質(zhì)量成本管理培訓資料

現(xiàn)代質(zhì)量成本管理2質(zhì)量成本的意義何在?在全球金融危機以及國內(nèi)經(jīng)濟形勢出現(xiàn)困難的情勢下，企業(yè)管理者是繼續(xù)以

“削減成本”的名義做一些類似于乳制品企業(yè)“自殺式”的舉動，還是把注意力聚焦在內(nèi)部“不符合要求的代價”（PONC,

price

ofnonconformity）的挖掘上?全球企業(yè)統(tǒng)計表明：企業(yè)由于沒有第一次把事情做對所造成的PONC，在制造業(yè)高達銷售額的20-25%，而服務業(yè)則高達運營成本的30-40%；換句話說，這種額外的浪費高達企業(yè)稅前利潤的3-5倍！也許，這正是“零缺陷”所揭示出的企業(yè)成本質(zhì)量管理的奧秘所在。PONC是產(chǎn)生“漏財”的罪魁禍首

。東風汽車公司的黨委書記做總結(jié)的時候曾經(jīng)提到過豐田公司，他們的經(jīng)營之道是“把干毛巾擰出8%的水”；而中國企業(yè)都是“濕毛巾”，利潤都被漏掉了。朱蘭形象地說: “發(fā)生在次品上的成本等于一座金礦”，而大力減少企業(yè)的廢次品損失，猶如開采了

“礦中黃金”。在石油、鋼材等原材料價格不斷上升的趨勢下，企業(yè)的硬成本也相應地增加，要有效地降低企業(yè)的總成本，必須從軟成本入手，通過軟成本的控制達到對硬成本的控制，而質(zhì)量成本就是企業(yè)的第一大軟成本。3據(jù)美國質(zhì)量協(xié)會統(tǒng)計，企業(yè)顯性質(zhì)量成本一般占總運營成本（不含原材料成本）的25%以上，而隱性質(zhì)量成本則是顯性質(zhì)量成本的3-4倍（成本冰山）。如果產(chǎn)品成本是企業(yè)降低成本的金礦，那么質(zhì)量成本就是企業(yè)降低成本的銀礦。如果質(zhì)量成本控制不好，將可能直接增加了企業(yè)的采購成本、產(chǎn)品制造成本、庫存資金占用成本、客戶服務成本，而間接導致客戶定單的減少和企業(yè)品牌的減分，甚至企業(yè)的關門或破產(chǎn)。4企業(yè)追求的目標，首先是創(chuàng)造利潤。創(chuàng)造利潤又得建立在高效率、高品質(zhì)及低成本的基礎上。其中品質(zhì)的好壞，又直接影響效率與成本。沒有客觀有效的指標衡量現(xiàn)況，改善活動猶如沒帶羅盤或在迷霧中行走，您有可能憑著經(jīng)驗到達目的地，卻更有可能在迷霧中失去方向。5質(zhì)量成本管理以嚴格、準確、全面地記錄數(shù)據(jù)為依據(jù)，通過完善的質(zhì)量成本管理體系和流程控制，實現(xiàn)質(zhì)量成本總額的最小化和質(zhì)量成本內(nèi)部結(jié)構(gòu)的最優(yōu)化；實現(xiàn)質(zhì)量管理由定性向定量的轉(zhuǎn)變，提升員工的關注度，加快缺陷的改進速度。削減質(zhì)量成本可以降低產(chǎn)品總成本，健全企業(yè)內(nèi)部控制。通過量化產(chǎn)品質(zhì)量損失、工作質(zhì)量損失、剩余質(zhì)量損失，使質(zhì)量管理體系順利而有效地運行，從而提升企業(yè)核心競爭力。6主要內(nèi)

容71、朱蘭的“隱蔽工廠”論2、質(zhì)量效益與質(zhì)量損失3、質(zhì)量成本的含義與范疇4、合理的質(zhì)量成本水平5、現(xiàn)代質(zhì)量成本觀6、質(zhì)量成本分析與案例朱蘭的“隱蔽工廠”論8產(chǎn)品是過程的結(jié)果，過程的本質(zhì)是增值。由于過程運行失效而不得不為消除缺陷而客觀存在著不被管理者察覺的損失，這種過程或者活動稱為“隱蔽工廠”（hidden

factory）。當發(fā)現(xiàn)不良品質(zhì)成本在大多數(shù)公司超過30%以上，他們被“隱蔽工廠”。公司有2個工廠，一個生產(chǎn)產(chǎn)品，一個生產(chǎn)垃圾肥料。“隱蔽工廠”的發(fā)現(xiàn)可以說是六西格瑪管理的一個自身創(chuàng)造，它為六西格瑪管理找到了缺陷的表現(xiàn)形式，從而有助于找到過程中造成潛在損失的有關活動。朱蘭當時敦請那些高級經(jīng)理主管們考慮如何找到那些隱藏的工廠，進而關掉它們以促進盈利。9朱蘭給出了一個簡單的例子：一個公司的銷售額是10億美元，但是浪費的損失高達30％。現(xiàn)在這個公司的純利潤是10％，或者說每年的利潤是1億美元。該高級管理層需要公司提高績效，讓利潤翻番。他們可以讓銷售額提高到每年20億美元，這樣獲得的純利潤就可以翻番?；蛘?，他們通過將浪費減少三分之一，也就是讓浪費的比例從30％減少到20％，同樣可以使公司每年增加1億美元的利潤。10通過減少浪費，節(jié)約的每個美元可以直接劃入利潤額。這個例子經(jīng)常會遭遇經(jīng)理主管人員的質(zhì)疑。然而，從本質(zhì)上說，這就是很多公司今天利用六西格瑪這種質(zhì)量方法所希望達到的目的。這也是很多公司希望用全面品質(zhì)管理，重新建造或者其他質(zhì)量方法背后的本質(zhì)目的?，F(xiàn)在，很多公司將浪費減少了三分之一。在一些工廠和一些行政職能部門和服務機構(gòu)，浪費減少的效果更加明顯，但是很少有企業(yè)、公司將杜絕浪費貫徹到整個公司的。如果這些成本都被去除，那么節(jié)約的錢都會流到賬單上，也就是說那些隱形成本實際上成為隱形利潤。11有很多理由說明為什么這些潛在的利潤保持著隱身狀態(tài)?；蛟S，最主要的一個是我們的會計系統(tǒng)沒有被設置最大限度獲取利潤的功能。有很多歷史方面的原因，它們的設計僅僅為了保證稅款能保證被交納，利益干系人能得到他們投資的回報，法律被遵守，各個部分的商業(yè)活動都在管理人員的掌控之中。這些方法致使公司做出錯誤的決定。出現(xiàn)生產(chǎn)損失的情況在很多公司普遍存在。通過最大限度縮減原材料成本，公司在擁有昂貴的機器情況下竟然出現(xiàn)停工期。12很多公司已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，通過適當?shù)念A防性維修，糾正原材料浪費和訓練員工，他們可以縮減停工期，這樣可以多贏得30％甚至40％的產(chǎn)量。對于很多公司來說，這樣的操作就仿佛免費增加了一個新的工廠。好消息是，解決的辦法比比皆是。而且很多辦法的出臺都是根據(jù)具體情況決定的。一些質(zhì)量方法在縮減特定成本時非常成功，它們就成為了管理時尚。比如，再造Reengineering和過程質(zhì)量改進。操作過程中，白領一方（指管理層而非生產(chǎn)層）中存在如此多的浪費，再造對喚醒公司實現(xiàn)更多節(jié)余具有重要作用。13高層發(fā)現(xiàn)隱蔽工廠的決

心14四川長虹集團的老總倪潤峰是中國著名的企業(yè)家。在倪潤峰看來，管理者的決心是需要不斷得到認證的。為了解決公司內(nèi)滿地煙頭的問題，公司制定了罰款的措施：一個煙頭罰款100元，但是地上依舊有煙頭。罰款500元的時候地上的煙頭還是很多。當一個煙頭罰款達到1000元錢的時候，不可思議的是地上依舊有煙頭。而公司的工人每月工資才1000多元錢。為此，很多人都認為這個問題看來沒法解決。但是，倪潤峰最后下了決心，罰款高達1萬元，結(jié)果一個煙頭都沒有了。質(zhì)量效益與質(zhì)量損失15提高經(jīng)濟效益的巨大潛力蘊藏在產(chǎn)品質(zhì)量中。質(zhì)量效益來源于消費者對產(chǎn)品的認同與支付。我國工業(yè)企業(yè)不合格損失（cost

of

poor

quality)占工業(yè)總產(chǎn)品10%左右，每年花在不合格品上

的損失達上千億。但是，這只是冰山一角，占總質(zhì)量成本的5%--10%。事實上，還會更多，包括隱藏在水面下的冰山部分，占銷售額的15%--25%（理想目標是1.5%）。16質(zhì)量成本的水下冰山失去的機會、信譽返工測試、檢驗顧客投訴與處理質(zhì)量保證

廢品退貨工程更改過量的庫存(不可見的)(可見的)(容易識別)(難以衡量)降低客戶忠誠度更多的加工準備客戶滿意度下降現(xiàn)場更改未正確完成定單過長的安裝時間員工流動過于頻繁超時滯后的發(fā)運質(zhì)量損失是指產(chǎn)品整個生命周期中，由于質(zhì)量不滿足規(guī)定要求，對生產(chǎn)者、使用者和社會造成的全部損失之和。包括：生產(chǎn)者損失：有形損失和無形損失。有形損失：

廢品、返修等、輔助生產(chǎn)中運輸、倉儲；無形損失：影響企業(yè)的信譽造成訂貨少、市場占有率低，以及過剩質(zhì)量的損失。17消費者損失：在產(chǎn)品使用過程中，由于質(zhì)量缺陷造成的消費者蒙受的損失，如人、財、物浪費，以及質(zhì)量功能不匹配的無形損失。社會的損失：由于質(zhì)量缺陷對社會的公害和污染，對社會資源的破壞和浪費，以及對社會達到不良影響。18質(zhì)量成本的含義與范疇1920世紀50年代朱蘭、菲根堡姆提出，第一次將企業(yè)中質(zhì)量預防和鑒定活動的費用與產(chǎn)品質(zhì)量不符合要求所引起的損失一起考慮，并形成質(zhì)量成本報告，成為企業(yè)高層管理者了解質(zhì)量問題對企業(yè)經(jīng)濟效益影響以及與中層基層管理者溝通的橋梁，是進行質(zhì)量決策的重要依據(jù)。隨后在IBM、GE等大公司推行收到良好效果。質(zhì)量成本（Quality

related

costs），是指將產(chǎn)品質(zhì)量保持在規(guī)定水平上所需的費用，即企業(yè)為了保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量所進行的質(zhì)量活動應支付的費用以及因未達到既定的質(zhì)量水平，由于不良質(zhì)量所造成損失費用的總和。三洋制冷的質(zhì)量成本管理20大連三洋制冷是一家中日合作企業(yè),1992年以來,以差異化經(jīng)營戰(zhàn)略取得了良好業(yè)績,迅速成長為行業(yè)的領先者。然而，在行業(yè)進入成熟期后，企業(yè)的增長勢頭受到抑制，2002年，為進一步提高企業(yè)管理水平，開始引進日本豐田的精益方式，特別是對現(xiàn)場的庫存、制造過多（早）、等待、搬運、加工等種浪費的存在有了較清醒的認識，并且在實際工作中努力加以消除。但是隨著活動的深入，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場中的許多浪費都是由相關的管理工作引起的，而且難以度量，這些浪費會造成多大損失？這些問題得

不到有效的解決，將阻礙活動深入持久地進行。21三洋制冷早在1996年在就中央空調(diào)行業(yè)率先通過了ISO9001質(zhì)量管理體系認證，在質(zhì)量管理上取得了非常良好的成績。但是，一些質(zhì)量損失仍然難以度量，比較難以從財務核算的角度對質(zhì)量體系的有效性進行度量，而在企業(yè)的日常管理活動中存在著許多無效的管理，其所造成的損失是難以測量的，因此常常作為正常的管理成本而不被發(fā)現(xiàn)，使企業(yè)的經(jīng)營管理難以得到持續(xù)改進。為此，三洋制冷需要一種新的工具來發(fā)現(xiàn)這些質(zhì)量成本和浪費，在經(jīng)過反復比較后，三洋制冷選擇了質(zhì)量成本法來解決這一問題。2223三洋制冷為了搞好質(zhì)量成本工作，成立了以副總經(jīng)理為組長的推進機構(gòu)，各部門主管和推進人員為組員，成為工作推動的主力軍。在對全體人員進行培訓后，在財務部和品質(zhì)部的推動下，以內(nèi)部和外部質(zhì)量損失為突破口，進行了許多的工作改善，推動質(zhì)量成本工作的有序進行，取得了比較突出的成績。以生產(chǎn)現(xiàn)場中發(fā)生的質(zhì)量問題為例：根據(jù)公司ISO9001質(zhì)量管理體系的要求，當出現(xiàn)質(zhì)量問題時，由員工填寫“工序質(zhì)量反饋單”，經(jīng)部長確認后，由品質(zhì)人員給出處理意見。當員工按處理意見完成后，還要填寫“糾正預防措施表”，由品質(zhì)人員確認。當確認報廢時，還要填寫“廢品報告單”通知財務部和庫房后，才能重新下料。在整個過程中，所造成的工時損失，并沒有單獨核算，而是計入正常工時中。因此，按照這種核算方法，雖然質(zhì)量體系得到維持運行，但是質(zhì)量成本損失無法計算，更談不上有的放矢地進行改善了。在實施質(zhì)量成本方法以后，品質(zhì)部把上述表格合并為“工序質(zhì)量反饋處理單”一張表格，并重新規(guī)劃了流程：首先，由制造人員填寫“質(zhì)量問題”以上的欄目，經(jīng)過部長同意后，交由品保人員填寫“產(chǎn)生原因及解決辦法”欄目，并進行質(zhì)量責任判定，提出處理意見，交給責任部門及責任人簽字，根據(jù)不同的處理意見，進行相應流程：241）處理意見為索賠時，生產(chǎn)人員直接持本單據(jù)財務聯(lián)、倉庫聯(lián)到倉庫重新?lián)Q貨，無須再開領料單。工時處理分2種情況：如果沒有進行生產(chǎn)，換料后生產(chǎn)按照正常生產(chǎn)填寫工時；如果已經(jīng)進行生產(chǎn)，換料后按照返工的工時處理流程進行。返回倉庫的物品按“索賠物品管理規(guī)定”執(zhí)行處理。2）處理意見為返工、報廢、改為它用時，由品質(zhì)人員下達派工單號碼，制造部根據(jù)派工單號碼重新開具出庫單，把派工單號碼作為新的產(chǎn)品編號，到財務部簽字后，到庫房領料，并在重新生產(chǎn)或者返工作業(yè)完成后，由操作者填寫處理記錄，檢查者填寫檢查結(jié)果，經(jīng)品保確認后由生產(chǎn)人員將本單據(jù)與生產(chǎn)工時記錄單、停工工時記錄單一同交給25品保，品保人員將本單據(jù)財務聯(lián)及相關工時記錄單等直接轉(zhuǎn)給財務，同時根據(jù)本單據(jù)作好日常臺帳登錄，定期發(fā)送財務部。其次，在實施一段時間比較成熟后，把業(yè)務流程程序化，把相關內(nèi)容納入ISO9001體系中，對文件進行了修訂。獨立的質(zhì)量成本對企業(yè)毫無意義。質(zhì)量成本只有顯示出特定領域方面的財務投入狀況，并且要明確成本改進的機會，才有其存在價值。26因此，財務部在對一段時間的質(zhì)量成本進行統(tǒng)計后，由品質(zhì)部組織相關部門共同分析，對損失金額較大的項目優(yōu)先解決，擬訂對策并推動實施，進行堅持和考核。如此經(jīng)過多次循環(huán)，使問題得到有效解決，也使降低成本工作的困局得到突破。通過上述改善，不僅使豐田精益生產(chǎn)方式能夠更加深入地進行下去，而且使ISO9001質(zhì)量管理體系更加完善。更重要的是，是企業(yè)的降低成本工作得到貫徹實施，使企業(yè)在具有原來的差異化戰(zhàn)略優(yōu)勢的同時，在成本上接近了競爭對手，為企業(yè)在競爭天平上投下一顆重量砝碼，使企業(yè)獲得了競爭優(yōu)勢。27質(zhì)量成本的分類質(zhì)量成本運行質(zhì)量成本損失鑒定成本28內(nèi)部故障成本外部故障成本外部質(zhì)量保證成本ISO按質(zhì)量成本的發(fā)生分類，分為運行質(zhì)量成本和外部質(zhì)量保證成本預防成本投入預防成本是指是為了防止生產(chǎn)不合格產(chǎn)品所發(fā)生的成本；鑒定成本是為了檢查和評定材料、在制品或產(chǎn)成品等是否達到規(guī)定的要求所發(fā)生的費用；內(nèi)部故障成本是指產(chǎn)品出廠前，因不符合規(guī)定的質(zhì)量要求所發(fā)生的費用；外部故障成本是指產(chǎn)品出廠后因未達到規(guī)定的質(zhì)量要求所發(fā)生的各種費用和損失；外部質(zhì)量保證成本發(fā)生在合同環(huán)境下，因用戶要求而提供客觀證據(jù)的演示和證明支付的費用。29質(zhì)量成本實際支付的廠內(nèi)損失按質(zhì)量成本的存在形式分類，可分為顯見質(zhì)量成本和隱含質(zhì)量成本。預防成本可控成本（一類）鑒定成本顯見成本三類二類實際支付的廠外損失結(jié)果成本不必支付的而應計算廠外損失不必支付的而應計算廠外損失隱含成本30質(zhì)量成本的構(gòu)成31關于質(zhì)量成本的各項子項目，各國的規(guī)定不完全相同，即使在我國，各企業(yè)因其慣性、規(guī)模、產(chǎn)品類型以及核算制度的差別，質(zhì)量成本項目的設置也不盡相同。國家標準GB/T13339－91《質(zhì)量成本管理導則》中推薦的質(zhì)量成本構(gòu)成項目如下：預防成本：質(zhì)量培訓費質(zhì)量管理活動費質(zhì)量改進措施費質(zhì)量評審費工資及福利基金鑒定成本試驗檢驗費質(zhì)量檢驗部門辦公費工資及福利基金檢測設備維修折舊費32內(nèi)部損失成本報廢損失費返修費降級損失費停工損失費產(chǎn)品質(zhì)量事故處理費外部損失成本索賠費退貨損失費折價損失費保修費33外部質(zhì)量保證成本質(zhì)量保證措施費產(chǎn)品質(zhì)量證實試驗費評定費34合理的質(zhì)量成本水平質(zhì)量成本杠桿原理合理的質(zhì)量成本構(gòu)成35質(zhì)量成本杠桿原理質(zhì)量成本的各部分相互影響和制約。預防成本鑒定成本損失成本預防成本36增加預防成本，則鑒定、損失成本可以大幅度下降，總質(zhì)量成本也相應減少。增加鑒定成本，可以減少流至顧客的不良品。預防成本鑒定成本損失成本總運行質(zhì)量成本3720世紀60年代，菲根堡姆分析，一般企業(yè)內(nèi)部損失成本占質(zhì)量總成本70%，鑒定成本25%，預防成本5%。為減少損失，加強檢驗。為限制總質(zhì)量成本，減少預防，結(jié)果不合格品率反上升了。實施預防后，預防成本增加3-5%，總質(zhì)量成本降低30%。38合理的質(zhì)量成本水平39合理的質(zhì)量成本水平，是尋求質(zhì)量成本構(gòu)成項目的一個合理比例，實現(xiàn)質(zhì)量成本總額的最低。質(zhì)量成本構(gòu)成比例，是指各部分在質(zhì)量總成本中所占的比例。比例法是按照質(zhì)量成本構(gòu)成項目，確定每項質(zhì)量成本占總成本的比例數(shù)來確定質(zhì)量成本的方法。比例法是確定合理的質(zhì)量成本比較準確的方法。費根堡姆最佳質(zhì)量成本模型曲線a：內(nèi)、外損失成本曲線b：鑒定成本曲線c：預防成本曲線d：總質(zhì)量成本，即a、b、c三項的d成本和產(chǎn)品質(zhì)量bac最佳質(zhì)量成本40朱蘭最佳質(zhì)量成本模型曲線C1：鑒定成本和預防成本曲線C2：內(nèi)、外部損失成本曲線C：質(zhì)量總成本成本CminC2CC1質(zhì)量水平41最佳質(zhì)量成本區(qū)域圖損失成本>70%預防成本<10%損失成本=50%預防成本=10%損失成本<40%預防成本>50%改進區(qū)域適宜區(qū)域至善區(qū)域不良品42合格品確定質(zhì)量成本最佳區(qū)域的原則43在規(guī)定的時間內(nèi)，在一定的生產(chǎn)技術(shù)條件下，再也找不到能改進質(zhì)量、降低內(nèi)外部損失成本時，則內(nèi)外部損失成本也就達到了最佳區(qū)域。當內(nèi)外部損失成本達到了最佳區(qū)域，而檢驗標準、方法和手段基本良好，又找不到降低鑒定成本的措施時，則鑒定成本就達到了最佳區(qū)域。當大部分預防質(zhì)量事故的工作已被列入質(zhì)量改進措施計劃，預防質(zhì)量事故的工作已有改進，未列入計劃的預防工作，已有健全的預算編制程序加以控制時，預防成本就達到了最佳區(qū)域。合理質(zhì)量成本的局限性44不合格數(shù)為0時，質(zhì)量成本無窮大。企業(yè)在合理的質(zhì)量水平生產(chǎn)質(zhì)量成本最小，即企業(yè)必須接受一個不合格品率，如果想把不合格品率降為0，那幾乎是不可能，這與零缺陷生產(chǎn)是矛盾的。事實上，隨著質(zhì)量的提高，總質(zhì)量成本有下降的趨勢。西格瑪是以百分比表示的單位缺陷率。每百萬有66810個不合格每百萬有6210個不合格每百萬有233個不合格每百萬有3.4個不合格每百萬有0個不合格334567

水平的含義45現(xiàn)代質(zhì)量成本觀傳統(tǒng)的質(zhì)量成本觀認為，質(zhì)量成本存在最佳點。Crosby認為，質(zhì)量水平越高越好。4合格品單位成本損失成本鑒定和預防成本56質(zhì)量水平46成本降低的原因47與糾正措施有關的成本費用消除了，因為每一件事情第一次就做好了，這樣節(jié)約了與返工有關的開支。公司可是建立起作為高度可靠的供應商或制造商的聲望，進而又幫助公司將其固定成本分攤到了更多的買主身上，于是成本得到進一步降低。質(zhì)量成本分析與案例48質(zhì)量成本分析的指標質(zhì)量成本分析案例質(zhì)量成本分析的結(jié)構(gòu)比例指標預防成本率

=預防成本質(zhì)量成本鑒定成本率

=鑒定成本質(zhì)量成本故障成本率

=故障成本（內(nèi)部+外部）質(zhì)量成本49案例50ABC公司從2005年開始啟動質(zhì)量成本項目，以提高公司的產(chǎn)品質(zhì)量、降低質(zhì)量成本。連續(xù)3年的成本數(shù)據(jù)如表8-4所示。表

8-4

ABC公司2005~2007年質(zhì)量成本數(shù)據(jù) （單位：萬元）項目2005年2006年2007年檢測設備折舊220003400030000廢品處置540007600060000檢測76000120000132000廢料成本86000124000100000產(chǎn)品退回3400008200040000產(chǎn)品檢驗98000160000170000質(zhì)量工藝560008000084000返工成本140000200000180000統(tǒng)計過程控制7400078000測試物料400060007000系統(tǒng)開發(fā)64000106000117000質(zhì)保維護42000014000070000質(zhì)量退換60000180005000合計142000012200001073000質(zhì)量成本報告51根據(jù)質(zhì)量成本數(shù)據(jù)，編制ABC公司質(zhì)量成本報告，如表8-5所示。表8-5

ABC公司質(zhì)量成本報告項目2005年2005年2006年2006年2007年2007年金額/萬元比重金額/萬元比重金額/萬元比重預防成本：640000.64%1060001.06%1170001.17%系統(tǒng)開發(fā)560000.56%800000.80%840000.84%質(zhì)量工藝00.00%740000.74%780000.78%統(tǒng)計過程控制1200001.20%2600002.60%2790002.79%小計評估成本：檢測設備折舊220000.22%340000.34%3000