企業(yè)成長與組織發(fā)展

1企業(yè)成長與組織發(fā)展——創(chuàng)業(yè)型企業(yè)如何走向成熟2本資料摘自《企業(yè)成長之痛創(chuàng)業(yè)型企業(yè)如何走向成熟》。該書的作者分別為：埃里克·G.弗拉姆豪茨，加州大學(xué)洛杉磯分校安德森管理學(xué)院教授，兼任管理系統(tǒng)咨詢公司的總裁。他致力于財務(wù)和人力資源管理、組織發(fā)展和戰(zhàn)略規(guī)劃等領(lǐng)域的研究。作為一名咨詢顧問，弗拉姆豪茨經(jīng)驗豐富，咨詢范圍遍及創(chuàng)業(yè)型企業(yè)到紐約證券交易所上市公司以及財富500強(qiáng)企業(yè)。伊馮·蘭德爾，管理系統(tǒng)咨詢公司副總裁，加州大學(xué)洛杉磯分校安德森管理學(xué)院創(chuàng)業(yè)管理講師。3管理規(guī)范的企業(yè)完美地實(shí)現(xiàn)了兩個方面——富有企業(yè)家精神，但并不把這種精神當(dāng)作企業(yè)發(fā)展的唯一動力；管理良好，但并不受制于自身的管理體系和程序。企業(yè)家精神是企業(yè)進(jìn)攻的精髓，而有效的管理是企業(yè)防守的要義。不管企業(yè)規(guī)模大小，都必須堅持作為一種精神狀態(tài)和企業(yè)文化組成部分的企業(yè)家精神。然而，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的形式必須隨著時間的推移、企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大及企業(yè)本身程度的提高相應(yīng)做出改變。它必須從早期的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)演變?yōu)槲覀兯f的以企業(yè)家精神為導(dǎo)向的管理規(guī)范的企業(yè)。企業(yè)家必須學(xué)會管理企業(yè)的成長和成長過程中不可避免的轉(zhuǎn)型。4一、企業(yè)最常見的10種成長陣痛（一）10種常見的企業(yè)成長之痛1、員工感到時間不夠用；2、員工花太多時間來“滅火”——解決突發(fā)問題；3、員工不清楚別人在做什么；4、員工對公司的發(fā)展目標(biāo)缺乏了解；5、企業(yè)缺少優(yōu)秀管理人員；6、員工認(rèn)為“要正確地完成這件工作，我必須親自干”；7、大多數(shù)人認(rèn)為開會是在浪費(fèi)時間；8、雖有計劃，但罕有計劃實(shí)施，以至于工作往往不能完成；9、一些員工對自己在公司的職位有危機(jī)感；10、公司銷售額持續(xù)增長，但利潤沒有相應(yīng)增加。企業(yè)最常見的10種成長陣痛5——員工感到時間不夠用：這種成長之痛表明：公司缺少計劃體系或計劃體系開發(fā)滯后、缺少規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)（組織結(jié)構(gòu)明確界定角色和責(zé)任）和/或個人不知道該如何有效管理時間。——員工花太多時間“滅火”：這個問題的出現(xiàn)通常是因為缺乏長期計劃和戰(zhàn)略規(guī)劃，而企業(yè)文化只重視對問題解決者而非計劃者的獎勵是產(chǎn)生這一問題的另一原因。員工個人和企業(yè)整體只是得過且過，從不為未來發(fā)展作打算。這個問題可能導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)力、效率和效力的降低。企業(yè)最常見的10種成長陣痛6——員工不清楚別人在做什么：這些問題通常是因為企業(yè)缺少組織機(jī)構(gòu)圖、確切的角色和職責(zé)界定和有效的團(tuán)隊組建?！獑T工不清楚公司的發(fā)展方向：交流不足再加上快速變化會導(dǎo)致員工焦慮，這在成長中的公司很常見。為了緩解這種焦慮，員工或者組成他們自己獲得所需信息的網(wǎng)絡(luò)，或者干脆認(rèn)為他們知道公司的發(fā)展方向，即使管理層實(shí)際上并沒有傳達(dá)任何消息。當(dāng)焦慮發(fā)展到令人無法忍受的程度，一些員工可能會離開公司。對公司而言，這樣的人員流動代價可能會很大。導(dǎo)致這種成長陣痛的主要因素往往與戰(zhàn)略規(guī)劃有關(guān)：公司的規(guī)劃過程不全面、不完善，或者/同時制定出的計劃沒有有效地傳達(dá)給整個公司。企業(yè)最常見的10種成長陣痛7——嚴(yán)重缺乏優(yōu)秀管理人員：這類問題表明公司沒有充分地界定管理者的角色，或者沒有提供充分的培訓(xùn)以保證這些角色的在位者具備有效行使該角色職能的技能。存在于現(xiàn)實(shí)或人們頭腦中的組織約束會制約管理者的權(quán)威，這是造成管理問題的另一個原因。認(rèn)為只有最高管理層才能制定決策的想法嚴(yán)重地影響了中層管理人員的領(lǐng)導(dǎo)效力?！獑T工認(rèn)為“要正確地完成這件工作，我必須親自干”：這種癥狀的出現(xiàn)也是因為沒有明確的角色界定、責(zé)任以及角色間的聯(lián)系。缺少資源或管理者無法（或不愿）放棄對結(jié)果的控制權(quán)也是造成這一現(xiàn)象的原因。企業(yè)最常見的10種成長陣痛8——大多數(shù)員工認(rèn)為開會在浪費(fèi)時間：會議沒有計劃日程，隨隨便便、拖拖拉拉、沒完沒了、少有收獲。員工對此相當(dāng)厭煩，也就把會議視為浪費(fèi)時間。會議達(dá)成的決議沒有后續(xù)執(zhí)行。一些公司每年或每月有計劃地召開會議，為員工個人、部門和整個公司設(shè)定目標(biāo)。但是，如果員工無視這些目標(biāo)或者未能監(jiān)控目標(biāo)實(shí)施的進(jìn)展，這些會議就純粹是浪費(fèi)時間。會議的泛濫或組織不力是造成上述問題的原因。另外一個極端情況是：一些公司很少開會。此種情況下，交流和協(xié)作極為有限，公司會因此而頻繁出現(xiàn)重復(fù)工作等生產(chǎn)效率問題。企業(yè)最常見的10種成長陣痛9——雖然有計劃，但罕有計劃實(shí)施，以至于工作往往不能完成：計劃未能實(shí)現(xiàn)是由于公司沒有建立適當(dāng)?shù)捏w系（控制系統(tǒng)）來監(jiān)控目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況的進(jìn)展。計劃沒能得以實(shí)施是因為員工沒有受過恰當(dāng)培訓(xùn)來制定、監(jiān)控和評估計劃。——一些員工對自己在公司的職位有危機(jī)感：一些情況下，困于公司的問題，企業(yè)家外聘了“重量級”管理人員，因此現(xiàn)任的一個或更多的管理人員可能會被停職。員工的焦慮部分是由于他們不理解公司實(shí)施變革的原因。焦慮感過強(qiáng)就會影響士氣或造成人員流動過大。造成員工不安的另一個原因是他們看不到自己的職位對于公司的價值。角色和責(zé)任界定不清，再伴有停職現(xiàn)象，這種情況就會發(fā)生：員工開始猜測下一個會不會輪到自己。為了自我保護(hù)，他們總是悄悄地做自己的事，不敢有大的作為。這就是導(dǎo)致了關(guān)系的疏離和團(tuán)隊合作的減少。企業(yè)最常見的10種成長陣痛10——公司銷售額持續(xù)增長，但利潤沒有相應(yīng)增加：以上所有成長陣痛的共同作用引發(fā)了最后這個癥狀：銷售額持續(xù)增長，但利潤卻停滯不前。在以銷售額為導(dǎo)向的公司，員工習(xí)慣于不惜代價地完成銷售任務(wù)或提升公司到新水平。那種獎勵完成銷售目標(biāo)而非利潤目標(biāo)的體制也會使公司陷入困境。成長陣痛伴隨企業(yè)規(guī)模的增大而加劇，直到企業(yè)收入達(dá)到10億美元左右。大多數(shù)順利達(dá)到這一規(guī)模的企業(yè)都很可能已經(jīng)轉(zhuǎn)型為管理規(guī)范型企業(yè)，它們持續(xù)成功的可能性也很大。企業(yè)最常見的10種成長陣痛11（二）最大限度減輕企業(yè)成長陣痛大多數(shù)企業(yè)家關(guān)注的重點(diǎn)是入不敷出所帶來的經(jīng)營風(fēng)險。然而，許多人忽視了企業(yè)快速成長出現(xiàn)的瓶頸會造成同樣的毀滅性風(fēng)險。為了避免超速成長所帶來的問題，企業(yè)必須建立起與其成長相適應(yīng)的基礎(chǔ)架構(gòu)。當(dāng)企業(yè)表現(xiàn)出快速成長跡象時，管理層必須預(yù)先投資建立其成長所需的基礎(chǔ)架構(gòu)，因為彌補(bǔ)組織基礎(chǔ)架構(gòu)的需要是非常困難的，有時甚至毫無可能。先于企業(yè)成長構(gòu)建基礎(chǔ)架構(gòu)的戰(zhàn)略不僅適用于大公司，也適用于規(guī)模相對較小的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)。構(gòu)建適應(yīng)企業(yè)成長需要的基礎(chǔ)架構(gòu)的根本途徑是有效實(shí)施“組織發(fā)展”。企業(yè)最常見的10種成長陣痛12二、組織發(fā)展組織發(fā)展是企業(yè)為了提高運(yùn)營效力和收益，對企業(yè)綜合能力的變革進(jìn)行計劃和實(shí)施的過程。三、企業(yè)的基礎(chǔ)——經(jīng)營理念經(jīng)營理念確定了企業(yè)的定位和戰(zhàn)略重心。經(jīng)營理念是企業(yè)其他基礎(chǔ)架構(gòu)的根基。企業(yè)服務(wù)的客戶、提供的產(chǎn)品和日常運(yùn)營系統(tǒng)都以經(jīng)營理念為基礎(chǔ)，同時它們也是經(jīng)營理念的拓展。組織發(fā)展與經(jīng)營理念13四、組織發(fā)展6項關(guān)鍵任務(wù)（一）識別并界定企業(yè)的目標(biāo)市場創(chuàng)建成功企業(yè)的首要前提是：識別并界定企業(yè)的目標(biāo)市場，并在可行的情況下，建立利基市場。市場利基在這里是指企業(yè)建立起來的足夠的具有持久競爭優(yōu)勢的市場空間，從而使企業(yè)得以控制某個細(xì)分市場。決定企業(yè)成敗的首要挑戰(zhàn)是：識別出市場對某種產(chǎn)品或服務(wù)的需求，進(jìn)而對市場需求做出反應(yīng)。企業(yè)成功發(fā)展的首要任務(wù)就是確定其競爭的市場并制定戰(zhàn)略建立起潛在的利基市場。組織發(fā)展6項關(guān)鍵任務(wù)14（二）開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的第二項任務(wù)是生產(chǎn)化——分析現(xiàn)有和潛在消費(fèi)者的需求以設(shè)計滿足這些需求的產(chǎn)品和服務(wù)的過程。（三）獲得資源發(fā)展企業(yè)的第三大任務(wù)是獲得并開發(fā)企業(yè)成長所需的其他資源。在確定市場、生產(chǎn)產(chǎn)品之后，企業(yè)可能缺少進(jìn)行有效競爭的足夠資源：物質(zhì)資源（廠房、設(shè)備等）、財務(wù)資源和人力資源。人力資源將出現(xiàn)嚴(yán)重不足，這在管理層尤其明確。（四）開發(fā)運(yùn)營體系公司的有效運(yùn)作離不開對基礎(chǔ)性的日常運(yùn)作的良好管理。這包括：會計核算、訂單管理、回收款項、廣告、人員招聘和培訓(xùn)、銷售、生產(chǎn)（或服務(wù)提供）、信息系統(tǒng)、運(yùn)輸及其他相關(guān)系統(tǒng)。組織發(fā)展6項關(guān)鍵任務(wù)15組織發(fā)展6項關(guān)鍵任務(wù)（五）開發(fā)管理體系企業(yè)成功的第五項任務(wù)是開發(fā)企業(yè)長期成長和發(fā)展必需的管理系統(tǒng)。管理系統(tǒng)是組織基礎(chǔ)構(gòu)架的另一個組成部分，它包括4個子系統(tǒng)：1、計劃系統(tǒng)是指企業(yè)如何開發(fā)和實(shí)施其組織發(fā)展的長期規(guī)劃，具體包括：戰(zhàn)略規(guī)劃、運(yùn)營計劃、任務(wù)安排、預(yù)算和應(yīng)變性規(guī)范。有計劃有戰(zhàn)略的企業(yè)未必具備計劃系統(tǒng)。2、組織結(jié)構(gòu)規(guī)定如何組織員工、由誰向誰匯報、如何協(xié)調(diào)活動。所有的公司都有某種組織結(jié)構(gòu)（規(guī)范化或非規(guī)范化），但它們未必具備適應(yīng)其需要的正確組織結(jié)構(gòu)。3、管理培訓(xùn)系統(tǒng)對公司發(fā)展所需的管理人員的有計劃的培訓(xùn)。16組織發(fā)展6項關(guān)鍵任務(wù)4、控制或績效管理系統(tǒng)用于激勵員工實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的一系列過程（預(yù)算、領(lǐng)導(dǎo)和目標(biāo)設(shè)定）和機(jī)制（績效評估）。這些系統(tǒng)既包括正式的控制機(jī)制，比如責(zé)任會計制，也包括非正式的方法，比如組織領(lǐng)導(dǎo)。（六）管理企業(yè)文化所有企業(yè)都有其企業(yè)個性或文化：一系列用以規(guī)范員工日常行為的共有價值觀、信念和行為規(guī)范。價值觀是指企業(yè)在產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務(wù)、員工待遇等方面所看重的因素。信念是指員工對作為個體的個人和作為經(jīng)濟(jì)實(shí)體的企業(yè)的看法。行為規(guī)范是指導(dǎo)員工日常交流和行為的不成文規(guī)定，包括語言、穿著和幽默方式等。17五、組織發(fā)展金字塔——組織效力模型組織發(fā)展金字塔組織發(fā)展的金字塔18六、組織生命周期——組織生命周期模型

組織生命周期的各階段（1）創(chuàng)業(yè)階段；（2）擴(kuò)張階段；（3）規(guī)范化階段；（4）鞏固階段；（5）多元化階段；（6）整合階段；（7）衰落和復(fù)興階段。組織生命周期19七、組織發(fā)展前4個不同階段的關(guān)鍵發(fā)展領(lǐng)域（一）創(chuàng)業(yè)階段創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的初創(chuàng)階段，重中之重在于組織發(fā)展金字塔概述的前兩項任務(wù)：確定市場和開發(fā)產(chǎn)品。（二）擴(kuò)張階段需要建立起運(yùn)營體系的基礎(chǔ)架構(gòu)，以便使企業(yè)能夠高效的運(yùn)營。不過遺憾的是，許多企業(yè)家對這樣的組織架構(gòu)并不感興趣。第一階段和第二階段共同構(gòu)成了企業(yè)發(fā)展的創(chuàng)業(yè)階段。在這兩個階段中，企業(yè)家的典型技能占據(jù)著重要地位，而企業(yè)也需要從此開始由創(chuàng)業(yè)型企業(yè)轉(zhuǎn)型到以企業(yè)家精神為導(dǎo)向的管理規(guī)范的企業(yè)。組織發(fā)展前4個不同階段的關(guān)鍵發(fā)展領(lǐng)域20（三）規(guī)范化階段一旦企業(yè)發(fā)展超過了臨界規(guī)模，需要更加規(guī)范的計劃、定期召開的會議、明確界定的組織角色和職責(zé)、績效評估系統(tǒng)和控制系統(tǒng)。企業(yè)的管理者也必須改變他們的技能。他們必須成為職業(yè)經(jīng)理人，而不是實(shí)干家。企業(yè)日益需要的是擅長規(guī)范化管理、計劃、組織、激勵、領(lǐng)導(dǎo)和控制的管理人才。簡言之，這一階段的發(fā)展重心應(yīng)放在發(fā)展“可以帶領(lǐng)公司進(jìn)入下一階段的管理體系?！逼髽I(yè)在堅持企業(yè)家精神的同時，必須發(fā)展基礎(chǔ)架構(gòu)和管理規(guī)范能力，以適應(yīng)持續(xù)發(fā)展的需要。實(shí)現(xiàn)從創(chuàng)業(yè)型企業(yè)到以企業(yè)家精神為導(dǎo)向的管理規(guī)范的企業(yè)的轉(zhuǎn)型需要精心施治，這是公司持久成功所必須的，而且轉(zhuǎn)型要涉及管理系統(tǒng)的創(chuàng)建。組織發(fā)展前4個不同階段的關(guān)鍵發(fā)展領(lǐng)域21（四）鞏固階段當(dāng)企業(yè)轉(zhuǎn)型為管理規(guī)范的企業(yè)，具備可行的計劃、組織、管理培訓(xùn)和控制系統(tǒng)后，它必須將注意力轉(zhuǎn)移到一種無形但卻實(shí)實(shí)在在存在的重要資產(chǎn)——企業(yè)文化之上。企業(yè)文化（企業(yè)的價值觀、信念和行為規(guī)范）的管理是組織發(fā)展第四階段中的主要任務(wù)。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)和管理規(guī)范的企業(yè)之間的最重要區(qū)別主要體現(xiàn)在以下9個關(guān)鍵方面：利潤、計劃、組織、控制、管理培訓(xùn)、預(yù)算、創(chuàng)新、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和文化。組織發(fā)展前4個不同階段的關(guān)鍵發(fā)展領(lǐng)域22組織發(fā)展前4個不同階段的關(guān)鍵發(fā)展領(lǐng)域關(guān)鍵成果管理規(guī)范的企業(yè)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)利潤以利潤為導(dǎo)向，把利潤作為是一種明確的目標(biāo)把利潤視作副產(chǎn)品計劃編制規(guī)范的、系統(tǒng)化的計劃編制：●戰(zhàn)略規(guī)劃●運(yùn)營計劃●應(yīng)急計劃不規(guī)范、非正式的計劃編制組織規(guī)范的，明確的角色描述，每一角色都是互斥的職位重疊，職責(zé)不明控制規(guī)范，有計劃的組織控制系統(tǒng)，包括明確的目標(biāo)、目的、措施、評估和獎勵局部的非正式的控制；很少規(guī)范的評估

管理培訓(xùn)有計劃的管理培訓(xùn)：●識別出需求●設(shè)計培訓(xùn)項目非正式的培訓(xùn)，主要是在崗培訓(xùn)預(yù)算制定根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)和參數(shù)進(jìn)行管理預(yù)算不明確：沒有應(yīng)急措施創(chuàng)新以局部創(chuàng)新為主；愿意接受適度風(fēng)險以重大創(chuàng)新為主：愿意承受重大風(fēng)險領(lǐng)導(dǎo)網(wǎng)絡(luò)磋商式和參與式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可能千差萬別，從指導(dǎo)型到自由放任型文化明確界定的企業(yè)文化寬松界定的以“家庭”為導(dǎo)向的企業(yè)文化管理規(guī)范的企業(yè)與創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的對比23八、多元化階段的挑戰(zhàn)當(dāng)組織經(jīng)歷了其發(fā)展鞏固階段后，下一個面對的發(fā)展挑戰(zhàn)通常是多元化：公司從單一產(chǎn)品線（或服務(wù)線）轉(zhuǎn)變?yōu)槎喈a(chǎn)品公司。它通常還開展多項業(yè)務(wù)。這意味著當(dāng)公司完成由第五階段開始的多元化發(fā)展時，它將包括一系列至少部分相關(guān)的業(yè)務(wù)。應(yīng)對這一階段的轉(zhuǎn)變：在第一階段創(chuàng)立公司時的創(chuàng)業(yè)精神必須在第五階段再度出現(xiàn)，且成為占主導(dǎo)地位的力量。多元化階段的挑戰(zhàn)24多元化階段的挑戰(zhàn)遺憾的是，公司不可能再單純地找到當(dāng)初的創(chuàng)始人并讓他（她）重復(fù)第一階段進(jìn)行的所有（創(chuàng)業(yè)）過程。創(chuàng)始人可能沒有時間或精力來為新產(chǎn)品和新市場進(jìn)行創(chuàng)業(yè)型思考。對創(chuàng)始人來說，他們最初的成功通常很難重復(fù)，而現(xiàn)在所需的是在組織內(nèi)重塑企業(yè)精神，但是要以不同的方式。處于第五階段的企業(yè)不只是需要一個企業(yè)家，而是需要建立具有創(chuàng)業(yè)精神的核心管理小組。25企業(yè)家通常在智力方面高于常人，而且他們對組織要完成的事有很強(qiáng)的直覺。這意味著他們有很強(qiáng)的控制需要。一些人甚至認(rèn)為他們是工作狂或具有偏執(zhí)的個性。但是，在組織發(fā)展早期，這是十分必要和有用的個性特征。處于第五階段的企業(yè)的創(chuàng)業(yè)型核心管理小組沒有必要和創(chuàng)始人具有相同個性，相反，他們要學(xué)習(xí)模仿創(chuàng)始人的某些行為模式。多元化階段的挑戰(zhàn)26多元化階段的挑戰(zhàn)重新樹立企業(yè)精神的管理者和初創(chuàng)新公司的創(chuàng)業(yè)者：內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者。而公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者（或具有創(chuàng)業(yè)精神管理者）則是在已經(jīng)建立的組織內(nèi)開創(chuàng)新事業(yè)。企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)是設(shè)立幫助管理者向內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)變的培訓(xùn)計劃。公司必須建立支持內(nèi)部創(chuàng)業(yè)（即在公司內(nèi)部再創(chuàng)事業(yè)）的制度和思考方式（即文化）。27九、整合階段的挑戰(zhàn)成功應(yīng)對該階段的挑戰(zhàn)包括整合在第五階段創(chuàng)立或收購新業(yè)務(wù)的運(yùn)作，同時保留公司的創(chuàng)業(yè)精神。在整合階段，公司同時還需要對不同運(yùn)作部門進(jìn)行某些集中控制，并且在運(yùn)作管理中給部門管理者足夠自由發(fā)揮創(chuàng)新精神。整合問題在很大程度上是組織規(guī)模、復(fù)雜程度和地理分布等因素引發(fā)的。收入規(guī)模（以及人員和事務(wù)規(guī)模）越大，地理位置越分散，且（或者）業(yè)務(wù)種類不同的程度越高，組織整合遇到的問題可能越大。整合階段的挑戰(zhàn)28整合階段的挑戰(zhàn)應(yīng)對這一階段的轉(zhuǎn)變：現(xiàn)在的核心問題是如何將不同分支機(jī)構(gòu)整合成統(tǒng)一的業(yè)務(wù)實(shí)體。此時應(yīng)該在公司發(fā)展過程中建立新的運(yùn)作和管理基礎(chǔ)架構(gòu)。這些公司層次的新制度必須設(shè)計成管理一系列業(yè)務(wù)而不僅僅是一項業(yè)務(wù)。在組織發(fā)展的這個階段必須解決一系列問題：·管理企業(yè)文化，因為公司里每一獨(dú)立機(jī)構(gòu)可能都會有不同文化；·在公司層次和每一分支機(jī)構(gòu)管理戰(zhàn)略規(guī)劃過程，同時對它們進(jìn)行整合；·為每個分支機(jī)構(gòu)建立適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)；·為每一業(yè)務(wù)實(shí)體建立特別控制制度；·保證公司層次和分支機(jī)構(gòu)層次的運(yùn)作制度能有效支持公司運(yùn)作。29整合階段的挑戰(zhàn)對處于第六階段的組織來說，設(shè)計管理制度的一個關(guān)鍵問題是每個分支機(jī)構(gòu)權(quán)力集中或分散的程度。這個階段的關(guān)鍵挑戰(zhàn)就是決定如何以最佳方法將制度和企業(yè)文化整合為一個有效系統(tǒng)。30十、衰落和復(fù)興階段的挑戰(zhàn)所有組織，不管其曾經(jīng)多偉大或多成功，最終都會經(jīng)歷衰落。對其中一些公司來說，衰落使其到達(dá)破產(chǎn)邊緣，而對另外一些公司為說，衰落僅使其發(fā)展受到阻礙。另外還有一些公司的衰落導(dǎo)致其“死亡”。這一階段企業(yè)面臨的關(guān)鍵挑戰(zhàn)是公司復(fù)興。這就要求公司再次成為創(chuàng)業(yè)型企業(yè)。應(yīng)對這一階段的轉(zhuǎn)變：組織生命周期的最后階段是以組織的衰落和復(fù)興為標(biāo)志的。在第七階段，管理者面臨的關(guān)鍵問題是整個組織的復(fù)興。超過一定界線，規(guī)?？赡懿皇且粋€戰(zhàn)略優(yōu)勢。使復(fù)興變得尤其困難的基本問題是處于這個階段的組織必須同時考慮其市場、產(chǎn)品和服務(wù)、資源、運(yùn)作制度、管理制度和企業(yè)文化。衰落和復(fù)興階段的挑戰(zhàn)31組織復(fù)興的特殊挑戰(zhàn)：第七階段最重要的問題是必須在組織對自身進(jìn)行再造時，對組織發(fā)展金字塔的所有6個層次給予重視和改變。對領(lǐng)導(dǎo)才能和個別組織成員的要求是很高的。復(fù)興的市場：管理層現(xiàn)在面臨的主要任務(wù)是為組織發(fā)展一系列新市場，它們能提供更高的潛在成長率和差額利潤。復(fù)興產(chǎn)品：關(guān)鍵問題是當(dāng)公司意識到其產(chǎn)品在市場上不再具有競爭力時，它已經(jīng)失去了采取行動所需的足夠時間。組織被迫陷入危機(jī)：當(dāng)它需要額外收入尋找新的投資方向時，它會發(fā)現(xiàn)由于競爭的關(guān)系其收入已經(jīng)開始下降。衰落和復(fù)興階段的挑戰(zhàn)32衰落和復(fù)興階段的挑戰(zhàn)復(fù)興資源：該階段，公司將把主要投資用于組織復(fù)興中。遺憾的是，它可能不習(xí)慣于這類投資，并且會遇到來自內(nèi)部的反對（反對將資源用于組織復(fù)興）。當(dāng)在組織復(fù)興中遇到資源問題時，其實(shí)質(zhì)上是在現(xiàn)有組織基礎(chǔ)上再建一個新組織。類似于在一個更廣的范圍內(nèi)創(chuàng)造一個新的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)。這被稱為“公司再造”。復(fù)興運(yùn)作制度：通常公司已經(jīng)完善建立的運(yùn)作制度可能既是福音又是負(fù)擔(dān)。如果制度過于保守且具有官僚作風(fēng)，公司可能需要“焦土”政策——使其拋棄一些傳統(tǒng)制度。拋棄是一種激烈的選擇，但是它可能是建立新運(yùn)作制度唯一有效的催化劑。33復(fù)興管理制度：公司組織結(jié)構(gòu)必須重新評估。組織還需要進(jìn)行管理培訓(xùn)來培養(yǎng)具有創(chuàng)業(yè)精神的管理核心——即他們應(yīng)像企業(yè)家而不是職業(yè)經(jīng)理人那樣思考。公司在該發(fā)展階段會遇到控制需求方面的矛盾：一方面，當(dāng)差額利潤下降時，公司有必要控制費(fèi)用；另一方面，公司有時需要投資，不管回報率多少，僅僅是為了在業(yè)界生存。組織復(fù)興的一個關(guān)鍵領(lǐng)域是領(lǐng)導(dǎo)者。如果現(xiàn)有管理者不能成功引導(dǎo)公司轉(zhuǎn)型，公司很可能要尋找新的領(lǐng)導(dǎo)者，有時被稱為“危機(jī)管理小組”。復(fù)興企業(yè)文化：成熟公司常有的一個問題是企業(yè)文化開始強(qiáng)調(diào)權(quán)術(shù)并避免沖突和危機(jī)，而不是重視業(yè)績、質(zhì)量、客服、革新和利潤率。進(jìn)行復(fù)興而不注意企業(yè)文化問題，其結(jié)果不可能有效。衰落和復(fù)興階段的挑戰(zhàn)34十一、CEO必須轉(zhuǎn)型以渡過創(chuàng)業(yè)階段1、創(chuàng)業(yè)者的個性特征創(chuàng)業(yè)型公司的CEO至少有下列3種背景之一：市場營銷背景、在某些技術(shù)領(lǐng)域的背景，或者有某一特定行業(yè)背景。大多數(shù)創(chuàng)業(yè)型公司CEO對市場和產(chǎn)品都很熱情，但對企業(yè)日常運(yùn)作不感興趣。創(chuàng)業(yè)者通常比常人聰明，愿意冒險，對惟命是從感到很不舒服，干事雷厲風(fēng)行，喜歡以自己的方式辦事。大部分人（但不完全是）缺乏良好的傾聽技能。CEO必須轉(zhuǎn)型以渡過創(chuàng)業(yè)階段35CEO必須轉(zhuǎn)型以渡過創(chuàng)業(yè)階段2、個性中控制欲的局限實(shí)現(xiàn)組織轉(zhuǎn)型最重要的個性特征是創(chuàng)業(yè)型CEO們渴望實(shí)施控制。在組織發(fā)展的前兩個階段，創(chuàng)業(yè)型CEO的典型特質(zhì)對公司有利且十分必要。此時，了解正在發(fā)生的任何事情并注意細(xì)枝末節(jié)的強(qiáng)制型CEO對企業(yè)運(yùn)作會產(chǎn)生巨大的積極影響。在組織發(fā)展的后幾個階段，創(chuàng)業(yè)型CEO實(shí)行控制的欲望常常帶來令人不滿的后果。一些CEO在一定程度上放棄控制權(quán)，因為從理性的角度他們知道這很重要，但是從感情的角度他們卻不能真正接受。36CEO必須轉(zhuǎn)型以渡過創(chuàng)業(yè)階段3、CEO可選擇的方法那些意識到再也不能以舊有方式運(yùn)作的創(chuàng)業(yè)型組織的CEO們有4種選擇：（1）按兵不動；（2）將企業(yè)賣掉然后重頭再來；（3）自己作董事長，聘請職業(yè)經(jīng)理人來管理企業(yè)；（4）合理地改變自己的行為，以適應(yīng)企業(yè)在新的發(fā)展階段的需要。4、作為組織黏合劑的CEO許多CEO不能承認(rèn)自己的弱點(diǎn)：一名不知道下一步應(yīng)該干什么，但卻害怕承認(rèn)這點(diǎn)并希望尋求幫助的CEO實(shí)際上為組織未來的危機(jī)埋下了伏筆。在這一組織發(fā)展階段，CEO的適當(dāng)角色是考慮組織未來的發(fā)展方向和長期目標(biāo)。他應(yīng)該成為戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)及其他人的行為表率。最后，其角色還應(yīng)專注于企業(yè)文化。新角色的每一方面都需要對整個業(yè)務(wù)而不是具體產(chǎn)品進(jìn)行抽象或概念性思考的能力。37CEO必須轉(zhuǎn)型以渡過創(chuàng)業(yè)階段5、組織問題除了進(jìn)行個人方面的轉(zhuǎn)變，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的CEO和其他高層管理者必須應(yīng)對組織實(shí)現(xiàn)規(guī)范管理轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)。6、組織發(fā)展步驟從創(chuàng)業(yè)型企業(yè)到管理規(guī)范的企業(yè)的轉(zhuǎn)型中，一共有4個步驟：（1）開展組織審計，（2）制定組織發(fā)展計劃，（3）執(zhí)行計劃以及（4）階段性地監(jiān)督計劃執(zhí)行。盡管解釋這些步驟相對簡單和直接，要在實(shí)踐中執(zhí)行它們卻十分困難。38CEO必須轉(zhuǎn)型以渡過創(chuàng)業(yè)階段組織審計是對組織的優(yōu)勢、不足和在6個方面（市場、產(chǎn)品和服務(wù)、資源