中小企業(yè)經(jīng)營項突破

新經(jīng)濟環(huán)境下——中小企業(yè)的１２項經(jīng)營突破

李濤博士教授ljt1108@163.com中小企業(yè)經(jīng)營12項突破商業(yè)理念的突破商業(yè)決策的突破商業(yè)模式的突破管理技術(shù)突破企業(yè)資源的突破制度突破商業(yè)智慧的突破人才突破企業(yè)家個人突破發(fā)展階段突破產(chǎn)品的突破執(zhí)行力突破第一商業(yè)智慧的突破成功企業(yè)的成功密碼是什么？企業(yè)家的五大智慧高瞻遠矚的眼力運籌帷幄的智力舉重若輕的魄力遇事不驚的定力扭轉(zhuǎn)乾坤的氣力好企業(yè)是設(shè)計出來的設(shè)計企業(yè)的四個關(guān)鍵從現(xiàn)實中看突破無論是歐美的企業(yè)還是中國的企業(yè)，凡是取得非凡成就企業(yè)，無一不是通過取得重大突破實現(xiàn)的。但是實際生活中常常由于缺乏原始材料，這些企業(yè)雖然取得了重大突破，他們都嚴守著他們的秘密，要對他們進行充分的描述變得非常困難。因此發(fā)現(xiàn)和研究成功企業(yè)是如何取得突破的，就變得非常有價值。我們的目的分析成功企業(yè)家和成功的企業(yè)是如何尋找企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵點？在企業(yè)的發(fā)展的關(guān)鍵點上如何使企業(yè)產(chǎn)生突破的？經(jīng)營突破就是通過對企業(yè)的發(fā)展過程的評價和分析，尋找到企業(yè)的關(guān)鍵點，實現(xiàn)企業(yè)跨越式發(fā)展的重大管理技術(shù)。什么是企業(yè)經(jīng)營突破？發(fā)展速度時間十倍速時代突破點如果某一個企業(yè)掙錢，競爭對手就像潮水一樣的涌來，迅速把利潤掃平。具備突破思維企業(yè)突破的四種境界：

第一：困境突破第二：瓶頸突破第三：發(fā)展突破第四：價值突破企業(yè)突破是方向——三個階段5/18

計點到位計效聯(lián)酬

“三工”并存動態(tài)轉(zhuǎn)換

在位要受控升遷靠競爭屆滿要輪流末尾要淘汰多種形式考核激勵分配機制

全員SBU

負債經(jīng)營

SST市場鏈?從海爾的國際化到國際化的海爾?東方亮了再亮西方?從冰箱延伸到其它家電?只做冰箱?有了堅實的質(zhì)量管理的基礎(chǔ)多元化發(fā)展戰(zhàn)略階段1991.12-1998.12(7年)名牌戰(zhàn)略階段1984.12-1991.12(7年)把名牌擴展到國際市場把名牌擴展到國內(nèi)的相關(guān)產(chǎn)品領(lǐng)域（白電、黑電、米電……）先把一個產(chǎn)品在國內(nèi)做成名牌多干多賺數(shù)量第一單一發(fā)展獨生子只限于國內(nèi)市場人力資源開發(fā)要隨時適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新需要國際化發(fā)展戰(zhàn)略階段1998.12—2005.12提高積極性提高效率自我價值實現(xiàn)?三件事情:一個品牌兩條線：制度與人才一個平臺：融資平臺?從單一產(chǎn)品到多樣化產(chǎn)品?實現(xiàn)地域的擴展?家庭廚房企業(yè)突破是方向——三個階段5/18

計點到位計效聯(lián)酬

“三工”并存動態(tài)轉(zhuǎn)換

在位要受控升遷靠競爭屆滿要輪流末尾要淘汰多種形式考核激勵分配機制

全員SBU

負債經(jīng)營

SST市場鏈?從海爾的國際化到國際化的海爾?東方亮了再亮西方?從冰箱延伸到其它家電?只做冰箱?有了堅實的質(zhì)量管理的基礎(chǔ)多元化發(fā)展戰(zhàn)略階段1991.12-1998.12(7年)名牌戰(zhàn)略階段1984.12-1991.12(7年)把名牌擴展到國際市場把名牌擴展到國內(nèi)的相關(guān)產(chǎn)品領(lǐng)域（白電、黑電、米電……）先把一個產(chǎn)品在國內(nèi)做成名牌多干多賺數(shù)量第一單一發(fā)展獨生子只限于國內(nèi)市場人力資源開發(fā)要隨時適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新需要國際化發(fā)展戰(zhàn)略階段1998.12—2005.12提高積極性提高效率自我價值實現(xiàn)?三件事情:一個品牌兩條線：制度與人才一個平臺：融資平臺困境突破瓶頸突破發(fā)展突破價值突破?從單一產(chǎn)品到多樣化產(chǎn)品?實現(xiàn)地域的擴展?家庭廚房海爾不同階段面臨的問題第一階段：資源突破缺少技術(shù)缺少資金缺少人才第二階段：產(chǎn)品突破缺少足夠的產(chǎn)品資源第三階段：市場突破缺少足夠的市場資源第四階段：集成突破多樣化產(chǎn)品到集成化產(chǎn)品海爾的發(fā)展說明1、中國企業(yè)發(fā)展需要重新面對發(fā)展的問題2、中國企業(yè)需要通過突破實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展從自強不息到厚德載物從乾卦到坤卦看經(jīng)商智慧商業(yè)智慧的秘密一個小學都沒有畢業(yè)的人如何成就了千億的資產(chǎn)他就是王永慶1917年1月18日，王永慶出生在臺北縣新店，父親是茶農(nóng)王長庚。6歲時就讀小學，學校距離住家10公里，每天必須徒步20公里往返。1932年，15歲的王永慶被父親送到嘉義的米店當學徒，1年后，他向父親商借200元舊臺幣創(chuàng)業(yè)。1942年，王永慶結(jié)束賣米的生意，利用10年的積蓄在新店老家購買50畝土地，成為一位小地主。1943年，王永慶轉(zhuǎn)向木材生意發(fā)展，在二次大戰(zhàn)景氣復(fù)蘇下，木材生意讓他賺進5000萬元舊臺幣。1954年，王永慶成立福懋塑料公司，生產(chǎn)PVC。他曾說，禁不住一位臺灣當局官員的一再慫恿，才同意開創(chuàng)這個事業(yè)。當時的他就像只瘦鵝，餓到“什么東西都可以吃”。王永慶在無知的情況下開始塑料事業(yè)。當時臺灣當局利用美援，開始推行第一次四年經(jīng)濟建設(shè)計劃，福懋公司就在這樣的時空背景下成立。

1957年4月，福懋塑料公司開始生產(chǎn)，每天生產(chǎn)4噸PVC，隨后更名為臺灣塑料公司，簡稱臺塑，由于下游的塑料料加工業(yè)者對王永慶的產(chǎn)品沒有信心，曾經(jīng)連1噸都賣不掉，龐大的庫存幾乎使王永慶破產(chǎn)。1958年，王永慶成立“南亞塑料公司”直接作為臺塑產(chǎn)品的下游加工與銷售業(yè)者。1960年，臺塑每月總產(chǎn)量增加到1200噸，并開始外銷。1978年，臺塑的營收業(yè)績創(chuàng)下10億美元新紀綠。1978年12月1日，林口長庚醫(yī)院開幕，為亞洲地區(qū)最大醫(yī)院。

1980年，王永慶為解決PVC原料短缺問題，并購美國德州的一家石化公司；在他的重整下，成為全世界最大的PVC工廠。

1983年，王永慶成立南亞電路板項目組，首度跨足電子產(chǎn)業(yè)。

1986年

9月30日，王永慶經(jīng)13年極力爭取后，“六輕計劃”獲臺灣經(jīng)濟主管部門核準通過。

1993年，臺塑成為全世界最大的PVC生產(chǎn)業(yè)者，“南亞”成為全球最大的PVC加工業(yè)者。

1994年，王永慶在臺灣南部投資新臺幣90億元成立石化專業(yè)區(qū)，年初破土動工。他不忘對大陸投資，但縮小投資規(guī)模，將投資地區(qū)分散到廣東與安徽。

2000年

9月2日，臺塑石化公司油品全面上市，正式供應(yīng)全省加油站，成為臺灣第一家民營油品制造業(yè)者。

2003年5月，臺塑宣布“六輕”第四期計劃啟動，預(yù)計投入新臺幣1200億元，“六輕”一至四期總計投入超過新臺幣6500億元。2004年

8月1日，王永慶創(chuàng)辦的明志技術(shù)學院改制為明志科技大學。2006年

6月5日，王永慶指示成立臺塑企業(yè)行政中心，以90歲高齡正式宣布交棒。2008年5月，發(fā)生四川汶川大地震，王永慶慷慨解囊1億元人民幣協(xié)助四川成都與汶川等地區(qū)的震后重建工作。2008年6月，福布斯公布王永慶身價68億美元，位居臺灣第二。2008年王永慶在美國時間10月15日上午于美國過世，享壽92歲。企業(yè)家需要克服的七個突破陷阱１、以為成功是一成不變的：原先成功的理念和文化到最后會讓企業(yè)陷入困境，對其產(chǎn)生制約２、理想化經(jīng)營：研發(fā)出前所未有的、觸動消費者心弦的產(chǎn)品，創(chuàng)造出全新的市場需求３、心急的經(jīng)營：有很好的市場機會和資金，就可以進入一個自己完全不熟悉的領(lǐng)域４、眼里只有結(jié)果：結(jié)果好便一切都好７、投機大于投資５、面子是命根子６、老板比規(guī)矩大，你死我活中國企業(yè)家困惑與定位變與不變定位:

變得快而且變得多，內(nèi)部不穩(wěn)定，體系不牢固，員工不知所措。統(tǒng)與放的定位：“統(tǒng)”與“放”難以處理“統(tǒng)”是主流，安全感有了，但活力沒有了；主觀上想“統(tǒng)”，客觀上又不得不放；“人治”與“法治”定位思想上認同“法治”，但潛意識里又不斷強化“人治”；制定了完備的規(guī)章制度，但老板首先打破制度；往往心里相信的還是親戚、朋友、同學，并讓這些人把持公司的關(guān)鍵崗位?！皠?wù)虛”與“務(wù)實”得定位不抓大事，盡干小事；“務(wù)實”往往大于“務(wù)虛”；事無巨細，面面俱到經(jīng)驗與借鑒的定位創(chuàng)業(yè)者年輕，缺乏經(jīng)驗和閱歷；沒有不同企業(yè)和不同層次的管理6、做大與做強的定位：7、區(qū)域化與國際化定位：區(qū)域性的視野較多，賺錢意識強；國際化意識不足，事業(yè)不強企業(yè)老板失敗的七大原因原因人數(shù)比例缺乏處理壞消息的能力疲勞綜合癥缺乏處理人事的能力決策局限性缺乏財務(wù)知識錯失良機79.5%51.3%43.6%38.5%15.4%10.3%轉(zhuǎn)型失敗亞洲企業(yè)強調(diào)：快速，彈性，機會歐洲企業(yè)強調(diào)穩(wěn)健，規(guī)范，完美第二項突破：商業(yè)理念突破1、危機只是經(jīng)營條件而不是借口2、危機不都是有害的3、危機中增長不是神話4、危機中信念是獲得增長的動力源泉問題：大雁怎樣南飛的？大雁南飛過程中是怎樣克服困難實現(xiàn)南飛的

1、扎堆

2、距離

3、散開啟示：任何事情最后就是幾條關(guān)鍵的原則沃爾瑪：天天低價

-給顧客一個來的理由三米線微笑

-給顧客一個愉快的理由日不落政策

-給顧客一個解決問題的理由海爾：真誠到永遠顧客永遠是對的２４小時服務(wù)日事日畢，日清日結(jié)，日事日高經(jīng)營理念的突破一、從適應(yīng)未來轉(zhuǎn)向創(chuàng)造未來二、從價格競爭轉(zhuǎn)向價值競爭三、從產(chǎn)品質(zhì)量思維轉(zhuǎn)向全面的質(zhì)量管理四、從產(chǎn)品優(yōu)先轉(zhuǎn)向顧客優(yōu)先五、從財務(wù)導(dǎo)向轉(zhuǎn)向綜合導(dǎo)向21世紀的最新理念一、新視野要瞄準有錢的地方涌現(xiàn)二、10%的成功率就是機會三、商機需要創(chuàng)造四、實時化將創(chuàng)造巨大的商機五、時間距離和空間距離都蘊含商機六、勝利屬于最后的成功者突破想做敢做能做可做該做根據(jù)內(nèi)外環(huán)境分析,解決要做什么,即戰(zhàn)略的根本任務(wù)。制定、實施和評價‘要做’。戰(zhàn)略必須要有舍??；選擇不做什么和選擇做什么同樣重要。第三項突破：商業(yè)決策的突破突破決策陷阱，實現(xiàn)經(jīng)驗決策到科學決策傳統(tǒng)決策的陷阱突破經(jīng)驗決策的引爆點實現(xiàn)科學決策的路徑方法國內(nèi)知名企業(yè)的決策突破方法對不明情況具有高度的包容力；具有按輕重緩急順序處理事務(wù)的意識；能容納不同意見；總能與他人在決策上達成一致；避免循規(guī)蹈矩；永遠保持活力；無論條件好壞均應(yīng)付自如；現(xiàn)實地對待成本和困難；避免決策的誤區(qū)。出色決策者應(yīng)當具備的素質(zhì)決策五大步驟1、關(guān)注關(guān)鍵問題：要確實了解問題的性，如果是經(jīng)常性的問題，那就是能通過決策制定一項規(guī)則或原則來解決2、找出問題的邊界條件要確實找出解決問題時必須滿足的界限3、找到方法，知道、妥協(xié)仔細思考解決問題的正確方案是什，以及這些方案必須滿足條，然后再考慮必要妥協(xié)，適應(yīng)及讓步事項找出邊界條件關(guān)注關(guān)鍵問題找到方法知道妥協(xié)4、定兼顧執(zhí)行的決策方案決策方案同時兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以貫徹的行動5、重視反饋：在執(zhí)行的過程中重視反饋，以印證決策的正確性。決策方案兼顧執(zhí)行重視反饋第四項突破：企業(yè)資源的突破企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)是什么？為什么世界上最大的企業(yè)是沃爾瑪？從科斯對企業(yè)的定義看資源的集合體-資源的平臺經(jīng)營的三個基本問題1、企業(yè)環(huán)境是什么？2、企業(yè)目標是什么？3、企業(yè)優(yōu)勢是什么？第一、市場在哪里？第二、顧客在哪里？第三、產(chǎn)品是什么？第四、組織結(jié)構(gòu)是什么？我們處于什么樣的時代？一、政治環(huán)境：2006/2007/2008/2009年是中國劃時代的變革時期政治上強化中央的權(quán)威二、法律環(huán)境反洗錢法出臺、物權(quán)法1２萬元以上的收入需要自我申報征收房產(chǎn)收益稅、征收土地增值稅、征收單位房產(chǎn)個人所得稅三、經(jīng)濟環(huán)境：人民幣升值、出口退稅降低、汶川大地震廣泛性水災(zāi)四、社會環(huán)境：人工費用增加、個人權(quán)利得到重視五、技術(shù)環(huán)境：從模仿、購買到創(chuàng)新時代要求我們轉(zhuǎn)型幾點結(jié)論1、企業(yè)的生存和發(fā)展依賴于環(huán)境所能提供的資源2、企業(yè)成長越快，對環(huán)境依賴越高3、企業(yè)的環(huán)境變化加快，不確定性增強4、企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)是：如何通過內(nèi)部變革、適應(yīng)外部環(huán)境企業(yè)之間的競爭要素是什么？資源豐富者資源匱乏者從管理突破到核心突破

核心（core)，是指企業(yè)為獲得競爭優(yōu)勢而做的區(qū)別于競爭對手的因素或事件。外圍(context),核心之外的其他因素或事情核心的價值就是：決定一個企業(yè)的本質(zhì)和命運企業(yè)的發(fā)展過程就是不斷地核心變化的過程。企業(yè)找到新的核心的過程就是突破外圍核心核心外圍新建企業(yè)成熟企業(yè)三個關(guān)鍵結(jié)論企業(yè)的核心因素比外圍因素關(guān)鍵得多。企業(yè)應(yīng)當將更多的資源花在核心因素。企業(yè)的核心因素是會發(fā)生變化的，會慢慢變成外圍因素。手機核心因素變?yōu)橥鈬蛩氐倪^程

視頻游戲下載照相功能短信功能彩色屏幕時髦的配件長時間待機移動電話子機小企業(yè)打敗大企業(yè)的原因是什么？簡單的組織能夠打敗復(fù)雜組織原因是什么市場的規(guī)模決定系統(tǒng)命運的三個要素：資源的種類環(huán)境的漲落從改革開放看資源的價值企業(yè)的經(jīng)營的本質(zhì)是對接資源資源突破八大方面１、關(guān)注外部的資源資源與績效存在于企業(yè)組織外部，而非內(nèi)部決定企業(yè)績效好壞的不取決于組織內(nèi)部的任何人，也不是組織能夠控制的因素。２、關(guān)注機會績效來自于發(fā)掘機會，而非來自于解決問題你只能期待解決問題能夠讓組織恢復(fù)正常狀態(tài)。機會有賴于人們?nèi)ネ诰颍?、要想爭取高績效，領(lǐng)導(dǎo)者一定要把資源投注于機會，而非問題。機會分為１、錦上添花型：利用現(xiàn)有的資源２、互補型：改變現(xiàn)有的企業(yè)結(jié)構(gòu)３、突破型：改變了企業(yè)的基本經(jīng)濟特點和能力任何希望擁有未來的公司都不能藐視突破機會。這是把握未來的典型機會。雖然需要付出巨大的努力，但是若成功實現(xiàn)突破，這種機會應(yīng)始終能夠創(chuàng)造出一個新興行業(yè)，而不是一個新的產(chǎn)品。４、成為領(lǐng)袖企業(yè)經(jīng)濟績效是特定市場領(lǐng)導(dǎo)者的專利，沒有小廠的份５、學會等待特定市場的領(lǐng)導(dǎo)地位很難長期維持。企業(yè)經(jīng)常在領(lǐng)導(dǎo)者和跟隨者之間擺蕩。企業(yè)的主管必須在問題發(fā)生之初立即覺察，并加以改善，要不斷的發(fā)掘新的機會６、不斷變化現(xiàn)存的東西會逐漸老化，過去企業(yè)制定的決策、政策和戰(zhàn)略，應(yīng)當不斷地檢討更新，目的是讓他們能夠繼續(xù)應(yīng)付新的挑戰(zhàn)。７、多角度探索好的開始不一定有好的結(jié)果組織最初投入１０％的精力，可能就可以為組織貢獻了９０％的績效。這就意味著企業(yè)多用９０％的力氣沒有什么幫助，管理者應(yīng)當考慮將余力發(fā)揮到其他的用途上。８、集中精力追求經(jīng)濟績效。企業(yè)組織通常僅能在少數(shù)領(lǐng)域取得成就。管理者要留意不要讓力量分散，因集中全部資源，設(shè)法牢牢掌握那些具有決定性的機會。日本企業(yè)成功的招數(shù)１、強化企業(yè)的經(jīng)營職能性差異。集中稀有的寶貴資源重點出擊，使之用于某一關(guān)鍵性的經(jīng)營職能，這是戰(zhàn)略的核心指導(dǎo)思想一家企業(yè)即使其人力、物力和競爭對手相差無幾，也可以獲得競爭優(yōu)勢，辦法是什么是提高市場占有率和盈利能力的成功要素，然后明智地將資源重新調(diào)度分配，借以改進在成功因素方面的表現(xiàn)。２、利用對手的弱點，乘弱而入，才有建立競爭優(yōu)勢的機會，要清楚掌握對手的弱點，企業(yè)務(wù)必將自己的產(chǎn)品與競爭對手的產(chǎn)品進行詳盡的對比，尋找線索，為企業(yè)的定價和成本構(gòu)成奠定競爭優(yōu)勢３、不斷問為什么４、為使用者尋求最大利益。第五個突破：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的突破：企業(yè)的發(fā)家之本與企業(yè)發(fā)展之本的區(qū)別企業(yè)真正的發(fā)展是產(chǎn)品作為載體的企業(yè)的產(chǎn)品定位方法企業(yè)產(chǎn)品的引爆點企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的突破案例：INTEL的啟示幾個關(guān)鍵問題產(chǎn)品經(jīng)營從那里開始？從顧客需求到價值點的挖掘從價值點中尋找盈利點產(chǎn)品的引爆點在那里？第六項突破：商業(yè)模式的突破企業(yè)的競爭說到底是商業(yè)模式的競爭什么是商業(yè)模式？比較企業(yè)的發(fā)展模式

海爾長虹海信春蘭新浪網(wǎng)易搜狐盛大征途谷歌雅虎微軟ＩＢＭ什么商業(yè)模式

所謂的商業(yè)模式就是一個企業(yè)創(chuàng)造收入和利潤的手段和方法商業(yè)模式所涵蓋員工與顧客選擇提供產(chǎn)品與服務(wù)為員工和顧客提供價值吸引并留住員工和顧客將產(chǎn)品與服務(wù)推到市場定義工作內(nèi)容適應(yīng)環(huán)境與社會和諧資源配置獲取利潤21世紀的商業(yè)模式的特征是：提供解決方案而不是產(chǎn)品，客戶接觸的新途徑緊密的客戶關(guān)系便利更有彈性的價格體系快速轉(zhuǎn)型第七項突破：管理技術(shù)的突破中國中小企業(yè)究竟需要什么樣的管理技術(shù)為什么中國的ERP失敗率這么高引爆管理提升的技術(shù)實現(xiàn)中小企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的六大管理技術(shù)中國企業(yè)組織能力模型原始階段：私人關(guān)系初級階段：高級階段：機器運作階段軍事控制化洗腦文化式價值觀的分享全面文化合作科層制架構(gòu)能力的分享財富的分享自我更新機制勞動密集型企業(yè)，完全可以通過程序、步驟、標準來控制整個生產(chǎn)過程從科學管理開始1、標準化-可復(fù)制2、個人無意識-沒有腦子目標管理給企業(yè)帶來什么1、非標準化-不可復(fù)制2、個人有意識-有個性管理的發(fā)展歷史主流意識形態(tài)興盛時期主要內(nèi)容工業(yè)優(yōu)化1870年-1900年提高員工福利科學管理1900年-1923年泰勒制，理性控制人際管理1923年-1955年員工是人，也需要關(guān)懷理性系統(tǒng)1955年-1980年數(shù)字數(shù)字數(shù)字企業(yè)文化1980年-企業(yè)文化決定企業(yè)績效項目管理績效管理風險管理質(zhì)量管理客戶關(guān)系管理流程管理第八項突破：人才突破中小企業(yè)從家族化突破到職業(yè)化家族企業(yè)的企業(yè)不同發(fā)展階段的作用和制約實現(xiàn)人才突破的方法人才突破注意的問題把握人員技巧區(qū)分班子與班底用好四種人高空鷹震山虎雕肉狼看家狗用人七個關(guān)鍵點1、用人的關(guān)鍵是育人2、育人即講用人不疑，疑人不用，又講用人要疑，疑人要用3、用人要小才大用：善于發(fā)現(xiàn)，傾情呵護，從容包容，慷慨使用4、賽馬與相馬5、激活關(guān)鍵員工，進行關(guān)鍵員工的管理6、提高員工的忠誠度7、留住關(guān)鍵員工第九項突破：制度的突破定位：中小企業(yè)究竟應(yīng)當有什么樣的制度引爆：中小企業(yè)制度究竟從哪里入手突破：制度突破實現(xiàn)與世界同步案例：跨國公司的制度建設(shè)的啟示制度對組織的價值制度的內(nèi)涵企業(yè)需要什么樣的制度？跨國公司制度的特點制度的突破流程員工在各種情況下都能自發(fā)地由企業(yè)利益為準繩1、在沒有監(jiān)督、沒有制度的時候同樣能夠恰當?shù)靥幚懋斍懊媾R的問題2、在需要的時候，能夠處理類似問題形成的慣例正式化成為制度。3、在制度變得不合理時能挺身出來，頂住壓力，對這些制度進行變革。豐田的成功秘訣豐田以其豐田生產(chǎn)方式獨步天下。曾經(jīng)豐田一個公司的利潤是世界上汽車業(yè)十強中九強的總和。豐田生產(chǎn)方式的本質(zhì)其實就是人人都是流程大師：每個人都用一切的機會來改進公司的生產(chǎn)和業(yè)務(wù)流程豐田的改進流程的流程1、發(fā)現(xiàn)改進流程的機會2、進行試驗3、鞏固成功4、通過鑒定5、在全公司范圍推廣第十項突破：執(zhí)行力突破：定位：提升執(zhí)行力的方面引爆：從態(tài)度到習慣突破：從能力到素質(zhì)，提升執(zhí)行力的路徑與方法執(zhí)行力落實的八個臺階1、周密計劃2、明確目標3、差距分析4、循環(huán)修正5、堅強毅力6、良好習慣7、管理時間8、多管齊下第十一項突破：發(fā)展階段的突破機會導(dǎo)向型階段管理導(dǎo)向型階段戰(zhàn)略導(dǎo)向型階段機會導(dǎo)向型階段1、一個人的公司2、公司的核心資源是機會，核心能力是老板3、公司的發(fā)展帶有明顯的波動性成長的五個階段模型

組織年齡組織規(guī)模階段一階段二階段三階段四階段五缺乏領(lǐng)導(dǎo)的危機缺乏自治的危機缺乏控制的危機官僚作風的危機？的危機因創(chuàng)意而成長因指導(dǎo)而成長因授權(quán)而成長因協(xié)調(diào)而成長因合作而成長大小年輕成熟組織在成長五階段的管理方式項目階段一階段二階段三階段四階段五管理重點生產(chǎn)與銷售作業(yè)效率市場擴展組織的鞏固解決問題與嘗新組織結(jié)構(gòu)非正式集權(quán)與功能單位分權(quán)與地區(qū)單位直線-幕僚與產(chǎn)品單位團隊與矩陣結(jié)構(gòu)高級經(jīng)理管理風格個人主義與創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向指導(dǎo)授權(quán)監(jiān)督考核合作參與控制制度市場結(jié)果標準和成本中心報告和利潤中心計劃和投資中心共同設(shè)定的目標管理者的主要報酬股權(quán)擁有薪資和獎勵的增加個人紅利利潤分享和股票購買權(quán)團隊紅利管理導(dǎo)向型階段主管管理型核心資源-主管員工管理型核心資源-員工管理導(dǎo)向階段公司財務(wù)管理的五個境界1、記賬2、控制3、分析4、資本運作5、財務(wù)收益戰(zhàn)略導(dǎo)向型階段公司的專業(yè)分工