吉大MBA教材-第2章

OperationsManagementOperationsManagement第二章戰(zhàn)略與可持續(xù)性沈頌東教授2014.02第2章運營戰(zhàn)略與競爭力2-1可持續(xù)性戰(zhàn)略2-2什么是運營與供應鏈戰(zhàn)略2-3戰(zhàn)略適應度：運營活動配合戰(zhàn)略2-4制造業(yè)運營戰(zhàn)略框架2-5生產率度量2-6華爾街如何評價運營績效

案例導入

宜家如何打造誘人的價格競爭戰(zhàn)略是要保持差異。它意味著企業(yè)精心選擇不同的活動來傳遞的價值。宜家（IKEA）是一家瑞典的家居用品零售商，在全球43個國家的市場上占據主導地位并在為攻克北美市場作準備。除了上面提到的，還有一個宜家成功的因素：物美價廉。宜家出售的家居用品便宜但是并不劣質，其價格通常比競爭對手便宜30%--50%。而且一般的公司都是逐漸提高產品價格，但宜家稱他們在過去的4年里已經將總體價格下調了將近20%。在一件新產品才剛開始孕育的時候，宜家就開始壓底成本，并在整個產品生命周期內都嚴格執(zhí)行。

宜家一般都會有一種50美分的咖啡杯。在新產品Trofe’杯之前，公司推出了產品Bang牌馬克杯，這種杯子被重新設計過3次，目的是為了能在在托盤上放盡量多的杯子。在一開始，托盤上只能放864個杯子，再次設計是一杯子上加了一個圈，這樣一個托盤上能放1280只杯子。進一步設計是做了一種矮一些的、帶杯柄的杯子，這樣一個托盤上就能放2024只杯子。就是這些改變使得運輸費用降低了60%。最新版的50美分咖啡杯則更實用。這種杯子底部增添了一道V形小槽，防止杯子在洗碗機中沖洗的時候從底部濺起水來。還有一個改進設計就是提高杯子在成形機中的通過速度以及窯爐的最大容量，從而節(jié)省了烘烤過程中的昂貴費用。杯子形狀上的一些簡單設計一方面極大地降低了生產成本，另一方面則讓買這50美分咖啡杯的顧客得到了更多的價值。宜家每年銷售這種杯子大約2500萬個。

這就是運營與供應鏈管理的精髓：在降低產品或服務成本的同時，給顧客創(chuàng)造更多的價值。2.1可持續(xù)性戰(zhàn)略三角底線經濟繁榮社會責任環(huán)境保護

2.2什么是運營與供應鏈戰(zhàn)略

運營與供應鏈戰(zhàn)略（operationsandsupplychainstrategy）l圍繞如何利用企業(yè)資源來制定各項政策和計劃，并必須能與公司戰(zhàn)略整合。運營與供應鏈戰(zhàn)略中的一個重要方面就是運營效果。運營效果與核心業(yè)務流程運作的所需相關。這些流程橫跨所有業(yè)務功能、從接受客戶訂單、回執(zhí)處理、制造、網站更新管理到產品發(fā)運。運營效果直接由業(yè)務運作成本反映。與運營效果相關的戰(zhàn)略，如質量保證及主動控制、流程再設計、計劃與控制系統(tǒng)和技術投資都能迅速并在短期（12-24個月）內體現結果。

運營與供應鏈戰(zhàn)略被認為是流程規(guī)劃的一部分，將運營目標與更高層的組織目標相協(xié)調。戰(zhàn)略規(guī)劃是一個類似于產品制造或服務音樂會的過程，它包括了一系列在不同時期內重復進行的活動（主要區(qū)別是這些活動是由高級行政人員在董事會會議室中完成的）。

2.2什么是運營與供應鏈戰(zhàn)略

運營與供應鏈戰(zhàn)略（operationsandsupplychainstrategy）l圍繞如何利用企業(yè)資源來制定各項政策和計劃，并必須能與公司戰(zhàn)略整合。運營與供應鏈戰(zhàn)略中的一個重要方面就是運營效果。運營效果與核心業(yè)務流程運作的所需相關。這些流程橫跨所有業(yè)務功能、從接受客戶訂單、回執(zhí)處理、制造、網站更新管理到產品發(fā)運。運營效果直接由業(yè)務運作成本反映。與運營效果相關的戰(zhàn)略，如質量保證及主動控制、流程再設計、計劃與控制系統(tǒng)和技術投資都能迅速并在短期（12-24個月）內體現結果。

運營與供應鏈戰(zhàn)略被認為是流程規(guī)劃的一部分，將運營目標與更高層的組織目標相協(xié)調。戰(zhàn)略規(guī)劃是一個類似于產品制造或服務音樂會的過程，它包括了一系列在不同時期內重復進行的活動（主要區(qū)別是這些活動是由高級行政人員在董事會會議室中完成的）。1戰(zhàn)略的形成/提煉（年度）*定義遠景、使命和目標*執(zhí)行戰(zhàn)略分析*明確戰(zhàn)略創(chuàng)舉2詮注（季度）*明確/修改創(chuàng)舉*明確/修改預算*明確/修改措施和目的3運營與供應計劃（月度）*制定銷售和運營計劃*資源能力計劃*預算評價閉環(huán)戰(zhàn)略制定流程圖

2.2.1競爭維度如果是如今的消費者面臨選擇，他們會選擇什么產品和服務呢，不同的顧客會被不同產品或服務特點吸引。一些顧客注重的是產品和服務的價格，因此一些公司定位于提供低價。還有一些企業(yè)在其它方面進行考慮，能形成企業(yè)競爭地位的競爭維度如下：

（1）成本或價格—使產品或服務的價格便宜（2）質量—提供優(yōu)質產品或服務（3）交付速度—快速生產產品或者提供服務（4）交付可靠性—在承諾的時間送達（5）應對需求變化的能力----改變批量（6）柔性和新產品開發(fā)速度---改變產品

（7）特定產品的其他標準---支持產品

注意下面各項維度本質上主要是服務性的。通常，提供特別的服務就是增加產品的銷量。（1）技術聯(lián)系和支持。人們往往希望供應商為產品研發(fā)提供技術支持，特別是在設計和制造的前期階段。（2）配合項目的啟動期。進行一個復雜項目往往要一個企業(yè)和其它企業(yè)一起合作。這種情況下，研發(fā)工作尚未最終完成，而制造工作卻可能已經開始了。不同企業(yè)在同一項目上合作和同步工作將會縮短完成該項目的總時間。（3）供應商售后服務。企業(yè)的售后服務能力也是一個重要的方面。它包括替換零件的可獲取性、舊設備可改進性以及現有產品的新型能拓展性。企業(yè)對這些售后服務的響應速度也同樣重要。（4）環(huán)保及其它維度。通常包括環(huán)境要求及可供選擇的顏色、尺過、質量、裝配線布局、產品定制以及產品組合方案。

2.2.2權衡觀念運營戰(zhàn)略觀點的中心是對其重點的權衡。這其中的原因在于一個運營策略不可能在所有的維度上都做到了最好。所以管理者就必須確定哪些是企業(yè)成功的關鍵參數。然后集中企業(yè)資源去實現這些特定的特點。例如一個企業(yè)關注交貨速度，那么就不大可能提供很多品種的產品。同樣，低成本策略可能無法兼顧交貨速度或靈活性。高質量也是低成本需要進行的權衡因素。對于那些已經有大型制造設備的企業(yè)，斯金納（Skinner）提出了廠中廠（plant-within-a-plant,PWP）的概念。即在工廠內不同地方安裝不同的生產線，生產不同的產品。每條生產線擁有自己的運營戰(zhàn)略。在PWP概念下，甚至工人也是互相分離的。這樣可以避免從一個戰(zhàn)略變換到另一個戰(zhàn)略引起的混淆。一個戰(zhàn)略定位并不是可持續(xù)的，除非它與其它定位相融合。當企業(yè)活動之間發(fā)生矛盾時就需要權衡。偏重于一方面必然會消弱另一方面。

當一企業(yè)既想采用一個成功模式的優(yōu)點又希望保持現有的定位，就會出現騎墻策略。它在現有的業(yè)務中增加新的特點，服務和科技。一個很好例子就是大陸航空公司開始采用西南航空公司的策略開設了一些直航航班。它開設了一項新的服務：大陸輕便（ContinentalLite）。它取消了餐飲和頭等艙服務。增加了班次頻率。降低了票價以及縮短在機場的周轉時間。因為大陸航空公司依然在其它航線上保留了全面服務的航班。所以它依然通過旅行社售票，擁有多種型號的飛機以及提供行李檢查的座位預訂。騎墻最終導致了大陸輕便的失敗。航空公司遭受了巨大的損失，首席執(zhí)行官丟了工作。它的飛機在繁忙的城市發(fā)生延誤或者因為機場轉運行李而使周轉時間延長。每天航班誤點和航班取消激起了成千上萬的投訴。如果大陸輕便依然要向旅行社支付標準傭金，它就無法承受價格競爭。但是如果沒有旅行社的全面服務，航班的業(yè)務又無法開展。公司最后不得不降低所有大陸航班的傭金進行妥協(xié)。公司不能承受對乘坐廉價大陸輕便航班的顧客也提供折扣。公司不得不再次妥協(xié)，降低對大陸航班?？偷幕仞?。這些結果激怒了旅行社和乘坐全面服務航班的顧客。大陸航空公司試圖在兩個市場同時競爭，結果付出了昂貴的代價。2.2.3訂單贏得要素和訂單資格要素：運營和營銷的聯(lián)系

生產和營銷兩部門的交互是很有必要的，它們將從兩個不同角度為企業(yè)提供對市場的了解。為描述營銷導向對于競爭的重要意義，牛津大學教授TerryHill(特里.希爾)首創(chuàng)了訂單贏得要素和訂單資格要素這兩個術語來描述對于競爭十分關鍵的市場取向維度。

訂單贏得要素是指企業(yè)的產品服務區(qū)別于其它企業(yè)的產品服務的評價標準。根據不同的情況，訂單贏得要素可能是產品的成本、價格、產品質量和可靠性或其它在早期形成的特點。訂單資格要素是指允許一家企業(yè)的產品參與競爭資格篩選標準。Hill教授認為經營過程中要不斷對擁有訂單資格要素企業(yè)進行重估。

切記訂單贏得要素和訂單資格要素會隨時發(fā)生改變。例如20世紀70年代日本企業(yè)進入世界汽車市場時改變了汽車產品贏得訂單的方式，市場從以價格為主導因素變成以質量和可靠性為主導的因素。美國汽車制造商在產品質量上不敵日本制造商而失去了很多訂單。到了20世紀80年代后期，福特公司、通用汽車公司與克萊斯勒提高了產品的質量從而重新進入市場。顧客時刻監(jiān)督著質量和可靠性，因而不斷地重新評估著頂級企業(yè)在市場中的資格?，F在，汽車的訂單贏得要素由于車型不同而差異較大。顧客知道他們需要什么樣的產品特征。2.3戰(zhàn)略造就度：運營活動配合戰(zhàn)略

企業(yè)運營包含各種業(yè)務都是相互關聯(lián)的。要保證活動的效率，企業(yè)必須滿足顧客需求的前提下使其總成本最小。宜家的目標是那些想以低價格買到風格獨特家具的年輕購買者。宜家選擇了區(qū)別于競爭對手的經營活動。

典型的家具經銷商是這樣開展工作的。家具店中陳列了各種家具樣品。其中每個區(qū)域排放不同種類的產品。銷售人員陪著顧客在商店中穿梭，回答他們各類問題并為被眾多選擇弄糊涂了的顧客提供引導幫助。一旦顧客做出需要的決定，訂單就會轉達給第三方生產商。運氣好的話，家具會在幾周內運到顧客的家中。這種供應鏈最大化了客戶定制化服務，但同時也需要高成本。

相反，宜家服務于那些偏向于價格而非服務的顧客。宜家采用自助式的服務模式來取代導購模式。

下圖展示了宜家是如何通過一系列活動設計來達到戰(zhàn)略的實施。（活動系統(tǒng)圖：戰(zhàn)略主題可以從一系列緊密相連的活動中得到體現并得以實施。）有限的顧客服務種類多制造簡宜家公司的活動系統(tǒng)圖顧客自行運輸降低制造成本家具的模塊化設計顧客自主選擇有限的銷售人員易拆裝組件更多沖動型消費能進行大量業(yè)務操作的商店布局聚集于制造成本的設計提高現貨的庫存顧客自助安裝提高后續(xù)購買的可能性大多數種類的商品保有庫存全年保有庫存100%外包于長期合作的供應商足夠的郊區(qū)停放點易于運輸與安裝充分目錄信息及展示

有限的乘客服務精益高效的地面機場員工在中等城市和次要機場短暫停留的直航航線頻繁可靠的起飛飛機利用率高票價低廉沒有套餐沒有預訂座位沒有與其它航班轉機業(yè)務沒有行李周轉15分鐘機場周轉低價航線員工股票份額高柔性的公司合同員工津貼高標準737客機自動售票機器有限旅行社代理西南航空公司戰(zhàn)略實施的活動系統(tǒng)圖

2.4制造業(yè)運營戰(zhàn)略框架

運營戰(zhàn)略不能憑空想象，它必須在縱向上與顧客聯(lián)結，橫向上與企業(yè)其它部門關聯(lián)。下圖顯示了顧客需求、產品性能重點、制造運作要求，以及運營和滿足其它需求所需的企業(yè)資源能力之間的聯(lián)系。戰(zhàn)略框架的結構圖中包含著企業(yè)高層管理人員的戰(zhàn)略眼光。這種戰(zhàn)略眼光確定了目標市場、企業(yè)的產品及核心企業(yè)的運營能力。雖然選擇目標市場可能很困難，但必須進行這項工作。實際上，選擇目標市場可能會要求企業(yè)擯棄那些不能給企業(yè)帶來利潤的顧客細分或企業(yè)自身能力無法滿足的顧客。核心能力就是企業(yè)實現與對手間差異的能力?？赡軐τ谝粋€企業(yè)來說最困難的事情就是告別傳統(tǒng)。最高管理者常常在15到20年前的創(chuàng)新基礎上發(fā)表他們的意見。這些管理者僅僅滿足于對現有系統(tǒng)的小修小補。所有新技術都以可以快速配置的形式出現。人們很容易就能將這些技術像補丁一樣補充到現有系統(tǒng)中，因而人們熱衷于這樣的小修小補。盡管做這些工作令管理者和工程師感到十分振奮，但它們畢竟

不可能創(chuàng)造出獨樹一幟的核心能力---可以贏利未來顧客的能力。在激烈的全球競爭中，企業(yè)所需的不是更多的技術，而是構造出一整套新產品的實現系統(tǒng)，不僅區(qū)別于競爭對手，并且比他們的系統(tǒng)更優(yōu)。運作能力、供應商能力研發(fā)、技術、系統(tǒng)、人員、分銷運營管理框架從客戶需求到完成訂單財務管理、人力資源管理、信息管理支持平臺質量、信賴性、柔性、價格、進度競爭角度需求新產品顧客需求現有產品新產品開發(fā)售后的訂單完成情況戰(zhàn)略視角

1建立制造戰(zhàn)略

建立制造戰(zhàn)略的主要目標在于：其一，將要求的競爭維度轉化為運營特定績效要求；其二，制定必要的計劃以確保運營能力以實現這些要求。其優(yōu)先級順序如下：（1）根據產品組將市場細分（2）明確產品要求、需求形式、每組的利潤率（3）確定每組訂單贏得要素和訂單資格要素（4）將訂單贏得要素轉化為特定的運營績效要求建立一個令人滿意的制造細分來保持企業(yè)關注的重點，這一過程就是把那些具有相似的市場行為特征和對制造系統(tǒng)提出相似要求的產品組合到一起。下面分析某企業(yè)產生的兩個產品。其一為標準醫(yī)療設備，它直接賣給醫(yī)院和診所。其二是電子測量儀器，主要銷售給原裝設備制造商，同時還經常根據個別消費者的要求定制化。這種多元化競爭要求兩者應當是相互獨立的各有偏重的制造過程。如下表所示。

制造需求差別標準醫(yī)療設備電子測量儀器顧客產品要求產品范圍設計變化交貨質量需求變動容量、生產線利潤率醫(yī)院、診所沒有高技術，但有局部更新窄、4個品種不經常顧客提前期重要，存貨直接發(fā)貨一致性、可靠性與每年經濟形勢有關，但可預測高低醫(yī)療和其它OEM變化、有高標準和其它要求寬、多品種類型連續(xù)過程及時交貨重要性能、一致性無規(guī)律、不可預見中等偏下從低到高外部績效維度訂單贏得要素訂單資格要素內部主要績效維度價格、產品可靠性交貨期、產品特性、一致性質量成本、質量產品特性、產品范圍交貨依賴性、提前期、價格新產品柔性、范圍柔性、依賴性

2服務業(yè)中的運營戰(zhàn)略

服務業(yè)的運營戰(zhàn)略通常與企業(yè)總體戰(zhàn)略不可分割。對于大多數企業(yè)來說，服務交付系統(tǒng)是企業(yè)的全部業(yè)務。因此，任何戰(zhàn)略決策都要考慮運營的需要。然而，運營部門通常沒有與企業(yè)其它部門平等的發(fā)言權。例如一家航空公司進行一項增加新航線或者增加飛行服務的營銷決策時，即使運營部門因其可行性反對這項決策，還是有可能通過（這同制造企業(yè)一樣）。許多有關制造業(yè)的戰(zhàn)略要領也可以同樣適用于服務業(yè)。例如服務性企業(yè)可以運用PWP結構來集中關注其業(yè)務重點。醫(yī)院采用PWP方法可以得到為不同患者提供獨立的診療室。大型百貨公司按產品和服務分成獨立的單位或部門，各個部門擁有各自的消費者、訂單、產品放置、物流和策略。同樣，訂單贏得要素和訂單資格要素也適用于服務業(yè)。對于銀行業(yè)來說，資格標準是優(yōu)越的地點、出納柜臺、貸款的便利性以及ATM服務，其贏得標準包括銀行與客戶的關系和以客戶為導向的營業(yè)時間。

案例----無處不在的小曲奇餅店鋪菲爾茲夫人1977年在加利福尼亞的帕洛阿爾托開了她的第一家曲奇餅店。到了1980年，她已經在加利福尼亞和夏威夷北部建立了分店。在這個發(fā)展過程中，她始終親自參與其中并保持控制，她的成功是因為她的曲奇質量，也因為她和顧客良好關系以及她的經營頭腦。當她在這個國家的其它地方開始發(fā)展時，顯然她希望的那種參與日常操作和控制的傳統(tǒng)方法在這種廣泛生產的情況下已經不適用了。當時，她覺得對于她來說，賦予某種特許權，例如授權給別人并相應減少在質量和服務上的控制是不可接受的，因此，這個挑戰(zhàn)就變成了如何建立一個適合菲爾茲夫人要求的組織及運作結構。這時，菲爾茲先生也加入了公司的經營中來，他是一個經濟學家。在1993年2月公司在美國國內已建立了348家菲爾茲夫人曲奇餅店，另處還有36家國際曲奇餅店，34家特許經銷店。菲爾茲夫人通過發(fā)展一種扁平組織結構和有效的信息系統(tǒng)解決了保持對廣泛的業(yè)務進行直接控制的問題。

組織結構

每家餅店只有一名管理人員，即餅店經理。一個地區(qū)經理（DSM）監(jiān)督幾個餅店經理并向區(qū)域業(yè)務主任（RDO）報告。區(qū)域業(yè)務主任向兩個部門業(yè)務主任報告?？偛繕I(yè)務主任再輪流向菲爾茲夫人報告。區(qū)域主任和地區(qū)經理為商店制定營銷決策，而在總部，總會計師管理財務。每天，總會計師從電腦中查看各個店鋪銷售報告。他們也時刻注意任何即時的問題和趨勢。24小時之內，總會計師將他們發(fā)現的問題通過一位副總裁向菲爾茲夫人報告。

操作支持菲爾茲公司的MIS（管理信息系統(tǒng)）人員負責各個店鋪中個人電腦的安裝和維護、開發(fā)財務軟件、管理遠程通信設備和語音郵件系統(tǒng)。每天，會產生追蹤各家店鋪銷售情況的公司數據庫，以便使公司管理人員能迅速發(fā)現的解決問題。菲爾茲夫人把MIS看成是公司成長又無需增加人員成本的一種方法。目前管理信息系統(tǒng)已成為了她事業(yè)的一個部分。由菲爾茲先生領導的菲爾茲軟件集團銷售其軟件產品ROI（零售業(yè)務智能系統(tǒng)）給其他多單位的零售和服務組織。

多種用途的管理信息系統(tǒng)

ROI成功削減了60%-70%的管理工作。安裝在每家店鋪中的電腦系統(tǒng)有很多作用。如用來監(jiān)控財務記錄、編制店鋪操作進度、提供營銷支持、制作小時銷售計劃、記錄雇員工作時間、跟蹤庫存、訪問申請人、支持郵電郵件等等。問題：（1）信息系統(tǒng)以什么方式創(chuàng)造競爭優(yōu)勢？（2）管理信息系統(tǒng)是否可以解決商店經理100%流動？（3）你公司的信息系統(tǒng)應用效果如何？為什么？

2.5生產率度量

生產率是評價一個國家、行業(yè)或商業(yè)單位使用其資源或生產要素的效率的一種常用的度量標準。由于運營管理關注資源的最優(yōu)利用，生產率度量指標自然是了解有關運營績效的基礎。從廣義上講，生產率可以定義為：生產率=產出/投入

為了提高生產率，我們要盡可能地加大產出與投入的比率。局部度量：產出/勞動力，產出/資本，產出/原料，產出/能源多因素度量：產出/（勞動+資本+物料）、產出/（勞動+資本+能源）總體度量：產出/投入，生產的產品或服務/采用的所有資源

例生產率計算實例單位：美元產出投入1成品100002在制品25003股息10004債券5其它總產出135001人力30002物力1533資本100004能源5405其它1500總投入15193生產率測量總體測量多因素測量局部測量總產出/總投入=13500/15193=0.89總產出/（人力+原料）=13500/3153=4.28成品/（人力+原料）=10000/3153=3.17總產出/能源=13500/540=25成品/能源=10000/540=18.52生產率的局部測量實解企業(yè)類型生產率測量餐館每工時顧客數零售商店每平方米的銷售額養(yǎng)雞場每公斤飼料的產肉量能源工廠每噸煤的千瓦數造紙廠單位體積木料產紙噸數問題討論：算算你單位的生產率

生產率的局部測量實解之三-----應用舉例某家具制造公司2004與2005年生產率變化計算單位：萬美元

20042005產出產出銷售價值2200035000投入勞動力1000015000原材料和供給800012500資產設備折舊7001200其它22004800解：勞動力2.202.33原材料和供給2.752.80總體生產率1.051.04

2.6華爾街如何評價運營華爾街對個人電腦的分析管理效率度量指標蘋果電腦戴爾電腦行業(yè)標準普爾500

每個員