第三章企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析ghh

戰(zhàn)略環(huán)境分析顧客行業(yè)環(huán)境外部一般環(huán)境競(jìng)爭對(duì)手企業(yè)自身戰(zhàn)略環(huán)境分析PEST分析

波特五力模型分析

戰(zhàn)略分析的邏輯環(huán)境分析外部環(huán)境分析

內(nèi)部環(huán)境分析

機(jī)會(huì)與威脅優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)可做什么

能做什么

戰(zhàn)略目標(biāo)

一一般（宏觀）環(huán)境分析一般環(huán)境分析自然環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境政治環(huán)境技術(shù)環(huán)境社會(huì)文化環(huán)境（一）一般環(huán)境分析-PEST分析

案例：ZARA——服裝界的DELL調(diào)查數(shù)據(jù)對(duì)于環(huán)境的影響因素，國外曾有調(diào)查表明，被企業(yè)認(rèn)為最重要的6個(gè)戰(zhàn)略要素依次為：政府行政干預(yù)與控制通貨膨脹能源供應(yīng)國內(nèi)經(jīng)濟(jì)氣候源自外國企業(yè)的競(jìng)爭國際政治/經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的穩(wěn)定性。技術(shù)環(huán)境（Technological）技術(shù)總體水平、技術(shù)突破、產(chǎn)品壽命周期、技術(shù)變化速度社會(huì)文化環(huán)境（Social&culture）生活方式、社會(huì)價(jià)值觀、習(xí)慣習(xí)俗、教育水平經(jīng)濟(jì)環(huán)境（Economic)經(jīng)濟(jì)增長、財(cái)政貨幣政策、利率、匯率、消費(fèi)、通貨膨脹政治法律環(huán)境（Political)政府政策、政府管制、立法、國家政局……企業(yè)PEST分析模型二行業(yè)環(huán)境分析4行業(yè)演變（生命周期）分析1行業(yè)競(jìng)爭結(jié)構(gòu)分析2主要競(jìng)爭對(duì)手分析3戰(zhàn)略群組分析4.行業(yè)分析主要內(nèi)容例：中國白酒行業(yè)競(jìng)爭結(jié)構(gòu)分析潛在進(jìn)入者：白酒行業(yè)進(jìn)入壁壘很低，潛在進(jìn)入者很容易進(jìn)入。行業(yè)競(jìng)爭者：白酒行業(yè)成規(guī)?；厔?shì)，行業(yè)內(nèi)強(qiáng)者之間的競(jìng)爭手段是：廣告、市場(chǎng)推廣、銷售折讓、特種包裝。市場(chǎng)競(jìng)爭日益激烈。茅臺(tái)、五糧液、習(xí)酒供應(yīng)商：白酒的主要原料是大米、小麥、高粱，供應(yīng)充沛。購買者：高檔白酒產(chǎn)量占20%，所創(chuàng)利潤占50%；中檔白酒產(chǎn)量占35%，所創(chuàng)利潤占35%；低檔白酒產(chǎn)量占45%，所創(chuàng)利潤占11%。替代品：啤酒、果酒份額越來越大，白酒份額呈下降趨勢(shì)，替代品的競(jìng)爭壓力越來越大。

通過五力模型分析得知：中國白酒行業(yè)競(jìng)爭非常激烈，尤其是低檔酒?，F(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭

競(jìng)爭強(qiáng)度與下列因素有關(guān)：·競(jìng)爭者數(shù)量多少與力量對(duì)比；產(chǎn)業(yè)集中程度CRi。中國彩電。

1）產(chǎn)業(yè)集中程度高（數(shù)量少）：如果（1）力量均衡，激烈；且低利潤；如果（2）力量懸殊，不激烈；且利潤較豐厚。

2）產(chǎn)業(yè)集中程度低（數(shù)量多）：競(jìng)爭激烈，利潤低?！な袌?chǎng)增長速度；增長緩慢導(dǎo)致價(jià)格戰(zhàn)，航空?！す潭ǔ杀镜亩喙?；航空公司捎帶與低價(jià)機(jī)票?！ご鎯?chǔ)成本；·產(chǎn)品特色與轉(zhuǎn)換成本；·生產(chǎn)能力；規(guī)?；越档统杀荆涸旒垺⑵?。·退出壁壘高低；啤酒業(yè)。資產(chǎn)處置、退出費(fèi)用、無形資產(chǎn)損失、心理因素等ABC

競(jìng)爭是一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的直接對(duì)抗。潛在的進(jìn)入者的威脅潛在進(jìn)入者就是新近欲進(jìn)入現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的企業(yè)（新投資者或多角化者）或正在采取行動(dòng)的企業(yè)。它們一般都會(huì)擁有新的生產(chǎn)能力，有獲取市場(chǎng)份額的欲望以及大量資源。進(jìn)入者的威脅取決于進(jìn)入壁壘和已有競(jìng)爭者的反應(yīng)。DABCIndustryNewEntrants進(jìn)入壁壘是給公司進(jìn)入產(chǎn)業(yè)造成困難的障礙?！ひ?guī)模經(jīng)濟(jì)；例：汽車制造、乙烯生產(chǎn)。較小規(guī)模進(jìn)入（成本劣勢(shì)）；大規(guī)模進(jìn)入（高風(fēng)險(xiǎn)）。·經(jīng)營特色；例：可口可樂，促銷和廣告優(yōu)勢(shì)?！ね顿Y規(guī)模；例：飛機(jī)設(shè)計(jì)與制造。·資源供應(yīng)；例：如何與供應(yīng)商建立鞏固關(guān)系?！やN售渠道；例：大商場(chǎng)、超市的柜臺(tái)費(fèi)用。推和拉的策略·轉(zhuǎn)換成本；例：微軟字處理到其他字處理軟件。概念：因轉(zhuǎn)換供應(yīng)商而發(fā)生的一次性費(fèi)用，如人員培訓(xùn)、購買輔助設(shè)備費(fèi)等。·其它成本因素；例：已進(jìn)入者的經(jīng)驗(yàn)。.（補(bǔ)充）政府準(zhǔn)入政策、技術(shù)壁壘等等替代品的盈利能力：較大則威脅較大替代品企業(yè)的戰(zhàn)略模式：擴(kuò)張則較大用戶的轉(zhuǎn)換成本：較低則較大替代品的威脅在于：替代品的存在限制了一個(gè)產(chǎn)品的潛在回報(bào)，因?yàn)樘娲樊a(chǎn)業(yè)為該產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品能夠索取的價(jià)格設(shè)定了上限。這種威脅的大小取決于：NO4:

買方的

討價(jià)還

價(jià)能力買方影響因素買方是否大批量或集中購買買方這一業(yè)務(wù)在其購買額中的份額大小產(chǎn)品或服務(wù)是否具有價(jià)格合理的替代品買方面臨的購買轉(zhuǎn)移成本大小本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)是否是買方在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的一項(xiàng)重要投入買方是否采取“后向一體化”買方行業(yè)獲利狀況買方對(duì)產(chǎn)品是否具有充分信息現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭買方供應(yīng)方潛在的新進(jìn)入者替代品的其他企業(yè)供方的討價(jià)還價(jià)能力影響因素

要素供應(yīng)方行業(yè)的集中化程度；

要素替代品行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r；

本行業(yè)是否是供方集團(tuán)的主要客戶

要素是否是該企業(yè)的主要投入資源；

要素是否存在差別化或轉(zhuǎn)移成本是否低；

要素供應(yīng)者是否采取“前向一體化”NO5:

供應(yīng)方的討價(jià)還價(jià)能力現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭買方供應(yīng)方潛在的新進(jìn)入者替代品的其他企業(yè)No5.供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力

供應(yīng)商通過提高價(jià)格，降低出售產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量來影響產(chǎn)業(yè)。其討價(jià)壓力來自下列因素：供應(yīng)商行業(yè)及本行業(yè)的集中度；如OPEC。供應(yīng)品的可替代程度；水電氣或你喜歡的唯一的東西。本行業(yè)對(duì)于供應(yīng)商的重要性；割草機(jī)輪胎供應(yīng)品對(duì)本行業(yè)的重要性；產(chǎn)品特色或轉(zhuǎn)換成本；供應(yīng)商前向一體化的可能性；英特爾—〉個(gè)人計(jì)算機(jī)。本行業(yè)企業(yè)后向一體化的可能性。波特五力模型的對(duì)策對(duì)這五種力量企業(yè)是可以施加影響的。

1、通過定位，利用成本優(yōu)勢(shì)或差異化優(yōu)勢(shì)把公司同其他五種力量隔離開，從而超越競(jìng)爭對(duì)手。

2、識(shí)別行業(yè)中哪個(gè)細(xì)分市場(chǎng)中的五種力量的影響更小。

3、努力改變這五種力量。如：阻止進(jìn)入；增加轉(zhuǎn)換成本；漸變一體化案例：

試用波特的“五力模型”進(jìn)行行業(yè)的威脅分析

中國的零售行業(yè)已經(jīng)由20世紀(jì)90年代初的大發(fā)展時(shí)期，經(jīng)過90年代中期的競(jìng)爭、成熟期，過渡到了今天的規(guī)模擴(kuò)張期，呈現(xiàn)出購物中心、百貨店、大型綜合超市和一般超市、折扣商店、倉儲(chǔ)式商場(chǎng)、便利店、專業(yè)量販店等多種業(yè)態(tài)并存發(fā)展、互相競(jìng)爭的局面。從全國來看，跨省市、跨地區(qū)的連鎖經(jīng)營、戰(zhàn)略聯(lián)盟、并購重組一浪高過一浪，有增無減，國內(nèi)的競(jìng)爭越來越激烈。國外的沃爾瑪、家樂福、麥德龍和TESCO等零售巨頭紛紛擁入中國。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，截止2011年12月份，全國千家重點(diǎn)零售企業(yè)的零售額同比增長16.33%，零售市場(chǎng)繼續(xù)保持穩(wěn)定增長態(tài)勢(shì)。2005年是中國零售業(yè)全面向外資開放的第一年，這一年，零售業(yè)成為我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展中最快、市場(chǎng)化程度最高、競(jìng)爭最激烈的行業(yè)之一。2011年，我國個(gè)人所得稅起征點(diǎn)提到3500元，同時(shí)，新農(nóng)村建設(shè)不斷推進(jìn)，農(nóng)村消費(fèi)品市場(chǎng)面臨爆發(fā)式增長。根據(jù)中央“十二五”規(guī)劃的相關(guān)內(nèi)容，發(fā)展零售業(yè)符合刺激內(nèi)需的政策導(dǎo)向，相關(guān)部門將陸續(xù)出臺(tái)刺激消費(fèi)的配套政策，因此，零售業(yè)的市場(chǎng)總量仍具有高增長前景。請(qǐng)應(yīng)用波特的“五力模型”分析我國零售業(yè)的競(jìng)爭情況零售業(yè)面臨的威脅1、進(jìn)入者威脅：高

零售業(yè)的進(jìn)入壁壘很低，隨著WTO的加入，很多大型外資的零售業(yè)企業(yè)進(jìn)入中國市場(chǎng)，他們具有規(guī)模優(yōu)勢(shì)、價(jià)格優(yōu)勢(shì)、資金優(yōu)勢(shì)以及經(jīng)營理念和營銷技術(shù)優(yōu)勢(shì)，給國內(nèi)零售業(yè)帶來巨大的沖擊。同時(shí)，2005年中國零售業(yè)全面向外資開放，更加加劇了進(jìn)入者威脅。零售業(yè)面臨的威脅2、競(jìng)爭者威脅：高目前，全國連鎖企業(yè)越來越多，城市里的大型商場(chǎng)越來越多，由原來少數(shù)實(shí)力強(qiáng)大的商場(chǎng)對(duì)市場(chǎng)壟斷性經(jīng)營的局面已經(jīng)不在存在。隨著城市商業(yè)區(qū)域化程度的提高，商業(yè)企業(yè)之間的競(jìng)爭焦點(diǎn)也由單個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭轉(zhuǎn)為不同區(qū)域間的競(jìng)爭，由商品、價(jià)格競(jìng)爭轉(zhuǎn)向服務(wù)競(jìng)爭、特色競(jìng)爭。零售業(yè)面臨的威脅3、替代品威脅：中到低零售業(yè)的替代不是商品的替代，而是銷售方式的替代。目前全球網(wǎng)絡(luò)的家庭用戶中，約有四分之一的用戶通過網(wǎng)絡(luò)購物。電子商務(wù)將帶動(dòng)傳統(tǒng)商業(yè)轉(zhuǎn)型和升級(jí)，網(wǎng)上購物可能是零售業(yè)發(fā)展的新趨勢(shì)。此外，還有電話購物，投幣式銷售點(diǎn)、電視直銷等銷售方式，但對(duì)于日常消費(fèi)品而言，新式的銷售方式存在配送成本高、安全性低等缺點(diǎn)。零售業(yè)面臨的威脅4、供應(yīng)商威脅：中生產(chǎn)企業(yè)與零售企業(yè)的競(jìng)爭日趨激烈，相當(dāng)一批生產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)直接進(jìn)入流通領(lǐng)域，建立自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，開辟新的銷售渠道。供應(yīng)商前向一體化進(jìn)入該行業(yè)的威脅越來越大。但是，由于供應(yīng)商所在行業(yè)大多數(shù)為競(jìng)爭性行業(yè)，供應(yīng)商議價(jià)能力并不強(qiáng)。零售業(yè)面臨的威脅5、購買者威脅：高零售業(yè)的購買者人數(shù)眾多，而這些企業(yè)提供的商品的差異性又不明顯，購買者只是在眾多的零售企業(yè)中尋找最低的價(jià)格。同時(shí)，隨著我國消費(fèi)者文化素質(zhì)的提高和消費(fèi)理性程度的上升，他們的議價(jià)能力在提高。零售業(yè)面臨的威脅綜合上述分析，零售業(yè)的威脅程度在總體上是很高的，特別是進(jìn)入者威脅、競(jìng)爭者威脅以及購買者威脅很高。紅海和藍(lán)海戰(zhàn)略比較

（W·錢·金和勒妮·莫博涅2005）紅海戰(zhàn)略在已經(jīng)存在的市場(chǎng)內(nèi)競(jìng)爭尋求競(jìng)爭爭奪現(xiàn)有需求遵循價(jià)值與成本互替定律根據(jù)差異化或低成本的戰(zhàn)略選擇，把企業(yè)行為整合為一個(gè)體系藍(lán)海戰(zhàn)略拓展非競(jìng)爭性市場(chǎng)空間規(guī)避競(jìng)爭創(chuàng)造并攫取新需求打破價(jià)值與成本互替定律同時(shí)追求差異化和低成本，把企業(yè)行為整合為一個(gè)體系VS二、現(xiàn)有行業(yè)競(jìng)爭者的威脅1、識(shí)別現(xiàn)有競(jìng)爭者

據(jù)業(yè)內(nèi)統(tǒng)計(jì)，中國現(xiàn)有的80多家方便面生產(chǎn)企業(yè)中，有實(shí)力的企業(yè)只有15家，競(jìng)爭仍只集中在低端市場(chǎng)，而且集中度非常高，僅康師傅和統(tǒng)一兩個(gè)品牌就占據(jù)了整個(gè)市場(chǎng)份額的60%。目前東南亞地區(qū)的方便生產(chǎn)商主要來自以下幾個(gè)國家和地區(qū)：

中國：華龍、白象集團(tuán)、華豐集團(tuán)、南街村、三太臺(tái)灣：頂新國際集團(tuán)（康師傅、福滿多）、統(tǒng)一集團(tuán)韓國：農(nóng)心集團(tuán)日本：日本日清食品株式會(huì)社（2）揚(yáng)長避短，走差異化戰(zhàn)略

統(tǒng)一采取“避開主道，包抄兩廂”康師傅（3）進(jìn)行品牌延伸，提高市場(chǎng)占有率

頂新集團(tuán)推出了低價(jià)品牌——福滿多對(duì)抗康師傅（4）趨利避害，走集中化戰(zhàn)略

農(nóng)心辛拉面走高端路線謀得自己的一席之地。五、購買者的談判力1、產(chǎn)品的差異化小，品牌轉(zhuǎn)換壁壘低

生產(chǎn)商實(shí)行的是大規(guī)模的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，產(chǎn)品的差異化較小，因此消費(fèi)者品牌轉(zhuǎn)換成本較低。

2、買方市場(chǎng)，行業(yè)產(chǎn)品供過于求由于進(jìn)入市場(chǎng)的技術(shù)壁壘和資金壁壘都比較低，使得這個(gè)市場(chǎng)涌入了大量的競(jìng)爭者，市場(chǎng)競(jìng)爭非常激烈。

3、品牌消費(fèi)時(shí)代的到來分析競(jìng)爭對(duì)手的目標(biāo)識(shí)別出主要競(jìng)爭對(duì)手后，還需進(jìn)一步判斷：每一個(gè)競(jìng)爭對(duì)手在市場(chǎng)上追求的目標(biāo)是什么？每一個(gè)競(jìng)爭對(duì)手的行為推動(dòng)力是什么？競(jìng)爭對(duì)手是否有進(jìn)攻新的細(xì)分市場(chǎng)或開發(fā)新產(chǎn)品的意圖？通常認(rèn)為所有競(jìng)爭對(duì)手都是最大限度地追求利潤并相應(yīng)地選擇其行動(dòng)，每一個(gè)競(jìng)爭對(duì)手并不是追求單一的目標(biāo)，而是目標(biāo)的組合。競(jìng)爭對(duì)手的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)通常體現(xiàn)：產(chǎn)品銷售渠道市場(chǎng)營銷生產(chǎn)與經(jīng)營研究與開發(fā)能力資金實(shí)力組織、管理能力評(píng)估競(jìng)爭對(duì)手的優(yōu)劣勢(shì)判定競(jìng)爭者的戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略聚焦戰(zhàn)略預(yù)測(cè)競(jìng)爭對(duì)手的反應(yīng)模式遲鈍型競(jìng)爭對(duì)手選擇型競(jìng)爭對(duì)手強(qiáng)烈型競(jìng)爭對(duì)手不規(guī)則型競(jìng)爭對(duì)手（1）冷漠型競(jìng)爭者

競(jìng)爭者對(duì)競(jìng)爭對(duì)手的舉措并不作出迅速或有力地反應(yīng)。例如，當(dāng)米勒公司(Miller)公司在20世紀(jì)70年代后期引入淡啤酒時(shí)，安海斯-布弟(Anheuser-Busch)仍以啤酒行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者自居而不予理睬。后來，當(dāng)米勒公司在市場(chǎng)上更加富有侵略性并且宣稱其淡啤酒已占到60%市場(chǎng)份額時(shí)，安海斯-布弟(Anheuser-Busch)才開始開發(fā)自己的淡啤酒，但為時(shí)已晚。對(duì)競(jìng)爭對(duì)手的舉措缺乏響應(yīng)的原因有許多。冷漠型競(jìng)爭者可能認(rèn)為他們的顧客高度忠誠；其他人不可能在該業(yè)務(wù)領(lǐng)域獲利；他們可能對(duì)對(duì)手的移動(dòng)缺乏注意；他們沒有準(zhǔn)備足夠的資金支持等。（2）選擇型競(jìng)爭者

競(jìng)爭者只對(duì)某些攻擊作出響應(yīng)而忽視其他攻擊。比如可能對(duì)削價(jià)進(jìn)行反應(yīng)而對(duì)廣告費(fèi)用增加置之不理，石油公司如殼牌(Shell)和?？松?Exon)都是選擇型競(jìng)爭者，他們只對(duì)競(jìng)爭者削價(jià)作出反應(yīng)，而忽視對(duì)手的促銷。了解競(jìng)爭者會(huì)在哪些方面作出反應(yīng)，有利于企業(yè)選擇最為可行的攻擊類型。（3）強(qiáng)硬型競(jìng)爭者競(jìng)爭者對(duì)其領(lǐng)域受到的任何攻擊均作出迅即和強(qiáng)有力的響應(yīng)。其他公司最好不要攻擊強(qiáng)硬型競(jìng)爭者，因?yàn)樗鼤?huì)戰(zhàn)斗到底。寶潔公司(P&G)從不讓一種新洗衣粉輕易進(jìn)入市場(chǎng)。（4）隨機(jī)型競(jìng)爭者競(jìng)爭者并不是展示出可預(yù)見的響應(yīng)模式。這種競(jìng)爭者根據(jù)特定的環(huán)境可能會(huì)也可能不會(huì)作出反應(yīng)，僅僅依靠其所處的經(jīng)濟(jì)地位、歷史和其他信息并不能預(yù)計(jì)它會(huì)如何反應(yīng)。許多小公司是隨機(jī)型競(jìng)爭者，如果他們能負(fù)擔(dān)一場(chǎng)戰(zhàn)爭，他們就會(huì)在某些前沿進(jìn)行競(jìng)爭。如果競(jìng)爭過于昂貴，他們就會(huì)放棄。三顧客分析總體市場(chǎng)分析市場(chǎng)容量分析市場(chǎng)交易的便利程度分析市場(chǎng)細(xì)分確定細(xì)分變量并細(xì)分市場(chǎng)細(xì)分結(jié)果描述目標(biāo)市場(chǎng)確定評(píng)價(jià)細(xì)分市場(chǎng)選擇目標(biāo)市場(chǎng)產(chǎn)品定位為各細(xì)分市場(chǎng)確定可能的定位概念產(chǎn)品定位選擇

顧客分析案例：某移動(dòng)增值服務(wù)公司外部因素評(píng)價(jià)矩陣分析某移動(dòng)增值服務(wù)公司，是一家專注于移動(dòng)增值業(yè)務(wù)的服務(wù)提供商（SP），主要業(yè)務(wù)為經(jīng)營短信平臺(tái)，提供彩鈴、彩信、音樂下載，以及手機(jī)游戲等。該公司總部設(shè)在上海，在納斯達(dá)克上市，目前已經(jīng)有近千名員工，年?duì)I業(yè)收入超過億元，上升勢(shì)頭非常好。但在另一方面，作為一個(gè)新興行業(yè)的企業(yè)，該公司也面臨很多威脅。這些來自外部的機(jī)會(huì)和威脅，既有對(duì)移動(dòng)增值服務(wù)這一新興行業(yè)產(chǎn)生影響的，也有對(duì)掌上靈通這一具體企業(yè)產(chǎn)生影響的。因此，以其為例，來分析EFE矩陣權(quán)重設(shè)置的當(dāng)與不當(dāng)之處，比較有代表性。一、影響某移動(dòng)增值服務(wù)公司的外部因素機(jī)會(huì)：1、移動(dòng)增值服務(wù)市場(chǎng)增長迅速2、年輕人不斷增加的消費(fèi)能力3、人們花在交通、參加會(huì)議等上面的時(shí)間增加4、3G網(wǎng)絡(luò)為移動(dòng)增值服務(wù)提供更多市場(chǎng)開拓空間5、內(nèi)容提供商大量涌入6、納斯達(dá)克上市提供了更多的資金支持威脅：1、移動(dòng)運(yùn)營商的產(chǎn)業(yè)鏈延伸2、內(nèi)容提供商的產(chǎn)業(yè)鏈延伸3、社會(huì)輿論對(duì)資費(fèi)陷阱和不良信息的反感4、技術(shù)發(fā)展導(dǎo)致的技術(shù)門檻降低5、海外上市導(dǎo)致的管理成本上升關(guān)鍵外部因素權(quán)重評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)機(jī)會(huì)1、移動(dòng)增值服務(wù)市場(chǎng)增長迅速0.1030.302、年輕人不斷增加的消費(fèi)能力0.0540.203、人們花在交通、參加會(huì)議等上的時(shí)間增加0.1020.204、3G網(wǎng)絡(luò)將提供更多市場(chǎng)空間0.0510.055、內(nèi)容提供商大量涌入0.0520.106、納斯達(dá)克上市提供了更多的資金支持0.1040.40合計(jì)0.45161.25威脅1、移動(dòng)運(yùn)營商的產(chǎn)業(yè)鏈延伸0.2020.402、內(nèi)容提供商的產(chǎn)業(yè)鏈延伸0.0530.153、社會(huì)輿論對(duì)資費(fèi)陷阱和不良信息的反感0.1520.304、技術(shù)發(fā)展導(dǎo)致的技術(shù)門檻降低0.1010.105、海外上市導(dǎo)致的管理成本上升0.0530.15合計(jì)0.55111.1總計(jì)1.002.35二、移動(dòng)增值公司EFE矩陣分析模型結(jié)論1、從表中看出公司目前的機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)并存,在整個(gè)產(chǎn)業(yè)中對(duì)現(xiàn)有機(jī)會(huì)與威脅做出了反應(yīng)，從數(shù)字的對(duì)比上看機(jī)會(huì)略大于威脅。比較有效地利用了現(xiàn)有機(jī)會(huì)并將抵銷了部分外部威脅的不利影響；2、2.35低于2.5的平均分?jǐn)?shù)，這說明，該公司在利用機(jī)會(huì)，抵銷外部威脅不良影響方面，并不是做得最好。四企業(yè)自身資源、條件分析企業(yè)資源有形資源：財(cái)務(wù)、實(shí)物；無形資源：市場(chǎng)、組織、創(chuàng)新、技術(shù)、聲譽(yù)、信息人力資源企業(yè)自身企業(yè)資源分析核心能力分析

戰(zhàn)略能力分析資源審核價(jià)值鏈分析資源利用、資源控制比較研究：歷史分析行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)最佳業(yè)績資源平衡確認(rèn)關(guān)鍵問題：優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)分析機(jī)會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)分析戰(zhàn)略能力分析（核心能力）制訂戰(zhàn)略目標(biāo)1.企業(yè)自身-價(jià)值鏈分析48企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理

技術(shù)開發(fā)

采購內(nèi)部后勤生產(chǎn)作業(yè)外部后勤市場(chǎng)營銷和銷

售服務(wù)利潤利潤輔助活動(dòng)基本活動(dòng)2.企業(yè)自身-核心能力

核心能力是組織中積累的學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識(shí)。核心能力的形成要經(jīng)歷企業(yè)組織內(nèi)部獨(dú)特資源、知識(shí)和技術(shù)的積累與整合的過程。通過這一系列有效積累與整合，是企業(yè)具備了獨(dú)特的、持久的競(jìng)爭力。

企業(yè)核心能力與成長戰(zhàn)略核心能力的標(biāo)準(zhǔn)：獨(dú)特性（unique）：又稱獨(dú)具性，即企業(yè)核心能力為企業(yè)獨(dú)自所擁有可延展性（extendable）：它有力支持企業(yè)向更有生命力的新事業(yè)拓展。這種能力是一種應(yīng)變能力，是一種適應(yīng)市場(chǎng)不斷變化的能力。價(jià)值性（valuable）：核心競(jìng)爭力富有戰(zhàn)略價(jià)值，它能為顧客帶來長期性的關(guān)鍵性利益難以模仿性（

learning）：由于企業(yè)核心競(jìng)爭力是企業(yè)內(nèi)部資源、技能、知識(shí)的整合能力，常常難以讓競(jìng)爭對(duì)手模仿和替代。核心競(jìng)爭力四者關(guān)系資源是企業(yè)能力的源泉能力是企業(yè)核心競(jìng)爭力的源泉核心競(jìng)爭力是開發(fā)企業(yè)持續(xù)的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。與有形資源相比，無形資源是核心競(jìng)爭力的主要源泉。企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展、

競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)與核心能力競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)企業(yè)生存和發(fā)展的核心命題——可持續(xù)發(fā)展對(duì)外部機(jī)會(huì)的把握外部行業(yè)的選擇對(duì)行業(yè)競(jìng)爭要點(diǎn)的把握對(duì)外部機(jī)會(huì)和威脅的正確處理對(duì)內(nèi)部能力的培養(yǎng)對(duì)企業(yè)內(nèi)部資源的系統(tǒng)整合對(duì)企業(yè)內(nèi)部能力的持續(xù)培養(yǎng)和提升持續(xù)的變革與創(chuàng)新組織的核心能力案例：蒙牛走出特侖蘇危機(jī)策略分析三聚氰胺事件在整個(gè)中國乳制品行業(yè)引起強(qiáng)烈震蕩，特侖蘇OMP事件又給蒙牛帶來了極大的沖擊，據(jù)估計(jì)，蒙牛08下半財(cái)年將虧損約15億元，蒙牛已進(jìn)入后三聚氰胺時(shí)代，因此如何走出困境重整旗鼓挽回市場(chǎng)已成為蒙牛目前的當(dāng)務(wù)之急我們?cè)噲D從以下多個(gè)不同維度著手，進(jìn)行全面深層的的分析，為蒙牛探尋出如何擺脫危機(jī)的多元化戰(zhàn)術(shù)策略。結(jié)論從表中看出蒙牛營銷能力、研發(fā)能力及地理位置是其關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目，而因金融風(fēng)暴三聚氰胺事件OMP事件對(duì)蒙牛造成的連續(xù)沖擊而導(dǎo)致現(xiàn)金流斷裂員工素質(zhì)參差不齊關(guān)鍵領(lǐng)域高端奶產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭能力因特侖蘇事件嚴(yán)重受挫沒有自身可控制的奶源是其弱勢(shì)所在，整體得分高于平均，優(yōu)勢(shì)高于平均水平。E-SWOT分析法的應(yīng)用

外部

外部良機(jī)（Ｏ）外部威脅（Ｔ）

內(nèi)因素目前與將來經(jīng)濟(jì)條件、政缺少左邊列舉項(xiàng)，

部條件治和社會(huì)變化、新產(chǎn)品、左邊項(xiàng)對(duì)企業(yè)構(gòu)成服務(wù)和技術(shù)等威脅

內(nèi)部優(yōu)勢(shì)（Ｓ）

ＳＯ策略ＳＴ策略

例如：在管理、營銷、極大－極大化極大－極小化經(jīng)營、財(cái)務(wù)、研究與增長型戰(zhàn)略多種經(jīng)營型戰(zhàn)略開發(fā)等方面的優(yōu)點(diǎn)

內(nèi)部劣勢(shì)（Ｗ）

ＷＯ策略ＷＴ策略在“內(nèi)部優(yōu)勢(shì)”欄內(nèi)極?。瓨O大化極?。瓨O小化列舉范圍的缺點(diǎn)扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略SWOT綜合分析SO戰(zhàn)略是努力發(fā)揚(yáng)自身優(yōu)勢(shì)，充分利用外部的機(jī)會(huì)；ST戰(zhàn)略是充分依靠自身的優(yōu)勢(shì)和實(shí)力去抵御外部的外部的威脅，迎接挑戰(zhàn)；WO戰(zhàn)略是巧妙利用外部的機(jī)會(huì)來克服或補(bǔ)償內(nèi)部的弱點(diǎn)；WT戰(zhàn)略是避免暴露自身的弱點(diǎn)，避開外來的威脅，盡可能減少損失維持生存，等待時(shí)機(jī)。

戰(zhàn)略

選

擇優(yōu)勢(shì)（Strengths）1．品牌忠誠度2．有效的市場(chǎng)營銷技