第六章-項目成本管理

第六章項目的成本管理1項目成本管理的概念2項目資源計劃編制3項目成本估算4項目成本預(yù)算5項目成本控制6掙值分析方法導(dǎo)入案例波士頓中心干線/隧道項目

在美國波士頓市，有一個著名的跨世紀“馬拉松城市交通道路改造工程”———波士頓中心隧道工程。這個曠日持久的城市改造工程被當?shù)厝擞H切地稱之為“BigDig（大挖掘）”，也有人戲稱它是波士頓的“永恒之掘”。該項目于1971年提出建造，1991年正式動工，原預(yù)計十年就可以完工，但十年過去了仍然不行，后來又定在2004年完工，但直到2007年末才竣工。該項目在幾年里一直受到爭議，主要的原因是它不斷上升的成本和經(jīng)常變更的預(yù)算。預(yù)算如下所示：年份累計預(yù)算（億美元）

198325．6198944．4199264．41996108．42000140．82003146．3

最后的成本預(yù)算高達146億美元1項目成本管理的概念項目成本管理的概念

項目成本管理又被稱為項目造價管理，是有關(guān)項目成本和項目價值兩個方面的管理，是為保障以最小的成本實現(xiàn)最大的項目價值而開展的項目專項管理工作。項目成本管理的內(nèi)容

1．資源計劃編制2．項目成本估算

3．項目成本預(yù)算4．項目成本控制與預(yù)測資源計劃項目成本估算項目成本預(yù)算成本控制/預(yù)測資源質(zhì)/量單項活動成本一般成本計劃成本事中控制成本事前預(yù)測不可預(yù)見費全部成本資源投入時間項目成本管理工作內(nèi)容示意圖成本的類型（1）變動成本和固定成本?變動成本：直接隨著項目活動的規(guī)模變動而變動。 如項目人工工資和項目材料費用。?固定成本：不隨著項目活動的規(guī)模發(fā)生變化的成本。

如項目某個活動中的設(shè)備租賃費。

在制造型企業(yè)中，哪些是固定成本，哪些是變動成本？

?固定成本：購買生產(chǎn)設(shè)備發(fā)生的成本、廠房租金、管理費用

?變動成本：人工工資、原材料成本（2）直接成本和間接成本?直接成本：直接用于項目生產(chǎn)第一線，能夠方便地進行追蹤的相關(guān)成本，可以歸于某一項目，如專門為某項目購買的設(shè)備。直接人工費率*總工作時間=直接人工總成本?間接成本：一個項目中不能以一種經(jīng)濟的方式進行追蹤的相關(guān)成本，一般指管理費的攤銷。包括兩個方面：日常開支和銷售管理費用。

?日常開支：如器械、稅額、保險、道具、修理、設(shè)備折舊以及員

工的醫(yī)療和退休補助等。

?銷售管理費用：如廣告費、運輸費、銷售人員工資、銷售和秘書支持。

?如何計算？

有些組織在直接成本的基礎(chǔ)上，按照一個固定的比例來計算日常開支和管理費用，范圍一般是20%~50%。（3）經(jīng)常性成本和一次性成本

?一次性成本：是指發(fā)生在項目開始或收尾階段的一次性費用。

比如：市場調(diào)查、人員培訓(xùn)、新職介紹等。

?經(jīng)常性成本：是指項目生命周期中重復(fù)發(fā)生的費用。比如：大部分的人工、材料、物流和銷售成本。（4）正常成本和加速成本?正常成本：按照計劃進度發(fā)生在項目工作中的成本。?加速成本：在加快項目進度時所發(fā)生的計劃外成本。例如：員工加班，雇傭臨時員工，聯(lián)系外部資源或組織的幫助，在加速遠送材料的過程中產(chǎn)生的更高的運輸和物流費用等。（5）機會成本和沉沒成本?機會成本：因為要做某件事而放棄做其他事的最大收益。?沉沒成本：是過去已經(jīng)花費的，但不太可能收回成本。

當決定應(yīng)該繼續(xù)投資哪個項目還是應(yīng)該放棄的，就不能考慮沉沒成本，比如公司以前在一個項目上花費50萬美元，結(jié)果一無所獲，在以后做項目決策時，不應(yīng)當再考慮50萬美元了，不能像賭徒因為已經(jīng)輸了錢而不像停止賭博一樣，沉沒成本應(yīng)當被忘記。沉沒成本：指已經(jīng)付出且不可能收回的成本。例如：專用設(shè)備、預(yù)付的全年房租等。在經(jīng)營決策的過程中，由于沉沒成本是已經(jīng)發(fā)生、不可回收的費用，往往不應(yīng)該再被納入考慮的范圍。案例：假定周圍許多人都說《港囧》好，而且你也被《港囧》廣告所誘惑，于是決定花80元去看一場《港囧》。但電影開始后不久，你就覺得它并沒有你想象的那么好。你應(yīng)該繼續(xù)看下去嗎？

實例：企業(yè)為了生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，簽訂了三年的廠房租賃協(xié)議，月租金10000元。由于產(chǎn)品銷售狀況的變化，企業(yè)不再需要該廠房。根據(jù)租賃協(xié)議可以轉(zhuǎn)租，而現(xiàn)在，別人愿意出的最高租金為每月8000元。問題：企業(yè)該不該接受這一金額？類型頻率變動性進度直接成本間接成本經(jīng)常性 成本一次性成本固定成本變動成本正常成本加速成本直接人工√√√√廠房租金√√√√趕工員工 加班費√√√√材料√√√√項目成本分類2項目資源計劃編制項目資源計劃編制的概念

項目資源計劃編制是指：通過分析和識別項目的資源需求，確定出項目需要投入的資源種類（包括人力、設(shè)備、材料、資金等等）、項目資源投入的質(zhì)量和數(shù)量及項目資源投入的時間，從而制定出項目資源供應(yīng)計劃的項目成本管理活動。（1）資源計劃所依賴的數(shù)據(jù)工作分解結(jié)構(gòu)WBS：自上而下或自下而上項目工作進度計劃：資源計劃必須服從于進度計劃，何時需要何種資源必須圍繞進度計劃制定歷史信息：歷史信息紀錄了先前類似工作使用資源的需求情況，這些資料一般是可以獲得的。項目范圍說明書:應(yīng)該或不應(yīng)該做什么，從而考慮資源的需求。資源安排描述：所需資源的類型、數(shù)量、質(zhì)量、何時需要何種資源、每種資源的特性要求組織策略：在資源計劃的過程中還必須考慮人事組織、所提供設(shè)備的租賃和購買策略。

（2）資源編制計劃的工具某項目資源矩陣工作資源需要相關(guān)說明工作1工作2…工作m-1工作m資源1資源2…資源n-1資源n1、資源矩陣某項目資源數(shù)據(jù)表

資源需求種類資源需求總量時間安排（不同時間資源需求量）相關(guān)說明123…T-1T資源1資源2…

資源n-1資源n２、資源數(shù)據(jù)表資源種類時間安排（不同時間資源需求量）123456789101112資源１資源２……資源n-1資源n資源甘特圖３、資源甘特圖

資源需要量

時間某資源負荷圖或需求曲線４、資源負荷圖資源負荷圖(實際與計劃)51015202530計劃的當天實際的人員負荷人力資源負荷圖(偏差變化)

資源累計需要

某資源需求總量

時間某資源累計需求曲線５、資源需求曲線（3）資源計劃的結(jié)果資源的需求計劃各種資源需求及需求計劃的描述具體工作的資源的需求安排以上結(jié)果主要用各種形式的表格予以反映項目成本構(gòu)成項目決策和定義成本項目設(shè)計成本項目獲取成本項目實施成本

一、項目成本估算項目的成本估算既要成為項目執(zhí)行的約束,也要成為項目執(zhí)行的動力。項目成本估算要考慮各種不同的成本替代方案對項目所產(chǎn)生的影響。3項目成本估算項目成本估算(ProjectCostEstimating)是指為實現(xiàn)項目的目標，根據(jù)項目資源計劃所確定的資源需求，以及市場上各資源的價格信息，對項目所需資源的成本所進行的估算。

二、項目成本估算定義類比估算法這是一種自上而下的成本估算方法，它通過比照已完成的類似項目的實際成本，去估算出新項目成本的。它的精確度不高。標準定額法

這是依據(jù)國家或地方主管部門，或者項目成本管理咨詢機構(gòu)編制的標準定額估算項目成本的方法。

三、項目成本估算方法32

工料測量法

也叫工料清單法，它是一種自下而上的預(yù)算方法，它首先測量出項目的工料清單，然后再對工料的成本進行估算，最后向上滾動加總得到項目總成本的方法。統(tǒng)計資料法運用歷史項目的統(tǒng)計資料估算項目成本的方法。從下向上的估計法(示意圖)

工作包從下向上估計法:

·估計進度

·估計資源

·估計費用

從上往下估計法(示意圖)從上向下估計法：

·工作范圍

·進度目標

·費用目標

第四節(jié)項目成本預(yù)算一、項目成本預(yù)算概念項目成本預(yù)算是一項制訂項目成本控制標準的項目管理工作，它涉及根據(jù)項目的成本估算為項目各項具體工作分配和確定預(yù)算、成本定額，以及確定整個項目總預(yù)算的管理工作。項目成本預(yù)算是在項目成本估算的基礎(chǔ)上，按照項目成本估算額分配資金到各具體工作上去的過程，以確定項目各項工作和活動的成本定額，并形成度量項目執(zhí)行的成本基線以及項目成本的控制標準。項目成本預(yù)算與項目成本估算的主要區(qū)別：項目成本預(yù)算比項目成本估算要詳細、精度高；項目成本預(yù)算包含了時間要素。二、項目成本預(yù)算的依據(jù)1．項目成本估算文件或項目合同造價2．項目工作結(jié)構(gòu)分解和項目活動清單3．項目進度計劃和項目時間管理計劃4.其它項目計劃文件和資源日歷5.風(fēng)險管理計劃等其它方面的信息三、項目成本預(yù)算的內(nèi)容和方法㈠項目成本預(yù)算的內(nèi)容項目成本預(yù)算額的多少；項目預(yù)算的投入時間。1.確定項目預(yù)算的風(fēng)險儲備2.確定項目總預(yù)算3.確定項目工作包的預(yù)算4.確定項目各項活動的預(yù)算5.確定項目各項活動預(yù)算的投入時間6.確定項目預(yù)算的“S”曲線項目成本預(yù)算的“S”曲線不期望的情況期望的情況項目預(yù)算計劃（基線）項目成本預(yù)算及其不同期望示意圖—“S”曲線圖總成本1TC2TC3任務(wù)（時間）㈡項目成本預(yù)算的方法1.項目估算中所用的方法各種項目估算中所用的方法。如工料清單法等。2.常規(guī)的預(yù)算確定方法在日常運營中使用的預(yù)算方法。如財務(wù)預(yù)算方法等。3.獨特的項目預(yù)算方法項目成本預(yù)算專用方法。如甘特圖法、風(fēng)險分析法等。四、項目成本預(yù)算的結(jié)果1.項目預(yù)算文件2.項目的支持細節(jié)3.項目籌資計劃與安排4.項目預(yù)算管理計劃5.項目估算等文件的更新2023/2/342例1：下圖是制造專門的自動包裝機并安裝到客戶工廠的項目。這部機器將客戶的產(chǎn)品裝入盒子里，再通過高速傳送帶傳送。

包裝機項目工作分解結(jié)構(gòu)

包裝機100000美元設(shè)計建造安裝與調(diào)試24000美元60000美元16000美元

這樣我們就為每個工作包建立了總預(yù)算成本TBC(Totalbudgetedcost),下一步就是將各個工作包的TBC分攤到工作包的整個工期中去。

設(shè)計（4周）建造（6周）安裝與調(diào)試（2周）活動描述（工期）包裝機項目網(wǎng)絡(luò)圖圖例

包裝機項目的每期預(yù)算成本TBC

周123456789101112

設(shè)計24

建造60

安裝與調(diào)試16

合計100

累計

４４８８８８12121010８８４４８８８８12121010８８４８162432405264748492100

周數(shù)包裝機項目的累計預(yù)算成本曲線例2：繪制費用負荷及累積曲線工作0102030405060708

0910A10B20C20D15E25F20單位時間費用支出費用負荷曲線費用累積曲線第五節(jié)項目成本控制一、項目成本控制的概念項目成本控制工作是在項目實施過程中盡量使項目實際發(fā)生的成本控制在項目預(yù)算范圍之內(nèi)的一項項目管理工作。項目成本控制涉及對于各種能夠引起項目成本變化因素的控制（事前控制），項目實施過程的成本控制（事中控制）和項目實際成本變動的控制（事后控制）三個方面。第六節(jié)掙值分析方法掙值分析方法的基本思想就是通過引進一個中間變量即“掙值”，來幫助項目管理者分析項目的成本和工期的變動情況并給出相應(yīng)的信息，以便他們能夠?qū)椖砍杀镜陌l(fā)展趨勢做出科學(xué)的預(yù)測與判斷，并提出相應(yīng)的對策。引例一假設(shè)一個為期5年、預(yù)計成本為10億美元的飛機研制項目，前兩年半的預(yù)算成本為5億美元，也就是說預(yù)計項目進行到一半時人工費和材料費花到5億美元。假設(shè)到這個時候你只花了4.5億美元，是否可以稱之為“低于預(yù)算”？如果實際情況是你的進度滯后呢？引入項目已完工部分的價值——掙值引例二一個在10天內(nèi)粉刷10間房子（每天一間）、總預(yù)算為3000元的項目。每間房子的預(yù)算為300元，第五天結(jié)束時，你確信實際花費了1500元，費用是否沒有超支？第六節(jié)掙值分析方法一、掙值的定義掙值是一個表示已完成作業(yè)量的計劃價值大小的中間變量，是一個使用計劃價格或預(yù)算成本表示在給定時間內(nèi)已完成實際作業(yè)量的一個變量。計算公式如下：EV(EarnedValue)＝實際完成的作業(yè)量(WorkPerformed

)×其預(yù)算（計劃）成本(budgetedcost)二、掙值分析方法中的變量

1、三個關(guān)鍵中間變量⑴計劃工作的預(yù)算成本

BCWS，BudgetedCostofWorkScheduled表示按照預(yù)算價格和計劃工作量計算的成本。⑵已完成工作的實際成本

ACWP,ActualCostofWorkPerformed表示按照實際發(fā)生的成本計算得到的實際已完成工作量的成本。⑶掙值（已完成工作的預(yù)算成本）。

BCWP,BudgetedCostofWorkPerformed表示按照預(yù)算價格所計算的某項目實際已完成工作的成本。項目掙值曲線示意圖成本實際成本曲線

掙值曲線日歷工期預(yù)算（基線）實際工期PV2年4年EVAC2.兩個絕對差異分析變量⑴項目費用偏差

項目費用偏差（CostVariance，CV）的計算公式是：

CV=BCWP－ACWP，其大于零說明費用結(jié)余，小于零說明費用超支。⑵

項目進度差異

項目進度偏差（ScheduleVariance，SV）的計算公式是：SV＝BCWP－BCWS，其大于零說明進度超前，小于零說明進度滯后。這兩項絕對差異分析變量分別表示由于項目成本管理和工期管理的問題對于項目造價所造成的影響。3.兩個指數(shù)變量（相對差異分析變量）⑴進度績效指數(shù)（SchedulePerformanceIndex，SPI），計算公式為：

SPI=BCWP/BCWS當SPI>1時，表示進度提前，即實際進度比計劃進度快；當SPI<1時，表示進度延誤，即實際進度比計劃進度慢；當SPI=1時，表示實際進度等于計劃進度。⑵費用績效指數(shù)（CostPerformanceIndex，CPI），計算公式為：

CPI=BCWP/ACWP當CPI>1時，表示低于預(yù)算，即實際費用低于預(yù)算費用；當CPI<1時，表示超出預(yù)算，即實際費用高于預(yù)算費用；當CPI=1時，表示實際費用與預(yù)算費用吻合。SPI=EV/PV=BCWP/BCWSSV=EV-PV=BCWP–BCWS項目成本掙值法評價曲線成本實際成本曲線

掙值曲線日歷工期預(yù)算（基線）已完成作業(yè)量實際工期PV2年4年EVACCV=EV-AC=BCWP–ACWP工期差異量CPI=EV/AC=BCWP/ACWP三、運用掙值分析進行項目成本預(yù)測

在分析項目的成本績效的基礎(chǔ)上，就可以預(yù)測項目或工作包完工時的總成本了。確定預(yù)測完工總成本（Forecastedcostatcompletion,FCAC）有三種方法。（EAC---estimateatcompletion）成本預(yù)測

第一種方法

假設(shè)項目或工程的未完工部分將按照目前為止已完工工程的效率去進行，計算公式如下：預(yù)測完工成本=總預(yù)算成本/成本績效指數(shù)

FCAC=TBC/CPI

例如包裝機項目的預(yù)測完工成本：

FCAC=100000/0.79=126582美元

第二種方法

不管過去已經(jīng)完成的項目或工作包的效率如何，項目或工作包的剩余工作按預(yù)算來進行。計算公式如下：預(yù)測完工成本＝已完成工作實際成本＋（總預(yù)算成本－掙值）

FCAC=ACWP+(TBC-BCWP)

例如：包裝機項目預(yù)測完工成本為

FCAC=68000+(100000-54000)=68000+46000=114000美元

第三種方法

重估所有要進行的剩余工作的成本，然后把這個重估成本與已完成工作實際成本相加。計算公式如下：

FCAC=ACWP+重估剩余工作的成本

例1：以下項目計劃在7月份完成，總的項目預(yù)算是70700元。下表是前5個月項目績效的測量參數(shù),計算各月份的CV和SV預(yù)測項目的完工成本。BCWSBCWPACWP1月0002月2500360060003月8000800080004月130001000080005月4200035000510006月620007月70700

BCWSBCWPACWPSVCVSPICPI1月000002月2500360060001100-2400144%60%3月80008000800000100%100%4月13000100008000-3000200077%125%5月420003500051000-7000-1600083%69%6月620007月70700

從項目績效測量參數(shù)可以看出，該項目在5月份時的SV和CV都為負，SPI和CPI都小于1，因此可以預(yù)測該項目的進度將延遲，成本將超支。

完工總成本：FCAC=TBC/CPI=70700/69%=102464

完工成本偏差：

VAC=TBC–FCAC=70700–102464=-31764

得出結(jié)論：該項目的完工估算比最初的計劃將超支31764元，并將延期才能完成。案例分析某項目經(jīng)理部在對某施工項目進行成本管理過程中，對各月的費用進行了統(tǒng)計，有關(guān)情況見下表：月份計劃完成工作預(yù)算費用（萬元）已完工作量（%）

實際發(fā)生費用（萬元）120010019022801052903310902904470100470562050300643011044076004024082905013093008022010260120300112109018012180100170問題：1.求出每個月的掙值；2.求出12個月的CV和SV；

3.求出12個月的CPI、SPI并分析成本和進度情況。月份計劃完成工作預(yù)算費用BCWS（萬元）已完工作量（%）

實際發(fā)生費用ACWP（萬元）掙得值BCWP（萬元）120010019022801052903310902904470100470562050300643011044076004024082905013093008022010260120300112109018012180100170合計解：1.計算結(jié)果如下表200294279470310473240145240312189180415027503332EV=至當前的計劃值×完成百分比月份計劃完成工作預(yù)算費用BCWS

（萬元）已完工作量（%）

實際發(fā)生費用ACWP（萬元）掙得值BCWP（萬元）合計4150275033322.12個月的ACWP為2750萬元，BCWP為4150萬元。費用偏差：CV=BCWP－ACWP=3332－2750=582萬元，進度偏差：SV=BCWP－BCWS