分析：對產(chǎn)品經(jīng)理而言 有一種災難叫“老板說”

分析：對產(chǎn)品經(jīng)理而言有一種災難叫“老板說”

世界上最可怕的人是什么?是老板。誰都有老板。但懂得和老板打交道的產(chǎn)品經(jīng)理才能成功。老板要面子，但老板更想賺錢。顯而易見的是，你的產(chǎn)品不都是做給你老板用的，所以大多數(shù)產(chǎn)品經(jīng)理在“老板說”之后，或者變了需求，或者偏了方向，或者改了進度，或者啥啥啥的。你要想當個成功的產(chǎn)品經(jīng)理，學會怎么聽從“老板說”，或者學會怎么與老板打交道，是個非常重要的本領。為什么會有“老板說”現(xiàn)象出現(xiàn)?我個人總結(jié)了以下幾點，供參考：老板總認為你不夠?qū)I(yè)，覺得它比你懂的更多，所以“老板說”——老板自認更專業(yè)老板看到鄒形后，自我意淫總覺得這里不好、那里不好，所以“老板說”——老板意淫得意老板通過周圍人群反饋，非專業(yè)的點評，直接告訴你市場好多人反饋這里不行，那里不好，所以“老板說”——所謂的市場反饋數(shù)據(jù)老板想的比較多，有些老板比較多變，某某人說下，這個覺得對，那個覺得對，然后就出現(xiàn)結(jié)論，所以“老板說”——老板善變不堅定老板覺得女性產(chǎn)品女性做會更好，如果是大老爺們做的，缺少很多，結(jié)果來了個女性相關人員，所以“老板說”——老板認為異性無法做好相關產(chǎn)品老板希望產(chǎn)品能快速賺錢，產(chǎn)生收益，然后就指指點點，所以“老板說”——這就是老板公司沒有規(guī)范制度和流程，各種工作無標準、無制度，所以“老板說”——無流程規(guī)范難有序“老板說”現(xiàn)象出現(xiàn)說明了什么問題?上線就出現(xiàn)一堆問題是否沒有進行需求功能前的調(diào)研和分析?如果沒有，那么已經(jīng)上線了，應該找用戶群體進行溝通，然后快速改善。前期工作未做好老板說是常態(tài)，畢竟人家是老板，這是特權;但是產(chǎn)品經(jīng)理是干啥的?為什么沒有進行協(xié)調(diào)?沒有說服老板?計劃在哪?時間在哪?產(chǎn)品經(jīng)理需要發(fā)揮自己這塊的職責和能力來有效解決。產(chǎn)品經(jīng)理未發(fā)揮其作用和職責說明沒有標準或者規(guī)范的產(chǎn)品流程和規(guī)則，那么需要趕緊制定，否則只會讓大家做很多無用功。無標準和規(guī)范，浪費工時說明溝通、協(xié)調(diào)很重要，在研發(fā)前解決一些不必要的問題研發(fā)前的成本最小。研發(fā)前工作不可省，很重要如何解決“老板說”現(xiàn)象可能大家覺得要解決“老板說”現(xiàn)象還是多和老板溝通、周旋，但是我確不這樣認為，這種只能解決一時的問題，而無法從本質(zhì)解決，我覺得要想根本解決還是要從流程規(guī)范、需求前期調(diào)研、完善的功能評審機制來解決。首先，我認為需求功能點的搜集源需要統(tǒng)一在公司中，各個階層、各個人員、各個部門、老板都會經(jīng)常提出一些想法、訴求，為了避免他們的這些想法、訴求不被遺漏、能進行有效的記錄和跟蹤，我們需要一些項目管理工具進行統(tǒng)一管理。例如禪道、MantisBT等。我們現(xiàn)在使用的是自己做的一個小系統(tǒng)，支持用戶發(fā)表自己的想法、采取投票來決定是否實現(xiàn)，以及在哪個版本實現(xiàn)，想法更改次數(shù)和時間來驗證想法的有效性。投票中包括：認可、采納、不采納。(我本人技術出身，所以直接貼表結(jié)構(gòu)了，有興趣的可以看看)對產(chǎn)品經(jīng)理而言，有一種災難叫“老板說”，互聯(lián)網(wǎng)的一些事其次，我認為需求功能澄清到移交到技術團隊需要有規(guī)范的流程，任何人都應該遵守。我只想強調(diào)需求功能實現(xiàn)在前期過程不能減少，在前期解決問題成本代價最小，下圖則反映了此現(xiàn)象：對產(chǎn)品經(jīng)理而言，有一種災難叫“老板說”，互聯(lián)網(wǎng)的一些事對產(chǎn)品經(jīng)理而言，有一種災難叫“老板說”，互聯(lián)網(wǎng)的一些事目前我們需求的流程如下：大家提出的想法記錄——-提出人講解和說明——-投票表決及實現(xiàn)版本——產(chǎn)品輸出原型設計——和UI、老板第一次原型溝通——召集技術進行評審——修改評審結(jié)果及更新——移交技術團隊實施這里我重點說明下和技術團隊的評審，一般我會提前1天發(fā)出版本的原型評審范圍及時間，然后技術相關人員填寫評審記錄，正式評審的時候針對技術提出的問題進行解答和溝通。因為一切需求功能不管你設計的再好，再完美，技術不能實現(xiàn)都是天方夜譚，所以功能移交技術團隊一定要達成一致。下圖是我們需求功能技術評審的模板，供參考：對產(chǎn)品經(jīng)理而言，有一種災難叫“老板說”，互聯(lián)網(wǎng)的一些事對產(chǎn)品經(jīng)理而言，有一種災難叫“老板說”，互聯(lián)網(wǎng)的一些事對產(chǎn)品經(jīng)理而言，有一種災難叫“老板說”，互聯(lián)網(wǎng)的一些事再次，我認為需求功能實現(xiàn)的驗證，從而保證功能被正確的實現(xiàn)。這個我們在每一個功能實現(xiàn)完成后進行內(nèi)部測試人員的測試之后，產(chǎn)品一定要再次測試，然后進行修復BUG，解決BUG的循環(huán)，都解決后才正式發(fā)布上線。按照TDD的思想，在需求功能移交給技術團隊的時候，這個需求功能就是一個BUG，不斷解決到這個功能無BUG的時候就可以發(fā)布了?？傊?，我覺得"老板說"現(xiàn)象經(jīng)過規(guī)范的流程、嚴格的需求評審之后，"老板說"也不在是萬能的了，數(shù)據(jù)、方式、流程多方面、多維度的把控，規(guī)避"老板說"現(xiàn)象，讓需求功能正確的執(zhí)行。之前我發(fā)布了一篇拒絕不靠譜的需求：怎樣確定需求才是正確的?里面表達了我的大部分觀點，也希望大家來一起溝通和交流，杜絕"老板說"現(xiàn)象，讓需求功能正確的執(zhí)行，這也是我們每一個產(chǎn)品人員的職責和使命。產(chǎn)品經(jīng)理少一些常規(guī)問題，讓老板無話可說?我想以此標題來表達我的觀點，“老板說”現(xiàn)象出現(xiàn)既有老板的原因，也有我們自己的原因;我總相信一句話，既然我們不能改變別人，我們只能改變自己，任何時候我們應該先從自身反省，找出自我的不足改正，提升自我實力，實現(xiàn)共贏。下面是我搜集的一些產(chǎn)品經(jīng)理的常犯的一些問題：1、想當然這個是產(chǎn)品經(jīng)理經(jīng)常所犯的最大錯誤了。我們接到一個需求，我們想了想，然后就認為自己想的是對的。因為我們用過很多同類產(chǎn)品，想過很多類似的事情，等等。我們也想去做市場調(diào)查，但漫長而經(jīng)常不靠譜的市調(diào)結(jié)果，往往讓我們更加不知所措。所以我們反思：除了想當然我們還能干嘛?也就只能想當然了。為了不讓自己想當然，我們找目標用戶聽取需求，我們繪制用戶模型，我們頭腦風暴，我們力爭讓自己的每一步都顯得比較靠譜，希望最終的結(jié)果證明我們不是在想當然。唉，我們不容易啊。當然，我們都不想想當然。如何去除在項目初期的想當然成份，就是產(chǎn)品經(jīng)理的巨大課題。2、溝通不足產(chǎn)品經(jīng)理，作為一款產(chǎn)品的精神領袖，我們需要把我們的想法，讓團隊中的每一個人都清清楚楚明明了了。這時，溝通顯得極為重要。你做了PPT、寫了文檔、文檔中圖文并茂還配了音頻視頻;你一而再再而三地開會，你每時每刻都在強調(diào)產(chǎn)品的核心功能與特色功能。但你無數(shù)次悲哀地發(fā)現(xiàn)：漏斗原理絕對是特么的真理。甚至你無可奈何地想起存在主義的信條：他人即地獄。是的，沒有人能完全了解另一個人。幸好，做一款優(yōu)秀的產(chǎn)品不需要完完全全了解你Team中所有人。溝通本身是有很多技巧的，每個人都可以學會。呃，其實溝通有件法寶。那就是，永遠不要覺得自己牛逼而別人傻了吧嘰。傾聽一直比表達重要。3、忽視原型我傾向于任何產(chǎn)品，都需要有原型階段。原型階段是個思維和驗證階段。最近兩三年的經(jīng)驗是，我們大家都知道做原型，但原型并沒有發(fā)揮出真正的用途，沒有讓我們發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品中潛在的問題。每當這時，我就無比崇拜那些獨創(chuàng)出游戲門類的人象宮本茂、席德·梅爾、彼得·莫里紐克斯等人。只有好的、徹底的、令人興奮的原型，才能讓他們成就萬千玩家的歡樂。原型不是用來交差的啊。4、需求變更人無完人，我們更不可能強求每個人都是偉人。所以，我們也有犯錯的時候。我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)自己想錯了，我們需要改變原來的需求。但是，在原型階段之后步入實施，也就是思考階段完畢進入構(gòu)造階段，需求真的已經(jīng)不是我們一個人的事兒了，你這一拍腦袋，設計師、前端、后端、UE都得跟著你變啊。據(jù)不完全統(tǒng)計，所有失敗的產(chǎn)品，60%的原因是需求變更太頻繁導致實施人員心灰意冷無以為繼。做產(chǎn)品跟建房子真的就是一回事。當你畫完建筑圖紙，然后開始施工了。這時你想把衛(wèi)生間從東移到西把書房從南移到北，嘿，還真不是件簡單的事情。當然不是說不能變。我相信認真負責的產(chǎn)品經(jīng)理，需求越變更未來產(chǎn)品會越好。但不能太隨意了。5、對產(chǎn)品經(jīng)理來說，有一種災難，叫“老板說”老板說不喜歡紅色。老板說這產(chǎn)品是給老年人用的。老板說登錄框放到左邊很醒目……世界上最可怕的人是什么?是老板。誰都有老板。但懂得和老板打交道的產(chǎn)品經(jīng)理才能成功。老板要面子，但老板更想賺錢。顯而易見的是，你的產(chǎn)品不都是做給你老板用的，所以大多數(shù)產(chǎn)品經(jīng)理在“老板說”之后，或者變了需求，或者偏了方向，或者改了進度，或者啥啥啥的。你要想當個成功的產(chǎn)品經(jīng)理，學會怎么聽從“老板說”，或者學會怎么與老板打交道，是個非常重要的本領。6、未能有效地整合資源我把所有你在項目行進過程中，所要調(diào)配的人力、物力都叫作資源。你最頭疼的肯定是人員問題了。那位程序員死活聽不懂你的話。那位設計師一直對你鐵青著臉。而你覺得他們能力真的有問題。你想換成配合更默契的人。你得找人事經(jīng)理，或者直接找老板。你能否成功，就歸結(jié)為你的資源整合能力怎么樣?；蛘呤?，當你做到半道，你的產(chǎn)品不被大家看好，上司不愿再繼續(xù)了。能否說服上司對項目進行持續(xù)投入，這也是資源整合的能力之一。據(jù)不完全統(tǒng)計，所有失敗的產(chǎn)品，90%的原因歸結(jié)為資源整合不到位。7、靠譜的項目周期老板總希望第二天早上醒來就發(fā)現(xiàn)項目已完成，開始賺錢了。產(chǎn)品經(jīng)理希望第二天早上醒來，項目的里程碑已經(jīng)圓滿。但希望不是現(xiàn)實，愿望只是愿望。大多數(shù)產(chǎn)品經(jīng)理在既定的時間點上，看不到應該看的東西。Delay是我們永恒的宿命?；ヂ?lián)網(wǎng)的一些事每當你陷入拖期的煩惱時，你該明白，你團隊中的伙伴們，誰都不希望拖期，誰都知道青春無比寶貴。項目管理的精華就是資源管理，而時間是最可寶貴的資源。如果你開始了一個新項目，那我建議你一定要把周期分得細之又細，并在每個驗證點仔細驗證。如果你的項目現(xiàn)在拖期，不必煩惱，只要團隊中每一分子都有求勝欲望，那很快會靠譜起來。8、直視產(chǎn)品品質(zhì)絕大部分產(chǎn)品，尤其是互聯(lián)網(wǎng)類的，產(chǎn)品不是做完了就完了;還必須在交付運營的過程中，進一步驗證、改造，提升產(chǎn)品的質(zhì)量。最糟糕的情況莫過于，當你的產(chǎn)品一上線，用戶蜂擁而至，又一哄而散。據(jù)不完全統(tǒng)計，80%跳樓的產(chǎn)品經(jīng)理都是因為這個原因。剩下的20%很堅強，他們頂住了壓力，從另外一個角度來反觀產(chǎn)品，分析數(shù)據(jù)，說服團隊積極面對快速行動，然后把用戶又感召回來了。當然大多數(shù)產(chǎn)品都是上線后無人問津。大概念上的產(chǎn)品經(jīng)理也需要對此負責。而不幸的是，很多產(chǎn)品經(jīng)理在這時候退縮了，不敢擔責任。遙想當年，當我的團隊承受這種壓力時，那幾個跟著我的兄弟，紛紛提出辭職，整得我仰天長笑壯懷激烈。其實，反思我們的產(chǎn)品為什么贏不來用戶，這樣的過程會讓我們成長得更快。別怕總結(jié)教訓，別怕失敗，別怕面對過去。9、有效學習很多產(chǎn)品經(jīng)理，當他們做成了一款或者兩款或者更多的產(chǎn)品之后，他們往往固守成功，忘記了進一步學習。即便他們認為自己是在學習，那也是在學習如何讓自己已經(jīng)有的經(jīng)驗成為牢不可破的教條。咳咳，其實沒有比這更可怕的事情了。你想想，為神馬擁有那么多優(yōu)秀產(chǎn)品的微軟會在網(wǎng)絡時代行走艱難?有則你肯定聽過的寓言，關于空杯的。如果我們想一直在產(chǎn)品這條線上走下去，嗯，要保持有一顆空靈的心，天真而好奇，永遠不認為自己是對的，永遠做好迎接新