)品服務(wù)或成果Agenda4.0項目整體管理概述4.1制定項目章程4.2制定項目管理計劃4.3指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行4.4監(jiān)控項目工作4.5實施整體變更控制4.6項目收尾4.1制定項目章程制定一份正式批準(zhǔn)項目或階段的文件，并記錄能反映干系人需要和期望的初步要求的過程。輸入1.項目工作說明書2.商業(yè)論證3.合同4.事業(yè)環(huán)境因素5.組織過程資產(chǎn)工具和技術(shù)1.專家判斷輸出1.項目章程作用：正式宣布項目的存在，對項目的開始實施賦予合法的地位粗略的規(guī)定項目的范圍，是項目范圍管理的重要依據(jù)正式任命項目經(jīng)理及授權(quán)工作說明書(SOW)工作說明書SOW(statementofwork)是客戶招標(biāo)文件的一部分。一般也是合同文件的一個副本。其核心是對產(chǎn)品范圍的描述，是后續(xù)客戶驗收的一個重要依據(jù)文件。經(jīng)營需要需求的來源是什么？產(chǎn)品范圍說明書是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分解的依據(jù)戰(zhàn)略計劃在做項目選擇決策時候會參考？事業(yè)環(huán)境因素項目與項目經(jīng)理組織文化人事管理制度工作授權(quán)系統(tǒng)基礎(chǔ)設(shè)施政治氛圍項目管理信息系統(tǒng)市場條件商業(yè)數(shù)據(jù)庫組織過程資產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)流程程序數(shù)據(jù)庫知識庫知識庫數(shù)據(jù)庫檔案檔案檔案項目章程的主要內(nèi)容項目名稱CRM軟件開發(fā)成立時間2013-1-1項目發(fā)起人王五項目客戶李四項目經(jīng)理張三立項理由結(jié)合**公司多年的銷售和營銷經(jīng)驗,**公司已經(jīng)形成了一批潛在的客戶群,**公司已經(jīng)有成熟的軟件體系架構(gòu)項目目標(biāo)以標(biāo)準(zhǔn)的客戶關(guān)系管理理論為指導(dǎo)，結(jié)合公司的營銷經(jīng)驗，在6個月時間里開發(fā)完成具備客戶管理，市場管理，銷售管理，服務(wù)管理，統(tǒng)計分析和CallCenter六大功能CRM客戶管理管理軟件。預(yù)算6個月投入為50萬人民幣。項目成員1.王五特:項目發(fā)起人和贊助人，負(fù)責(zé)監(jiān)督項目2.張三:項目經(jīng)理，負(fù)責(zé)計劃，監(jiān)控項目，對項目質(zhì)量負(fù)責(zé)3.李四:IT部門經(jīng)理，負(fù)責(zé)為項目提供適當(dāng)資源和培訓(xùn)4.孫六:業(yè)務(wù)接口人，負(fù)責(zé)為項目提供業(yè)務(wù)需求項目里程碑里程碑1-(07.1-07.6):完成客戶管理和市場管理里程碑2-(07.7-07.12):完成服務(wù)管理等其它功能項目產(chǎn)出可運行的軟件影響程序和配套文檔

項目章程是正式批準(zhǔn)項目的文件。

該文件授權(quán)項目經(jīng)理在項目活動中動用組織的資源。項目應(yīng)盡早選定和委派項目經(jīng)理。項目經(jīng)理任何時候都應(yīng)在規(guī)劃開始之前被委派，最好是在制定項目章程之時。

項目章程是由項目實施組織外部級別適合的，并為項目出資的一位項目發(fā)起人或贊助人發(fā)出Agenda4.0項目整體管理概述4.1制定項目章程4.2制定項目管理計劃4.3指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行4.4監(jiān)控項目工作4.5實施整體變更控制4.6項目收尾4.2制定項目管理計劃對定義，編制，整合和協(xié)調(diào)所有子計劃所必須的行動進(jìn)行記錄的過程。輸入1.項目章程2.其他規(guī)劃過程的輸出3.事業(yè)環(huán)境因素4.組織過程資產(chǎn)工具和技術(shù)1.專家判斷輸出1.項目管理計劃項目管理計劃組成目標(biāo)初步WBS假設(shè)約束可交付成果驗收準(zhǔn)則量級估算初步風(fēng)險進(jìn)度計劃風(fēng)險管理計劃WBS任務(wù)活動質(zhì)量計劃成本估算成本預(yù)算溝通計劃人力資源計劃采購計劃成本管理計劃范圍管理計劃進(jìn)度基準(zhǔn)風(fēng)險登記冊質(zhì)量基準(zhǔn)范圍說明書初步范圍成本基準(zhǔn)項目管理計劃不僅僅是進(jìn)度計劃核心輸入是項目初步范圍核心作用是形成計劃指導(dǎo)執(zhí)行，形成基準(zhǔn)指導(dǎo)監(jiān)控范圍基準(zhǔn)軟件項目計劃流程用戶需求產(chǎn)品立項目標(biāo)和范圍生命周期自定義過程過程資產(chǎn)需求分解WBS模板估算活動任務(wù)進(jìn)度計劃資源需求團(tuán)隊組建技能評估資源PDB資源計劃質(zhì)量計劃成本計劃溝通計劃SOW風(fēng)險管理過程和計劃測試計劃配置計劃質(zhì)量保證計劃評審基于CMMI三級強(qiáng)調(diào)組織項目管理成熟度注意估算的作用Agenda4.0項目整體管理概述4.1制定項目章程4.2制定項目管理計劃4.3指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行4.4監(jiān)控項目工作4.5實施整體變更控制4.6項目收尾4.3指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行為實現(xiàn)項目目標(biāo)而執(zhí)行項目管理計劃中所確定的工作的過程。輸入1.項目管理計劃2.批準(zhǔn)的變更請求3.事業(yè)環(huán)境因素4.組織過程資產(chǎn)工具和技術(shù)1.專家判斷2.項目信息管理系統(tǒng)輸出1.可交付成果2.工作績效信息3.變更請求4.項目管理計劃（更新）5.項目文件（更新）可交付成果和工作績效信息可交付成果：任何在項目管理規(guī)劃文件中記錄，并為了完成項目而必須生成和提交的獨特的可以核實的產(chǎn)品，成果或提供服務(wù)的能力。項目收尾過程的依據(jù)和輸入可交付成果一定是可以驗證和核實的驗收的可交付成果(和客戶期望一致)確認(rèn)的可交付成果(和質(zhì)量目標(biāo)一致)工作績效信息：為了完成項目工作而進(jìn)行的執(zhí)行項目活動的工作狀態(tài)和中間輸出。進(jìn)度的進(jìn)展情況質(zhì)量的績效情況成本的消耗情況資源的利用情況中間階段的各種產(chǎn)出工件和狀態(tài)報告經(jīng)驗教訓(xùn)的積累糾正措施和預(yù)防措施問題分析診斷經(jīng)驗庫糾正措施跟蹤效果問題關(guān)閉根源分析征兆回顧預(yù)防措施風(fēng)險庫問題杜絕通過根源分析有效的制定預(yù)防措施，從根本杜絕問題才是問題管理價值。Agenda4.0項目整體管理概述4.1制定項目章程4.2制定項目管理計劃4.3指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行4.4監(jiān)控項目工作4.5實施整體變更控制4.6項目收尾4.4監(jiān)控項目工作跟蹤、審查和調(diào)整項目進(jìn)展，以實現(xiàn)項目管理計劃中確定的績效目標(biāo)的過程。輸入1.項目管理計劃2.績效報告3.事業(yè)環(huán)境因素4.組織過程資產(chǎn)工具和技術(shù)1.專家判斷輸出1.變更請求2.項目管理計劃（更新）3.項目文件（更新）預(yù)測凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢計劃本身就是對目標(biāo)的預(yù)測現(xiàn)代預(yù)測更強(qiáng)調(diào)基于歷史數(shù)據(jù)和模型監(jiān)控的高級層次即是預(yù)測現(xiàn)代預(yù)測學(xué)科學(xué)的研究無所不在的不確定性,旨在控制隨機(jī)性以及減少無知的程度。預(yù)測學(xué)通過開發(fā)數(shù)學(xué)模型和程序:制定事物未來發(fā)展的可靠預(yù)測揭示過去發(fā)生事件的準(zhǔn)確結(jié)果。Agenda4.0項目整體管理概述4.1制定項目章程4.2制定項目管理計劃4.3指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行4.4監(jiān)控項目工作4.5實施整體變更控制4.6項目收尾4.5實施整體變更控制審查所有變更請求，批準(zhǔn)變更，并管理對可交付成果、組織過程資產(chǎn)、項目文件和項目管理計劃的變更的過程。輸入1.項目管理計劃2.工作績效信息3.變更請求4.事業(yè)環(huán)境因素5.組織過程資產(chǎn)工具和技術(shù)1.專家判斷2.變更控制會輸出1.變更請求狀態(tài)（更新）2.項目管理計劃（更新）3.項目文件（更新）目的：1、查明項目進(jìn)行過程中發(fā)生的變化是否構(gòu)成變更；2、對造成變更的因素施加影響；3、當(dāng)變更實際出現(xiàn)時，設(shè)法處置;項目變更控制流程變更請求CR變更影響分析變更評審變更通知/分派拒絕變更變更實施變更驗證CCB分析配置管理員-高層經(jīng)理-項目經(jīng)理-配置管理負(fù)責(zé)人-質(zhì)量保證負(fù)責(zé)人-測試負(fù)責(zé)人閉環(huán)的流程變更的對象是基線后的配置項

CCB作用是變更影響分析和確定變更活動配置管理系統(tǒng)配置管理配置管理是一門應(yīng)用技術(shù)、管理和監(jiān)督相結(jié)合的學(xué)科，通過標(biāo)識和文檔來記錄配置項的功能和物理特性，控制這些特性的變更，記錄和報告變更的過程和狀態(tài)，并驗證它們與需求是否一致。項目和產(chǎn)品目標(biāo)識別配置項建立和維護(hù)配置管理計劃建立和維護(hù)配置/變更管理系統(tǒng)建立/發(fā)布基線變更管理配置狀態(tài)報告配置審核

配置識別狀態(tài)記錄核實與審計配置管理活動Agenda4.0項目整體管理概述4.1制定項目章程4.2制定項目管理計劃4.3指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行4.4監(jiān)控項目工作4.5實施整體變更控制4.6項目收尾4.6結(jié)束項目或階段完結(jié)所有項目管理過程組的所有活動以及正式結(jié)束項目或階段的過程。輸入1.項目管理計劃2.驗收的可交付成果3.組織過程資產(chǎn)工具和技術(shù)1.專家判斷輸出1.最終產(chǎn)品、服務(wù)或成果的移交2.組織過程資產(chǎn)（更新）分類：合同收尾：項目驗收（外部）管理(行政)收尾：項目文檔歸檔（內(nèi)部）收尾步驟1確定收尾程序2移交項目成果4完成經(jīng)驗總結(jié)3執(zhí)行內(nèi)部收尾程序5項目歸檔6資源遣散結(jié)束開始行政收尾和合同收尾項目收尾行政收尾資料歸檔經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)工作績效信息每階段都可做合同收尾屬于采購過程組輸入是采購文件產(chǎn)品核實采購審計項目完全結(jié)束做資源釋放和團(tuán)隊解散行政收尾總結(jié)

過程組知識領(lǐng)域啟動過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組收尾過程組4.項目整體管理

4.1制定項目章程4.2制定項目管理計劃4.3指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行4.4監(jiān)控項目工作4.5實施整體變更控制4.6結(jié)束項目或階段5.項目范圍管理5.1收集需求5.2定義范圍5.3創(chuàng)建WBS5.4核實范圍5.5控制范圍6.項目進(jìn)度管理6.1定義活動6.2排列活動順序6.3估算活動資源6.4估算活動歷時6.5制定進(jìn)度計劃6.6控制進(jìn)度7.項目成本管理7.1估算成本7.2制定預(yù)算7.3控制成本8.項目質(zhì)量管理8.1規(guī)劃質(zhì)量8.2實施質(zhì)量保證8.3實施質(zhì)量控制9.項目人力資源管理9.1制定人力資源計劃9.2組建項目團(tuán)隊9.3建設(shè)項目團(tuán)隊9.4管理項目團(tuán)隊10.項目溝通管理10.1識別干系人10.2規(guī)劃溝通10.3發(fā)布信息10.4管理干系人期望10.5報告績效11.項目風(fēng)險管理11.1規(guī)劃風(fēng)險管理11.2識別風(fēng)險11.3實施風(fēng)險定性分析11.4實施風(fēng)險定量分析11.5規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對11.6監(jiān)控風(fēng)險12.項目采購管理12.1規(guī)劃采購12.2實施采購12.3管理采購12.4結(jié)束采購Exercise1根據(jù)征求建議書(RFP),你的公司簽訂了一份交付Internet解決方案的合同，公司要求你來領(lǐng)導(dǎo)這個項目，而你認(rèn)為項目預(yù)算不足，你首先應(yīng)該做什么？會見客戶，就合同重新進(jìn)行談判；澄清項目范圍;使用較便宜的資源；

進(jìn)行風(fēng)險分析項目發(fā)起人要求項目班子立即送交向某個經(jīng)銷商購買通信線材的訂單，這些線材的成本超出預(yù)算，并且網(wǎng)絡(luò)設(shè)計需求并不支持該采購，項目經(jīng)理應(yīng)該？按請求批準(zhǔn)訂單；修改訂單，說明較廉價的線材被認(rèn)為適合網(wǎng)絡(luò)設(shè)計要求的規(guī)定拒絕項目發(fā)起人的請求；拒絕批準(zhǔn)訂單，直到能夠?qū)W(wǎng)絡(luò)設(shè)計和預(yù)算進(jìn)行審查Exercise2以下哪一項是對變更控制委員會的最佳描述？建議在各種規(guī)模的項目中采用