中小企業(yè)經(jīng)營項(xiàng)突破

新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下——中小企業(yè)的１２項(xiàng)經(jīng)營突破

李濤博士教授ljt1108@163.com中小企業(yè)經(jīng)營12項(xiàng)突破商業(yè)理念的突破商業(yè)決策的突破商業(yè)模式的突破管理技術(shù)突破企業(yè)資源的突破制度突破商業(yè)智慧的突破人才突破企業(yè)家個(gè)人突破發(fā)展階段突破產(chǎn)品的突破執(zhí)行力突破第一商業(yè)智慧的突破成功企業(yè)的成功密碼是什么？企業(yè)家的五大智慧高瞻遠(yuǎn)矚的眼力運(yùn)籌帷幄的智力舉重若輕的魄力遇事不驚的定力扭轉(zhuǎn)乾坤的氣力好企業(yè)是設(shè)計(jì)出來的設(shè)計(jì)企業(yè)的四個(gè)關(guān)鍵從現(xiàn)實(shí)中看突破無論是歐美的企業(yè)還是中國的企業(yè)，凡是取得非凡成就企業(yè)，無一不是通過取得重大突破實(shí)現(xiàn)的。但是實(shí)際生活中常常由于缺乏原始材料，這些企業(yè)雖然取得了重大突破，他們都嚴(yán)守著他們的秘密，要對(duì)他們進(jìn)行充分的描述變得非常困難。因此發(fā)現(xiàn)和研究成功企業(yè)是如何取得突破的，就變得非常有價(jià)值。我們的目的分析成功企業(yè)家和成功的企業(yè)是如何尋找企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵點(diǎn)？在企業(yè)的發(fā)展的關(guān)鍵點(diǎn)上如何使企業(yè)產(chǎn)生突破的？經(jīng)營突破就是通過對(duì)企業(yè)的發(fā)展過程的評(píng)價(jià)和分析，尋找到企業(yè)的關(guān)鍵點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)跨越式發(fā)展的重大管理技術(shù)。什么是企業(yè)經(jīng)營突破？發(fā)展速度時(shí)間十倍速時(shí)代突破點(diǎn)如果某一個(gè)企業(yè)掙錢，競爭對(duì)手就像潮水一樣的涌來，迅速把利潤掃平。具備突破思維企業(yè)突破的四種境界：

第一：困境突破第二：瓶頸突破第三：發(fā)展突破第四：價(jià)值突破企業(yè)突破是方向——三個(gè)階段5/18

計(jì)點(diǎn)到位計(jì)效聯(lián)酬

“三工”并存動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換

在位要受控升遷靠競爭屆滿要輪流末尾要淘汰多種形式考核激勵(lì)分配機(jī)制

全員SBU

負(fù)債經(jīng)營

SST市場鏈?從海爾的國際化到國際化的海爾?東方亮了再亮西方?從冰箱延伸到其它家電?只做冰箱?有了堅(jiān)實(shí)的質(zhì)量管理的基礎(chǔ)多元化發(fā)展戰(zhàn)略階段1991.12-1998.12(7年)名牌戰(zhàn)略階段1984.12-1991.12(7年)把名牌擴(kuò)展到國際市場把名牌擴(kuò)展到國內(nèi)的相關(guān)產(chǎn)品領(lǐng)域（白電、黑電、米電……）先把一個(gè)產(chǎn)品在國內(nèi)做成名牌多干多賺數(shù)量第一單一發(fā)展獨(dú)生子只限于國內(nèi)市場人力資源開發(fā)要隨時(shí)適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新需要國際化發(fā)展戰(zhàn)略階段1998.12—2005.12提高積極性提高效率自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)?三件事情:一個(gè)品牌兩條線：制度與人才一個(gè)平臺(tái)：融資平臺(tái)?從單一產(chǎn)品到多樣化產(chǎn)品?實(shí)現(xiàn)地域的擴(kuò)展?家庭廚房企業(yè)突破是方向——三個(gè)階段5/18

計(jì)點(diǎn)到位計(jì)效聯(lián)酬

“三工”并存動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換

在位要受控升遷靠競爭屆滿要輪流末尾要淘汰多種形式考核激勵(lì)分配機(jī)制

全員SBU

負(fù)債經(jīng)營

SST市場鏈?從海爾的國際化到國際化的海爾?東方亮了再亮西方?從冰箱延伸到其它家電?只做冰箱?有了堅(jiān)實(shí)的質(zhì)量管理的基礎(chǔ)多元化發(fā)展戰(zhàn)略階段1991.12-1998.12(7年)名牌戰(zhàn)略階段1984.12-1991.12(7年)把名牌擴(kuò)展到國際市場把名牌擴(kuò)展到國內(nèi)的相關(guān)產(chǎn)品領(lǐng)域（白電、黑電、米電……）先把一個(gè)產(chǎn)品在國內(nèi)做成名牌多干多賺數(shù)量第一單一發(fā)展獨(dú)生子只限于國內(nèi)市場人力資源開發(fā)要隨時(shí)適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新需要國際化發(fā)展戰(zhàn)略階段1998.12—2005.12提高積極性提高效率自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)?三件事情:一個(gè)品牌兩條線：制度與人才一個(gè)平臺(tái)：融資平臺(tái)困境突破瓶頸突破發(fā)展突破價(jià)值突破?從單一產(chǎn)品到多樣化產(chǎn)品?實(shí)現(xiàn)地域的擴(kuò)展?家庭廚房海爾不同階段面臨的問題第一階段：資源突破缺少技術(shù)缺少資金缺少人才第二階段：產(chǎn)品突破缺少足夠的產(chǎn)品資源第三階段：市場突破缺少足夠的市場資源第四階段：集成突破多樣化產(chǎn)品到集成化產(chǎn)品海爾的發(fā)展說明1、中國企業(yè)發(fā)展需要重新面對(duì)發(fā)展的問題2、中國企業(yè)需要通過突破實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展從自強(qiáng)不息到厚德載物從乾卦到坤卦看經(jīng)商智慧商業(yè)智慧的秘密一個(gè)小學(xué)都沒有畢業(yè)的人如何成就了千億的資產(chǎn)他就是王永慶1917年1月18日，王永慶出生在臺(tái)北縣新店，父親是茶農(nóng)王長庚。6歲時(shí)就讀小學(xué)，學(xué)校距離住家10公里，每天必須徒步20公里往返。1932年，15歲的王永慶被父親送到嘉義的米店當(dāng)學(xué)徒，1年后，他向父親商借200元舊臺(tái)幣創(chuàng)業(yè)。1942年，王永慶結(jié)束賣米的生意，利用10年的積蓄在新店老家購買50畝土地，成為一位小地主。1943年，王永慶轉(zhuǎn)向木材生意發(fā)展，在二次大戰(zhàn)景氣復(fù)蘇下，木材生意讓他賺進(jìn)5000萬元舊臺(tái)幣。1954年，王永慶成立福懋塑料公司，生產(chǎn)PVC。他曾說，禁不住一位臺(tái)灣當(dāng)局官員的一再慫恿，才同意開創(chuàng)這個(gè)事業(yè)。當(dāng)時(shí)的他就像只瘦鵝，餓到“什么東西都可以吃”。王永慶在無知的情況下開始塑料事業(yè)。當(dāng)時(shí)臺(tái)灣當(dāng)局利用美援，開始推行第一次四年經(jīng)濟(jì)建設(shè)計(jì)劃，福懋公司就在這樣的時(shí)空背景下成立。

1957年4月，福懋塑料公司開始生產(chǎn)，每天生產(chǎn)4噸PVC，隨后更名為臺(tái)灣塑料公司，簡稱臺(tái)塑，由于下游的塑料料加工業(yè)者對(duì)王永慶的產(chǎn)品沒有信心，曾經(jīng)連1噸都賣不掉，龐大的庫存幾乎使王永慶破產(chǎn)。1958年，王永慶成立“南亞塑料公司”直接作為臺(tái)塑產(chǎn)品的下游加工與銷售業(yè)者。1960年，臺(tái)塑每月總產(chǎn)量增加到1200噸，并開始外銷。1978年，臺(tái)塑的營收業(yè)績創(chuàng)下10億美元新紀(jì)綠。1978年12月1日，林口長庚醫(yī)院開幕，為亞洲地區(qū)最大醫(yī)院。

1980年，王永慶為解決PVC原料短缺問題，并購美國德州的一家石化公司；在他的重整下，成為全世界最大的PVC工廠。

1983年，王永慶成立南亞電路板項(xiàng)目組，首度跨足電子產(chǎn)業(yè)。

1986年

9月30日，王永慶經(jīng)13年極力爭取后，“六輕計(jì)劃”獲臺(tái)灣經(jīng)濟(jì)主管部門核準(zhǔn)通過。

1993年，臺(tái)塑成為全世界最大的PVC生產(chǎn)業(yè)者，“南亞”成為全球最大的PVC加工業(yè)者。

1994年，王永慶在臺(tái)灣南部投資新臺(tái)幣90億元成立石化專業(yè)區(qū)，年初破土動(dòng)工。他不忘對(duì)大陸投資，但縮小投資規(guī)模，將投資地區(qū)分散到廣東與安徽。

2000年

9月2日，臺(tái)塑石化公司油品全面上市，正式供應(yīng)全省加油站，成為臺(tái)灣第一家民營油品制造業(yè)者。

2003年5月，臺(tái)塑宣布“六輕”第四期計(jì)劃啟動(dòng)，預(yù)計(jì)投入新臺(tái)幣1200億元，“六輕”一至四期總計(jì)投入超過新臺(tái)幣6500億元。2004年

8月1日，王永慶創(chuàng)辦的明志技術(shù)學(xué)院改制為明志科技大學(xué)。2006年

6月5日，王永慶指示成立臺(tái)塑企業(yè)行政中心，以90歲高齡正式宣布交棒。2008年5月，發(fā)生四川汶川大地震，王永慶慷慨解囊1億元人民幣協(xié)助四川成都與汶川等地區(qū)的震后重建工作。2008年6月，福布斯公布王永慶身價(jià)68億美元，位居臺(tái)灣第二。2008年王永慶在美國時(shí)間10月15日上午于美國過世，享壽92歲。企業(yè)家需要克服的七個(gè)突破陷阱１、以為成功是一成不變的：原先成功的理念和文化到最后會(huì)讓企業(yè)陷入困境，對(duì)其產(chǎn)生制約２、理想化經(jīng)營：研發(fā)出前所未有的、觸動(dòng)消費(fèi)者心弦的產(chǎn)品，創(chuàng)造出全新的市場需求３、心急的經(jīng)營：有很好的市場機(jī)會(huì)和資金，就可以進(jìn)入一個(gè)自己完全不熟悉的領(lǐng)域４、眼里只有結(jié)果：結(jié)果好便一切都好７、投機(jī)大于投資５、面子是命根子６、老板比規(guī)矩大，你死我活中國企業(yè)家困惑與定位變與不變定位:

變得快而且變得多，內(nèi)部不穩(wěn)定，體系不牢固，員工不知所措。統(tǒng)與放的定位：“統(tǒng)”與“放”難以處理“統(tǒng)”是主流，安全感有了，但活力沒有了；主觀上想“統(tǒng)”，客觀上又不得不放；“人治”與“法治”定位思想上認(rèn)同“法治”，但潛意識(shí)里又不斷強(qiáng)化“人治”；制定了完備的規(guī)章制度，但老板首先打破制度；往往心里相信的還是親戚、朋友、同學(xué)，并讓這些人把持公司的關(guān)鍵崗位?！皠?wù)虛”與“務(wù)實(shí)”得定位不抓大事，盡干小事；“務(wù)實(shí)”往往大于“務(wù)虛”；事無巨細(xì)，面面俱到經(jīng)驗(yàn)與借鑒的定位創(chuàng)業(yè)者年輕，缺乏經(jīng)驗(yàn)和閱歷；沒有不同企業(yè)和不同層次的管理6、做大與做強(qiáng)的定位：7、區(qū)域化與國際化定位：區(qū)域性的視野較多，賺錢意識(shí)強(qiáng)；國際化意識(shí)不足，事業(yè)不強(qiáng)企業(yè)老板失敗的七大原因原因人數(shù)比例缺乏處理壞消息的能力疲勞綜合癥缺乏處理人事的能力決策局限性缺乏財(cái)務(wù)知識(shí)錯(cuò)失良機(jī)79.5%51.3%43.6%38.5%15.4%10.3%轉(zhuǎn)型失敗亞洲企業(yè)強(qiáng)調(diào)：快速，彈性，機(jī)會(huì)歐洲企業(yè)強(qiáng)調(diào)穩(wěn)健，規(guī)范，完美第二項(xiàng)突破：商業(yè)理念突破1、危機(jī)只是經(jīng)營條件而不是借口2、危機(jī)不都是有害的3、危機(jī)中增長不是神話4、危機(jī)中信念是獲得增長的動(dòng)力源泉問題：大雁怎樣南飛的？大雁南飛過程中是怎樣克服困難實(shí)現(xiàn)南飛的

1、扎堆

2、距離

3、散開啟示：任何事情最后就是幾條關(guān)鍵的原則沃爾瑪：天天低價(jià)

-給顧客一個(gè)來的理由三米線微笑

-給顧客一個(gè)愉快的理由日不落政策

-給顧客一個(gè)解決問題的理由海爾：真誠到永遠(yuǎn)顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的２４小時(shí)服務(wù)日事日畢，日清日結(jié)，日事日高經(jīng)營理念的突破一、從適應(yīng)未來轉(zhuǎn)向創(chuàng)造未來二、從價(jià)格競爭轉(zhuǎn)向價(jià)值競爭三、從產(chǎn)品質(zhì)量思維轉(zhuǎn)向全面的質(zhì)量管理四、從產(chǎn)品優(yōu)先轉(zhuǎn)向顧客優(yōu)先五、從財(cái)務(wù)導(dǎo)向轉(zhuǎn)向綜合導(dǎo)向21世紀(jì)的最新理念一、新視野要瞄準(zhǔn)有錢的地方涌現(xiàn)二、10%的成功率就是機(jī)會(huì)三、商機(jī)需要?jiǎng)?chuàng)造四、實(shí)時(shí)化將創(chuàng)造巨大的商機(jī)五、時(shí)間距離和空間距離都蘊(yùn)含商機(jī)六、勝利屬于最后的成功者突破想做敢做能做可做該做根據(jù)內(nèi)外環(huán)境分析,解決要做什么,即戰(zhàn)略的根本任務(wù)。制定、實(shí)施和評(píng)價(jià)‘要做’。戰(zhàn)略必須要有舍取；選擇不做什么和選擇做什么同樣重要。第三項(xiàng)突破：商業(yè)決策的突破突破決策陷阱，實(shí)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)決策到科學(xué)決策傳統(tǒng)決策的陷阱突破經(jīng)驗(yàn)決策的引爆點(diǎn)實(shí)現(xiàn)科學(xué)決策的路徑方法國內(nèi)知名企業(yè)的決策突破方法對(duì)不明情況具有高度的包容力；具有按輕重緩急順序處理事務(wù)的意識(shí)；能容納不同意見；總能與他人在決策上達(dá)成一致；避免循規(guī)蹈矩；永遠(yuǎn)保持活力；無論條件好壞均應(yīng)付自如；現(xiàn)實(shí)地對(duì)待成本和困難；避免決策的誤區(qū)。出色決策者應(yīng)當(dāng)具備的素質(zhì)決策五大步驟1、關(guān)注關(guān)鍵問題：要確實(shí)了解問題的性，如果是經(jīng)常性的問題，那就是能通過決策制定一項(xiàng)規(guī)則或原則來解決2、找出問題的邊界條件要確實(shí)找出解決問題時(shí)必須滿足的界限3、找到方法，知道、妥協(xié)仔細(xì)思考解決問題的正確方案是什，以及這些方案必須滿足條，然后再考慮必要妥協(xié)，適應(yīng)及讓步事項(xiàng)找出邊界條件關(guān)注關(guān)鍵問題找到方法知道妥協(xié)4、定兼顧執(zhí)行的決策方案決策方案同時(shí)兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以貫徹的行動(dòng)5、重視反饋：在執(zhí)行的過程中重視反饋，以印證決策的正確性。決策方案兼顧執(zhí)行重視反饋第四項(xiàng)突破：企業(yè)資源的突破企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)是什么？為什么世界上最大的企業(yè)是沃爾瑪？從科斯對(duì)企業(yè)的定義看資源的集合體-資源的平臺(tái)經(jīng)營的三個(gè)基本問題1、企業(yè)環(huán)境是什么？2、企業(yè)目標(biāo)是什么？3、企業(yè)優(yōu)勢是什么？第一、市場在哪里？第二、顧客在哪里？第三、產(chǎn)品是什么？第四、組織結(jié)構(gòu)是什么？我們處于什么樣的時(shí)代？一、政治環(huán)境：2006/2007/2008/2009年是中國劃時(shí)代的變革時(shí)期政治上強(qiáng)化中央的權(quán)威二、法律環(huán)境反洗錢法出臺(tái)、物權(quán)法1２萬元以上的收入需要自我申報(bào)征收房產(chǎn)收益稅、征收土地增值稅、征收單位房產(chǎn)個(gè)人所得稅三、經(jīng)濟(jì)環(huán)境：人民幣升值、出口退稅降低、汶川大地震廣泛性水災(zāi)四、社會(huì)環(huán)境：人工費(fèi)用增加、個(gè)人權(quán)利得到重視五、技術(shù)環(huán)境：從模仿、購買到創(chuàng)新時(shí)代要求我們轉(zhuǎn)型幾點(diǎn)結(jié)論1、企業(yè)的生存和發(fā)展依賴于環(huán)境所能提供的資源2、企業(yè)成長越快，對(duì)環(huán)境依賴越高3、企業(yè)的環(huán)境變化加快，不確定性增強(qiáng)4、企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)是：如何通過內(nèi)部變革、適應(yīng)外部環(huán)境企業(yè)之間的競爭要素是什么？資源豐富者資源匱乏者從管理突破到核心突破

核心（core)，是指企業(yè)為獲得競爭優(yōu)勢而做的區(qū)別于競爭對(duì)手的因素或事件。外圍(context),核心之外的其他因素或事情核心的價(jià)值就是：決定一個(gè)企業(yè)的本質(zhì)和命運(yùn)企業(yè)的發(fā)展過程就是不斷地核心變化的過程。企業(yè)找到新的核心的過程就是突破外圍核心核心外圍新建企業(yè)成熟企業(yè)三個(gè)關(guān)鍵結(jié)論企業(yè)的核心因素比外圍因素關(guān)鍵得多。企業(yè)應(yīng)當(dāng)將更多的資源花在核心因素。企業(yè)的核心因素是會(huì)發(fā)生變化的，會(huì)慢慢變成外圍因素。手機(jī)核心因素變?yōu)橥鈬蛩氐倪^程

視頻游戲下載照相功能短信功能彩色屏幕時(shí)髦的配件長時(shí)間待機(jī)移動(dòng)電話子機(jī)小企業(yè)打敗大企業(yè)的原因是什么？簡單的組織能夠打敗復(fù)雜組織原因是什么市場的規(guī)模決定系統(tǒng)命運(yùn)的三個(gè)要素：資源的種類環(huán)境的漲落從改革開放看資源的價(jià)值企業(yè)的經(jīng)營的本質(zhì)是對(duì)接資源資源突破八大方面１、關(guān)注外部的資源資源與績效存在于企業(yè)組織外部，而非內(nèi)部決定企業(yè)績效好壞的不取決于組織內(nèi)部的任何人，也不是組織能夠控制的因素。２、關(guān)注機(jī)會(huì)績效來自于發(fā)掘機(jī)會(huì)，而非來自于解決問題你只能期待解決問題能夠讓組織恢復(fù)正常狀態(tài)。機(jī)會(huì)有賴于人們?nèi)ネ诰颍场⒁霠幦「呖冃?，領(lǐng)導(dǎo)者一定要把資源投注于機(jī)會(huì)，而非問題。機(jī)會(huì)分為１、錦上添花型：利用現(xiàn)有的資源２、互補(bǔ)型：改變現(xiàn)有的企業(yè)結(jié)構(gòu)３、突破型：改變了企業(yè)的基本經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)和能力任何希望擁有未來的公司都不能藐視突破機(jī)會(huì)。這是把握未來的典型機(jī)會(huì)。雖然需要付出巨大的努力，但是若成功實(shí)現(xiàn)突破，這種機(jī)會(huì)應(yīng)始終能夠創(chuàng)造出一個(gè)新興行業(yè)，而不是一個(gè)新的產(chǎn)品。４、成為領(lǐng)袖企業(yè)經(jīng)濟(jì)績效是特定市場領(lǐng)導(dǎo)者的專利，沒有小廠的份５、學(xué)會(huì)等待特定市場的領(lǐng)導(dǎo)地位很難長期維持。企業(yè)經(jīng)常在領(lǐng)導(dǎo)者和跟隨者之間擺蕩。企業(yè)的主管必須在問題發(fā)生之初立即覺察，并加以改善，要不斷的發(fā)掘新的機(jī)會(huì)６、不斷變化現(xiàn)存的東西會(huì)逐漸老化，過去企業(yè)制定的決策、政策和戰(zhàn)略，應(yīng)當(dāng)不斷地檢討更新，目的是讓他們能夠繼續(xù)應(yīng)付新的挑戰(zhàn)。７、多角度探索好的開始不一定有好的結(jié)果組織最初投入１０％的精力，可能就可以為組織貢獻(xiàn)了９０％的績效。這就意味著企業(yè)多用９０％的力氣沒有什么幫助，管理者應(yīng)當(dāng)考慮將余力發(fā)揮到其他的用途上。８、集中精力追求經(jīng)濟(jì)績效。企業(yè)組織通常僅能在少數(shù)領(lǐng)域取得成就。管理者要留意不要讓力量分散，因集中全部資源，設(shè)法牢牢掌握那些具有決定性的機(jī)會(huì)。日本企業(yè)成功的招數(shù)１、強(qiáng)化企業(yè)的經(jīng)營職能性差異。集中稀有的寶貴資源重點(diǎn)出擊，使之用于某一關(guān)鍵性的經(jīng)營職能，這是戰(zhàn)略的核心指導(dǎo)思想一家企業(yè)即使其人力、物力和競爭對(duì)手相差無幾，也可以獲得競爭優(yōu)勢，辦法是什么是提高市場占有率和盈利能力的成功要素，然后明智地將資源重新調(diào)度分配，借以改進(jìn)在成功因素方面的表現(xiàn)。２、利用對(duì)手的弱點(diǎn)，乘弱而入，才有建立競爭優(yōu)勢的機(jī)會(huì)，要清楚掌握對(duì)手的弱點(diǎn)，企業(yè)務(wù)必將自己的產(chǎn)品與競爭對(duì)手的產(chǎn)品進(jìn)行詳盡的對(duì)比，尋找線索，為企業(yè)的定價(jià)和成本構(gòu)成奠定競爭優(yōu)勢３、不斷問為什么４、為使用者尋求最大利益。第五個(gè)突破：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的突破：企業(yè)的發(fā)家之本與企業(yè)發(fā)展之本的區(qū)別企業(yè)真正的發(fā)展是產(chǎn)品作為載體的企業(yè)的產(chǎn)品定位方法企業(yè)產(chǎn)品的引爆點(diǎn)企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的突破案例：INTEL的啟示幾個(gè)關(guān)鍵問題產(chǎn)品經(jīng)營從那里開始？從顧客需求到價(jià)值點(diǎn)的挖掘從價(jià)值點(diǎn)中尋找盈利點(diǎn)產(chǎn)品的引爆點(diǎn)在那里？第六項(xiàng)突破：商業(yè)模式的突破企業(yè)的競爭說到底是商業(yè)模式的競爭什么是商業(yè)模式？比較企業(yè)的發(fā)展模式

海爾長虹海信春蘭新浪網(wǎng)易搜狐盛大征途谷歌雅虎微軟ＩＢＭ什么商業(yè)模式

所謂的商業(yè)模式就是一個(gè)企業(yè)創(chuàng)造收入和利潤的手段和方法商業(yè)模式所涵蓋員工與顧客選擇提供產(chǎn)品與服務(wù)為員工和顧客提供價(jià)值吸引并留住員工和顧客將產(chǎn)品與服務(wù)推到市場定義工作內(nèi)容適應(yīng)環(huán)境與社會(huì)和諧資源配置獲取利潤21世紀(jì)的商業(yè)模式的特征是：提供解決方案而不是產(chǎn)品，客戶接觸的新途徑緊密的客戶關(guān)系便利更有彈性的價(jià)格體系快速轉(zhuǎn)型第七項(xiàng)突破：管理技術(shù)的突破中國中小企業(yè)究竟需要什么樣的管理技術(shù)為什么中國的ERP失敗率這么高引爆管理提升的技術(shù)實(shí)現(xiàn)中小企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的六大管理技術(shù)中國企業(yè)組織能力模型原始階段：私人關(guān)系初級(jí)階段：高級(jí)階段：機(jī)器運(yùn)作階段軍事控制化洗腦文化式價(jià)值觀的分享全面文化合作科層制架構(gòu)能力的分享財(cái)富的分享自我更新機(jī)制勞動(dòng)密集型企業(yè)，完全可以通過程序、步驟、標(biāo)準(zhǔn)來控制整個(gè)生產(chǎn)過程從科學(xué)管理開始1、標(biāo)準(zhǔn)化-可復(fù)制2、個(gè)人無意識(shí)-沒有腦子目標(biāo)管理給企業(yè)帶來什么1、非標(biāo)準(zhǔn)化-不可復(fù)制2、個(gè)人有意識(shí)-有個(gè)性管理的發(fā)展歷史主流意識(shí)形態(tài)興盛時(shí)期主要內(nèi)容工業(yè)優(yōu)化1870年-1900年提高員工福利科學(xué)管理1900年-1923年泰勒制，理性控制人際管理1923年-1955年員工是人，也需要關(guān)懷理性系統(tǒng)1955年-1980年數(shù)字?jǐn)?shù)字?jǐn)?shù)字企業(yè)文化1980年-企業(yè)文化決定企業(yè)績效項(xiàng)目管理績效管理風(fēng)險(xiǎn)管理質(zhì)量管理客戶關(guān)系管理流程管理第八項(xiàng)突破：人才突破中小企業(yè)從家族化突破到職業(yè)化家族企業(yè)的企業(yè)不同發(fā)展階段的作用和制約實(shí)現(xiàn)人才突破的方法人才突破注意的問題把握人員技巧區(qū)分班子與班底用好四種人高空鷹震山虎雕肉狼看家狗用人七個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)1、用人的關(guān)鍵是育人2、育人即講用人不疑，疑人不用，又講用人要疑，疑人要用3、用人要小才大用：善于發(fā)現(xiàn)，傾情呵護(hù)，從容包容，慷慨使用4、賽馬與相馬5、激活關(guān)鍵員工，進(jìn)行關(guān)鍵員工的管理6、提高員工的忠誠度7、留住關(guān)鍵員工第九項(xiàng)突破：制度的突破定位：中小企業(yè)究竟應(yīng)當(dāng)有什么樣的制度引爆：中小企業(yè)制度究竟從哪里入手突破：制度突破實(shí)現(xiàn)與世界同步案例：跨國公司的制度建設(shè)的啟示制度對(duì)組織的價(jià)值制度的內(nèi)涵企業(yè)需要什么樣的制度？跨國公司制度的特點(diǎn)制度的突破流程員工在各種情況下都能自發(fā)地由企業(yè)利益為準(zhǔn)繩1、在沒有監(jiān)督、沒有制度的時(shí)候同樣能夠恰當(dāng)?shù)靥幚懋?dāng)前面臨的問題2、在需要的時(shí)候，能夠處理類似問題形成的慣例正式化成為制度。3、在制度變得不合理時(shí)能挺身出來，頂住壓力，對(duì)這些制度進(jìn)行變革。豐田的成功秘訣豐田以其豐田生產(chǎn)方式獨(dú)步天下。曾經(jīng)豐田一個(gè)公司的利潤是世界上汽車業(yè)十強(qiáng)中九強(qiáng)的總和。豐田生產(chǎn)方式的本質(zhì)其實(shí)就是人人都是流程大師：每個(gè)人都用一切的機(jī)會(huì)來改進(jìn)公司的生產(chǎn)和業(yè)務(wù)流程豐田的改進(jìn)流程的流程1、發(fā)現(xiàn)改進(jìn)流程的機(jī)會(huì)2、進(jìn)行試驗(yàn)3、鞏固成功4、通過鑒定5、在全公司范圍推廣第十項(xiàng)突破：執(zhí)行力突破：定位：提升執(zhí)行力的方面引爆：從態(tài)度到習(xí)慣突破：從能力到素質(zhì)，提升執(zhí)行力的路徑與方法執(zhí)行力落實(shí)的八個(gè)臺(tái)階1、周密計(jì)劃2、明確目標(biāo)3、差距分析4、循環(huán)修正5、堅(jiān)強(qiáng)毅力6、良好習(xí)慣7、管理時(shí)間8、多管齊下第十一項(xiàng)突破：發(fā)展階段的突破機(jī)會(huì)導(dǎo)向型階段管理導(dǎo)向型階段戰(zhàn)略導(dǎo)向型階段機(jī)會(huì)導(dǎo)向型階段1、一個(gè)人的公司2、公司的核心資源是機(jī)會(huì)，核心能力是老板3、公司的發(fā)展帶有明顯的波動(dòng)性成長的五個(gè)階段模型

組織年齡組織規(guī)模階段一階段二階段三階段四階段五缺乏領(lǐng)導(dǎo)的危機(jī)缺乏自治的危機(jī)缺乏控制的危機(jī)官僚作風(fēng)的危機(jī)？的危機(jī)因創(chuàng)意而成長因指導(dǎo)而成長因授權(quán)而成長因協(xié)調(diào)而成長因合作而成長大小年輕成熟組織在成長五階段的管理方式項(xiàng)目階段一階段二階段三階段四階段五管理重點(diǎn)生產(chǎn)與銷售作業(yè)效率市場擴(kuò)展組織的鞏固解決問題與嘗新組織結(jié)構(gòu)非正式集權(quán)與功能單位分權(quán)與地區(qū)單位直線-幕僚與產(chǎn)品單位團(tuán)隊(duì)與矩陣結(jié)構(gòu)高級(jí)經(jīng)理管理風(fēng)格個(gè)人主義與創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向指導(dǎo)授權(quán)監(jiān)督考核合作參與控制制度市場結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)和成本中心報(bào)告和利潤中心計(jì)劃和投資中心共同設(shè)定的目標(biāo)管理者的主要報(bào)酬股權(quán)擁有薪資和獎(jiǎng)勵(lì)的增加個(gè)人紅利利潤分享和股票購買權(quán)團(tuán)隊(duì)紅利管理導(dǎo)向型階段主管管理型核心資源-主管員工管理型核心資源-員工管理導(dǎo)向階段公司財(cái)務(wù)管理的五個(gè)境界1、記賬2、控制3、分析4、資本運(yùn)作5、財(cái)務(wù)收益戰(zhàn)略導(dǎo)向型階段公司的專業(yè)分工