第一章管理、管理者與組織

第一節(jié)管理、管理職能及其性質(zhì)第二節(jié)管理者的角色與技能第三節(jié)組織的系統(tǒng)觀與范式轉(zhuǎn)變第四節(jié)企業(yè)與企業(yè)管理第五節(jié)組織的道德與社會責(zé)任第一章管理、管理者與組織第一節(jié)管理、管理職能及其性質(zhì)管理的含義管理的職能管理的性質(zhì)2一．管理的含義

雷恩：“給管理下一個廣義而又切實可行的定義，可把它看成是這樣的一種活動，即它發(fā)揮某些職能，以便有效地獲取、分配和利用人的努力和物質(zhì)資源，來實現(xiàn)某個目標”。法約爾：“管理就是計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制”西蒙：“管理就是決策”孔茨：“管理就是設(shè)計并保持一種良好環(huán)境，使人在群體里高效率地完成既定目標的過程”。羅賓斯：“管理是指同別人一起，或通過別人使活動完成得更有效的過程”。3

一定組織中的管理者，通過實施計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制來協(xié)調(diào)他人的活動，帶領(lǐng)人們既有效果又有效率地實現(xiàn)組織目標的過程。（本書,P3）

4組織(Organization)

組織是由復(fù)數(shù)的人所組成的、具有明確的目的和系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)的社會實體。我們的學(xué)院就是一個組織。還有像慈善團體、政府機構(gòu)、醫(yī)院、教會、公司等都是組織。（P11）5這一認識中包含著以下幾個方面的含義：管理的核心是實現(xiàn)組織目標。管理是協(xié)調(diào)、帶領(lǐng)“他人”去進行活動。管理活動既追求效果（effectiveness），又追求效率（efficiency）。管理的手段是由計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。這樣一系列相互關(guān)聯(lián)、連續(xù)進行的活動稱為管理的職能。管理的對象是包括人力資源在內(nèi)的相關(guān)資源。6二、管理的職能，對“管理”的解剖管理的職能就是管理者在管理過程中所從事的活動或發(fā)揮的作用。根據(jù)管理職能來分析和研究管理具有非常現(xiàn)實的好處，它為龐大的管理知識和理論的分類、整理提供了一個相當(dāng)便利的框架。管理的各種概念、原理、理論和方法按照管理職能組織成了一個有機的知識體系，各種新的進展、新觀念、新發(fā)現(xiàn)也能夠非常方便地納入到這一體系中去。7總結(jié)管理知識的方法多種多樣，但應(yīng)用職能作為組織管理知識的框架卻是一種最普遍、最廣泛的做法。這種體系為我們學(xué)習(xí)和研究管理提供了莫大的方便。管理活動可視為由計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制這四大職能所構(gòu)成的一個過程。8計劃：planning“謀” 目標與實現(xiàn)目標的途徑9組織：organizing分工與協(xié)作 人們之間關(guān)系的安排 結(jié)構(gòu)10領(lǐng)導(dǎo)：leadinganddirecting

領(lǐng)和導(dǎo) 營造一種氛圍11控制：controlling使事情按計劃進行12四大職能構(gòu)成了本課程的基本框架。三．管理的性質(zhì)管理活動的三方面的特征：管理具有二重性管理具有普遍性管理是科學(xué)性和藝術(shù)性的統(tǒng)一13管理具有二重性自然屬性由一定的生產(chǎn)力狀況所決定社會屬性由一定的生產(chǎn)關(guān)系所決定管理的二重性是馬克思主義關(guān)于管理問題的基本觀點。14管理具有普遍性不同層次的管理者都是在計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，但側(cè)重點有所不同。不同類型的組織的管理仍然是計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。不同規(guī)模的組織的管理也是類似的。不同的國家中，管理的內(nèi)容仍然是類似的15管理是科學(xué)性和藝術(shù)性的統(tǒng)一科學(xué)性強調(diào)：內(nèi)在規(guī)律和普遍適用的原理藝術(shù)性強調(diào)：實踐中的創(chuàng)造與非理性管理是科學(xué)與藝術(shù)的結(jié)合：強調(diào)管理者必須根據(jù)具體情景，創(chuàng)造性地運用管理的一般原理和方法解決實際問題。16第二節(jié)管理者的角色與技能管理者及其分類管理者的角色管理者的技能17誰是管理者？管理者是那些在組織中有下級的那些人管理這要為他人的工作成果負責(zé)18一、管理者的分類（一）管理者的縱向分類1、高層管理人員2、中層管理人員3、基層管理人員（二）管理者的橫向分類綜合管理人員專業(yè)管理人員19基層管理者:在制造工廠中，基層(或最低層)管理者可能被稱為班組長、工長、領(lǐng)班。主要職責(zé):直接指揮和監(jiān)督現(xiàn)場作業(yè)人員，保證完成上級下達的各項計劃和指令。他們主要關(guān)心的是具體任務(wù)的完成。具體任務(wù):建立工作關(guān)系，明確下屬任務(wù)制定作業(yè)方法，崗位工作標準進行工作指導(dǎo)，加強巡視培訓(xùn)實施工作改善，不斷創(chuàng)新發(fā)展20中層管理者:可能享有辦事處主任、項目經(jīng)理、單位主管、地區(qū)經(jīng)理、系主任、主教或部門經(jīng)理的頭銜。主要職責(zé):正確領(lǐng)會高層的指示精神，創(chuàng)造性地結(jié)合本部門的工作實際，有效指揮各個基層管理者開展工作。注重的是日常管理事務(wù)。具體任務(wù):建立工作團隊，明確人員分工

規(guī)范工作程序，建立管理標準加強計劃管理，實施日?？己?/p>

激發(fā)下屬動力，培養(yǎng)下屬能力21高層管理者：通常有諸如總裁、副總裁、校長、總監(jiān)、總經(jīng)理、首席執(zhí)行官或者董事會主席。主要職責(zé):對組織負全責(zé)，主要側(cè)重于溝通組織與外部的聯(lián)系和決定組織的大政方針。注重良好環(huán)境的創(chuàng)造和重大決策的正確性。具體任務(wù):建立雄偉目標，達成群體共識；制定戰(zhàn)略計劃，調(diào)整組織分工；匯集各項資源，進行合理配置；提出核心理念，塑造企業(yè)文化。

在實際工作中，造成管理混亂的主要原因之一是管理者的錯位

主要表現(xiàn)為：

高層管理者——喜歡事必躬親

中層管理者——熱衷于上傳下達

基層管理者——經(jīng)常與上面對著干管理者的層次分類與管理職能24二、管理者的角色對于管理者的工作，除了可以從管理職能的角度進行分析之外，還有一些學(xué)者從管理者的角色的角度進行了深入的闡述。這方面最具有影響的當(dāng)屬亨利·明茨伯格(HenryMintzberg)所提出的管理角色理論。明茨伯格認為，可以通過考察管理者在工作中所扮演的角色來描述管理者究竟是做什么的。根據(jù)他對來自不同機構(gòu)的五位總經(jīng)理的細致觀察，明茨伯格構(gòu)造了一個描述管理者做什么的分類框架。該框架指出，管理者實際上是在扮演10種不同的但高度相關(guān)的角色(roles)，這10種角色又可以進一步歸納為三個主要的類別，即人際關(guān)系方面、信息方面和決策方面。25明茨伯格的管理角色分類26正式權(quán)力和地位人際角色1.掛名首腦2.領(lǐng)導(dǎo)者3.聯(lián)絡(luò)者信息角色1.監(jiān)聽者2.傳播者3.發(fā)言人決策角色1.創(chuàng)業(yè)家2.混亂駕馭者3.資源分配者4.談判者三、管理者的技能

羅伯特·卡茨(RobertLKatz)的研究指出，管理者需要具備三種基本的技能或者素質(zhì)：技術(shù)技能(technicalskills)。指對于某種特定的專業(yè)領(lǐng)域的知識的熟悉和掌握，也就是業(yè)務(wù)方面的技能。（懂行）人際技能(humanskills)。指管理者在與人溝通，激勵、引導(dǎo)和鼓舞人們的熱情和信心方面的技能。（懂人）概念技能(conceptualskills)。指對復(fù)雜事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力。（董方向）27管理層次與管理技能28第三節(jié)組織的系統(tǒng)觀與范式轉(zhuǎn)變組織的系統(tǒng)觀組織的環(huán)境組織范式的轉(zhuǎn)變29組織的系統(tǒng)觀組織是一個系統(tǒng)，具體而言，是存在于環(huán)境中的，由包括個人、群體、態(tài)度、動機、正式結(jié)構(gòu)、相互作用、目標、職權(quán)、資源等相互依賴的多種要素組成的一個復(fù)雜的適應(yīng)性系統(tǒng)。所謂系統(tǒng)(system)是指由一組相互關(guān)聯(lián)和相互依賴的要素而構(gòu)成的統(tǒng)一的整體。有兩種基本的系統(tǒng)，即封閉系統(tǒng)和開放系統(tǒng)。封閉系統(tǒng)不與環(huán)境發(fā)生相互作用，不受環(huán)境的影響；開放系統(tǒng)則與它所處的環(huán)境發(fā)生相互作用。組織是一個開放系統(tǒng)，即組織與它所處的環(huán)境發(fā)生著持續(xù)的相互作用。一個組織從環(huán)境中獲取輸入（資源）并將其轉(zhuǎn)換為輸出，這種輸出被分配到環(huán)境中。30開放系統(tǒng)與“負熵”組織系統(tǒng)是非平衡的開放系統(tǒng)，與環(huán)境之間存在著各種交換。它從環(huán)境中攝取物質(zhì)、能量和信息，并向環(huán)境輸出特定的產(chǎn)品和服務(wù)。從環(huán)境中獲取物質(zhì)、能量和信息的過程也就是獲取“負熵”的過程。負熵的獲得意味著系統(tǒng)有序度的提高。若不能從環(huán)境中獲得足夠的維持生存和發(fā)展所需的“負熵”，系統(tǒng)便會趨于無序，最終走向“死亡”。31系統(tǒng)的觀點對于組織的三方面啟示首先，管理者的工作就是要協(xié)調(diào)組織中各個部分的活動，以確保所有的相互依存的部分能夠在一起工作從而實現(xiàn)組織的目標；其次，組織的某一個部分所采取的決策和行動會影響到組織的其他部分；再次，管理者必須認識和理解外部各種因素的影響。如果一個組織忽略了政府的法規(guī)、供應(yīng)商關(guān)系或者各種外部的利益相關(guān)者的話，它是不能長久生存的。32次優(yōu)化對系統(tǒng)的某一部分進行改進卻損害了系統(tǒng)的整體或是系統(tǒng)的另一部分“手術(shù)成功了但病人死掉了”各種決策必須考慮到其對于整個系統(tǒng)的影響，而不能只是簡單地考慮對于某個系統(tǒng)要素的影響。33系統(tǒng)的邊界系統(tǒng)的組成要素本身通常也是系統(tǒng)，稱為子系統(tǒng)。許多子系統(tǒng)還可以進一步分解為子子系統(tǒng)。同理，系統(tǒng)還可能彼此結(jié)合為更大的系統(tǒng)。因此，對于系統(tǒng)的邊界作出恰當(dāng)?shù)亩x便顯得十分重要。定義了系統(tǒng)的邊界，便確定了決策者應(yīng)當(dāng)考慮的范圍和不應(yīng)考慮的范圍。系統(tǒng)邊界以外的事物被視為環(huán)境的一部分，超出了決策者的控制范圍。系統(tǒng)邊界定義得過于狹窄就會忽略掉系統(tǒng)要素之間的重要聯(lián)系。而邊界擴展得過寬，又會增加問題的復(fù)雜性。系統(tǒng)邊界的定義有著高度的藝術(shù)性，在很大程度上依賴于分析人員的經(jīng)驗、技能和判斷力。34組織的環(huán)境組織的環(huán)境一般可分為如下兩大類：1、一般環(huán)境，亦稱宏觀環(huán)境或社會大環(huán)境。指對某一特定社會中所有組織都發(fā)生影響的環(huán)境因素。2、具體環(huán)境，亦稱微觀環(huán)境或任務(wù)環(huán)境。指與組織直接發(fā)生聯(lián)系的那些環(huán)境要素。35環(huán)境不確定性的描述

可以用變化程度和復(fù)雜程度這兩個參數(shù)來描述環(huán)境的不確定性。依據(jù)這兩個參數(shù)的不同，可以將組織環(huán)境劃分為四種狀況：(1)簡單穩(wěn)定的環(huán)境(2)復(fù)雜穩(wěn)定的環(huán)境(3)簡單動態(tài)的環(huán)境(4)復(fù)雜動態(tài)的環(huán)境36組織范式的轉(zhuǎn)變（Paradigmshift）

“范式”是指人們共有的思考、感知和理解世界的基本方式。我們所具有的范式支配著我們的行為。要使組織能夠適應(yīng)時代的變化，這種范式的轉(zhuǎn)變便成為必然的前提。37第四節(jié)企業(yè)與企業(yè)管理企業(yè)與企業(yè)的職能企業(yè)制度與現(xiàn)代企業(yè)制度企業(yè)的委托-代理關(guān)系與治理企業(yè)家與企業(yè)家精神38為什么選擇企業(yè)作為組織的重點研究對象？截至2009年，公司為全球81%的人口提供就業(yè)，構(gòu)成了全球經(jīng)濟力量的90%，制造了全球生產(chǎn)總值的94%。全球100大經(jīng)濟體中51個是企業(yè)，49個是國家。世界上有161個國家的財政收入比不上沃爾瑪。全球最大的10個公司的銷售總額超過了世界上最小的100個國家國內(nèi)生產(chǎn)總值的總和。美國有550多萬家公司。沃爾瑪2013年營業(yè)收入469162.0（百萬美元），凈利潤16999.0（百萬美元）39一.企業(yè)與企業(yè)的職能企業(yè)是依法設(shè)立的從事營利性的商品生產(chǎn)、流通或服務(wù)性經(jīng)營活動，進行獨立核算的社會基本經(jīng)濟組織。企業(yè)具有如下的一些特征：1.企業(yè)是依法設(shè)立的經(jīng)濟組織。2.企業(yè)是社會基本經(jīng)濟組織。3.企業(yè)是從事營利性經(jīng)濟活動的組織。4.企業(yè)是實行獨立核算的經(jīng)濟組織。40企業(yè)與企業(yè)的職能一般認為，運營、財務(wù)和營銷是企業(yè)組織所具有的最核心的三大職能。如果要繼續(xù)生存下去，所有的組織都必須創(chuàng)造價值（運營或生產(chǎn)），將輸出提供給顧客（營銷），籌措資本以支持其運營（財務(wù)）。此外，企業(yè)還必須完成許多其他的重要職能活動，如報告財務(wù)信息（會計），設(shè)計新產(chǎn)品（工程），等等。41“光是制造出令人滿意的肥皂還不夠，還必須誘導(dǎo)大家洗澡。于是，公司發(fā)明并傳播了體臭和口臭的概念。”——約瑟夫.熊彼得二．企業(yè)制度與現(xiàn)代企業(yè)制度企業(yè)制度這一術(shù)語通常指的是企業(yè)的財產(chǎn)組織形式或法律形式。企業(yè)作為社會基本的經(jīng)濟組織已有很長的歷史，具體形態(tài)也各不相同，但就其財產(chǎn)組織形式而言，可以歸納為個人業(yè)主制、合伙制和公司制三種基本形式。

43個人業(yè)主制企業(yè)

(SoleProprietorship)個人業(yè)主制企業(yè)又叫單一業(yè)主制企業(yè)。它可由投資者一個人經(jīng)營，也可由投資者家庭經(jīng)營，其財產(chǎn)歸個人或家庭所有。這種企業(yè)，在法律上為“自然人”企業(yè)。投資者對企業(yè)債務(wù)負有無限責(zé)任，即投資者應(yīng)以企業(yè)的全部財產(chǎn)和投資者的其他私人財產(chǎn)來承擔(dān)清償債務(wù)的責(zé)任。

44合伙制企業(yè)(Partnership)由兩個或兩個以上的出資者共同投資、聯(lián)合經(jīng)營的企業(yè)。合伙制企業(yè)的投資者對企業(yè)債務(wù)負連帶無限清償責(zé)任。連帶責(zé)任則是指各個合伙人就企業(yè)的債務(wù)對所有債權(quán)人負全部的清償責(zé)任，尤其是當(dāng)企業(yè)的資產(chǎn)不足以抵償債務(wù)時，各股東不能以出資比例的大小來推卸債務(wù)，而應(yīng)以其個人的全部財產(chǎn)對企業(yè)的債權(quán)人負連帶責(zé)任。合伙制企業(yè)在我國屬于是“自然人”企業(yè)。合伙制企業(yè)體現(xiàn)的是一種契約式合伙關(guān)系，在英美法系的國家和地區(qū)中不被承認具有“法人”資格。不過，奉行大陸法系的國家和地區(qū)則認為合伙制企業(yè)是“法人”，稱之無限責(zé)任公司。45公司制企業(yè)(Corporation)由兩個或兩個以上的出資者共同出資，依法定的條件和程序設(shè)立的、具有獨立人格的“法人”企業(yè)。我國公司法將公司制企業(yè)分為有限責(zé)任公司和股份有限公司兩種。有限責(zé)任公司是指單獨投資者或兩個以上股東共同出資，投資者或股東以其出資額為限對公司承擔(dān)責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對公司的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)法人。股份有限公司是指全部資本分為等額股份，并以發(fā)行股票的方式籌集，股東以其所認購的股份對公司承擔(dān)有限責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對公司債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)法人。46企業(yè)法人制度和有限責(zé)任制度是公司制企業(yè)最鮮明的兩大特性公司具有獨立的“法人”地位(不是“自然人”！)，擁有自己獨立支配的法人財產(chǎn)，以自己的名義獨立從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，獨自享有民事權(quán)利和承擔(dān)民事責(zé)任。實現(xiàn)了公司制企業(yè)的法人財產(chǎn)與股東的個人財產(chǎn)在法律上和事實上的分離。公司制企業(yè)承擔(dān)有限責(zé)任特征。股東均以其出資額為限對公司承擔(dān)責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對公司的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任。股東最多只是損失其所認購的股份及未分配到手的股利，不會損失其余私人財產(chǎn)，因而大大減少了出資者的風(fēng)險，也使企業(yè)籌集發(fā)展資金的機會增大。47現(xiàn)代企業(yè)制度我國近年來所強調(diào)的建立現(xiàn)代企業(yè)制度，就是要對國有企業(yè)進行公司制改造，目的就是按照“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”的要求，把國有企業(yè)建成為自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展、自我約束的法人實體和市場競爭主體。48三.企業(yè)的委托-代理關(guān)系與治理在現(xiàn)代公司中，資本所有權(quán)與經(jīng)營決策權(quán)在股東與董事會之間發(fā)生了分離，股東選舉董事會，由董事會行使經(jīng)營決策權(quán)。董事會并不具體管理公司的日常生產(chǎn)和經(jīng)營業(yè)務(wù)，而是聘任專業(yè)經(jīng)理人員來執(zhí)行這一職能。這樣，在股東、董事會、經(jīng)理之間就產(chǎn)生了一種所謂的委托-代理關(guān)系。49企業(yè)的“治理（Governance）”問題從委托人的立場看，他知道代理人的行為原則是使其自身的效用最大化。因此就必須設(shè)計一種契約或機制，以對代理人提供某種激勵或制約，使代理人在自身效用最大化的條件約束下，使委托人的效用趨于最大。有關(guān)這種委托-代理關(guān)系的制度安排方面的問題通常稱為企業(yè)的“治理”問題。內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)通常由股東會、監(jiān)事會、董事會和經(jīng)理層組成。50一定形式的委托-代理制度構(gòu)成了企業(yè)大廈的地基。在這個平臺上，經(jīng)理人員運用其知識、技能、經(jīng)驗和所掌握的信息，通過對企業(yè)的人、財、物資源的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)與控制，來實施企業(yè)管理，實現(xiàn)企業(yè)的各項目標，保證企業(yè)的生存與發(fā)展。企業(yè)的治理與企業(yè)的管理所要解決的是兩類不同性質(zhì)的問題。前者主要解決經(jīng)理層的激勵與約束問題，而后者則主要關(guān)心如何協(xié)調(diào)資源來實現(xiàn)企業(yè)目標的問題。51四．企業(yè)家與企業(yè)家精神企業(yè)家(entrepreneur)不等同于人們通常意義上所言的老板、總經(jīng)理，更多的是指那些善于把握機會、勇于創(chuàng)新、嘗試和冒險的創(chuàng)業(yè)者、開拓者。從這個意義上而言，將這類人稱為創(chuàng)業(yè)者或起業(yè)家要更為恰當(dāng)。這些人在創(chuàng)業(yè)之初都未必擁有多少資源，他們更擅長的是發(fā)現(xiàn)機會并調(diào)動和整合資源去開發(fā)這些機會。52企業(yè)家精神(entrepreneurship)指個人或群體通過有組織的努力，以創(chuàng)新和獨特的方式去追求機會、創(chuàng)造價值和謀求增長的欲望和能力。企業(yè)家精神有著三個方面的重要內(nèi)涵。對機會的追求和把握創(chuàng)新增長53第五節(jié)組織的道德與社會責(zé)任一．組織的道德管理二．組織的社會責(zé)任54三鹿事件雙匯瘦肉精肯德基蘇丹紅地溝油毒膠囊環(huán)境污染加劇，霧霾天氣頻現(xiàn)......以上事件揭示了企業(yè)什么行為？什么是企業(yè)的社會責(zé)任？企業(yè)社會責(zé)任與社會義務(wù)的區(qū)別是什么？什么是道德？如何確保和促進組織的行為恪守道德規(guī)范？你認為企業(yè)應(yīng)當(dāng)承擔(dān)社會責(zé)任嗎？如何承擔(dān)社會責(zé)任？一．恪守道德規(guī)范組織作為一種社會的存在，在追求其自身的社會、經(jīng)濟目標的同時，還必須明辨是非，抑惡揚善。這意味著組織的決策和行為不僅要合乎法律規(guī)定，還要符合道德的要求。組織還要追求社會責(zé)任，為使這個世界變得更美好而盡責(zé)。

57一．恪守道德規(guī)范-途徑1．人員的選拔2．道德準則（Codeofethics）3．高層管理者的以身垂范4．工作目標和績效評價5．提供道德規(guī)范方面的培訓(xùn)6．實施獨立的社會審計7．建立正式的保護機制58波音公司的道德培訓(xùn)波音公司的培訓(xùn)項目叫做“誠信問題，道德挑戰(zhàn)”，包含54個不同道德情境，每個情境有四種可能的解決途徑，在群體的討論中，有管理者討論每種情境，雇員舉起卡片選擇最佳結(jié)果。例如下面一個情境：“當(dāng)你經(jīng)過大廳時，經(jīng)常聽到你的一個男同事稱呼所有的女同事‘寶貝’，你會怎么做？”A用一種平和的方式提請你的同事注意性別歧視的言論。B跟他的上級說，這個雇員應(yīng)當(dāng)因性騷擾而被解雇。C沒什么，稱呼女性“寶貝”是親昵的表