績效管理與團(tuán)隊建設(shè)精美專業(yè)課件

績效管理與團(tuán)隊建設(shè)你怎么管理的！執(zhí)行力很差勁！一點(diǎn)績效都沒！如何保證企業(yè)戰(zhàn)目標(biāo)被實現(xiàn)?企業(yè)的績效永遠(yuǎn)來自于團(tuán)隊的績效高績效團(tuán)隊：強(qiáng)將→干部精兵→員工切記：企業(yè)里要的是英雄，不能讓狗熊存在于企業(yè)，狗熊只會鯨吞蟬食企業(yè)的資源，讓企業(yè)向下沉淪；唯有英雄能創(chuàng)造績效，讓企業(yè)基業(yè)長青。人才梯隊建設(shè)模型人才梯隊建設(shè)工作中培訓(xùn)工作外培訓(xùn)績效評核個別式交互式個別式交互式經(jīng)驗傳授工作指導(dǎo)工作輪調(diào)崗位代理個案研究工作報告…項目研討內(nèi)部培訓(xùn)內(nèi)部會議…外部培訓(xùn)項目研究計劃指導(dǎo)演講…會議研討會發(fā)表會專題研討…工作績效評核(KPI、MBO)發(fā)展?jié)撃茉u核才能表現(xiàn)評核主管的績效來自于部屬的績效主管的績效永遠(yuǎn)來自于部屬的績效，擬好單位的經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃后，必須善用績效管理做監(jiān)督追蹤，搭配培訓(xùn)管理，隨時確保部屬有能力去執(zhí)行，這樣就能確保部屬的工作績效，實踐您的經(jīng)營戰(zhàn)略。主管日常要做的育才工作新進(jìn)人員培訓(xùn)認(rèn)知培訓(xùn)(理念、文化、環(huán)境、行為規(guī)范)專業(yè)培訓(xùn)(工作知識、工作技能、作業(yè)規(guī)范)新進(jìn)人員試用評核(績效、能力)部屬的在職訓(xùn)練→教導(dǎo)、指導(dǎo)、引導(dǎo)部屬的日常工作考核(績效、能力)績效管理了解團(tuán)隊成員的能力績效管理v.s.績效考核績效管理著重會影響績效表現(xiàn)的工作環(huán)境、工作本身及員工的各個層面，可以是過去、現(xiàn)在、或者是未來導(dǎo)向績效考核著重過去績效表現(xiàn)，用來做薪酬、升遷、職務(wù)異動決策參考員工過去的績效表現(xiàn)狀況如何？如何鼓勵現(xiàn)在以及未來的工作績效表現(xiàn)？為什么要做績效管理????9、人的價值，在招收誘惑的一瞬間被決定。2023/2/32023/2/3Friday,February3,202310、低頭要有勇氣，抬頭要有低氣。2023/2/32023/2/32023/2/32/3/20234:36:18PM11、人總是珍惜為得到。2023/2/32023/2/32023/2/3Feb-2303-Feb-2312、人亂于心，不寬余請。2023/2/32023/2/32023/2/3Friday,February3,202313、生氣是拿別人做錯的事來懲罰自己。2023/2/32023/2/32023/2/32023/2/32/3/202314、抱最大的希望，作最大的努力。03二月20232023/2/32023/2/32023/2/315、一個人炫耀什么，說明他內(nèi)心缺少什么。。二月232023/2/32023/2/32023/2/32/3/202316、業(yè)余生活要有意義，不要越軌。2023/2/32023/2/303February202317、一個人即使已登上頂峰，也仍要自強(qiáng)不息。2023/2/32023/2/32023/2/32023/2/3績效管理的目的管理性的目的：利用績效考核結(jié)果所獲得的訊息作為許多管理上的決策，例如薪資、獎金、職務(wù)異動、獎懲、人力發(fā)展等。發(fā)展性的目的：協(xié)助表現(xiàn)良好的員工持續(xù)發(fā)展，對于表現(xiàn)不理想的員工則協(xié)助其改善工作績效。策略性的目的：績效管理最重要的目的是把員工的行動跟組織的目標(biāo)充分的結(jié)合。策略執(zhí)行過程中主要的方式是經(jīng)由明確訂定達(dá)成該策略目標(biāo)所需要的結(jié)果、行為方式，以及員工的特質(zhì)；接著是發(fā)展一套衡量與回饋制度，使員工該特質(zhì)能發(fā)揮到最大，充分地執(zhí)行這些行動，進(jìn)而產(chǎn)生所欲的結(jié)果。9、人的價值，在招收誘惑的一瞬間被決定。2023/2/32023/2/3Friday,February3,202310、低頭要有勇氣，抬頭要有低氣。2023/2/32023/2/32023/2/32/3/20234:36:18PM11、人總是珍惜為得到。2023/2/32023/2/32023/2/3Feb-2303-Feb-2312、人亂于心，不寬余請。2023/2/32023/2/32023/2/3Friday,February3,202313、生氣是拿別人做錯的事來懲罰自己。2023/2/32023/2/32023/2/32023/2/32/3/202314、抱最大的希望，作最大的努力。03二月20232023/2/32023/2/32023/2/315、一個人炫耀什么，說明他內(nèi)心缺少什么。。二月232023/2/32023/2/32023/2/32/3/202316、業(yè)余生活要有意義，不要越軌。2023/2/32023/2/303February202317、一個人即使已登上頂峰，也仍要自強(qiáng)不息。2023/2/32023/2/32023/2/32023/2/3績效管理的要點(diǎn)『好像大家都把績效管理的重點(diǎn)放在打考績上面，績效管理的重點(diǎn)應(yīng)該是培養(yǎng)人才』(臺積電-張忠謀)誰能創(chuàng)造績效？要怎么界定他有績效？要怎么評估他有績效？績效表現(xiàn)不好怎么辦？績效表現(xiàn)卓越怎么辦？全面性績效管理傳統(tǒng)績效管理：強(qiáng)調(diào)量化的財務(wù)、生產(chǎn)力及質(zhì)量成果，即績效表現(xiàn)的”WHAT”，重點(diǎn)放在量化的考核，應(yīng)用于薪酬(調(diào)薪、獎金)管理上。現(xiàn)在績效管理：著重于才能管理與評量，即績效表現(xiàn)的“HOW”，重點(diǎn)放在素質(zhì)/潛能考核，應(yīng)用于訓(xùn)練、發(fā)展上。兼顧績效及才能表現(xiàn)，結(jié)合量與質(zhì)的績效管理，稱之為全方位的績效管理全面性績效管理架構(gòu)績效管理目標(biāo)才能年度營運(yùn)計劃營運(yùn)目標(biāo)價值觀營運(yùn)策略指導(dǎo)方針WhatHow個人部門組織績效管理模型績效管理界定評估發(fā)展應(yīng)用規(guī)劃目標(biāo)設(shè)定評估考核制度薪酬訓(xùn)練發(fā)展績效發(fā)展資源分配愿景理念策略目標(biāo)、計劃績效指標(biāo)確認(rèn)績效發(fā)展項目確認(rèn)績效目標(biāo)確認(rèn)績效衡量標(biāo)準(zhǔn)溝通、面談目標(biāo)計劃考核才能表現(xiàn)考核回饋、面談訓(xùn)練需求訓(xùn)練發(fā)展計劃接班人計劃薪酬計劃規(guī)劃目標(biāo)設(shè)定薪酬訓(xùn)練發(fā)展績效發(fā)展資源分配績效管理與應(yīng)用Source:Competencyatwork,Spencer訂定組織策略設(shè)定組織目標(biāo)訂定單位目標(biāo)績效規(guī)劃績效管理績效評估發(fā)展輔導(dǎo)決策參考前程規(guī)劃訓(xùn)練發(fā)展繼承計劃薪酬懲戒前置作業(yè)期初期中期末應(yīng)用工作目標(biāo)設(shè)定界定才能表現(xiàn)期望觀察才能表現(xiàn)觀察目標(biāo)執(zhí)行計劃與資源強(qiáng)化行為績效結(jié)果VS工作目標(biāo)檢視才能表現(xiàn)狀況績效表現(xiàn)

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薪酬調(diào)整規(guī)范才能表現(xiàn)

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職位才能要求績效表現(xiàn)

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懲罰規(guī)范才能表現(xiàn)

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將來職位

才能要求正式及非正式發(fā)展活動才能表現(xiàn)

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前程發(fā)展計劃建立健全的績效考核制度要使績效考核制度能達(dá)到公平、公正、公開，一般須遵循以下原則：效度原則考核的項目必須能有效與企業(yè)/單位的策略、目標(biāo)相結(jié)合信度原則行為表現(xiàn)或工作成果必須有明確的相對應(yīng)等級/分?jǐn)?shù)量化的指標(biāo)的考核項目須定義清楚并明確計算方式，采用的計算公式要與實際作業(yè)流程相結(jié)合非量化的考核項目須定義/描述清楚行為表現(xiàn)；相同的行為表現(xiàn)，在不同階層應(yīng)有不同的對應(yīng)等第/分?jǐn)?shù)建立健全的績效考核制度公平性原則執(zhí)行評核時依實際的行為表現(xiàn)或工作成果給予相應(yīng)的成績，不受個人特征(如年齡、年資、學(xué)歷、性別、種族、個人偏好等因素)的影響，而產(chǎn)生差別待遇的不公平現(xiàn)象，影響評核結(jié)果的真實性與公平性簡便性原則績效考核表格與內(nèi)容及等級/分?jǐn)?shù)處理必須簡單易行；過度繁雜的表格或程序，反而會降低主管進(jìn)行考核的意愿與效果，導(dǎo)致降低了績效考核應(yīng)有的效益建立健全的績效考核制度結(jié)果回饋績效面談不僅要進(jìn)行考核目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的溝通、同時也要對過去的表現(xiàn)成果及未來改進(jìn)或發(fā)展進(jìn)行雙項溝通，達(dá)到以下目的：主管能針對員工提供正式的績效回饋與肯定，以達(dá)成PDCA的管理循環(huán)；使主管與員工就績效改進(jìn)、績效維持及績效發(fā)展達(dá)成共識促使評核主管能更謹(jǐn)慎進(jìn)行績效考核，讓評估結(jié)果更明確、客觀與公平績效考核制度設(shè)計要點(diǎn)與原則準(zhǔn)確測量員工過去一段時間內(nèi)的工作表現(xiàn)→用什么方法量測過去的工作表現(xiàn)？提供回饋給員工，以便改善、維持、精進(jìn)員工的工作表現(xiàn)→不好：多么不好？為什么不好？→如何做好？→好：有多好？為什么好？→如何更好？績效考核的方法每個企業(yè)在選擇績效考核的方法會因企業(yè)文化、作業(yè)流程、著重因素而有所不同，通常很少會采取單一的考核方法，現(xiàn)代考核的目的與功能兼具工作成果(performance)及發(fā)展?jié)撃?potential)，通常會采用二種以上的方法，考核方法取向大致可分為以下三種類型：特質(zhì)取向：以心理學(xué)上的人格特質(zhì)為度量變項，如忠誠、信用、進(jìn)取心等內(nèi)隱性的特質(zhì)。行為取向：以心理學(xué)上的行為觀點(diǎn)，應(yīng)用在工作行為表現(xiàn)上，衡量其行為特性，如團(tuán)隊合作、領(lǐng)導(dǎo)力、溝通協(xié)調(diào)等外顯的行為表現(xiàn)。成果取向：結(jié)合營運(yùn)策略與目標(biāo)，予以設(shè)定量化性的指標(biāo)，依據(jù)實際的工作成果，衡量其成效，如生產(chǎn)計劃達(dá)標(biāo)率、銷售計劃達(dá)標(biāo)率等量化的成果狀況?？冃Э己说姆椒ㄈ∠蚝饬炕鶞?zhǔn)評估重點(diǎn)特點(diǎn)特質(zhì)取向以員工的人格特質(zhì)為衡量基準(zhǔn)，可以看出員工的整體形象對人不對事容易執(zhí)行，但主觀性強(qiáng)人格特質(zhì)與績效關(guān)聯(lián)性不一定高度相關(guān)，且不易測量，容易造成偏差行為取向以員工的行為表現(xiàn)為衡量基準(zhǔn)，評估員工是否做對事情針對員工人格特質(zhì)、動機(jī)的關(guān)鍵行為表現(xiàn)對事不對人，討論時不易起沖突員工的關(guān)鍵行為會影響結(jié)果；行為比較容易觀察，客觀性較佳且容易改善成果取向以交付員工的任務(wù)達(dá)成狀況為衡量基準(zhǔn)員工達(dá)成工作目標(biāo)的狀況及程度對達(dá)成目標(biāo)的管理歷練有很大幫助，但會產(chǎn)生為達(dá)目的不擇手段，或忽略其他重要事件或流程工作產(chǎn)生成果并非完全能由員工控制平衡計分卡透過『財務(wù)』、『顧客』、『內(nèi)部流程』、『學(xué)習(xí)與成長』這四個指標(biāo)間相互驅(qū)動的因果關(guān)系，展現(xiàn)組織策略軌跡，實現(xiàn)績效管理、績效改進(jìn)，以及策略實施和策略修正的目標(biāo)將公司的使命與策略具體行動化，創(chuàng)造企業(yè)競爭優(yōu)勢；將組織的使命和策略轉(zhuǎn)換成目標(biāo)與績效，做為策略衡量與績效管理體系的架構(gòu)從四個構(gòu)面，展開個構(gòu)面的關(guān)鍵成功因素(KSF)，再從KSF展開到關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)平衡計分卡關(guān)聯(lián)圖財務(wù)目標(biāo)評價指標(biāo)學(xué)習(xí)與成長目標(biāo)評價指標(biāo)內(nèi)部流程目標(biāo)評價指標(biāo)顧客目標(biāo)評價指標(biāo)如何滿足股東？必須擅長什么？能否提高/創(chuàng)造價值？顧客希望我們提供？關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)KPI（KeyPerformanceIndication）即關(guān)鍵績效指標(biāo)，是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的經(jīng)營目標(biāo)、管理目標(biāo)、作業(yè)目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)，使業(yè)績考評建立在量化的基礎(chǔ)之上關(guān)鍵績效指標(biāo)的特點(diǎn)KPI來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。KPI是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量。KPI是對重點(diǎn)經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反應(yīng)。KPI是組織上下認(rèn)同的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)建立程序確認(rèn)企業(yè)「經(jīng)營理念」及「經(jīng)營目標(biāo)」定義主要績效范圍(KRA,keyresultarea)定義及說明考核指標(biāo)的意義及計算方式展開部門及個人「績效指標(biāo)」績效標(biāo)準(zhǔn)及給分計算設(shè)置進(jìn)入「PDCA」循環(huán)，不斷優(yōu)化指標(biāo)，提升績效各階層關(guān)鍵指標(biāo)原則高階主管指標(biāo)著重于經(jīng)營指針→經(jīng)營目標(biāo)中階主管指標(biāo)著重于管理指針→計劃目標(biāo)基層干部指標(biāo)著重于作業(yè)指針→作業(yè)目標(biāo)目標(biāo)管理法由各階層主管與員工一起設(shè)定未來的工作目標(biāo)，盡力要求工作績效以達(dá)成目標(biāo)。以設(shè)定的目標(biāo)和工作結(jié)果來做比較，作為考核的標(biāo)準(zhǔn)。只重視目標(biāo)的達(dá)成，至于執(zhí)行上管理方式的差異往往不與重視。管理者可以發(fā)展自己的管理技巧，活用管理知識并配合自己的特點(diǎn)。由于管理模式活用范圍大，最終能達(dá)到發(fā)展的目的。目標(biāo)管理法目標(biāo)管理的成功與否，完全在于下列三點(diǎn)：設(shè)定的目標(biāo)須可以衡量，且要陳述目標(biāo)達(dá)成的定義管理者必須了解授權(quán)的重要性，并做好授權(quán)的工作目標(biāo)管理系統(tǒng)必須使上司與部屬產(chǎn)生管理行為模式的改變目標(biāo)管理著重自我分析甚于考核，而且重視未來的成果，部屬可以經(jīng)由上司之間的咨議，確定并計劃自己的目標(biāo)和需要。如果目標(biāo)管理被適切實施，上司和部屬之間的關(guān)系將獲得改善，部屬可以自由發(fā)展，組織氛圍也可以獲得極佳改善能力評鑒法行動心理學(xué)派提出的概念：動機(jī)、特質(zhì)→行為表現(xiàn)→績效能力：能創(chuàng)造卓越績效的行為組合知識技能自我概念特質(zhì)動機(jī)外顯行為潛在特征高績效者絕對所需，但并不足夠成就大事/促成大業(yè)的重要推手Source:Spencer&Spencer,Workatcompetence能力的特性能力必須具有能被確認(rèn)出來的行為能力必須帶來卓越績效能力是能經(jīng)過學(xué)習(xí)而漸漸發(fā)展的能力因不同的職位需要不同程度的行為不同的企業(yè)可能需要不同的能力能力是會改變的績效考核結(jié)果統(tǒng)計考核分?jǐn)?shù)代表的意義？考核等級代表的意義？相對績效標(biāo)準(zhǔn)：就被評估者之間的績效結(jié)果分?jǐn)?shù)相互比較，并按其績效分?jǐn)?shù)排序定績效等級絕對績效標(biāo)準(zhǔn)：以被評估者的績效結(jié)果分?jǐn)?shù)，設(shè)定計績效等級相對績效與絕對績效的運(yùn)用項目相對績效絕對績效說明績效等級不固定固定運(yùn)用相對績效時，員工績效須與其他員工作比較，像比賽一樣，要盡量超越他人。是以團(tuán)體為主的績效評估，從整個部門才看，相對而言是比較公平。但若碰到部門中有較多能力好的人，就會產(chǎn)生不公平的現(xiàn)象績效排序需要不需要目標(biāo)較不明確較明確激勵作用超過他人超越自我團(tuán)隊公平性較公平較不公平績效區(qū)隔明顯不明顯評估重心團(tuán)體個人常用的績效考核結(jié)果統(tǒng)計方法絕對分配法：設(shè)定個等級的分?jǐn)?shù)范圍，依據(jù)員工的績效結(jié)果總分歸階相對分配法：強(qiáng)迫評估者將員工的績效表現(xiàn)分?jǐn)?shù)高低排序，然后依據(jù)各等級的百分比進(jìn)行績效等級歸階綜合分配法：設(shè)定個等級的分?jǐn)?shù)范圍，依據(jù)員工績效表現(xiàn)分?jǐn)?shù)高低排序，依據(jù)各等級的百分比進(jìn)行績效等級歸階，如未達(dá)設(shè)定等級的分?jǐn)?shù)，往下降階績效分?jǐn)?shù)歸階范例績效分?jǐn)?shù)95-10087-9475-8668-7460-6759以下等級特優(yōu)優(yōu)甲乙丙丁比率10%20%55%10%-15%0–5%趙大隸屬五職等工程師，五職等工程師人數(shù)總計20人，趙大2021年4月份績效考核總成績?yōu)?7分，排名第2位1.若公司采絕對分配法，則趙大的績效等級為何？2.若公司采相對分配法，則趙大的績效等級為何？3.若公司采綜合分配法，則趙大的績效等級為何？績效考核程序辨認(rèn)目標(biāo)分析工作設(shè)定效標(biāo)效標(biāo)溝通過程觀察績效考核結(jié)果面談績效考核程序設(shè)計績效考核首先必須確定公司的目標(biāo)利用工作分析設(shè)計考核項目及指標(biāo)與部屬溝通及討論工作目標(biāo)及績效標(biāo)準(zhǔn)考核周期內(nèi)隨時觀察記錄工作表現(xiàn)，并適時回饋、教導(dǎo)依據(jù)所設(shè)定的考核標(biāo)準(zhǔn)，公正來評量部屬的實際表現(xiàn)對績效考核結(jié)果所完成的目標(biāo)、優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)，充分交換意見，研討下期績效改善或績效發(fā)展方案績效指標(biāo)的來源單位的經(jīng)營戰(zhàn)略計劃書崗位說明書公司的經(jīng)營理念、文化、愿景績效指標(biāo)設(shè)定績效指標(biāo)制定要點(diǎn)指標(biāo)必須與組織戰(zhàn)略指標(biāo)連接指標(biāo)必須與實際工作現(xiàn)況連接KPI指標(biāo)必須是可以量化才能指標(biāo)必須具體化，且必須是可以被觀察的行為績效目標(biāo)設(shè)定要有挑戰(zhàn)性、激勵性績效目標(biāo)設(shè)定要考慮時段性績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定要點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)必須是可被實現(xiàn)，且要有挑戰(zhàn)性標(biāo)準(zhǔn)對不同層級或不同屬性的員工要有所區(qū)別定量目標(biāo)→時間+指標(biāo)+數(shù)值

9月份+生產(chǎn)計劃達(dá)標(biāo)率+達(dá)98%以上定性目標(biāo)→時間+活動+認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)

9月底前+人才培育計劃+呈總經(jīng)理核準(zhǔn)才能指標(biāo)→具體描述可被觀察的行為

舉辦正式/非正式團(tuán)體活動，凝聚士氣績效標(biāo)準(zhǔn)的確認(rèn)績效的指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置后，必須與部屬進(jìn)行績效評核前面談，以取得共識，讓整個團(tuán)隊努力的目標(biāo)能趨于同一個方向或焦點(diǎn)，面談要點(diǎn)如下：說明與解釋績效指標(biāo)與評核標(biāo)準(zhǔn)詢問部屬的意見與看法(注：僅僅是詢問想法，不一定要依部屬的想法做修改)解答疑問，并確認(rèn)是否清楚達(dá)成共識(共識是剛性的，部屬不接受也得接受)績效考核作業(yè)要點(diǎn)公平、公正、客觀的原則進(jìn)行KPI/MBO指標(biāo)考評時，嚴(yán)格依照定量、定性的規(guī)定評分進(jìn)行才能指標(biāo)考評時，要確實依據(jù)所觀察到部屬的行為表現(xiàn)進(jìn)行考評(為了要達(dá)到考評的真實性，主管平時就應(yīng)對部屬的行為表現(xiàn)做紀(jì)錄，以避免造成考評時偏簸給分)考核周期內(nèi)發(fā)現(xiàn)員工績效有偏差須立即回饋給員工，并進(jìn)行教導(dǎo)，改進(jìn)缺點(diǎn)常見的績效評核偏差現(xiàn)象謬誤項目定義舉例對策首因效應(yīng)評估者受「對被評估者第一印象的好壞」影響太大以貌取人，鐘馗避免先入為主，消除偏見近因效應(yīng)人的記憶有遞減效應(yīng)，對于剛發(fā)生的事記憶較深刻考核期12個月，但只有最后兩個月表現(xiàn)較好針對定性項目做好員工的日常工作記錄月暈效果特別看重被評估者的某項特質(zhì)，以偏蓋全手腳利落、心思縝密以評估項目為標(biāo)準(zhǔn)，掌握具體量化的工作表現(xiàn)刻板印象對被評估者的看法受其性別、種族、地位等外在角色影響高速公路-開慢車-女人選擇與工作緊密相關(guān)的評估因素趨中傾向評估者不愿或無法明確區(qū)分被評估者的實質(zhì)差異評等有7級，評估者避開評出1、2和6、7級采用信度與效度均高的評估方法寬嚴(yán)傾向評估者給被評估者的評等都很高或都很低給高分或低分的老師輔以強(qiáng)制分配法對比誤差把被評估者與前一位被評估者做比較人比人、氣死人。秋香真的漂亮嗎?以評估項目為標(biāo)準(zhǔn)，掌握具體量化的工作表現(xiàn)績效面談績效面談的目的檢討部屬的才能及工作指標(biāo)的完成狀況辨認(rèn)及規(guī)劃下一周期的工作指標(biāo)辨認(rèn)及提醒員工才能標(biāo)表現(xiàn)的優(yōu)劣簡單的說就是檢討過去、激勵未來績效面談前的準(zhǔn)備準(zhǔn)備好評核部屬績效表現(xiàn)的資料：KPI的紀(jì)錄、才能行為表現(xiàn)的紀(jì)錄判斷部屬的工作能力與意愿思考部屬的發(fā)展計劃思考部屬的培訓(xùn)計劃績效面談進(jìn)行步驟開場白與暖場說明面談的目的告知評核的結(jié)果(先說好的肯定，再說需改進(jìn)的地方)讓部屬陳述意見進(jìn)行雙方溝通討論發(fā)展計劃(表現(xiàn)好)或培訓(xùn)計劃(表現(xiàn)有待改進(jìn))擬定下一周期的指標(biāo)雙方確認(rèn)面談結(jié)果面談時應(yīng)注意事項必須很忠實的向部屬告知部屬的績效狀況面談時對事不對人，不要傷害部屬的自尊與人格和善的與部屬對話，切忌怒言相向部屬績效表現(xiàn)不好，不全然是他自身的問題，要讓他充分陳述意見專心傾聽，不要中途打斷部屬陳述意見，耐心聽完他的意見陳述意見與你沖突時，不要跟部屬爭執(zhí)，如實把你的訊息傳達(dá)給他即可績效結(jié)果應(yīng)用高績效賣力工作高績效工作不努力績效不高賣力工作績效不高工作不努力努力績效優(yōu)秀是卓越的殺手驕傲是墮落的根源持續(xù)進(jìn)步才能達(dá)到卓越境界9、人的價值，在招收誘惑的一瞬間被決定。03-2月-2303-2月-23Friday,February3,202310、低頭要有勇氣，抬頭要有低氣。***2/3