分析：對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理而言 有一種災(zāi)難叫“老板說”

分析：對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理而言有一種災(zāi)難叫“老板說”

世界上最可怕的人是什么?是老板。誰都有老板。但懂得和老板打交道的產(chǎn)品經(jīng)理才能成功。老板要面子，但老板更想賺錢。顯而易見的是，你的產(chǎn)品不都是做給你老板用的，所以大多數(shù)產(chǎn)品經(jīng)理在“老板說”之后，或者變了需求，或者偏了方向，或者改了進(jìn)度，或者啥啥啥的。你要想當(dāng)個(gè)成功的產(chǎn)品經(jīng)理，學(xué)會(huì)怎么聽從“老板說”，或者學(xué)會(huì)怎么與老板打交道，是個(gè)非常重要的本領(lǐng)。為什么會(huì)有“老板說”現(xiàn)象出現(xiàn)?我個(gè)人總結(jié)了以下幾點(diǎn)，供參考：老板總認(rèn)為你不夠?qū)I(yè)，覺得它比你懂的更多，所以“老板說”——老板自認(rèn)更專業(yè)老板看到鄒形后，自我意淫總覺得這里不好、那里不好，所以“老板說”——老板意淫得意老板通過周圍人群反饋，非專業(yè)的點(diǎn)評(píng)，直接告訴你市場(chǎng)好多人反饋這里不行，那里不好，所以“老板說”——所謂的市場(chǎng)反饋數(shù)據(jù)老板想的比較多，有些老板比較多變，某某人說下，這個(gè)覺得對(duì)，那個(gè)覺得對(duì)，然后就出現(xiàn)結(jié)論，所以“老板說”——老板善變不堅(jiān)定老板覺得女性產(chǎn)品女性做會(huì)更好，如果是大老爺們做的，缺少很多，結(jié)果來了個(gè)女性相關(guān)人員，所以“老板說”——老板認(rèn)為異性無法做好相關(guān)產(chǎn)品老板希望產(chǎn)品能快速賺錢，產(chǎn)生收益，然后就指指點(diǎn)點(diǎn)，所以“老板說”——這就是老板公司沒有規(guī)范制度和流程，各種工作無標(biāo)準(zhǔn)、無制度，所以“老板說”——無流程規(guī)范難有序“老板說”現(xiàn)象出現(xiàn)說明了什么問題?上線就出現(xiàn)一堆問題是否沒有進(jìn)行需求功能前的調(diào)研和分析?如果沒有，那么已經(jīng)上線了，應(yīng)該找用戶群體進(jìn)行溝通，然后快速改善。前期工作未做好老板說是常態(tài)，畢竟人家是老板，這是特權(quán);但是產(chǎn)品經(jīng)理是干啥的?為什么沒有進(jìn)行協(xié)調(diào)?沒有說服老板?計(jì)劃在哪?時(shí)間在哪?產(chǎn)品經(jīng)理需要發(fā)揮自己這塊的職責(zé)和能力來有效解決。產(chǎn)品經(jīng)理未發(fā)揮其作用和職責(zé)說明沒有標(biāo)準(zhǔn)或者規(guī)范的產(chǎn)品流程和規(guī)則，那么需要趕緊制定，否則只會(huì)讓大家做很多無用功。無標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，浪費(fèi)工時(shí)說明溝通、協(xié)調(diào)很重要，在研發(fā)前解決一些不必要的問題研發(fā)前的成本最小。研發(fā)前工作不可省，很重要如何解決“老板說”現(xiàn)象可能大家覺得要解決“老板說”現(xiàn)象還是多和老板溝通、周旋，但是我確不這樣認(rèn)為，這種只能解決一時(shí)的問題，而無法從本質(zhì)解決，我覺得要想根本解決還是要從流程規(guī)范、需求前期調(diào)研、完善的功能評(píng)審機(jī)制來解決。首先，我認(rèn)為需求功能點(diǎn)的搜集源需要統(tǒng)一在公司中，各個(gè)階層、各個(gè)人員、各個(gè)部門、老板都會(huì)經(jīng)常提出一些想法、訴求，為了避免他們的這些想法、訴求不被遺漏、能進(jìn)行有效的記錄和跟蹤，我們需要一些項(xiàng)目管理工具進(jìn)行統(tǒng)一管理。例如禪道、MantisBT等。我們現(xiàn)在使用的是自己做的一個(gè)小系統(tǒng)，支持用戶發(fā)表自己的想法、采取投票來決定是否實(shí)現(xiàn)，以及在哪個(gè)版本實(shí)現(xiàn)，想法更改次數(shù)和時(shí)間來驗(yàn)證想法的有效性。投票中包括：認(rèn)可、采納、不采納。(我本人技術(shù)出身，所以直接貼表結(jié)構(gòu)了，有興趣的可以看看)對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理而言，有一種災(zāi)難叫“老板說”，互聯(lián)網(wǎng)的一些事其次，我認(rèn)為需求功能澄清到移交到技術(shù)團(tuán)隊(duì)需要有規(guī)范的流程，任何人都應(yīng)該遵守。我只想強(qiáng)調(diào)需求功能實(shí)現(xiàn)在前期過程不能減少，在前期解決問題成本代價(jià)最小，下圖則反映了此現(xiàn)象：對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理而言，有一種災(zāi)難叫“老板說”，互聯(lián)網(wǎng)的一些事對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理而言，有一種災(zāi)難叫“老板說”，互聯(lián)網(wǎng)的一些事目前我們需求的流程如下：大家提出的想法記錄——-提出人講解和說明——-投票表決及實(shí)現(xiàn)版本——產(chǎn)品輸出原型設(shè)計(jì)——和UI、老板第一次原型溝通——召集技術(shù)進(jìn)行評(píng)審——修改評(píng)審結(jié)果及更新——移交技術(shù)團(tuán)隊(duì)實(shí)施這里我重點(diǎn)說明下和技術(shù)團(tuán)隊(duì)的評(píng)審，一般我會(huì)提前1天發(fā)出版本的原型評(píng)審范圍及時(shí)間，然后技術(shù)相關(guān)人員填寫評(píng)審記錄，正式評(píng)審的時(shí)候針對(duì)技術(shù)提出的問題進(jìn)行解答和溝通。因?yàn)橐磺行枨蠊δ懿还苣阍O(shè)計(jì)的再好，再完美，技術(shù)不能實(shí)現(xiàn)都是天方夜譚，所以功能移交技術(shù)團(tuán)隊(duì)一定要達(dá)成一致。下圖是我們需求功能技術(shù)評(píng)審的模板，供參考：對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理而言，有一種災(zāi)難叫“老板說”，互聯(lián)網(wǎng)的一些事對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理而言，有一種災(zāi)難叫“老板說”，互聯(lián)網(wǎng)的一些事對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理而言，有一種災(zāi)難叫“老板說”，互聯(lián)網(wǎng)的一些事再次，我認(rèn)為需求功能實(shí)現(xiàn)的驗(yàn)證，從而保證功能被正確的實(shí)現(xiàn)。這個(gè)我們?cè)诿恳粋€(gè)功能實(shí)現(xiàn)完成后進(jìn)行內(nèi)部測(cè)試人員的測(cè)試之后，產(chǎn)品一定要再次測(cè)試，然后進(jìn)行修復(fù)BUG，解決BUG的循環(huán)，都解決后才正式發(fā)布上線。按照TDD的思想，在需求功能移交給技術(shù)團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，這個(gè)需求功能就是一個(gè)BUG，不斷解決到這個(gè)功能無BUG的時(shí)候就可以發(fā)布了?？傊?，我覺得"老板說"現(xiàn)象經(jīng)過規(guī)范的流程、嚴(yán)格的需求評(píng)審之后，"老板說"也不在是萬能的了，數(shù)據(jù)、方式、流程多方面、多維度的把控，規(guī)避"老板說"現(xiàn)象，讓需求功能正確的執(zhí)行。之前我發(fā)布了一篇拒絕不靠譜的需求：怎樣確定需求才是正確的?里面表達(dá)了我的大部分觀點(diǎn)，也希望大家來一起溝通和交流，杜絕"老板說"現(xiàn)象，讓需求功能正確的執(zhí)行，這也是我們每一個(gè)產(chǎn)品人員的職責(zé)和使命。產(chǎn)品經(jīng)理少一些常規(guī)問題，讓老板無話可說?我想以此標(biāo)題來表達(dá)我的觀點(diǎn)，“老板說”現(xiàn)象出現(xiàn)既有老板的原因，也有我們自己的原因;我總相信一句話，既然我們不能改變別人，我們只能改變自己，任何時(shí)候我們應(yīng)該先從自身反省，找出自我的不足改正，提升自我實(shí)力，實(shí)現(xiàn)共贏。下面是我搜集的一些產(chǎn)品經(jīng)理的常犯的一些問題：1、想當(dāng)然這個(gè)是產(chǎn)品經(jīng)理經(jīng)常所犯的最大錯(cuò)誤了。我們接到一個(gè)需求，我們想了想，然后就認(rèn)為自己想的是對(duì)的。因?yàn)槲覀冇眠^很多同類產(chǎn)品，想過很多類似的事情，等等。我們也想去做市場(chǎng)調(diào)查，但漫長而經(jīng)常不靠譜的市調(diào)結(jié)果，往往讓我們更加不知所措。所以我們反思：除了想當(dāng)然我們還能干嘛?也就只能想當(dāng)然了。為了不讓自己想當(dāng)然，我們找目標(biāo)用戶聽取需求，我們繪制用戶模型，我們頭腦風(fēng)暴，我們力爭(zhēng)讓自己的每一步都顯得比較靠譜，希望最終的結(jié)果證明我們不是在想當(dāng)然。唉，我們不容易啊。當(dāng)然，我們都不想想當(dāng)然。如何去除在項(xiàng)目初期的想當(dāng)然成份，就是產(chǎn)品經(jīng)理的巨大課題。2、溝通不足產(chǎn)品經(jīng)理，作為一款產(chǎn)品的精神領(lǐng)袖，我們需要把我們的想法，讓團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)人都清清楚楚明明了了。這時(shí)，溝通顯得極為重要。你做了PPT、寫了文檔、文檔中圖文并茂還配了音頻視頻;你一而再再而三地開會(huì)，你每時(shí)每刻都在強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的核心功能與特色功能。但你無數(shù)次悲哀地發(fā)現(xiàn)：漏斗原理絕對(duì)是特么的真理。甚至你無可奈何地想起存在主義的信條：他人即地獄。是的，沒有人能完全了解另一個(gè)人。幸好，做一款優(yōu)秀的產(chǎn)品不需要完完全全了解你Team中所有人。溝通本身是有很多技巧的，每個(gè)人都可以學(xué)會(huì)。呃，其實(shí)溝通有件法寶。那就是，永遠(yuǎn)不要覺得自己牛逼而別人傻了吧嘰。傾聽一直比表達(dá)重要。3、忽視原型我傾向于任何產(chǎn)品，都需要有原型階段。原型階段是個(gè)思維和驗(yàn)證階段。最近兩三年的經(jīng)驗(yàn)是，我們大家都知道做原型，但原型并沒有發(fā)揮出真正的用途，沒有讓我們發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品中潛在的問題。每當(dāng)這時(shí)，我就無比崇拜那些獨(dú)創(chuàng)出游戲門類的人象宮本茂、席德·梅爾、彼得·莫里紐克斯等人。只有好的、徹底的、令人興奮的原型，才能讓他們成就萬千玩家的歡樂。原型不是用來交差的啊。4、需求變更人無完人，我們更不可能強(qiáng)求每個(gè)人都是偉人。所以，我們也有犯錯(cuò)的時(shí)候。我們經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)自己想錯(cuò)了，我們需要改變?cè)瓉淼男枨?。但是，在原型階段之后步入實(shí)施，也就是思考階段完畢進(jìn)入構(gòu)造階段，需求真的已經(jīng)不是我們一個(gè)人的事兒了，你這一拍腦袋，設(shè)計(jì)師、前端、后端、UE都得跟著你變啊。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，所有失敗的產(chǎn)品，60%的原因是需求變更太頻繁導(dǎo)致實(shí)施人員心灰意冷無以為繼。做產(chǎn)品跟建房子真的就是一回事。當(dāng)你畫完建筑圖紙，然后開始施工了。這時(shí)你想把衛(wèi)生間從東移到西把書房從南移到北，嘿，還真不是件簡(jiǎn)單的事情。當(dāng)然不是說不能變。我相信認(rèn)真負(fù)責(zé)的產(chǎn)品經(jīng)理，需求越變更未來產(chǎn)品會(huì)越好。但不能太隨意了。5、對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理來說，有一種災(zāi)難，叫“老板說”老板說不喜歡紅色。老板說這產(chǎn)品是給老年人用的。老板說登錄框放到左邊很醒目……世界上最可怕的人是什么?是老板。誰都有老板。但懂得和老板打交道的產(chǎn)品經(jīng)理才能成功。老板要面子，但老板更想賺錢。顯而易見的是，你的產(chǎn)品不都是做給你老板用的，所以大多數(shù)產(chǎn)品經(jīng)理在“老板說”之后，或者變了需求，或者偏了方向，或者改了進(jìn)度，或者啥啥啥的。你要想當(dāng)個(gè)成功的產(chǎn)品經(jīng)理，學(xué)會(huì)怎么聽從“老板說”，或者學(xué)會(huì)怎么與老板打交道，是個(gè)非常重要的本領(lǐng)。6、未能有效地整合資源我把所有你在項(xiàng)目行進(jìn)過程中，所要調(diào)配的人力、物力都叫作資源。你最頭疼的肯定是人員問題了。那位程序員死活聽不懂你的話。那位設(shè)計(jì)師一直對(duì)你鐵青著臉。而你覺得他們能力真的有問題。你想換成配合更默契的人。你得找人事經(jīng)理，或者直接找老板。你能否成功，就歸結(jié)為你的資源整合能力怎么樣?；蛘呤?，當(dāng)你做到半道，你的產(chǎn)品不被大家看好，上司不愿再繼續(xù)了。能否說服上司對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行持續(xù)投入，這也是資源整合的能力之一。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，所有失敗的產(chǎn)品，90%的原因歸結(jié)為資源整合不到位。7、靠譜的項(xiàng)目周期老板總希望第二天早上醒來就發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目已完成，開始賺錢了。產(chǎn)品經(jīng)理希望第二天早上醒來，項(xiàng)目的里程碑已經(jīng)圓滿。但希望不是現(xiàn)實(shí)，愿望只是愿望。大多數(shù)產(chǎn)品經(jīng)理在既定的時(shí)間點(diǎn)上，看不到應(yīng)該看的東西。Delay是我們永恒的宿命?；ヂ?lián)網(wǎng)的一些事每當(dāng)你陷入拖期的煩惱時(shí)，你該明白，你團(tuán)隊(duì)中的伙伴們，誰都不希望拖期，誰都知道青春無比寶貴。項(xiàng)目管理的精華就是資源管理，而時(shí)間是最可寶貴的資源。如果你開始了一個(gè)新項(xiàng)目，那我建議你一定要把周期分得細(xì)之又細(xì)，并在每個(gè)驗(yàn)證點(diǎn)仔細(xì)驗(yàn)證。如果你的項(xiàng)目現(xiàn)在拖期，不必?zé)?，只要團(tuán)隊(duì)中每一分子都有求勝欲望，那很快會(huì)靠譜起來。8、直視產(chǎn)品品質(zhì)絕大部分產(chǎn)品，尤其是互聯(lián)網(wǎng)類的，產(chǎn)品不是做完了就完了;還必須在交付運(yùn)營的過程中，進(jìn)一步驗(yàn)證、改造，提升產(chǎn)品的質(zhì)量。最糟糕的情況莫過于，當(dāng)你的產(chǎn)品一上線，用戶蜂擁而至，又一哄而散。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，80%跳樓的產(chǎn)品經(jīng)理都是因?yàn)檫@個(gè)原因。剩下的20%很堅(jiān)強(qiáng)，他們頂住了壓力，從另外一個(gè)角度來反觀產(chǎn)品，分析數(shù)據(jù)，說服團(tuán)隊(duì)積極面對(duì)快速行動(dòng)，然后把用戶又感召回來了。當(dāng)然大多數(shù)產(chǎn)品都是上線后無人問津。大概念上的產(chǎn)品經(jīng)理也需要對(duì)此負(fù)責(zé)。而不幸的是，很多產(chǎn)品經(jīng)理在這時(shí)候退縮了，不敢擔(dān)責(zé)任。遙想當(dāng)年，當(dāng)我的團(tuán)隊(duì)承受這種壓力時(shí)，那幾個(gè)跟著我的兄弟，紛紛提出辭職，整得我仰天長笑壯懷激烈。其實(shí)，反思我們的產(chǎn)品為什么贏不來用戶，這樣的過程會(huì)讓我們成長得更快。別怕總結(jié)教訓(xùn)，別怕失敗，別怕面對(duì)過去。9、有效學(xué)習(xí)很多產(chǎn)品經(jīng)理，當(dāng)他們做成了一款或者兩款或者更多的產(chǎn)品之后，他們往往固守成功，忘記了進(jìn)一步學(xué)習(xí)。即便他們認(rèn)為自己是在學(xué)習(xí)，那也是在學(xué)習(xí)如何讓自己已經(jīng)有的經(jīng)驗(yàn)成為牢不可破的教條?？瓤?，其實(shí)沒有比這更可怕的事情了。你想想，為神馬擁有那么多優(yōu)秀產(chǎn)品的微軟會(huì)在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代行走艱難?有則你肯定聽過的寓言，關(guān)于空杯的。如果我們想一直在產(chǎn)品這條線上走下去，嗯，要保持有一顆空靈的心，天真而好奇，永遠(yuǎn)不認(rèn)為自己是對(duì)的，永遠(yuǎn)做好迎接新