第三章績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)KPIppt

第三章績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)部門績效考核指標(biāo)的確定要在崗位職責(zé)和工作計(jì)劃的基礎(chǔ)上反復(fù)研究溝通才能確定績效考評考核指標(biāo)的制定方法報(bào)總經(jīng)理審批確定考核指標(biāo)模擬測試溝通訪談初步確定指標(biāo)分析計(jì)劃分析部門崗位工作說明書實(shí)施考核反復(fù)修改了解崗位職責(zé)對各類工作的控制程度相關(guān)的工作流程對計(jì)劃分解歸類找到對工作考核的關(guān)鍵確定評分區(qū)間根據(jù)崗位職責(zé)和工作計(jì)劃初步確定考核指標(biāo)考核指標(biāo)分量化指標(biāo)、定性指標(biāo)和滿意度與被考核人就考核指標(biāo)溝通與被考核人領(lǐng)導(dǎo)就考核指標(biāo)溝通對考核指標(biāo)進(jìn)行抽樣測試分析整體考核的效果確定考核指標(biāo)確定各指標(biāo)的評分標(biāo)準(zhǔn)把全套考核指標(biāo)報(bào)總經(jīng)理審批在月份（季度）、年中和年末考核一、關(guān)鍵績效考核指標(biāo)

（Keyperformanceindicators）1、關(guān)鍵績效指標(biāo)(1)內(nèi)涵

指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。通常情況下，KPI是用來反映策略執(zhí)行效果。

KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動(dòng)，以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)地取得高效益。使得考核體系不僅成為激勵(lì)約束手段，更成為戰(zhàn)略實(shí)施工具。(2)類型數(shù)量質(zhì)量成本時(shí)限(3)關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計(jì)原則SMART原則S(Specific)：具體M(Measurable)：可度量A(Attainable)：可實(shí)現(xiàn)R(Realistic)：現(xiàn)實(shí)性T(Timebound)：有時(shí)限公司目標(biāo)業(yè)務(wù)重點(diǎn)關(guān)鍵績效領(lǐng)域KPA關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI各級部門、崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)分解、匯總關(guān)鍵績效指標(biāo)體系2、關(guān)鍵績效指標(biāo)體系(1)內(nèi)涵

KPI體系是公司宏觀經(jīng)營目標(biāo)層層分解產(chǎn)生的可操作或可行為化的一系列關(guān)鍵績效的指標(biāo)。企業(yè)不同時(shí)期所有KPI體系的集合稱為KPI庫。（2）建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)KPI指標(biāo)體系的意義使KPI指標(biāo)體系不僅成為企業(yè)員工行為的約束機(jī)制，同時(shí)發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用；通過員工的個(gè)人行為、目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略相契合，使KPI指標(biāo)體系有效地闡釋與傳播企業(yè)的戰(zhàn)略，成為企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施工具。是對傳統(tǒng)績效考核理念（以控制為核心）的創(chuàng)新，戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系在評價(jià)、監(jiān)督員工行為的同時(shí)，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略在績效考核過程中的核心作用。戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系一般績效考核體系假設(shè)前提假定人們會(huì)采取一切必要的行動(dòng)以達(dá)到事先確定的目標(biāo)假定人們不會(huì)主動(dòng)采取行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)假定人們不清楚應(yīng)采取什么行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)假定制定與實(shí)施戰(zhàn)略與一般員工無關(guān)考核目的以戰(zhàn)略為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)運(yùn)用都是為戰(zhàn)略服務(wù)以控制為中心指標(biāo)產(chǎn)生自上而下根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解自下而上根據(jù)個(gè)人以往績效和目標(biāo)產(chǎn)生指標(biāo)來源來源于組織戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭的需要來源于特定程序，即過去行為與績效的修正指標(biāo)構(gòu)成及作用通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益，兼顧長期發(fā)展的原則；指標(biāo)本身不僅傳達(dá)了結(jié)果，也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過程以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，非財(cái)務(wù)指標(biāo)為輔，注重對過去績效的評價(jià)，且指導(dǎo)績效改進(jìn)的出發(fā)點(diǎn)是過去績效存在的問題，績效改進(jìn)與戰(zhàn)略需要脫鉤收入分配體系與戰(zhàn)略的關(guān)系與KPI的值，權(quán)重相搭配，有助于推進(jìn)組織戰(zhàn)略的實(shí)施與組織戰(zhàn)略相關(guān)程度不高，但與個(gè)人績效的好壞密切相關(guān)（3）戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系與一般績效考核體系的區(qū)別（4）怎樣建立KPI體系要建立企業(yè)的KPI體系，必需首先明確所建立的KPI體系的導(dǎo)向是什么？必須先回答以下問題：我們企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？成功的關(guān)鍵因素是什么？什么是關(guān)鍵績效？怎么處理好績效考核的基本矛盾？如何協(xié)調(diào)擴(kuò)張與控制、收益增長與潛力增長、突出重點(diǎn)與均衡發(fā)展、定量考核與定性評價(jià)之間的關(guān)系？是考核結(jié)果還是考核過程？我們應(yīng)當(dāng)建立一種什么樣的運(yùn)營機(jī)制？100%100%100%100%100%100%2010.35%0.35%0.35%≥70%≥70%≥70%≥50%≥50%≥50%1.78%1.78%1.78%85%85%85%100%100%100%100%100%100%100%100%100%季度年度半年月度3%100%報(bào)表上交及時(shí)準(zhǔn)確率2%100%客戶投訴處理滿意度2%0客戶投訴次數(shù)8%0.35%費(fèi)用率5%≥70%銷售預(yù)測準(zhǔn)確率3%≥50%新客戶拓展率8%1.78%利潤率30%回款率5%產(chǎn)品組合完成率15%100%銷量完成率15%100%銷售額完成率得分權(quán)重未達(dá)目標(biāo)（60-0分）達(dá)到目標(biāo)（70-60分）超過目標(biāo)（90-70分）遠(yuǎn)超目標(biāo)（100-90分）績效要求目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)市場部經(jīng)理月份關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核表單位姓名日期3、建立KPI指標(biāo)的基本思路（1）依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任不同建立KPI體系

“FAST”：即組織功能分解法（FunctionAnalysis

SystemTechnique）（2）依據(jù)內(nèi)部流程建立KPI體系“PAST”：即工作流程分解（ProcessAnalysisSystemTechnique）（3）依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同建立KPI體系（4）依據(jù)平衡計(jì)分卡建立KPI體系KPI來源及基本確定思路職責(zé)范圍PASTFAST工作職位最終客戶“FAST思路”

公司一級部門二、三級部門職位業(yè)務(wù)重點(diǎn)公司級KPI部門級KPI子部門KPI員工績效衡量指標(biāo)（1）依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任不同建立KPI體系部門指標(biāo)側(cè)重指標(biāo)名稱市場部市場份額指標(biāo)銷售增長率、市場占有率、品牌認(rèn)識度、銷售目標(biāo)完成率客戶服務(wù)指標(biāo)投訴處理及時(shí)率、客戶回訪率、客戶檔案完整率、客戶流失率經(jīng)營安全指標(biāo)貨款回收率、成品周轉(zhuǎn)率、銷售費(fèi)用投入產(chǎn)出比生產(chǎn)部成本指標(biāo)生產(chǎn)效率、原料損耗率、設(shè)備利用率、設(shè)備生產(chǎn)率質(zhì)量指標(biāo)成品一次合格率經(jīng)營安全指標(biāo)原料周轉(zhuǎn)率、備品周轉(zhuǎn)率、在制品周轉(zhuǎn)率技術(shù)部成本指標(biāo)設(shè)計(jì)損失率質(zhì)量指標(biāo)設(shè)計(jì)錯(cuò)誤再度發(fā)生率、項(xiàng)目及時(shí)完成率、第一次設(shè)計(jì)完成到投產(chǎn)前修改次數(shù)競爭指標(biāo)在競爭對手前推出新產(chǎn)品的數(shù)量、在競爭對手前推出新產(chǎn)品的銷量人力資源部經(jīng)營安全指標(biāo)員工自然流動(dòng)率、人員需求達(dá)成率、培訓(xùn)計(jì)劃完成率、培訓(xùn)覆蓋率依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任不同建立KPI體系例：某公司KPI的分解方法公司遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略：KPI的源頭

我們追求的是在XXX領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。為此，必須有以下六大KPI支撐(KPA)：人與文化；技術(shù)創(chuàng)新；制造優(yōu)秀；顧客服務(wù)；市場領(lǐng)先；利潤；增長。公司級KPI的分解：

人與文化：工作氛圍、文化、能力技術(shù)創(chuàng)新：產(chǎn)品多樣性、響應(yīng)市場的速度、研究開發(fā)的有效性制造優(yōu)秀：供應(yīng)商管理、物料管理、質(zhì)量改善顧客服務(wù)：服務(wù)質(zhì)量、培訓(xùn)客戶、主要項(xiàng)目管理市場領(lǐng)先：市場份額、營銷網(wǎng)絡(luò)、市場形象、市場競爭力利潤和增長：資產(chǎn)管理、收入管理、成本管理公司及部門級KPI體系：市場領(lǐng)先要素目標(biāo)序號主要測量指標(biāo)市場份額精確把握細(xì)分市場，洞曉顧客多樣化的產(chǎn)品需求，致力于市場滲透，贏得高速成長1市場和產(chǎn)品份額的增長程度2引領(lǐng)產(chǎn)品革新運(yùn)動(dòng)3產(chǎn)品組合在新市場的占有率4產(chǎn)品組合在現(xiàn)有市場的占有率5維持和延展產(chǎn)品生命周期的能力營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、運(yùn)營一個(gè)高效率、有效的分銷網(wǎng)絡(luò)1營銷費(fèi)用降低率2顧客增長率3顧客保有率4回應(yīng)顧客請示的時(shí)間5贏得競爭對手的客戶的數(shù)目6新客戶的成長情況7分銷渠道管理市場形象在國內(nèi)乃至全求范圍拓展公司的品牌知名度1品牌認(rèn)知2市場期望與實(shí)際感受的品牌形象差異程度KPI的繼續(xù)分解：人員

公司級KPI：員工質(zhì)量/素質(zhì)、員工滿意、人力資源系統(tǒng)部門KPI：任職資格平均水平、學(xué)習(xí)能力、績效改進(jìn)子部門KPI：資格認(rèn)證人員比率、幫助達(dá)標(biāo)人員比率

依據(jù)部門責(zé)任設(shè)計(jì)KPI體系優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：突出了部門的參與指標(biāo)細(xì)分較容易缺點(diǎn)：指標(biāo)過多的突出對于管理部門責(zé)任的體現(xiàn)，而不是對流程責(zé)任的體現(xiàn)?！癙AST思路”供應(yīng)商流程周期C客戶消耗的資源D輸入A輸出B缺陷E缺陷E滿意度F效果：缺陷E

客戶滿意度F效率：輸入/輸出（B/A）輸出/資源（B/D）周期C（2）依據(jù)內(nèi)部流程建立KPI體系KPI體系建立--PAST法準(zhǔn)時(shí)交貨率—D供應(yīng)商生產(chǎn)計(jì)劃制造檢驗(yàn)配送發(fā)貨客戶供應(yīng)商交付準(zhǔn)時(shí)率物料齊套率生產(chǎn)指令及時(shí)完成率配送及時(shí)率崗位級流程分解舉例管理和評估規(guī)劃析執(zhí)行整合業(yè)務(wù)規(guī)劃與業(yè)務(wù)組織制定業(yè)務(wù)策略與規(guī)劃分析產(chǎn)品需求劃分市場市場管理MM了解市場客戶關(guān)系管理CRM營銷管理推廣管理銷售執(zhí)行關(guān)系管理供應(yīng)鏈管理SCM計(jì)劃物流管理采購物料制造產(chǎn)品交貨維修管理客戶服務(wù)CS服務(wù)策略管理－綜合滿意度技術(shù)交流問題管理量產(chǎn)

工程試產(chǎn)

首件開發(fā)測試

計(jì)劃產(chǎn)品開發(fā)管理PDM概念KPI體系建立--PAST法依據(jù)內(nèi)部流程設(shè)計(jì)KPI體系優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：突出了組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中流程責(zé)任可以適應(yīng)顧客至上的導(dǎo)向清除了部門間的壁壘，加快響應(yīng)客戶的速度缺點(diǎn)：以結(jié)果為導(dǎo)向，缺乏依據(jù)組織架構(gòu)所建立的KPI體系中所充分體現(xiàn)的“驅(qū)動(dòng)性”指標(biāo)對績效過程的描述易導(dǎo)致流程間責(zé)任不明確，互相推諉責(zé)任現(xiàn)象易導(dǎo)致員工行為短期化

（3）依據(jù)職類職種建立KPI體系

突出了對組織具體策略目標(biāo)的響應(yīng)客戶滿意度降低研發(fā)職種指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3市場職種生產(chǎn)職種營銷職種人力資源部（原稿）優(yōu)化組合招聘管理薪酬管理績效管理培訓(xùn)管理行政管理離職人員訪談率績效體系建設(shè)進(jìn)度總部員工流失率總部招聘需求滿足率集團(tuán)人均培訓(xùn)時(shí)數(shù)用工標(biāo)準(zhǔn)制定使命：建立完善的人力資源體系和推進(jìn)制度建設(shè)，打造優(yōu)秀管理團(tuán)隊(duì)，為公司可持續(xù)發(fā)展提供人才和體系保障，為企業(yè)和員工提供滿意的行政后勤服務(wù)。考核申訴及時(shí)解決率優(yōu)化組合目標(biāo)達(dá)成率培訓(xùn)滿意率招聘成功率績效考核完成率員工滿意度薪資體系完善進(jìn)度萬元薪酬產(chǎn)出率培訓(xùn)體系建設(shè)進(jìn)度員工手冊和制度建設(shè)進(jìn)度人均辦公費(fèi)用達(dá)成率行政后勤服務(wù)滿意度制度和文化人力資源部（修改稿）優(yōu)化組合招聘管理薪酬管理績效管理培訓(xùn)管理行政管理總部離職人員訪談率總部招聘需求滿足率總部人均培訓(xùn)時(shí)數(shù)使命：建立人力資源管理平臺，為公司發(fā)展提供人才保障，并為企業(yè)和員工提供滿意的行政后勤服務(wù)。優(yōu)化組合目標(biāo)達(dá)成率總部招聘成功率總部員工滿意度萬元薪酬產(chǎn)出率總部人均辦公費(fèi)用達(dá)成率總部行政后勤服務(wù)滿意度企業(yè)文化人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化目標(biāo)達(dá)成率人均產(chǎn)值績效考核覆蓋率年輕骨干人才數(shù)量績效計(jì)劃制定及時(shí)完成率培訓(xùn)課程開發(fā)數(shù)量培養(yǎng)目標(biāo)完成率（越南、技術(shù)客服人員等）績效面談覆蓋率總部薪資投訴未及時(shí)處理次數(shù)企業(yè)文化建設(shè)推廣計(jì)劃完成率總部員工滿意度整改措施及時(shí)完成率行政后勤服務(wù)投訴次數(shù)內(nèi)審：人力資源部各崗位考核指標(biāo)總部招聘需求滿足率總部招聘成功率總部離職人員訪談率培訓(xùn)課程開發(fā)數(shù)量總部人均培訓(xùn)時(shí)數(shù)培養(yǎng)目標(biāo)完成率年輕骨干人才數(shù)量優(yōu)化組合目標(biāo)達(dá)成率績效計(jì)劃制定及時(shí)完成率績效考核覆蓋率人均產(chǎn)值培訓(xùn)課程開發(fā)數(shù)量績效計(jì)劃制定及時(shí)完成率績效考核覆蓋率績效面談覆蓋率行政后勤服務(wù)投訴次數(shù)總部行政后勤服務(wù)滿意度總部人均辦公費(fèi)用達(dá)成率職類職種指標(biāo)名稱管理服務(wù)類財(cái)經(jīng)預(yù)算費(fèi)用控制、支出審核失誤率、資金調(diào)度達(dá)成率人力資源開發(fā)員工自然流動(dòng)率、人員需求達(dá)成率、培訓(xùn)計(jì)劃完成率、培訓(xùn)覆蓋率、核心人才流失率市場類營銷支持市場占有率、品牌認(rèn)知度、投訴處理率、客戶檔案完整率營銷銷售目標(biāo)達(dá)成率、銷售增長率、銷售費(fèi)用投入產(chǎn)出比、貨款回收及時(shí)完成率采購采購任務(wù)達(dá)成率、采購價(jià)格指數(shù)、供應(yīng)商一次交貨合格率技術(shù)類工藝技術(shù)設(shè)計(jì)技師完成率、技術(shù)服務(wù)滿意度、生產(chǎn)技術(shù)故障停臺時(shí)數(shù)研發(fā)技術(shù)項(xiàng)目及時(shí)完成率、第一次設(shè)計(jì)完成到投產(chǎn)前修改次數(shù)、單項(xiàng)目及時(shí)完成率、設(shè)計(jì)錯(cuò)誤再度發(fā)生率依據(jù)職類職種設(shè)計(jì)KPI體系優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：突出了對組織具體策略目標(biāo)的響應(yīng)各專業(yè)職種按照組織制定目標(biāo)，提出專業(yè)的措施缺點(diǎn)：增加了部門的管理難度，有可能出現(xiàn)忽視部門管理責(zé)任的現(xiàn)象以結(jié)果性指標(biāo)為主，缺乏驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)對過程的描述

（4）依據(jù)平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)KPI步驟:第一,明確企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)。第二，找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵成功要素。關(guān)鍵利益相關(guān)方主要需求關(guān)鍵成功要素可能涉及的BSC指標(biāo)類型客戶產(chǎn)品質(zhì)量保證產(chǎn)品多樣個(gè)性化產(chǎn)品使用方便保障產(chǎn)品質(zhì)量加快新產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)推廣定價(jià)客戶類內(nèi)部流程類企業(yè)目標(biāo)關(guān)鍵利益相關(guān)方關(guān)鍵成功要素涉及BSC指標(biāo)類型第三，確定關(guān)鍵成功要素與主要流程之間的聯(lián)系

內(nèi)部流程關(guān)鍵成功要素平衡計(jì)分卡指標(biāo)項(xiàng)目財(cái)務(wù)類客戶類內(nèi)部流程類學(xué)習(xí)與成長類市場營銷1111新產(chǎn)品設(shè)計(jì)111采購管理111招聘管理111預(yù)算管理111第四，確定各主要業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵控制要點(diǎn)項(xiàng)目時(shí)間成本風(fēng)險(xiǎn)結(jié)果市場營銷111新產(chǎn)品設(shè)計(jì)1111采購管理111招聘管理111預(yù)算管理11第五，形成初步的績效指標(biāo)體系第六，對績效指標(biāo)進(jìn)行測試和修正。八項(xiàng)原則：指標(biāo)是否可控制？指標(biāo)是否可實(shí)施？指標(biāo)是否可信？指標(biāo)是否克衡量？指標(biāo)是否可低成本獲取？指標(biāo)是否與整體戰(zhàn)略目標(biāo)一致？指標(biāo)是否與整體績效指標(biāo)體系一致？第七，確定KPI體系。部門項(xiàng)目財(cái)務(wù)類客戶類內(nèi)部流程類學(xué)習(xí)與成長類A流程1流程2流程3KPI1、KPI4、KPI13KPI2、KPI7、KPI17KPI9、KPI5、KPI11B流程3流程4KPI6、KPI8、KPI12

KPI10、KPI18KPI19C流程5流程6KPI13KPI17KPI20第八，改進(jìn)相關(guān)管理流程，重新審定企業(yè)戰(zhàn)略。4．KPI指標(biāo)的選擇方法(1)標(biāo)桿基準(zhǔn)法選擇KPI

①內(nèi)涵標(biāo)桿基準(zhǔn)法是企業(yè)將自身的關(guān)鍵業(yè)績行為與最強(qiáng)的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最有名望的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為作為基準(zhǔn)進(jìn)行評價(jià)與比較，分析這些基準(zhǔn)企業(yè)的績效形成原因，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)及績效改進(jìn)的最優(yōu)策略的程序與方法。②標(biāo)桿基準(zhǔn)的分類；按照特性可以分為三類：戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的標(biāo)桿系統(tǒng)（總體戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)、職能戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)；產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、職能標(biāo)準(zhǔn)、最佳實(shí)踐標(biāo)準(zhǔn)等）；管理職能的標(biāo)桿系統(tǒng)（市場營銷、人力資源、生產(chǎn)作業(yè)）；跨職能的標(biāo)桿系統(tǒng)（客戶標(biāo)準(zhǔn)、成本標(biāo)準(zhǔn)等）；

按照標(biāo)桿參照的對象分為三類：個(gè)體行為標(biāo)桿；流程標(biāo)桿；系統(tǒng)標(biāo)桿③標(biāo)桿基準(zhǔn)法選擇指標(biāo)的基本程序

A、詳細(xì)了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理策略，從構(gòu)成這些流程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)切入，找出企業(yè)運(yùn)營的瓶頸；

B、選擇與研究行業(yè)中幾家領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績，剖析行業(yè)領(lǐng)先者的共性特征，構(gòu)建行業(yè)標(biāo)桿的基本框架；

C、深入分析標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)營模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競爭優(yōu)勢的來源（包括個(gè)體行為標(biāo)桿、職能標(biāo)桿、流程標(biāo)桿與系統(tǒng)標(biāo)桿），總結(jié)其成功的關(guān)鍵要領(lǐng)；

D、將標(biāo)桿企業(yè)的業(yè)績與本企業(yè)的業(yè)績進(jìn)行比較與分析，找出存在的差異，借鑒其成功經(jīng)驗(yàn)，確定適合本企業(yè)的，能夠趕上甚至超越標(biāo)桿企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。(2)成功關(guān)鍵分析法選擇KPI①內(nèi)涵關(guān)鍵成功要點(diǎn)分析，就是要尋找一個(gè)企業(yè)成功的關(guān)鍵要點(diǎn)是什么，并對于企業(yè)成功的關(guān)鍵要點(diǎn)進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控。通過尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵，層層分解從而選擇考核的KPI指標(biāo)。②基本思想通過分析企業(yè)獲得成功的關(guān)鍵因素是什么，由此提煉出導(dǎo)致成功的關(guān)鍵業(yè)績模塊（又稱為“KPI維度”）；再把業(yè)績模塊層層分解為關(guān)鍵要素，為了便于對這些要素進(jìn)行量化考核與分析，要把要素細(xì)分為各項(xiàng)指標(biāo)，即KPI指標(biāo)。③步驟通過魚骨圖分析，尋找企業(yè)成功關(guān)鍵要素，即確定企業(yè)KPI維度，也就是明晰要獲得優(yōu)秀的業(yè)績所必須的條件和要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。進(jìn)一步分解，對模塊進(jìn)行解析和細(xì)化，即確定KPI要素。KPI要素為我們提供了一種“描述性”的工作要求，是對維度目標(biāo)的細(xì)化；確定KPI指標(biāo)。對于一個(gè)要素，可能有眾多用于反映其特性的指標(biāo)，但根據(jù)KPI考核方法的要求和便于考核人員的實(shí)際操作，我們需要對眾多指標(biāo)進(jìn)行篩選，以最終確定KPI指標(biāo)；

尋找企業(yè)成功關(guān)鍵，基本上要涉及三方面的問題第一個(gè)這個(gè)企業(yè)為什么成功，過去成功靠什么，過去成功有那些要素；

第二個(gè)問題就是要分析在過去那些成功要素之中，哪些能夠使得企業(yè)持續(xù)成功，哪些要素已經(jīng)成為一個(gè)企業(yè)持續(xù)成功的障礙；第三個(gè)問題，要研究作為一個(gè)企業(yè)，要面向未來，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，未來的目標(biāo)追求是什么，未來要成功的關(guān)鍵究竟是什么；公司戰(zhàn)略目標(biāo)核心技術(shù)能力

新產(chǎn)品研發(fā)數(shù)量測試能力專利數(shù)量利潤與增長銷售收入成長性利潤客戶服務(wù)外部顧客滿意度響應(yīng)及時(shí)性質(zhì)量市場占有

市場份額銷售網(wǎng)絡(luò)的有效性公司品牌人力資源

員工能力/素質(zhì)員工滿意度人才流動(dòng)性供應(yīng)能力

質(zhì)量成本交貨流程和IT

信息系統(tǒng)集成性流程管理能力內(nèi)部客戶滿意度

案例某旅游公司分公司的KPI分解與選擇

第一步，KPI緯度分析確定關(guān)鍵成功要素

案例某旅游公司分公司的KPI分解與選擇

第二步，KPI要素解析要素緯度解析過程主要解決以下問題：每個(gè)緯度的內(nèi)容是什么？如何保證這些緯度目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)？每個(gè)緯度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵措施和手段是什么？緯度目