電大企業(yè)集團財務(wù)管理題庫

15/15《企業(yè)集團財務(wù)管理》期末一,推斷題：（正確的在括號內(nèi)劃“√”，錯誤的在括號內(nèi)劃“×”）B32.并購戰(zhàn)略的首要任務(wù)是確定并購?fù)顿Y方向及產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。（√）B47．并購中對目標(biāo)公司價值評估方法中的市盈率法，一般適合于主并或目標(biāo)公司為上市公司的狀況。（√）B50．并購支付方式各有優(yōu)劣，可單獨運用，也可以組合運用。在支付方式的選擇上，必需審慎地考慮并購價格及不同的支付方式對將來資本結(jié)構(gòu)與財務(wù)風(fēng)險的影響。（√）B52．不論是直接融資還是間接融資，其目的都是實現(xiàn)資本在社會上合理流淌和配置。（√）C12.產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團在選擇成員企業(yè)時，主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位,產(chǎn)業(yè)布局等因素。（√）C13.從財務(wù)管控角度，集團總部與集團下屬單位之間不存在“上--下”級間的財務(wù)管理互動關(guān)系。（×）C14.從企業(yè)集團發(fā)展歷程看，U型組織結(jié)構(gòu)主要適合于處于初創(chuàng)期,規(guī)模較大或業(yè)務(wù)繁多的企業(yè)集團。（×）C31.財務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“自然”互補性，經(jīng)營上的高風(fēng)險性也要求財務(wù)上的高杠桿化。（√）C74．財務(wù)報表分析是單純的財務(wù)數(shù)據(jù)分析，它不應(yīng)被當(dāng)作一種“數(shù)字嬉戲”。（×）C86．籌資活動是指導(dǎo)致企業(yè)股本及債務(wù)規(guī)模,構(gòu)成變化的項活動，如汲取投資和取得借款收到現(xiàn)金,償還債務(wù)本息等支出現(xiàn)金,安排股利等。（√）C88．財務(wù)業(yè)績指標(biāo)主要包括三方面，即顧客,內(nèi)部流程,員工學(xué)習(xí)與成長。（×）C94．長期負債是指償還期在一年以內(nèi)的債務(wù)總額。（×）C95．財務(wù)業(yè)績指標(biāo)是指除財務(wù)業(yè)績以外的,反映企業(yè)運營,管理效果及財務(wù)業(yè)績形成過程的指標(biāo)。（×）C100．從集團管理角度，母公司自身業(yè)績評價其實并不重要，重要的是集團總部作為戰(zhàn)略管理中心,管理限制中心等，接受集團股東對其集團整體業(yè)績的全面評價。（√）C8.從母公司的角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢之一是具有高杠桿性。（×）D35.對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團而言，資產(chǎn)剝離或子公司出售的動機與集團戰(zhàn)略,產(chǎn)業(yè)布局等的調(diào)整無關(guān)。（×）D48．對于巨額并購的交易，現(xiàn)金支付的比率一般都比較高。(×)D62．對企業(yè)集團來說，獲得商業(yè)銀行的集團統(tǒng)一授信有利于成員企業(yè)借助集團資信取得銀行授信支持，提高融資實力。（√）D87．短期償債實力通常與流淌資產(chǎn),流淌負債的結(jié)構(gòu)相關(guān)。（√）F22.分權(quán)式財務(wù)管理體制下，集團大部分的財務(wù)決策權(quán)下沉在子公司或事業(yè)部。（√）F81．“負債”是公司將在履行的責(zé)任與權(quán)利。（×）G37.固定資產(chǎn)折舊，一般認為屬于外源性融資。（×）G49．管理層收購中多采納杠桿收購方式。（√）G55．股利政策屬于集團重大財務(wù)決策，因此，股利類型,安排比率,支付方式等財務(wù)決策權(quán)都應(yīng)高度集中于集團總部。（√）G71．公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的前提,依據(jù)，預(yù)算管理是落實公司戰(zhàn)略的工具,手段。（√）G89．貢獻毛益是銷售收入減去全部變動費用后的凈額，也稱邊際貢獻。（√）G93．管理激勵，即通過管理業(yè)績評價，將業(yè)績評價結(jié)果與薪酬支配掛鉤，從而激勵管理者。（√）G98．依據(jù)國資委相關(guān)規(guī)則，國有企業(yè)平均資本成本率統(tǒng)一為6.5%。（×）H26.混合型財務(wù)總監(jiān)制的核心定位在決策,管理，而不在于代表總部對子公司進行監(jiān)督。（×）J5.交易成本是把貨物和服務(wù)從一個經(jīng)營單位轉(zhuǎn)移到另一個單位所發(fā)生的成本。（√）J20.集團內(nèi)部縱向財務(wù)組織體系，是為落實集團內(nèi)部各級組織的財務(wù)管理責(zé)任，而對其各級次財務(wù)組織或機構(gòu)的一種細劃與設(shè)計。（×）J23.集團的經(jīng)營者（含總會計師）可以在股東大會授權(quán)之下行使決策權(quán)。（×）J33.集團擴張速度可分為超常增長,適度平衡增長,低速增長等三種不同類型。（√）J34.集團的業(yè)務(wù)經(jīng)營環(huán)境屬于集團財務(wù)戰(zhàn)略制定依據(jù)的內(nèi)部因素。（×）J57．集團內(nèi)部成員單位的互保業(yè)務(wù)必需由總部統(tǒng)一審批。（√）J59．集團資金集中管理模式中的總部財務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式，有利于調(diào)動成員企業(yè)開源節(jié)流的主動性。（×）J60．集團成立財務(wù)公司的目的在于為集團資金管理,內(nèi)部資本市場運作供應(yīng)有效平臺，因此，財務(wù)公司注冊資本金只能從成員單位中募集。（×）J65．集團選擇“做大”,“做強”路徑時，會直接影響預(yù)算指標(biāo)的選擇?！白龃蟆睂?dǎo)向下，預(yù)算指標(biāo)會側(cè)重利潤總額,凈資產(chǎn)收益率,息稅前利潤及其增長率等指標(biāo)。(×)J66．集團預(yù)算工作組成員一般由總部經(jīng)營團隊,集團總部相關(guān)職能機構(gòu)負責(zé)人及下屬主要子公司總經(jīng)理等組成。作為常設(shè)機構(gòu)，工作組應(yīng)當(dāng)單獨設(shè)立。(×)J67．集團總部在集團預(yù)算管理體系中具有主導(dǎo)地位，擁有集團預(yù)算決策權(quán)。（√）J85．經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量，它是指由于管理活動而產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈變化額。（×）J91．經(jīng)濟增加值的核心理念是“資本獲得的收益至少要能補償投資者擔(dān)當(dāng)?shù)娘L(fēng)險”。（√）J92．經(jīng)營業(yè)績是對企業(yè)肯定時期內(nèi)全部經(jīng)營與管理活動產(chǎn)生結(jié)果的客觀,綜合反映。（√）K28.可持續(xù)增長率表明，任何企業(yè)的發(fā)展速度都不是隨意而定。集團發(fā)展速度受制于現(xiàn)有資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)實力。（√）L40.利潤留存資本成本狀況有顯性的支付成本，但無有機會成本。（×）L90．利用貢獻毛益法對分部及非獨立法人單位進行財務(wù)業(yè)績評價，具有肯定的主觀性。（×）L99．利用EVA進行評價，其核心是確定△EVA是否小于零，也就是“當(dāng)年EVA-上年EVA”是否小于零，小于零則表明公司在創(chuàng)建價值，反之則相反。（×）Q2.企業(yè)通過資本市場融資功能及其企業(yè)間并購重組等做大企業(yè)屬于內(nèi)源性發(fā)展。（×）Q6.企業(yè)集團作為一個族群，協(xié)同運營是維系其生成與發(fā)展的紐帶紐帶。(×)Q7.企業(yè)集團是由母公司,子公司和其他成員企業(yè)等法人組成的企業(yè)群體。所以，“企業(yè)集團”本身也具有法人資格。（×）Q9.企業(yè)集團是一個多級法人聯(lián)合體，企業(yè)集團本身具有法人地位。（×）Q16.企業(yè)集團最大優(yōu)勢體現(xiàn)在涉及的經(jīng)營領(lǐng)域比較繁多,困難。（×）Q17.企業(yè)集團事業(yè)部本身并不具備法人資格。（√）Q27.企業(yè)集團戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)集團目標(biāo)的根本。（√）Q29.企業(yè)集團財務(wù)實力越強，財務(wù)戰(zhàn)略導(dǎo)向就可能越激進；財務(wù)實力弱，財務(wù)戰(zhàn)略就越可能穩(wěn)健保守。（√）Q43．從企業(yè)集團戰(zhàn)略管理角度，任何企業(yè)集團的投資決策權(quán)都集中于集團總部。(×)Q44．企業(yè)集團投資管理體制的核心是合理安排投資決策權(quán)。（√）Q51．企業(yè)集團外部融資須要量完全等同于集團下屬各單一企業(yè)外部融資須要量的簡單加總。（×）Q53．企業(yè)集團融資決策的核心問題主要是融資決策權(quán)配置。（√）Q54．企業(yè)集團成立的財務(wù)公司，其服務(wù)對象既可以為企業(yè)集團內(nèi)部成員企業(yè)服務(wù)，也可以向社會供應(yīng)金融服務(wù)。（×）Q56．企業(yè)集團融資戰(zhàn)略的核心是要在追求可持續(xù)增長的理念下，明確企業(yè)融資可以容忍的負債規(guī)模，以避開因過度運用杠桿而導(dǎo)致企業(yè)集團整體償債實力下降。（√）Q64．企業(yè)集團預(yù)算不包括集團下屬成員單位預(yù)算。(×)Q69．確定并下發(fā)企業(yè)集團預(yù)算編制大綱是集團預(yù)算編制的起點與核心。（√）Q73．企業(yè)集團預(yù)算考核只考評預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行質(zhì)量。(×)Q72．企業(yè)集團總部有權(quán)對母公司肯定控股的子公司下達預(yù)算目標(biāo)。(×)Q75．企業(yè)集團財務(wù)管理分析是集團整體分析與分部分析的統(tǒng)一，兩者缺一不可。（√）Q79．企業(yè)總資產(chǎn)由流淌資產(chǎn)和無形資產(chǎn)兩大部分構(gòu)成。（×）R30.融資方式大體分為“股權(quán)融資”和“內(nèi)源融資”兩類。（×）R42．任何一個集團的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。（√）R58．融資是為了投資，沒有投資需求也就無須融資。因此，企業(yè)集團融資規(guī)劃應(yīng)與集團總體投資需求相匹配。（√）R68．假如集團下屬子公司屬于集團總部全資控股，則總部有權(quán)直接下達預(yù)算目標(biāo)。√（）S25.事業(yè)部財務(wù)機構(gòu)是強化事業(yè)部管理與限制的核心部門，具有雙重身份。（√）T10.提高母公司的將來融資實力，既是母公司成立集團初衷，也是母公司有實力吸引其他企業(yè)并入集團的前提，這兩者互為因果。（√）T41．通常意義上，投資方向涉及兩方面問題：一是業(yè)務(wù)方向，二是地域方向。但從集團戰(zhàn)略看，投資方向主要針對地域方向選擇而言。(×)T46．通過審慎性調(diào)查可以在肯定程度上削減并購風(fēng)險，但并不能消退風(fēng)險。（√）T82．“投入資本總額”是指某一時點對企業(yè)資產(chǎn)具有利益索取權(quán)的各類投資者（如債權(quán)人和股東）為企業(yè)所供應(yīng)的資本總額。（√）T97．投入資本總額，它是指投資者（包括有息負債的債權(quán)人和股東）投入企業(yè)的資本總額，計算上它與“投入資本酬勞率”所確定的口徑不一樣。（×）X3.西方國家經(jīng)濟發(fā)展閱歷表明，單一企業(yè)組織向企業(yè)集團化演進，既是內(nèi)源性發(fā)展的產(chǎn)物，但更是并購性增長的結(jié)果。（√）X4.“先有子公司,后有母公司”是中國國有企業(yè)集團產(chǎn)生的主要特征。（√）X36.西方企業(yè)集團管理中，一般認為出售資產(chǎn)或子公司的動因是相同的。（√）Y1.以目前對企業(yè)集團的相識，協(xié)同運營應(yīng)成為維系企業(yè)集團的紐帶。（×）Y18.一般認為，企業(yè)集團財務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度可分為集權(quán)式財務(wù)管理體制,分權(quán)制式財務(wù)管理體制和混合制式財務(wù)管理體制。（√）Y63．與單一企業(yè)組織相比，集團預(yù)算管理的構(gòu)成更為困難,戰(zhàn)略導(dǎo)向與總部主導(dǎo)更為明顯。（√）Y76.盈利水平反映公司管理實力，同時也反映了公司滿足利益相關(guān)者（股東,債權(quán)人,員工等）利益訴求的程度。（√）Y78．營業(yè)利潤反映反映了企業(yè)在肯定時期間的經(jīng)營性收益，它是企業(yè)利潤的根原來源。（√）Y84．營業(yè)利潤它反映了企業(yè)在一個時點上的經(jīng)營性收益，它是企業(yè)利潤的根原來源。（×）Y96．業(yè)績評價是財務(wù)業(yè)績評價與非財務(wù)業(yè)績評價兩者的結(jié)合。(√)Z11.在企業(yè)集團的組建中，管理優(yōu)勢則是企業(yè)集團健康發(fā)展的保障。（√）Z15.在企業(yè)集團組織形式的選擇中，影響集團組織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。（√）Z19.在集團治理框架中，董事會是最高權(quán)力機關(guān)。（×）Z21.“戰(zhàn)略確定結(jié)構(gòu),結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”，也就是說，影響集團組織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。（√）Z24.總部財務(wù)組織是代表母公司管理集團某一產(chǎn)業(yè)或某一市場區(qū)域業(yè)務(wù)的中間組織。（×）Z38.在企業(yè)集團管控模式中，最集權(quán),組織與管理成本最昂貴的是戰(zhàn)略規(guī)劃型。（√）Z39.折舊是企業(yè)集團內(nèi)部集中融資的唯一來源。（×）Z45．在投資項目的決策分析過程中，最重要同時也是最困難的環(huán)節(jié)之一就是評估項目的現(xiàn)金流量。（√）Z61．整體上市就是集團公司將其全部資產(chǎn)證券化的過程。（√）Z70．資本預(yù)算安排方法中的直接安排資本額度方法，集團總部（母公司）扮演資本直接供應(yīng)者的角色，直接撥付資本進行項目直接投資。(×)Z77．資產(chǎn)負債表反映了企業(yè)在某一特定時段的財務(wù)狀況，如資產(chǎn)總額及其資原來源（負債和股東權(quán)益），資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)等。（×）Z80.“資產(chǎn)”是公司作為一個獨立法人所擁有,限制的完整資產(chǎn)，具有不可分割性。（√）Z83．“資本結(jié)構(gòu)”是負債與資產(chǎn)額之間的比例關(guān)系，它大體反映了企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。（√）二,單項選擇題：（將正確答案的字母序號填入括號內(nèi)）B33．并購中，對目標(biāo)公司價值評估中實際運用的是目標(biāo)公司的（B）。A.整體價值B.股權(quán)價值C.賬面價值D.債務(wù)價值B34．并購支付方式中，（C）是一種最簡捷,最快速的方式，且最為那些現(xiàn)金拮據(jù)的目標(biāo)公司所歡迎。A.股票對價方式B.杠桿收購方式C.現(xiàn)金支付方式D.賣方融資方式B35．并購支付方式中，（A）可能會稀釋企業(yè)集團原有的股權(quán)限制結(jié)構(gòu)與每股收益水平。A.股票對價方式B.現(xiàn)金支付方式C.杠桿收購方式D.賣方融資方式B36．并購支付方式中，（D）通常用于目標(biāo)公司獲利不佳，急于脫手的狀況下。A.股票對價方式B.現(xiàn)金支付方式C.杠桿收購方式D.賣方融資方式B37．并購支付方式中，（B）可以使企業(yè)集團獲得稅收遞延支付的好處。但須要留意的是，作為一種將來債務(wù)的承諾，采納這種方式的前提是，企業(yè)集團有著良好的資本結(jié)構(gòu)和風(fēng)險承荷實力。A.股票對價方式B.賣方融資方式C.杠桿收購方式D.現(xiàn)金支付方式C38．財務(wù)上假定，滿足資金缺口的籌資方式依次是（A）。A.內(nèi)部留存,借款和增資B.內(nèi)部留存,增資和借款C.增資,借款和內(nèi)部留存D.借款,內(nèi)部留存和增資C68．從業(yè)績計量范圍上可分為（C）和非財務(wù)業(yè)績。A.經(jīng)營業(yè)績B.管理業(yè)績C.財務(wù)業(yè)績D.當(dāng)期業(yè)績C69．從業(yè)績可控性程度可分為（D）與管理業(yè)績。A.財務(wù)業(yè)績B.非財務(wù)業(yè)績C.任期業(yè)績D.經(jīng)營業(yè)績C74．財務(wù)業(yè)績是指以（C）所表達的業(yè)績，涉及對包括償債實力,資產(chǎn)周轉(zhuǎn)實力,盈利實力,成長實力等方面財務(wù)指標(biāo)的評價。A.非財務(wù)數(shù)據(jù)B.員工學(xué)習(xí)業(yè)績C.財務(wù)數(shù)據(jù)D.管理業(yè)績D3.當(dāng)投資企業(yè)直接或通過子公司間接地擁有被投資企業(yè)20%以上但低于50%的表決權(quán)資本時，會計意義的限制權(quán)為（C）。A.限制B.重大影響C.共同限制D.無重大影響D25.低杠桿化,杠桿結(jié)構(gòu)長期化的融資戰(zhàn)略屬于（A）。A.保守型融資戰(zhàn)略B.長期型融資戰(zhàn)略C.激進型融資戰(zhàn)略D.中庸型融資戰(zhàn)略D9.對于金融控股型企業(yè)集團，母公司選擇何種企業(yè)進入企業(yè)集團，投資的根本是潛在成員企業(yè)的（C）。A.融資籌資實力B.業(yè)務(wù)互補狀況C.財務(wù)業(yè)績表現(xiàn)D.資源優(yōu)化配置D44．短期融資券的期限最長不超過（D）天。發(fā)行融資券的企業(yè)可在上述最長期限內(nèi)自主確定每期融資券的期限。A.30B.60C.90D.365F13．分權(quán)式財務(wù)管理體制有（D）的優(yōu)點。A.強化管理B.在肯定程度上激勵子公司追求自身利益C.有效集中資源進行集團內(nèi)部整合D.使總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策J72．集團層面的業(yè)績評價包括：母公司自身業(yè)績評價和（D）。A.總公司業(yè)績評價B.分公司業(yè)績評價C.子公司業(yè)績評價D.集團整體業(yè)績評價J66．凈資產(chǎn)收益率是企業(yè)凈利潤與凈資產(chǎn)（賬面值）的比率，反映了（B）的收益實力。A.債權(quán)人B.股東C.企業(yè)D.集團J67．基于戰(zhàn)略管理過程的集團管理報告體系，應(yīng)在報告內(nèi)容體現(xiàn)：戰(zhàn)略及預(yù)算目標(biāo)；（A）；差異分析；將來管理舉措等四項內(nèi)容。A.實際業(yè)績B.經(jīng)營業(yè)績C.集團業(yè)績D.總體業(yè)績J63．凈利潤是利潤總額扣減按所得稅法計算的（D）后的利潤凈額。A.銷售費用B.管理費用D.營業(yè)費用D.所得稅費用J28．集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫?，二是從操作層面理解。下列?nèi)容從導(dǎo)向?qū)用胬斫獾氖牵ˋ）。A.企業(yè)集團增長速度B.企業(yè)集團投資規(guī)模C.項目新建或外部并購D.企業(yè)集團投資項目財務(wù)決J29．（B）常常被用于項目初選及財務(wù)評價。A.市盈率法B.回收期法C.內(nèi)含酬勞率法D.凈現(xiàn)值法J17.集監(jiān)督權(quán),執(zhí)行權(quán)和決策權(quán)于一身的財務(wù)總監(jiān)委派制是（D）。 A.監(jiān)控型財務(wù)總監(jiān)制B.決策型財務(wù)總監(jiān)制C.管理型財務(wù)總監(jiān)制D.混合型財務(wù)總監(jiān)制J24.將擬出售的資產(chǎn)或子公司出售給同行業(yè)的其它公司的投資戰(zhàn)略屬于（C）。A.主動型投資戰(zhàn)略B.擴張型投資戰(zhàn)略C.收縮型投資戰(zhàn)略D.穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略J6．金融控股型企業(yè)集團特殊強調(diào)母公司的（B）。A.會計功能B.財務(wù)功能C.管理功能D.經(jīng)營功能H7．橫向一體化企業(yè)集團的主要動因是（C）。A.謀求生產(chǎn)穩(wěn)定B.謀求經(jīng)營穩(wěn)定C.謀取規(guī)模優(yōu)勢D.節(jié)約交易成本K4.會計意義上的限制權(quán)劃分的主要目的在于（A）。A.編制集團合并報表B.明確限制權(quán)的限制力C.確定限制權(quán)的影響力D.確定集團管理限制范圍L59．利潤表是反映公司在某一時期內(nèi)（A）基本報表A.經(jīng)營成果B.財務(wù)狀況C.現(xiàn)金流量D.資產(chǎn)狀況L62．利潤表是反映公司在某一時期內(nèi)經(jīng)營成果的基本報表。利潤表的編制邏輯是（A）。A.利潤=營業(yè)收入—費用B.資產(chǎn)=負債+股東權(quán)益C.資產(chǎn)=全部者權(quán)益+負債D.資產(chǎn)+費用=負債+全部者權(quán)益+收入L64．流淌比率是(A)與流淌負債的比率。A.流淌資產(chǎn)B.固定資產(chǎn)C.速動資產(chǎn)D.無形資產(chǎn)M2.某一行業(yè)（或企業(yè)）的不良業(yè)績及風(fēng)險能被其他行業(yè)（或企業(yè)）的良好業(yè)績所抵消，使得企業(yè)集團總體業(yè)績處于平穩(wěn)狀態(tài)，從而規(guī)避風(fēng)險。這一屬性符合企業(yè)集團產(chǎn)生理論說明的（D）。A.交易成本理論B.范圍經(jīng)濟理論C.規(guī)模經(jīng)濟理論D.資產(chǎn)組合與風(fēng)險分散理論Q1.企業(yè)集團的組織形式是（C）。A．一個單一結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟組織B．總公司與各個分公司的聯(lián)合C．多級法人結(jié)構(gòu)的聯(lián)合體D．若干個法人聯(lián)合在一起的集合體Q20.企業(yè)集團戰(zhàn)略管理具有長期性，會隨環(huán)境因素的重大改變而進行戰(zhàn)略調(diào)整，表明其具有（A）的特點。A.動態(tài)性B.統(tǒng)一性C.全局性D.高層導(dǎo)向型Q22.企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略含義，不包括下列（B）項內(nèi)容。A.集團財務(wù)理念與財務(wù)文化B.企業(yè)日常財務(wù)工作C.子公司（或事業(yè)部）財務(wù)戰(zhàn)略D.集團總部財務(wù)戰(zhàn)略Q41.企業(yè)集團設(shè)立財務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具備條件之一，申請前一年，按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于50億元人民幣，凈資產(chǎn)率不低于（B）。A.20%B.30%C.40%D.50%Q42.企業(yè)集團設(shè)立財務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具備條件之一，申請前一年，按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于人民幣（D）億元。A.20B.30Q45．企業(yè)集團設(shè)立財務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具備條件之一，母公司成立（B）年以上并且具有企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)管理和資金管理閱歷。A.1B.2C.3D.4Q46．企業(yè)集團設(shè)立財務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具備條件之一，申請前一年，按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于人民幣（D）億元。A.20B.30Q50．企業(yè)集團選擇“做大”,“做強”路徑時，會直接影響預(yù)算指標(biāo)的選擇。“做強”導(dǎo)向下，預(yù)算指標(biāo)會側(cè)重（D）。A.場占有率B.營業(yè)收入C.營業(yè)收入增長率D.利潤總額Q55．企業(yè)集團預(yù)算考核原則中的（C）原則，是指對下屬成員單位的預(yù)算考核，不僅要考核其預(yù)算目標(biāo)的完成狀況，還要視其對集團總體預(yù)算目標(biāo)甚至于集團戰(zhàn)略的“貢獻”程度，進行綜合考核。A.公允公正原則B.例外原則C.總體優(yōu)化原則D.可控性原則Q73．企業(yè)集團整體財務(wù)業(yè)績，主要以財務(wù)指標(biāo)方式來反映企業(yè)集團盈利實力,資產(chǎn)運營與周轉(zhuǎn),（A）和經(jīng)營增長等方面業(yè)績。A.債務(wù)風(fēng)險B.經(jīng)營風(fēng)險C.財務(wù)風(fēng)險D.管理風(fēng)險R52．假如集團下屬公司屬于集團總部的（D），則總部有權(quán)直接下達預(yù)算目標(biāo)。A.肯定控股子公司B.參股公司C.相對控股子公司D.全資子公司S16.（B）是強化事業(yè)部管理與限制的核心部門，具有雙重身份。A.總部財務(wù)機構(gòu)B.事業(yè)部財務(wù)機構(gòu)C.子公司財務(wù)部D.孫公司財務(wù)部S32．（B）是審慎性調(diào)查中須要重點考慮的風(fēng)險。A.稅務(wù)風(fēng)險B.財務(wù)風(fēng)險C.法律風(fēng)險D.勞資關(guān)系風(fēng)險S40．設(shè)立財務(wù)公司的注冊資本金最低為（A）億元人民幣。A.1B.2C.3D.4S53．（B）屬于預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的非財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績。A.收入B.產(chǎn)品產(chǎn)量C.利潤D.資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率S54．（D）屬于預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)指標(biāo)。A.市場份額B.產(chǎn)品產(chǎn)量C.產(chǎn)品質(zhì)量D.資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率T30．投資項目可行性探討報告中的“財務(wù)評價”不涉及的內(nèi)容是（A）。A.項目市場預(yù)料B.項目融資方案C.項目投資估算D.現(xiàn)金流預(yù)料T56．通過預(yù)算指標(biāo)，明確集團內(nèi)部各責(zé)任主體的財務(wù)責(zé)任；通過有效激勵，促使各責(zé)任主體努力履行其責(zé)任，這些均表明預(yù)算管理具有（C）特征。A.全程性B.全員性C.機制性D.戰(zhàn)略性W75．外部評價標(biāo)準(zhǔn)是指從企業(yè)外部取得的標(biāo)準(zhǔn)，包括（B）,同行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)或排名前5家企業(yè)的平均標(biāo)準(zhǔn),資本市場標(biāo)準(zhǔn)（如資本市場期望收益率）等。A.年度預(yù)算目標(biāo)B.行業(yè)平均標(biāo)準(zhǔn)C.企業(yè)歷史數(shù)據(jù)D.企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)X58．下列財務(wù)指標(biāo)，不屬于反映償債實力的是（D）。A.流淌比率B.速動比率C.資產(chǎn)負債率D.應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率X60．現(xiàn)金流量表是反映企業(yè)在肯定時期內(nèi)（C）流入與流出的報表。A.資產(chǎn)與負債B.現(xiàn)金與銀行存款C.現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物D.現(xiàn)金等價物X48．下列內(nèi)容中，（C）不屬于預(yù)算管理的環(huán)節(jié)。A.預(yù)算編制B.預(yù)算執(zhí)行C.預(yù)算組織D.預(yù)算調(diào)整X39．下列屬于內(nèi)源融資方式的是（D）。A.發(fā)行股票B.從銀行借款C.發(fā)行債券D.計提折舊X27.下列內(nèi)容中，（D）是銀行貸款融資所具有的特性。 A.手續(xù)困難,時間長B.屬于股權(quán)融資C.資本成本高D.資本成本低X19.相對單一組織內(nèi)各部門間的職能管理，企業(yè)集團戰(zhàn)略管理最大特點就是強調(diào)（C）。A.資源利用B.部門協(xié)調(diào)C.整合管理D.風(fēng)險管理X21.下列戰(zhàn)略，不包括在企業(yè)集團戰(zhàn)略所分級次中的是（B）。A.集團整體戰(zhàn)略B.生產(chǎn)戰(zhàn)略C.經(jīng)營單位級戰(zhàn)略D.職能戰(zhàn)略X15.下列體系不屬于企業(yè)集團應(yīng)構(gòu)建體系的是（C）。A.財務(wù)管理組織體系B.財務(wù)管理責(zé)任體系C.財務(wù)人員培訓(xùn)體系D.財務(wù)人員管理體系Y71．盈利實力，它是指企業(yè)通過經(jīng)營管理活動取得（D）的實力。A.盈利B.償債C.利潤D.收益Y10.依照企業(yè)集團總部管理的定位，（A）功能是企業(yè)集團管理的核心。A.財務(wù)限制與管理B.戰(zhàn)略決策和管理C.資本運營和產(chǎn)權(quán)管理D.人力資源管理Y23.（C）也稱為主動型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動式增長策略。 A.收縮型投資戰(zhàn)略B.調(diào)整型投資戰(zhàn)略C.擴張型投資戰(zhàn)略D.穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略Y49．預(yù)算管理強調(diào)過程限制，同時重視結(jié)果考核，這就是預(yù)算管理的（A）。A.全程性B.全員性C.全面性D.機制性Y51．預(yù)算限制邊界和限制力度上的差異化，體現(xiàn)了集團預(yù)算管理的（A）特征。A.戰(zhàn)略性B.全員性C.機制性D.全程性Z11.在集團治理框架中，最高權(quán)力機關(guān)是（B）。A.董事會B.集團股東大會C.經(jīng)理層D.職工代表大會Z12.在分權(quán)式財務(wù)管理體制下，集團大部分的財務(wù)決策權(quán)下沉在（D）。A.企業(yè)B.集團財務(wù)部C.車間D.子公司或事業(yè)部Z14.在企業(yè)集團財務(wù)管理組織中，（A）是維系企業(yè)集團財務(wù)管理運行的組織保障。 A.財務(wù)管理組織體系B.財務(wù)管理責(zé)任體系C.財務(wù)人員管理體系D.財務(wù)管理監(jiān)督體系Z18.在分析企業(yè)集團內(nèi)外環(huán)境因素的基礎(chǔ)上，設(shè)定企業(yè)集團發(fā)展目標(biāo)并規(guī)劃其實現(xiàn)路徑的總稱是（A）。A.企業(yè)集團戰(zhàn)略B.企業(yè)集團戰(zhàn)略管理C.企業(yè)集團目標(biāo)規(guī)劃D.企業(yè)集團經(jīng)營定位Z26.在下列融資方式中，資本成本高，對公司限制權(quán)及經(jīng)營權(quán)產(chǎn)生影響，有用途限制的是（D）。A.銀行貸款B.公司債券C.利潤留存D.股票發(fā)行Z31．在投資項目的決策分析過程中，最重要同時也是最困難的環(huán)節(jié)之一就是評估項目的現(xiàn)金流量。該現(xiàn)金流量是指（D）。A.現(xiàn)金流入量B.現(xiàn)金流入量C.凈現(xiàn)金流量D.增量現(xiàn)金流量Z43．在企業(yè)集團股利安排決策權(quán)限的界定中，（C）負有擬定集團整體股利政策的職責(zé)。A.母公司財務(wù)部B.母公司股東大會C.母公司董事會D.母公司結(jié)算中心Z47．在企業(yè)集團股利安排決策權(quán)限的界定中，（D）負責(zé)審批股利政策。A.母公司財務(wù)部B.母公司結(jié)算中心C.母公司董事會D.母公司股東大會Z61．資產(chǎn)負債表一般由左（資產(chǎn)）右（負債和股東權(quán)益）兩方構(gòu)成,其邏輯關(guān)系是（B）。A.收入-費用=利潤B.資產(chǎn)=負債+股東權(quán)益C.資產(chǎn)=全部者權(quán)益+負債D.資產(chǎn)+費用=負債+全部者權(quán)益+收入Z65．資產(chǎn)負債率，也稱負債比率，它是企業(yè)（A）與資產(chǎn)總額的比率。A.負債總額B.流淌負債總額C.非流淌負債總額D.流淌資產(chǎn)總額Z5．在金融控股型企業(yè)集團中，母公司首先是一個（A）。A.金融決策中心B.收益實現(xiàn)中心C.業(yè)績評價中心D.資本投資中心Z8.在企業(yè)集團組建中，（D）是企業(yè)集團發(fā)展的根本。A.資本優(yōu)勢B.管理優(yōu)勢C.政策優(yōu)勢D.資源優(yōu)勢Z70．在下列范疇中，企業(yè)集團整體的非財務(wù)業(yè)績涉及(B)方面內(nèi)容。A.償債實力B.戰(zhàn)略管理C.營運實力D.盈利實力三,多項選擇題：（下面各題所給的備選答案中，至少有兩項是正確的，將正確答案的字母序號填入括號內(nèi)）B29．并購中，對目標(biāo)公司價值評估模式中的非現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式包括（ABDE）。A.市盈率法B.市場比較法C.現(xiàn)金流量折現(xiàn)法D.賬面資產(chǎn)凈值法E.清算價值法B30．并購中，對目標(biāo)公司價值評估模式中市場比較法的第一步是選擇可比公司?？杀裙疽话阋鬂M足（ABCDE）等條件。A.行業(yè)相同B.規(guī)模相近C.財務(wù)杠桿相當(dāng)D.經(jīng)營風(fēng)險類似E.具有活躍交易C5.從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在（BCE）。 A.稅負負擔(dān)減輕B.資本限制資源實力的放大C.收益相對較高D.分紅收益存在波動性E.風(fēng)險分散C20.從投資方向及集團增長速度角度，企業(yè)集團投資戰(zhàn)略大體包括的類型（ABE）。A.擴張型投資戰(zhàn)略B.收縮型投資戰(zhàn)略C.地域型投資戰(zhàn)略D.政策型投資戰(zhàn)略E.穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略C28．財務(wù)風(fēng)險是審慎性調(diào)查中須要重點考慮的風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險所涉及的核心問題包括（ABDE）。A.資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險B.資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)險C.債務(wù)風(fēng)險D.凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險E.財務(wù)收支虛假風(fēng)險C37．財務(wù)公司作為非銀行金融機構(gòu)，其風(fēng)險大體來自于（ABCDE）。A.戰(zhàn)略風(fēng)險B.信用風(fēng)險C.法律風(fēng)險D.市場風(fēng)險E.操作風(fēng)險C52．從價值驅(qū)動因素角度，通過總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率指標(biāo)分析，主要關(guān)注的問題有（ABCE）。A.現(xiàn)有資產(chǎn)效率B.是否存在閑置資產(chǎn)或產(chǎn)能剩余資產(chǎn)C.總資產(chǎn)結(jié)構(gòu)是否合理D.融資投資是否合理E.現(xiàn)有設(shè)備,生產(chǎn)線的產(chǎn)出質(zhì)量是否符合生產(chǎn)要求C57．償債實力可以分為（AC）等大類。A.短期償債實力B.固定償債實力C.長期償債實力D.機動償債實力E.可變償債實力D1.當(dāng)前，企業(yè)集團組建與運行的主要方式有（BC）。A.聯(lián)盟B.并購C.重組D.投資E.協(xié)作D26．多元化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有（ACDE）。A.有利于分散經(jīng)營風(fēng)險B.有利于降低組織與管理成本C.有利于降低交易費用D.有利于企業(yè)集團內(nèi)部協(xié)作，提高效率E.有利于構(gòu)建內(nèi)部資本市場，提高資本配置效率D36．短期融資券籌資的缺點是（CD）。A.節(jié)約財務(wù)成本B.籌資金額較大C.發(fā)行期限短D.籌資風(fēng)險大E.融資成本較低G21.依據(jù)集團戰(zhàn)略及相應(yīng)組織架構(gòu)，企業(yè)集團管控主要有（ABD）基本模式。A.戰(zhàn)略規(guī)劃型B.戰(zhàn)略限制型C.戰(zhàn)略決策型D.財務(wù)限制型E.財務(wù)評價型G31．關(guān)系到企業(yè)集團融資這樣重大決策事項時，應(yīng)遵循（ADE）等基本原則。A.統(tǒng)一規(guī)劃B.分層監(jiān)督C.集中限制D.重點決策E.授權(quán)管理F48．反映資產(chǎn)運用效率的財務(wù)指標(biāo)（BCD）。A.流淌比率B.周轉(zhuǎn)率C.資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率D.應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)E.資產(chǎn)負債率J3．集團公司是企業(yè)集團內(nèi)眾多企業(yè)之一，常被稱為（BDE）。 A.協(xié)作企業(yè)B.集團總部C.參股企業(yè)D.母公司E.控股公司J6.金融控股型企業(yè)集團的劣勢主要表現(xiàn)在（ABE）。 A.稅負較重B.高杠桿性C.風(fēng)險分散D.“金字塔”風(fēng)險E.收益相對降低J24．集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫?，二是從操作層面理解。下列?nèi)容從導(dǎo)向?qū)用胬斫獾氖牵―E）。A.企業(yè)集團投資規(guī)模B.企業(yè)集團投資項目財務(wù)決策標(biāo)準(zhǔn)C.集團資本支出預(yù)算D.企業(yè)集團投資方向E.企業(yè)集團增長速度J44．集團下屬成員單位預(yù)算的內(nèi)容包括（ABDE）。A.業(yè)務(wù)經(jīng)營預(yù)算B.資本支出預(yù)算C.母公司的收益預(yù)算D.現(xiàn)金流預(yù)算E.財務(wù)報表預(yù)算J45．集團多級法人制要求建立多級預(yù)算管理組織。多級預(yù)算管理組織包括（ABCDE）。A.股東大會B.董事會C.預(yù)算委員會D.預(yù)算工作組E.各責(zé)任中心J55．集團股東對企業(yè)集團整體業(yè)績評價主要包括財務(wù)業(yè)績和非財務(wù)業(yè)績兩方面。下列指標(biāo)屬于財務(wù)業(yè)績的有（ABCE）。A.償債風(fēng)險指標(biāo)B.經(jīng)營與增長指標(biāo)C.盈利實力指標(biāo)D.行業(yè)影響評價指標(biāo)E.資產(chǎn)運營實力指J60．集團戰(zhàn)略與分部財務(wù)業(yè)績評價指標(biāo)（DE）。A.整體,分部業(yè)績與評價指標(biāo)B.分權(quán)下的分部業(yè)績與評價指標(biāo)C.集權(quán)下的分部業(yè)績與評價指標(biāo)D.一體化戰(zhàn)略,分部業(yè)績與評價指標(biāo)E.多元化戰(zhàn)略,分部業(yè)績與評價指標(biāo)Q9.企業(yè)集團財務(wù)管理的特點包括（ABCDE）。A.集團整體價值最大化的目標(biāo)導(dǎo)向B.多級理財主體及財務(wù)職能的分化與拓展C.財務(wù)管理理念的戰(zhàn)略化D.總部管理模式的集中化傾向E.集團財務(wù)的管理關(guān)系“超越”法律關(guān)系Q11.企業(yè)集團H型組織結(jié)構(gòu)，有（ABCDE）等優(yōu)點。A.總部管理費用較低B.可彌補虧損子公司損失C.總部風(fēng)險分散D.總部可自由運營子公司E.便于實施分權(quán)管理Q13.企業(yè)集團最大優(yōu)勢體現(xiàn)在(AD)。A.資源整合B.節(jié)約成本C.內(nèi)部交易D.管理協(xié)同E.稅收籌劃Q14.企業(yè)集團集權(quán)式財務(wù)管理體制不足之處有（BDE）。A.總部不能統(tǒng)一決策B,存在決策風(fēng)險C.資源利用協(xié)同性較差D,降低應(yīng)變實力E.不利于發(fā)揮下屬成員單位財務(wù)管理的主動性Q15.企業(yè)集團分權(quán)式財務(wù)管理的優(yōu)點主要有（ACD）。A.能有效集中資源進行集團內(nèi)部整合B.有利于發(fā)揮總部財務(wù)決策和管控實力C.具有較強的市場應(yīng)對實力和管理彈性D.有利于調(diào)動下屬成員單位的管理主動性E.使總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策Q16.企業(yè)集團總會計師作為企業(yè)集團經(jīng)營團隊的重要成員，受國資委或集團董事會的直接聘任，履行(BCDE)等職責(zé)。A.日常的技術(shù)操作B.財務(wù)管理與監(jiān)督C.財會內(nèi)控機制建設(shè)D.企業(yè)會計基礎(chǔ)管理E.重大財務(wù)事項監(jiān)管Q17.企業(yè)集團戰(zhàn)略管理作為一個動態(tài)過程，主要包括（BDE）等階段。A.戰(zhàn)略規(guī)劃B.戰(zhàn)略分析C.戰(zhàn)略整合D.戰(zhàn)略選擇與評價E.戰(zhàn)略實施與限制Q18.企業(yè)集團戰(zhàn)略可分的級次包括有（ABC）。A.集團整體戰(zhàn)略B.經(jīng)營單位級戰(zhàn)略C.職能戰(zhàn)略D.基層戰(zhàn)略E.行業(yè)戰(zhàn)略Q22.企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略主要包括（BD）等方面。 A.生產(chǎn)戰(zhàn)略B.投資戰(zhàn)略C.經(jīng)營戰(zhàn)略D.融資戰(zhàn)略E.市場戰(zhàn)略Q23.企業(yè)集團收縮型投資戰(zhàn)略通常以（ADE）等為主要實現(xiàn)形式。A.資產(chǎn)剝離B.股份回購C.企業(yè)破產(chǎn)D.子公司出售E.多元化轉(zhuǎn)為專業(yè)化Q33．企業(yè)集團資金集中管理模式有多種，主要包括（ABCDE）。A.總部財務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式B.總部結(jié)算中心模式C.內(nèi)部銀行模式D.總部財務(wù)備用金撥付模式E.財務(wù)公司模式Q34．企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險限制的重點包括（BCDE）。A.預(yù)算限制B.資產(chǎn)負債率限制C.擔(dān)保限制D.表外融資限制E.財務(wù)公司風(fēng)險限制Q40．企業(yè)集團預(yù)算中的經(jīng)營預(yù)算包括（CDE）等內(nèi)容。A.資本支出預(yù)算B.財務(wù)預(yù)算C.業(yè)務(wù)收支預(yù)算D.費用預(yù)算E.利潤預(yù)算Q43．全面預(yù)算中的財務(wù)預(yù)算包括（BCE）等內(nèi)容。A.費用預(yù)算B.現(xiàn)金流預(yù)算C.資產(chǎn)負債表預(yù)算D.資本支出預(yù)算E.利潤表預(yù)算Q46．企業(yè)集團財務(wù)管理分析至少包括(BD)等大類。A.集團局部財務(wù)管理分析B.集團整體財務(wù)管理分析C.集團總體財務(wù)管理分析D.集團分部財務(wù)管理分析E.集團財務(wù)過程管理分析Q59．企業(yè)集團業(yè)績評價工具主要有（ABE）等。A.多棱角業(yè)績評價B.360度評價C.客戶滿足度D.經(jīng)濟增加值（EVA）E.平衡計分卡（BSC）R50．任何財務(wù)管理分析都是對信息的剖析與再利用。而信息歸納起來主要有內(nèi)部信息和外部信息兩大類。下列信息屬于內(nèi)部信息的有（ABDE）。A.集團戰(zhàn)略B.財務(wù)報表及附注C.行業(yè)報告D.公司預(yù)算E.管理報告S27．審慎性調(diào)查可以發(fā)覺并購交易中可能存在的各種風(fēng)險，如（ABCDE）等。A.稅務(wù)風(fēng)險B.財務(wù)方面的風(fēng)險C.法律風(fēng)險D.人力資本風(fēng)險E.勞資關(guān)系風(fēng)險S32．授權(quán)管理是指總部對成員企業(yè)融資決策與具體融資過程等，依據(jù)三權(quán)分別的風(fēng)險限制原則，明確不同管理主體的權(quán)責(zé)。其中的“三權(quán)”指的是（BDE）。A.全部權(quán)B.決策權(quán)C.限制權(quán)D.執(zhí)行權(quán)E.監(jiān)督權(quán)T47．通過公司價值計量模式可以看出，導(dǎo)致公司價值增加的核心變量主要有（ACE）。A.自由現(xiàn)金流量B.凈利潤C.加權(quán)平均資本成本D.產(chǎn)品折舊E.時間上的可持續(xù)性X58．學(xué)習(xí)與成長維度的概括性指標(biāo)有（BCD）。A.客戶滿足度B.員工滿足度C.人均產(chǎn)出效率D.員工人均培訓(xùn)時間E.收入增長狀況X4.下列比例是集團公司對成員企業(yè)的持股比例。假如在任何成員企業(yè)里，擁有30%的股權(quán)即可成為第一大股東，則，與集團公司可以母子關(guān)系相稱的有（CDE）。A．5%B．10%C．35%D．51%E．100%X8.相關(guān)多元化企業(yè)集團的“相關(guān)性”是謀求這類集團競爭優(yōu)勢的根本，主要表現(xiàn)為（BCD）等方面。A.規(guī)模效應(yīng)B.優(yōu)勢轉(zhuǎn)換C.降低成本D.共享品牌E.壟斷利潤X19.相對單一組織內(nèi)各部門間的職能管理，企業(yè)集團戰(zhàn)略管理最大特點就是強調(diào)整合管理，它具有（ACD）特征。A.全局性B.戰(zhàn)略性C.高層導(dǎo)向D.動態(tài)性E.機制性X56.下列指標(biāo)中，屬于反映盈利實力指標(biāo)的有（CDE）。A.總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率B.資產(chǎn)負債率C.利潤總額D.凈資產(chǎn)收益率E.經(jīng)濟增加值Y7.與金融控股型企業(yè)集團相比，產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團母公司不僅關(guān)注對下屬成員單位的股權(quán)投資及其收益實現(xiàn)，而且更為關(guān)注（ACD），以謀求產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢。A.企業(yè)集團整體戰(zhàn)略B.資本限制資源實力C.產(chǎn)業(yè)布局及整合D.內(nèi)部運營與管理協(xié)調(diào)E.財務(wù)杠桿風(fēng)險作用Y10.一般認為，企業(yè)集團財務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度包括有（ABD）等類型。A.集權(quán)式財務(wù)管理體制,B.分權(quán)式財務(wù)管理體制C.統(tǒng)一式財務(wù)管理體制D.合一式財務(wù)管理體D.混合制式財務(wù)管理體制Y12.影響企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)選擇的最主要因素有(CD)。A.投資風(fēng)險B.稅務(wù)C.公司環(huán)境D.公司戰(zhàn)略E.法律法規(guī)Y35．一般而言，資產(chǎn)負債率水平的凹凸除考慮宏觀經(jīng)濟政策和金融環(huán)境因素外，更取決于（ABCDE）等各方面。A.集團所屬的行業(yè)特征B.集團成長速度C.集團盈利水平D.資產(chǎn)負債間的結(jié)構(gòu)匹配程度E.集團經(jīng)營風(fēng)險Y38．預(yù)算管理的環(huán)節(jié)一般包括（BCDE）。A.預(yù)算決策B.預(yù)算執(zhí)行C.預(yù)算編制D.預(yù)算調(diào)整E.預(yù)算考核Y39．預(yù)算管理具有以下基本特征（ACDE）。A.戰(zhàn)略性B.全面性C.機制性D.全程性E.全員性E.重點管理Y41．預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有（ACD）。A.收入B.產(chǎn)品產(chǎn)量C.產(chǎn)品單位成本D.資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率E.市場份額Y2．預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的非財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有（BCD）。A.收入B.產(chǎn)品產(chǎn)量C.產(chǎn)品質(zhì)量D.市場份額E.資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率Y53．與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團業(yè)績評價具有（ABD）等特點。A.多層級性B.困難性C.簡單性D.戰(zhàn)略導(dǎo)向性E.便利性Y54．一般認為，反映企業(yè)財務(wù)業(yè)績的維度主要包括（BCDE）等方面。A.科研實力B.營運實力C.盈利實力D.員工成長實力E.償債實力Y49．盈利實力分析可以從（CDE）等維度進行。A.安排方式與利潤的關(guān)系B.成本限制與利潤的關(guān)系C.權(quán)益投資與利潤的關(guān)系D.資產(chǎn)利用與利潤的關(guān)系E.規(guī)模增長及其與利潤的關(guān)系Z2.在企業(yè)集團的存在與發(fā)展中，主流的說明性理論有（AE）。A.交易成本理論B.規(guī)模經(jīng)濟理論C.范圍經(jīng)濟理論D.角色缺失理論E.資產(chǎn)組合與風(fēng)險分散理論Z25.專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有（ACD）。A.有利于在集中的專業(yè)做精做細B.簡單抓住較好的投資機會C.有利于在自己擅長的領(lǐng)域創(chuàng)新D.有利于提高管理水平E.投資風(fēng)險較小Z51．在會計上，現(xiàn)金流量表要反映出企業(yè)(BCE)的現(xiàn)金流量。A.財務(wù)活動B.投資活動C.籌資活動D.安排活動E.經(jīng)營活動四,計算及分析題：1.假定某企業(yè)集團持有其子公司60%的股份，該子公司的資產(chǎn)總額為1000萬元，其資產(chǎn)酬勞率（也稱為投資酬勞率，定義為息稅前利潤與總資產(chǎn)的比率）為20%,負債利率為8%，所得稅率為25％。假定該子公司負債與權(quán)益（融資戰(zhàn)略）的比例有兩種狀況：一是保守型30：70，二是激進型70：30。對于這兩種不同的融資戰(zhàn)略，請分步計算母公司的投資回報，并分析二者的風(fēng)險與收益狀況。參考答案：保守型激進型息稅前利潤（萬元）1000×20%=2001000×20%=200利息（萬元）300×8%=24700×8%=56稅前利潤（萬元）200-24=176200-56=144所得稅（萬元）176×25%=44144×25%=36稅后凈利（萬元）176-44=132144-36=108稅后凈利中母公司收益（萬元）132×60%=79.2108×60%=64.8母公司對子公司的投資額（萬元）700×60%=420300×60%=180母公司投資回報（％）79.2/420=18.86％64.8/180=36％由上表的計算結(jié)果可以看出：由于不同的資本結(jié)構(gòu)與負債規(guī)模，子公司對母公司的貢獻程度也不同，激進型的資本結(jié)構(gòu)對母公司的貢獻更高。所以，對于市場相對穩(wěn)固的子公司，可以有效地利用財務(wù)杠桿，這樣，較高的債務(wù)率意味著對母公司較高的權(quán)益回報。2.已知某目標(biāo)公司息稅前營業(yè)利潤為4000萬元，維持性資本支出1200萬元，增量營運資本400萬元，所得稅率25%。請計算該目標(biāo)公司的自由現(xiàn)金流量。自由現(xiàn)金流量＝息稅前營業(yè)利潤×（1－所得稅率）－維持性資本支出－增量營運資本＝4000×（1－25％）－1200－400＝1400（萬元）3．2009年底，某集團公司擬對甲企業(yè)實施汲取合并式收購。依據(jù)分析預(yù)料，購并整合后的該集團公司將來5年中的自由現(xiàn)金流量分別為-3500萬元,2500萬元,6500萬元,8500萬元,9500萬元,5年后的自由現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在6500萬元左右；又依據(jù)推想，假如不對甲企業(yè)實施并購的話，將來5年中該集團公司的自由現(xiàn)金流量將分別為2500萬元,3000萬元,4500萬元,5500萬元,5700萬元，5年后的自由現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在4100萬元左右。并購整合后的預(yù)期資本成本率為6%。此外，甲企業(yè)賬面負債為1600萬元。要求：采納現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式對甲企業(yè)的股權(quán)現(xiàn)金價值進行估算。附：復(fù)利現(xiàn)值系數(shù)表：n123456%0.9430.8900.8400.7920.747參考答案：整合后的集團公司的前5年的增量自由現(xiàn)金流量依次為-6000萬元,-500萬元,2000萬元,3000萬元,3800萬元。5年后的增量自由現(xiàn)金流量為2400萬元。前5年的增量現(xiàn)金流量的折現(xiàn)值=-6000×0.943+（-500）×0.890+2000×0.840+3000×0.792+3800×0.747=1151.6萬元5年之后的增量現(xiàn)金流量的折現(xiàn)值=2400/6%×0.747=29880萬元。預(yù)料甲公司的整體價值=1151.6+29880=31031.6萬元預(yù)料甲公司的股權(quán)價值=31031.6-1600=29431.6萬元4．甲公司已勝利地進入第八個營業(yè)年的年末，且股份全部獲準(zhǔn)掛牌上市，年平均市盈率為15。該公司2009年12月31日資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)如下：資產(chǎn)總額為20000萬元，債務(wù)總額為4500甲公司現(xiàn)打算向乙公司提出收購意向（并購后甲公司依舊保持法人地位），乙公司的產(chǎn)品及市場范圍可以彌補甲公司相關(guān)方面的不足。2009年12月31日B公司資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)如下：資產(chǎn)總額為5200萬元，債務(wù)總額為1300甲公司收購乙公司的理由是可以取得肯定程度的協(xié)同效應(yīng)，并信任能使乙公司將來的效率和效益提高到同甲公司一樣的水平。要求：運用市盈率法，分別按下列條件對目標(biāo)公司的股權(quán)價值進行估算。（1）基于目標(biāo)公司乙最近的盈利水平和同業(yè)市盈率；（2）基于目標(biāo)公司乙近三年平均盈利水平和同業(yè)市盈率。（3）假定目標(biāo)公司乙被收購后的盈利水平能夠快速提高到甲公司當(dāng)前的資產(chǎn)酬勞率水平和甲公司市盈率。參考答案：（1）目標(biāo)乙公司股權(quán)價值=480×11=5280萬元（2）目標(biāo)乙公司股權(quán)價值=440×11=4840萬元（3）甲公司資產(chǎn)酬勞率=3700/20000=18.5%，目標(biāo)公司乙預(yù)料凈利潤=5200×18.5%=962萬元。目標(biāo)乙公司股權(quán)價值=962×15=14430萬元。5．某集團公司意欲收購在業(yè)務(wù)及市場方面與其具有肯定協(xié)同性的甲企業(yè)60%的股權(quán)，相關(guān)財務(wù)資料如下：甲企業(yè)擁有6000萬股一般股，2007年,2008年,2009年稅前利潤分別為2200萬元,2300萬元,2400萬元，所得稅率25%；該集團公司確定選用市盈率法，以甲企業(yè)自身的市盈率20為參數(shù)，按甲企業(yè)三年平均盈利水平對其作出價值評估。要求：計算甲企業(yè)預(yù)料每股價值,企業(yè)價值總額及該集團公司預(yù)料須要支付的收購價款。參考答案：甲企業(yè)近三年平均稅前利潤=（2200+2300+2400）/3=2300萬元甲企業(yè)近三年平均稅后利潤=2300×（1-25%）=1725萬元甲企業(yè)近三年平均每股盈利=1725/6000=0.2875元/股甲企業(yè)預(yù)料每股價值=0.2875×20=5.75元甲企業(yè)預(yù)料股權(quán)價值總額=5.75×6000=34500萬元集團公司預(yù)料須要支付的收購價款=34500×60%=20700萬元6．A公司2009年資產(chǎn)負債表（簡表）2009年資產(chǎn)項目金額負債與全部者權(quán)益項目金額流淌資產(chǎn)固定資產(chǎn)50000100000短期債務(wù)長期債務(wù)實收資本留存收益40000100007000030000資產(chǎn)合計150000負債與全部者權(quán)益合計150000假定A公司2009年的銷售收入為100000萬元，銷售凈利率為10%，現(xiàn)金股利支付率為40%。公司營銷部門預(yù)料2010年銷售將增長12%，且其資產(chǎn),負債項目都將隨銷售規(guī)模增長而增長。同時，為保持股利政策的連續(xù)性，公司并不改變其現(xiàn)有的現(xiàn)金股利支付率這一政策。要求：計算2010年該公司的外部融資須要量。參考答案：A公司資金須要總量=（150000/100000-50000/100000）×100000×12%=12000萬元A公司銷售增長狀況下供應(yīng)的內(nèi)部融資量=100000×（1+12%）×10%×（1-40%）=6720萬元A公司新增外部融資須要量=12000-6720=5280萬元。7．甲公司2009年12月31日的資產(chǎn)負債表（簡表）如下表所示。資產(chǎn)負債表（簡表）2009年資產(chǎn)項目金額負債與全部者權(quán)益項目金額現(xiàn)金應(yīng)收賬款存貨固定資產(chǎn)5253040短期債務(wù)長期債務(wù)實收資本留存收益40104010資產(chǎn)合計100負債與全部者權(quán)益合計100甲公司2009年的銷售收入為12億元，銷售凈利率為12%，現(xiàn)金股利支付率為50%，公司現(xiàn)有生產(chǎn)實力尚未飽和，增加銷售無需追加固定資產(chǎn)投資。經(jīng)營銷部門預(yù)料，公司2010年度銷售收入將提高到13.5億元，公司銷售凈利率和利潤安排政策不變。要求：計算2010年該公司的外部融資須要量。參考答案：甲司資金須要總量=[（5+25+30）/12-（40+10）/12]×（13.5-12）=1.25億元甲司銷售增長狀況下供應(yīng)的內(nèi)部融資量=13.5×12%×（1-50%）=0.81億元甲司新增外部融資須要量=1.25-0.81=0.44億元8．某企業(yè)集團是一家控股投資公司，自身的總資產(chǎn)為2000萬元，資產(chǎn)負債率為30％。該公司現(xiàn)有甲,乙,丙三家控股子公司，母公司對三家子公司的投資總額為1000萬元，對各子公司的投資及所占股份見下表：子公司母公司投資額（萬元）母公司所占股份（％）甲公司400100％乙公司35075％丙公司25060％假定母公司要求達到的權(quán)益資本酬勞率為12％，且母公司的收益的80％來源于子公司的投資收益，各子公司資產(chǎn)酬勞率及稅負相同。要求：（1）計算母公司稅后目標(biāo)利潤； （2）計算子公司對母公司的收益貢獻份額；（3）假設(shè)少數(shù)權(quán)益股東與大股東具有相同的收益期望，試確定三個子公司自身的稅后目標(biāo)利潤。參考答案：（1）母公司稅后目標(biāo)利潤=2000×（1-30%）×12%=168萬元（2）甲公司的貢獻份額=168×80%×400/1000=53.76萬元乙公司的貢獻份額=168×80%×350/1000=47.04萬元丙公司的貢獻份額=168×80%×250/1000=33.6萬元（3）甲公司的稅后目標(biāo)利潤=53.76/100%=53.76萬元乙司的稅后目標(biāo)利潤=47.04/75%=62.72萬元丙公司的稅后目標(biāo)利潤=33.6/60%=56萬元9.某企業(yè)2009年末現(xiàn)金和銀行存款80萬元，短期投資40萬元，應(yīng)收賬款120萬元，存貨280萬元，預(yù)付賬款50萬元；流淌負債420萬元。試計算流淌比率,速動比率，并賜予簡要評價。參考答案：流淌資產(chǎn)=80+40+120+280+50=570萬元流淌比率=570/420=1.36速動資產(chǎn)=流淌資產(chǎn)-存貨-預(yù)付賬款=570-280-50=240萬元速動比率=240/420=0.57。由以上計算可知，該企業(yè)的流淌比率為1.36﹤2，速動比率0.57﹤1，說明企業(yè)的短期償債實力較差，存在肯定的財務(wù)風(fēng)險。10.某企業(yè)2009年有關(guān)資料如下：（金額單位：萬元）項目年初數(shù)年末數(shù)本年或平均存貨45006400

流淌負債37505000

總資產(chǎn)937510625

流淌比率

1.5

速動比率0.8

權(quán)益乘數(shù)

1.5流淌資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)

4凈利潤

1800要求：（1）計算流淌資產(chǎn)的年初余額,年末余額和平均余額（假定流淌資產(chǎn)由速動資產(chǎn)與存貨組成）。（2）計算本年度產(chǎn)品銷售收入凈額和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。（3）計算銷售凈利率和凈資產(chǎn)利潤率。參考答案：流淌資產(chǎn)年初余額=3750×0.8+4500=7500萬元流淌資產(chǎn)年末余額=5000×1.5=7500萬元流淌資產(chǎn)平均余額=7500萬元產(chǎn)品銷售收入凈額=4×7500=30000萬元總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=30000/[（9375+10625）/2]=3次銷售凈利率=1800/30000×100%=6%凈資產(chǎn)利潤率=6%×3×1.5=27%11.某企業(yè)2009年產(chǎn)品銷售收入12000萬元，發(fā)生的銷售退回40萬元，銷售折讓50萬元，現(xiàn)金折扣10萬元．產(chǎn)品銷售成本7600萬元．年初,年末應(yīng)收賬款余額分別為180萬元和220萬元；年初,年末存貨余額分別為480萬元和520萬元；年初,年末流淌資產(chǎn)余額分別為900萬元和940萬元。要求計算：（1）應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)和周轉(zhuǎn)天數(shù)；次數(shù)=(12000-10-40-50)/[（180+220）/2]=59.5天數(shù)=360/59.5=6（2）存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)和周轉(zhuǎn)天數(shù)；次數(shù)=7600/[(480+520)/2]=15.2,天數(shù)=360/15.2=24（3）流淌資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)和周轉(zhuǎn)天數(shù)。次數(shù)=12000/[(900+9400)/2]=13.04,天數(shù)=360/13.04=2812.不同資本結(jié)構(gòu)下甲,乙兩公司的有關(guān)數(shù)據(jù)如表所示：子公司甲子公司乙有息債務(wù)（利率為10%）700200凈資產(chǎn)300800總資產(chǎn)（本題中，即“投入資本”）10001000息稅前利潤（EBIT）150120－利息7020稅前利潤80100－所得稅（25%）2025稅后利潤6075假定兩家公司的加權(quán)平均資本成本率均為6.5%（集團設(shè)定的統(tǒng)一必要酬勞率），要求分別計算甲乙兩家公司的下列指標(biāo)：1.凈資產(chǎn)收益率（ROE）；2.總資產(chǎn)酬勞率（ROA,稅后）；3.稅后凈營業(yè)利潤（NOPAT）；4.投入資本酬勞率（ROIC）。5.經(jīng)濟增加值（EVA）參考答案：子公司甲：凈資產(chǎn)收益率（ROE）=企業(yè)凈利潤/凈資產(chǎn)60/300=20%總資產(chǎn)酬勞率（稅后）=凈利潤/平均資產(chǎn)總額=60/1000=6%稅后凈營業(yè)利潤=150×（1-25%）=112.5投入資本酬勞率=112.5/1000=11.25%經(jīng)濟增加值=112.5-1000×6.5%=47.5子公司乙：凈資產(chǎn)收益率（ROE）=企業(yè)凈利潤/凈資產(chǎn)75/800=9.38%總資產(chǎn)酬勞率（稅后）=凈利潤/平均資產(chǎn)總額=75/1000=7.5%稅后凈營業(yè)利潤=120×（1-25%）=90投入資本酬勞率=90/1000=9%經(jīng)濟增加值=90-1000×6.5%=25五,理論問題：（答案要點僅供參考）1.簡述企業(yè)集團的概念及特征。企業(yè)集團是指以資源實力雄厚的母公司為核心,以資本（產(chǎn)權(quán)關(guān)系）為紐帶,以協(xié)同運營為手段,以實現(xiàn)整體價值最大化為目標(biāo)的企業(yè)群體。與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團具有如下基本特征：（1）產(chǎn)權(quán)紐帶企業(yè)集團作為一個企業(yè)族群，產(chǎn)權(quán)是維系其生成與發(fā)展的紐帶。產(chǎn)權(quán)體現(xiàn)為一家企業(yè)對另一家企業(yè)的資本投入，企業(yè)間借此形成“投資與被投資”,“投資—控股”關(guān)系。產(chǎn)權(quán)具有排它性，它衍生或直接體現(xiàn)為對被投資企業(yè)重大決策的表決權(quán),收益安排權(quán)等等一系列權(quán)力。母公司通過對外投資及由此形成的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，維系著企業(yè)集團整體運行和發(fā)展。（2）多級法人企業(yè)集團是一個多級法人聯(lián)合體。在企業(yè)集團中，母公司作為獨立法人，在企業(yè)集團組織架構(gòu)中處于頂端，而企業(yè)集團下屬各成員單位，則作為獨立法人被分置于集團組織架構(gòu)的中端或末端，形成“金字塔”式企業(yè)集團組織架構(gòu)。在這里，“級”是指企業(yè)集團內(nèi)部控股級次或控股鏈條，它包括：第一級：集團總部（母公司）,第二級：子公司,第三級：孫公司,等等。（3）多層限制權(quán)企業(yè)集團中，母公司對子公司的限制權(quán)視不同控股比例而分為全資控股,肯定控股和相對控股等，而“會計意義上的限制權(quán)”與“財務(wù)意義的限制權(quán)”兩者的涵義也不盡相同。2.簡述企業(yè)集團產(chǎn)生的理論說明。企業(yè)集團的存在與發(fā)展的說明性理論有許多，但主流理論有兩種，即交易成本理論和資產(chǎn)組合與風(fēng)險分散理論。此外，還有規(guī)模經(jīng)濟理論,壟斷理論,范圍經(jīng)濟理論和角色缺失理論。（1）交易成本理論交易成本是把貨物和服務(wù)從一個經(jīng)營單位轉(zhuǎn)移到另一個單位所發(fā)生的成本。當(dāng)人們須要某種產(chǎn)品時，人們可以直接通過市場買賣來取得，因此，市場交易是一種最直接的交易形式。市場交易形式的重要特征是：交易價格合理和交易行為便捷。但也有不足，主要體現(xiàn)在：交易成本較高和可能缺乏中間產(chǎn)品交易市場。與市場交易相對應(yīng)，企業(yè)則被視為內(nèi)部化的一種交易機制。會使在市場上無法交易或交易成本很高的交易行為在其內(nèi)部得以實現(xiàn),且交易成本相對較低。交易成本理論認為，“市場”與“企業(yè)”是不同但可相互替代或互補的機制，當(dāng)（企業(yè)內(nèi)部）管理上的協(xié)調(diào)（成本）比市場機制的協(xié)調(diào)能帶來更大的生產(chǎn)力,較低的成本與較高的利潤時，現(xiàn)代企業(yè)就會取代傳統(tǒng)小公司。企業(yè)集團產(chǎn)生與發(fā)展正是基于這一理論邏輯。交易成本理論較好地說明了“縱向一體化”,“橫向一體化”等戰(zhàn)略的企業(yè)集團組織。（2）資產(chǎn)組合與風(fēng)險分散理論單一企業(yè)因受規(guī)模或行業(yè)等多種因素限制而難以避開風(fēng)險，而為抵擋市場風(fēng)險，企業(yè)不僅須要在某一行業(yè)內(nèi)做大做強，而且還須要涉足其他行業(yè)并力圖做大做強，因為只有這樣才能在肯定程度上保證某一行業(yè)（或企業(yè)）的不良業(yè)績及風(fēng)險能被其他行業(yè)（或企業(yè)）的良好業(yè)績所抵消，從而使得企業(yè)集團總體業(yè)績處于平穩(wěn)狀態(tài)，從而規(guī)避風(fēng)險?？梢?，資產(chǎn)組合與風(fēng)險分散理論下的企業(yè)集團在本質(zhì)上是一個“資產(chǎn)組”，它由不同子公司或業(yè)務(wù)部等的“資產(chǎn)”構(gòu)成，通過不同行業(yè),不同風(fēng)險狀態(tài)的“資產(chǎn)”組合，平滑企業(yè)集團整體風(fēng)險。這一理論有助于說明“多元化”戰(zhàn)略的企業(yè)集團組織戰(zhàn)略。（3）其他理論說明除上述兩種說明性理論以外，還存在其他的說明性理論。如規(guī)模經(jīng)濟理論,壟斷理論,范圍經(jīng)濟理論,角色缺失理論等。規(guī)模經(jīng)濟理論——規(guī)模經(jīng)濟是指在技術(shù)水平不變的狀況下，產(chǎn)出倍數(shù)高于要素投入倍數(shù)，當(dāng)產(chǎn)量達到肯定規(guī)模后，單位產(chǎn)品的成本漸漸降低，出現(xiàn)要素酬勞遞增的現(xiàn)象?？梢姡S著企業(yè)規(guī)模尤其是生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大，會帶來經(jīng)濟效益不斷提高。而企業(yè)集團內(nèi)部分工,協(xié)作則是提高規(guī)模效益的主要方式，通過企業(yè)間的專業(yè)化分工協(xié)作提高企業(yè)勞動生產(chǎn)率，降低成本，從而實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟效益。壟斷理論——壟斷理論源于企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟原理及企業(yè)對壟斷利潤的追求。由于企業(yè)可以通過提高產(chǎn)量來降低成本，從而意味大企業(yè)在成本上比小企業(yè)更具優(yōu)勢，小企業(yè)在競爭中將破產(chǎn)或被并購。而當(dāng)大企業(yè)取得其壟斷地位并對市場具有限制力的時候，壟斷利潤因而產(chǎn)生。另外，通過大企業(yè)的壟斷地位，不斷抬高了“新企業(yè)”的“市場準(zhǔn)入”門檻，進而強化大企業(yè)的市場壟斷優(yōu)勢。范圍經(jīng)濟理論——范圍經(jīng)濟是企業(yè)從事多產(chǎn)品生產(chǎn)所帶來的成本節(jié)約現(xiàn)象，比如，當(dāng)兩個或多個產(chǎn)品生產(chǎn)線聯(lián)合在一個企業(yè)中生產(chǎn)比把它們獨立分散在只生產(chǎn)一種產(chǎn)品的不同企業(yè)中更節(jié)約，這就屬于范圍經(jīng)濟。對企業(yè)集團而言，母公司的先進技術(shù),管理方式,經(jīng)營信息等都可看作是一種“公共資源”，子公司增加對這些技術(shù),管理和信息等“共享運用”并不削減母公司對這些生產(chǎn)要素的運用，相反，對這些公共資源的共享激勵著企業(yè)的橫向或縱向聯(lián)合，提升了集團內(nèi)的范圍經(jīng)濟效益。角色缺失理論——針對轉(zhuǎn)型經(jīng)濟體，理論界還提出角色理論。在轉(zhuǎn)型經(jīng)濟中，企業(yè)集團的產(chǎn)生與發(fā)展，在很大程度是由于企業(yè)集團能夠在轉(zhuǎn)型經(jīng)濟中扮演替代制度缺失的角色。比如，中國企業(yè)集團是在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型過程中自發(fā)產(chǎn)生的。從支配經(jīng)濟向市場經(jīng)濟過渡進行中，國家全部權(quán)的行使主體往往缺失，而集團母公司正好擔(dān)綱了這一角色。同時，探討表明，中國企業(yè)集團的產(chǎn)生與發(fā)展不僅有利于解決全部權(quán)缺失問題，而且還有助于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和集團整體業(yè)績提高。3.簡述相關(guān)多元化企業(yè)集團協(xié)同效應(yīng)及經(jīng)營管理優(yōu)勢的主要表現(xiàn)。相關(guān)多元化企業(yè)集團是指所涉及產(chǎn)業(yè)之間具有某種相關(guān)性的企業(yè)集團?！跋嚓P(guān)性”是謀求這類集團競爭優(yōu)勢的根本，意味著資源共享性以及由此而產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)與經(jīng)營管理優(yōu)勢，主要表現(xiàn)為：（1）優(yōu)勢轉(zhuǎn)換。將專有技能,生產(chǎn)實力或者技術(shù)由一種經(jīng)營轉(zhuǎn)到另一種經(jīng)營中去，從而共享優(yōu)勢；（2）降低成本。將不同經(jīng)營業(yè)務(wù)的相關(guān)活動合并在一起，從而降低成本；（3）共享品牌。新的經(jīng)營業(yè)務(wù)借用公司原有業(yè)務(wù)的品牌與信譽，從而共享資源價值。4.在企業(yè)集團組建中，母公司所需的組建優(yōu)勢有哪些？單一企業(yè)組織要集成,演化為企業(yè)集團，必需有優(yōu)勢。惟此才能輻射外圍企業(yè)加入集團之中。一般認為，母公司所需的組建有：1．資本及融資優(yōu)勢假如母公司沒有資本優(yōu)勢，組建集團也就成為一句空話。資本優(yōu)勢不單純表現(xiàn)在母公司現(xiàn)存賬面的資本實力（即存量資本實力），更重要的是其潛在通過市場進行資本融通的實力（即將來資本實力）。因此，推斷母公司資本優(yōu)勢主要考慮母公司自身的存量資本實力和將來融資實力兩點。2．產(chǎn)品設(shè)計,生產(chǎn),服務(wù)或營銷網(wǎng)絡(luò)等方面資源優(yōu)勢對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團而言，集團總部的產(chǎn)品研發(fā),設(shè)計,選購 ,生產(chǎn),營銷網(wǎng)絡(luò)等實力，是做強做大集團的根本保證。母公司只有具備上述各項中的獨特優(yōu)勢，方可與被并入企業(yè)形成互補，從而形成真正意義的企業(yè)集團。在這里，“資源”的概念是廣義的，它具有價值性,不可復(fù)制性,排他性等根本特征。3．管理實力與管理優(yōu)勢管理實力是指母公司對企業(yè)集團成員單位的組織,協(xié)調(diào),領(lǐng)導(dǎo),限制等實力。母公司只有自身練就了很強的管理實力，并漸漸形成一套有效的管理限制體系（管理優(yōu)勢），才有可能開展對并購并“輸出管理”。須要留意的是，企業(yè)集團組建中母公司的優(yōu)勢和實力并不是僅上述中的某一方面，而是一種復(fù)合實力和優(yōu)勢。其中，資本優(yōu)勢是企業(yè)集團成立的前提；資源優(yōu)勢則企業(yè)集團發(fā)展的根本；管理優(yōu)勢則是企業(yè)集團健康發(fā)展的保障。5.簡述企業(yè)集團財務(wù)管理特點。財務(wù)管理是一項綜合性的價值管理活動。與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團財務(wù)管理無論是在目標(biāo),戰(zhàn)略導(dǎo)向,管理模式及管理方法論等各方面都有其特殊之處，集中體現(xiàn)在：（1）集團整體價值最大化的目標(biāo)導(dǎo)向在企業(yè)集團中，集團總部既是集團股東發(fā)起設(shè)立并授權(quán)管理的經(jīng)營單位，因此要最大限度地滿足集團股東價值最大化愿望，這一愿望就是實現(xiàn)“集團整體價值最大化”；企業(yè)集團價值最大化最終將體現(xiàn)為母公司股東價值最大化。（2）多級理財主體及財務(wù)職能的分化與拓展針對企業(yè)集團大多采納“母公司—子公司—孫公司”等這樣一種組織架構(gòu)，集團財務(wù)管理主體也呈現(xiàn)“集團總部—下屬成員企業(yè)”等多級化特征。同時，由于總部與下屬成員企業(yè)處于不同的管理層次，因此，其各自財務(wù)管理權(quán)限,所擁有的決策權(quán)力,職能范圍大小也不盡相同的，由此導(dǎo)致企業(yè)集團財務(wù)管理職能的分化與拓展：從財務(wù)管控角度，集團總部與集團下屬單位之間存在著“上--下”級間的財務(wù)管理互動關(guān)系，上級對下級負有財務(wù)監(jiān)督,限制責(zé)任，下級對上級負有信息反饋,財務(wù)分析與報告義務(wù)，并形成立體化的財務(wù)管理格局。（3）財務(wù)管理理念的戰(zhàn)略化與單一企業(yè)組織相比，集團財務(wù)管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向更為明顯。集團財務(wù)資源的集中配置（如資金集中管理）,集團融資,集團擔(dān)保,企業(yè)股利政策,集團統(tǒng)一保險等等，都是集團財務(wù)管理戰(zhàn)略化的具體體現(xiàn)。（4）總部管理模式的集中化傾向企業(yè)集團健康發(fā)展離不開有效的財務(wù)管控。為保證總部與下屬成員單位之間利益目標(biāo)的一樣性并實現(xiàn)集團財務(wù)目標(biāo)，強化總部財務(wù)對下屬成員單位的集中化管理是一種趨勢。在這里，財務(wù)管理“集中化”并不等于財務(wù)管理“集權(quán)制”，財務(wù)管理集中化意味著企業(yè)集團財務(wù)制度,管理體系的統(tǒng)一。財務(wù)管理集中化是落實企業(yè)集團戰(zhàn)略,提高企業(yè)集團資源配置效率的根本保障。（5）集團財務(wù)的管理關(guān)系“超越”法律關(guān)系為更好地發(fā)揮集團財務(wù)資源優(yōu)勢，企業(yè)集團財務(wù)管理并不完全以法律關(guān)系為基礎(chǔ)。從集團資源整合角度，集團內(nèi)部“管理關(guān)系”須要超越“法律關(guān)系”，子公司,孫公司甚至更低級次的下屬成員單位，也可能因其重點性,戰(zhàn)略性等而成為集團總部的“直轄單位”（它類似于“直轄市”或“支配單列市”,“經(jīng)濟特區(qū)”等屬性）。這種“超越”法律關(guān)系的集團內(nèi)部管理體制有助于提升集團內(nèi)部資源整合力度,集團總部對下屬成員單位的財務(wù)限制力度，從而保障集團戰(zhàn)略的有效實施，但也有可能“引發(fā)”集團內(nèi)部“治理”與內(nèi)部“管理”間的沖突，增加集團財務(wù)管理的困難性。6.簡述企業(yè)集團的基本組織結(jié)構(gòu)及其新發(fā)展。（1）企業(yè)集團的基本結(jié)構(gòu)現(xiàn)代企業(yè)組織，尤其是大型企業(yè)集團，其基本組織結(jié)構(gòu)大體分三種類型，即U型結(jié)構(gòu),H型結(jié)構(gòu)和M型結(jié)構(gòu)。其一，U型結(jié)構(gòu)(“總公司--分公司”型)U型結(jié)構(gòu)也稱“一元結(jié)構(gòu)”,產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)的早期階段，是現(xiàn)代企業(yè)最基本的一種組織形式。從企業(yè)集團發(fā)展歷程看，U型組織主要適合于處于初創(chuàng)期且規(guī)模相對較小的企業(yè)集團，或者業(yè)務(wù)單一型企業(yè)集團。其二，H型結(jié)構(gòu)(“母公司--子公司”型)H型結(jié)構(gòu)大體采納“母公司—子公司”這樣一種組織體制。集團總部下設(shè)若干子公司，每家子公司擁有獨立的法人地位和比較完整的職能部門。集團總部作為母公司，利用股權(quán)關(guān)系以出資者身份行使對子公司的管理權(quán)?？偛咳绾伟l(fā)揮其戰(zhàn)略管理功能，強化母子公司的“目標(biāo)一樣”及應(yīng)有的管理互動，妥當(dāng)平衡集團內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)關(guān)系，發(fā)揮集團業(yè)務(wù)經(jīng)營,管理的協(xié)同效應(yīng)等，是這類集團組織面臨的主要問題。其三，M型結(jié)構(gòu)(“母公司--事業(yè)部--工廠”型)M型結(jié)構(gòu)也稱事業(yè)部制。在M型結(jié)構(gòu)中，總部按產(chǎn)品,業(yè)務(wù),區(qū)域,客戶（市場）等將集團所屬業(yè)務(wù)及下屬各經(jīng)營單位進行歸類，從而形成總部直接限制的若干事業(yè)部，然后由事業(yè)部行使對其所轄各業(yè)務(wù)經(jīng)營單位（即子公司或?qū)O公司等）的“歸口”管理。事業(yè)部作為集團總部與子公司間的“中間管理層”，并不是一個獨立的法人，但卻擁有相對獨立完整的經(jīng)營權(quán),管理權(quán)，作為受控的利潤中心，要對其所轄各獨立法人單位就產(chǎn)品設(shè)計,選購 ,生產(chǎn)制造,營銷,財務(wù)與資金管理等，行使統(tǒng)一或集中管理。U型,M型及H型組織的優(yōu)劣比較組織結(jié)構(gòu)優(yōu)劣分析U型M型H型優(yōu)點1.總部管理全部業(yè)務(wù)2.簡化限制機制3.明確的責(zé)任分工4.職能部門垂直管理1.產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域明確2.便于衡量各分部績效3.利于集團總部關(guān)注戰(zhàn)略4.總部強化集中服務(wù)1.總部管理費用較低2.可彌補虧損子公司損失3.總部風(fēng)險分散4.總部可自由運營子公司5.便于實施分權(quán)管理不足1.總部管理層負擔(dān)重2.簡單