2023年專升本管理學知識點

管理與管理學管理與管理系統什么是管理:管理是指一定組織中管理者通過實行計劃組織領導控制等職能來協調別人的活動,是別人同自己一起實現既定目的的活動過程。管理載體是組織,核心是解決各種人際關系。管理就是計劃組織控制等活動的過程。人是管理的目的管理就是一個或者更多的人來協調別人的活動。管理活動的出發(fā)點和歸宿是效率，管理永恒的主題是效益。管理者的一切管理活動都必須貫穿對效益的追求。管理學的特性：1、管理是一門邊沿科學；２、管理學是一門不精確的科學;3、管理學是一門理論性和應用性相統一的學科４、管理是一門定性和定量相統一的學科;5、管理學以系統觀念為基礎；６、管理學是一門社會屬性和階級屬性相統一的學科；7、管理學是一門軟科學；８管理學具有鮮明的時代特性。管理在社會發(fā)展中的作用?管理是維系人類正常社會生活的條件(早在原始社會人類就懂得組織的必要,有組織就有管理）2、管理是社會資源有效配置的手段。（管理就是資源配置的基本手段,科學管理是合理配置資源的保障）3、管理是社會生產力實現的基礎。(a、管理在社會發(fā)展中的作用重要體現在他對生產力的作用上;b、管理影響生產力存在狀況:管理規(guī)定著生產力的實現限度，科學管理是充足發(fā)揮生產力的前提。）4、管理是社會生產力發(fā)展的保證，還能發(fā)明出新的生產力。(管理能否促進社會生產力的發(fā)展取決于管理擬定的組織目的是否對的,取決于管理對生產力諸要素的組合是是否合理，取決于管理對組織活動過程的調控是否得當）。史前人類社會管理特點涉及：1、習慣化的管理方式(原始社會的公共事務管理重要依賴于傳統習俗來實現,這說明管理從一開始就具有習慣性）；２、原始民主的管理制度；3、簡樸的管理機構；4、人格化的管理權利;５、單一的公共事務管理。以上五點統稱公共事務管理。管理兩重性：自然屬性和社會屬性。自然屬性指管理的發(fā)展狀況受到生產力和社會化大生產水平的制約，社會屬性指管理的發(fā)展狀況受到生產關系和社會制度的制約。管理的兩重性是馬克思主義關于管理問題的基本觀點。管理的兩重性反映出管理的必要性(即管理是有效組織勞動所必需的)和目的性（即管理反映了生產資料占有者組織勞動的目的）。西蒙認為管理就是決策。西蒙創(chuàng)建決策理論要點:a,組織是作為決策者組織系統，組織成員的第一決策,是應否加入組織b管理就是決策,決策貫穿于管理的全過程c創(chuàng)建了用滿意原則代替最優(yōu)原則的新理論。（西蒙認為用最大化原則，擇優(yōu)需要三個條件：1有所有的備選方案2每個備選方案所產生的后果都十分清楚,決策者有無限的估算能力3對所有備選方案的結果，能按好壞順序排列）d決策時既重視數字模型、計算機技術等定量分析法,又重視行為科學、人際關系等社會因素對決策的影響ｅ決策不是一瞬間而是涉及收集材料,擬出備選方案、選擇方案等一系列過程。9、管理過程是管理學研究的對象。1０、在某種意義上,有了人類就有了管理活動,管理是一種于人類文明共存的活動。管理萌芽于原始社會，馬克思認為管理起源于人類的共同勞動，凡是有人類生活的地方就必然有管理。11、管理學著名人物:巴貝奇,被稱為科學管理之父。他對管理思想的奉獻最大。泰羅:科學管理之父法約爾:被稱為管理過程理論之父（或先驅、人師，集大成者），是一般管理理論代表人物，是一方面提出管理定義先河的人,他也是古典管理組織理論的代表,被為現代經營管理之父;韋伯:被稱為組織理論之父；歐文被稱為人際關系之父，也被稱為人事管理先驅者,也是一方面提出關心人的哲學。最早提出人性假設理論的是梅奧。我國最早提出重視人際關系的是孟子，提出重視人的因素是控制。12、管理的職能的劃分管理的二職能:1、綜合計劃、管制行為;2、在其下又設次級職能；管理的三職能計劃、組織、控制。也被稱為管理具體職能,其中計劃是管理者首要職能,計劃職能在整個管理過程中起著龍頭作用。代表：戴維斯管理的四職能:計劃、組織管制激勵。代表：麥克理戈。第一個系統提出管理職能的人是法約爾,他的觀點——五職能：計劃組織指揮協調控制。管理六職能:計劃組織人事指揮協調報告管理七職能:計劃組織人事協調報告預算。代表:古利克13、管理的基本特性１、管理是一種文化現象和社會現象(管理或管理活動是否存在,必須具有兩個條件：1、兩個以上的集體活動;2、一致認可的目的)；2、管理的主體是管理者（德魯克認為管理者的第一個責任是管理一個組織,組織是一個整體；第二個責任是管理管理者；第三個責任是管理工作和員工）；3、管理的任務、職務、和層次;4、管理的核心是解決好人際關系；5、管理的載體是組織；6、管理者的角色１4、管理兩重性對我們學習管理學和從事管理工作有何意義?1、認真總結我國在管理理論與時間上正反兩方面的經驗教訓,更好的發(fā)揮社會主義制度的優(yōu)越性2、注意學習引進國外對我們有益的管理理論、技術和方法。3、結合實際,隨機制宜的學習和運用。4、管理體現著生產力和生產關系的辯證統一關系。1５、管理既是一門科學又是一種藝術，其中藝術強調管理的實踐性。⑴管理是一門科學,目前管理知識已經成為系統化的知識體系，涉及一系列行之有效的管理方法和技術；⑵管理也是一門藝術。管理的藝術性強調的是管理的實踐性,即管理活動要因地、因時、因人而制宜，具有靈活性;⑶最富有成效的管理藝術建立在對管理理論的理解之上。靠經驗、憑直覺、碰運氣,難以取得有效成果；⑷靠背誦管理原理和原則,忽視實際情況，缺少發(fā)明性，其管理活動也會是無效的。因此,管理既是科學又是藝術，有效的管理活動應是兩者的有機結合。１6、管理時間是管理的活動過程,是管理思想和理論產生的源泉,又是管理思想和理論對的與否的檢查標準。17管理學的研究方法：１、調查法2、比較法3、歷史法4、抽象法5、實驗法6、案例法7、定量法８、唯物辯證法9、系統法10、理論聯系實際法1８為什么學習和研究管理學管理學的重要性決定了學習研究管理學的必要性學習研究管理學是培養(yǎng)管理人員的重要手段之一。（鑒定管理是否有效的標準是管理人員在實際管理工作中的管理成果或組織績效。管理實踐就是培養(yǎng)管理者的重要環(huán)節(jié)。)學習研究管理學是未來的需要。1９、管理學的特點：一般性、多科性（綜合性）、歷史性、實踐性(應用性)、抽象性20、簡述：國外古代管理思想與實踐：1、管理思想是隨著生產力發(fā)展而不斷發(fā)展的,古代生產力發(fā)展較快的國家是管理思想及實踐都較豐富。2、埃及金字塔是人類最偉大的管理實踐之一,以及古巴比倫的汗默拉比法典。3、古希臘的色諾芬初次著文論述勞動分工的優(yōu)越性。４、意大利國家君王論提出四項理論原則21、論述：中國古代思想管理:1、中國古代管理思想要點：1、尊重客觀規(guī)律2、重視人的因素3、重視領導作用(中國古代管理思想集中體現出領導是管理成敗的關鍵共識);4、重視和諧的人際關系2、中國古代軍事韜略在現代化管理中的應用:如：孫子兵法,三國演義……3、中國古代著名管理實踐:如：四川都江堰，萬里長城２2、國家管理是管理的最為基本形式。23、前資本主義各社會階段的國家管理特點有：1、管理階層興起，管理稱為政治統治的手段。２、管理內容趨于復雜，管理權利開始分化。３、管理制度產生,但在管理中的作用受到限制4、管理思想提出，但經驗管理仍占主導地位。24、進入資本主義社會后管理出現新的特性:1、科學管理（在管理領域以泰羅為代表的管理學家以自身的實踐證明通過總結并改善管理方式與制度可以達成提高產生效率的問題)2、分權管理（國家的分權管理就是把國家權利分為：立法、司法、行政權。泰羅提倡的設立計劃層實行職能制原則為生產領域的分權管理提供了理論指導)；3、法制管理；4、經濟管理稱為管理重點。25、現代管理學特點：1、強調系統化２、重視人的因素(管理的重要內容是管人）3、重視非正式的作用４、廣泛地運用先進的管理理論和方法5、加強信息工作６、把效率效果結合起來7、重視理論,聯系實際8、強調預見能力9、強調不斷創(chuàng)新1０、強調權利集中26、與傳統管理學相比，現代管理學具有新特點：變革性、開放性嚴密性實用性２7傳統管理學在實踐中的重要觀點涉及:１戰(zhàn)略觀點2市場觀點３變革觀點４競爭觀點5服務觀點6專業(yè)化特點７素質觀點8開發(fā)觀點9經濟觀點１0風險觀點28、現代管理的基本特性：1、系統化管理（其基本特性是管理主題具有全局觀念,注重管理組織整體功能的發(fā)揮,管理主題能對的解決管理系統的整體與各組成部分之間的關系,管理注意重視結構在整體系統中的應用)；2民主化關管理；3科學化管理４法制化管理５以人為本６追求效率（效率是管理組織的靈魂，效率也是管理組織的出發(fā)點和歸宿)２9、科學管理理論最早產生于工商公司管理中30、以管理教育的先驅而著稱的是尤爾31、思想重要強調：１、機械原則２、道德原則３、商業(yè)原則3２、一般認為管理科學是從美國管理學家泰羅開始出現的,至今經歷:古典管理理論、行為科學理論,現代管理理論３3、古典管理理論重要指以泰羅為代表的科學管理理論，以法約爾為代表的一般管理理論，以韋伯為代表的管理組織理論３4、現代公司文化的理論的重要內容有：1、日本興起在于文化,在于特有文化基礎上的新的管理模式。2、公司管理自身就是一種好、文化現象。3、公司文化的要義重要體現在公司內部成員間共同的信念，價值觀，方向意識,是為方式和平常行為準則。4、作為公司領導，在完畢對公司戰(zhàn)略,組織制度技術管理的同時應把重要精力用在公司文化的塑造和培養(yǎng)上。５、為了完畢對公司文化的塑造與哺育,公司領導者必須具有文化意識,克服短期行為及思考膚淺,盼望簡樸妙方的傳統習慣，更深刻的思考問題,并具有新的圍繞人作出工作的能力。6、未來公司的競爭將重要是公司文化的競爭呢個,因而也就是公司領導藝術的競爭。35、管理的人本原則:規(guī)定管理者在其管理活動中充足重視人的作用，尊重人的價值，并通過促進人的需求的滿足來調動積極性，積極性和發(fā)明性。3６、人本原則，系統原則和效益原則是管理活動必須遵循的最基本原則。３7、在科學管理發(fā)展史上，較早開始運用系統觀點的是管理學。3８、追求整體大部分之和是從改造自然,改造社會的管理工作的基本出發(fā)。3９、有效的綜合和協調是實現管理整體目的的基本保障。４0管理效益取決于哪些因素?1決于管理者;2取決于管理對象（他是影響管理效益的最重要因素)；3收管理環(huán)境的影響（影響管理效應的環(huán)境因素有:政治因素，經濟因素，科學因素,社會心里因素）4從主線上看,管理效益是由生產方式決定的。管理道德與社會責任１、影響管理道德的因素：道德階段、個人特性、組織結構、組織文化、道德問題強度。2、管理者是管理活動的主體，也是管理道德的主體。3、管理到的是一種特殊的職業(yè)道德，一般的職業(yè)道德是指從事一定職業(yè)的人在職業(yè)勞動和工作過程中應當遵循與職業(yè)活動相適應的行為規(guī)范。４、管理道德是指規(guī)定行為準則與規(guī)范的總則（重要指管理者）５、道德是規(guī)定行為是非的慣例或原則。6、簡述:管理道德特殊性重要表現在：規(guī)范對象的特殊性，調整對象的特殊性(管理關系的狀況重要取決于管理者,管理者道德的出發(fā)點是管理系統的整體利益)7、國家的利益是一切管理行為的最高準則,也是管理道德的最高標準。自覺維護國家利益是管理者與被管理者必須共同遵循的最高道德標準。8、一個人的道德發(fā)展存在三個階段：前慣例階段慣例階段原則階段9、管理到的根源于管理系統的客觀規(guī)定。１０、在管理系統中，一切管理管理關系都是建立在實現先管理目的的前提下。１1、簡述管理道德的客觀根據(或管理關系中人際沖突的因素):(1)管理者之間由于結識不同導致的沖突。（２）利益上的沖突。(3）管理中的結構性缺陷導致的沖突。(4）領導作風方面的問題導致的沖突。12、管理道德之所以能在調節(jié)管理系統中人際沖突時發(fā)揮作用,是由于它滿足兩個方面規(guī)定:（1)公正規(guī)定（重要涉及均衡的規(guī)定和平等的規(guī)定）(2)合理的利益規(guī)定（利益是道德的基礎）1３、管理道德的功能：(１）管理道德有助于增強管理人員的自我約束能力。(２）管理道德評價考察是謹慎選擇管理人員的一個重要手段。(3）管理道德為管理活動提供對的的價值導向。（4)管理道德是管理者自我完善的重要途徑。（5)促進管理系統人際關系的道德化。1４、管理道德的內容：（1）有道德的管理者，做一個有道德的管理者，需要從五方面入手：1在下級面前以身作則2密切聯系部署，虛心聽取下級的批評意見3加強管理的民主化4肯定部署的成績5對的運用情感激勵(2)管理道德規(guī)范（涉及忠于職守、遵紀守法、實事求是、團結協作、尊重人才）(３)管理人格(是管理道德的最高實現，即是管理者的人格，它涉及：自覺的責任意識、真誠的服務意識、清廉為公的追求、主持公正維護正義、言而有信行而必果）１5、從管理者個人的角度看，管理道德的形成可分為三個階段:管理道德評價、管理道德教育、管理者的自我完善1６、管理者的活動對管理系統中的各項工作和各種關系有著決定性的影響，是決定管理秩序與管理效益的主線因素。17、管理者道德教育的最高目的是要造就管理者的管理人格，使管理者在管理過程中形成穩(wěn)定的道德品質和內在的行為傾向,保證其管理任務順利完畢。18、管理者道德教育的過程涉及：提高管理道德結識，陶冶管理道德情感,鍛煉管理道德意志，堅定管理道德信念。19、管理道德情感是管理道德結識轉為行動的重要環(huán)節(jié)。管理道德評價和管理教育是管理道德建設,管理人格形成的重要途徑。管理者道德修養(yǎng)的目的是要形成強烈的愛憎好惡的道德感情，并在管理實踐中堅持按管理道德原則和規(guī)范行事持之以恒。第二章管理思想的形成與發(fā)展一、初期管理思想亞當斯密代表作:《國富論》（全稱《國民財富性質和因素的研究》),他被稱為西方經濟學發(fā)展的鼻祖,是初期古典管理理論最早的代表，一方面提出了經濟人的觀點。古典管理理論和古典組織理論都認為人是經濟人。歐文較早重視管理中人的問題，并建立了一套管理模式。巴貝奇代表作《論機器和制造業(yè)的節(jié)約》,他對勞動分工問題的論述比亞當斯密豐富得多,他認為勞動分工可以提高產生效率的因素有:1節(jié)約學習所用的實踐2節(jié)約學習時的原料消耗3節(jié)約本來每個工人變化工序時的時間４減輕工人勞動體能消耗５節(jié)約調整工具的時間6有助于提高技術純熟限度7有助于各道工序、工具及機器的改善簡述泰羅科學管理理論：科學管理的中心問題是提高勞動生產率（或提高效率）提高勞動生產率的關鍵是如何在管理者和工人之間建立一種和諧的人際關系挑選和培訓第一流的工人(指在體力和智力上可以適合五項工作，且樂意盡其最大的努力工作的工人)使工人掌握標準化的操作方法,使用標準化的工具，機器和材料，在標準化的工作環(huán)境中操作采用刺激性工作報酬制度激勵工人努力工作把計劃和執(zhí)行職能分開,以科學工作方法取代經驗工作方法提出管理中的分權，授權和例外原則主張實行職能工長制，差別計件工資制。泰羅制的核心是在研究勞動動作和時間標準化的基礎上實行工作定額管理和差別計件工資制。甘特的科學理論(或奉獻）1提倡任務——獎金付酬制度,而不主張差別計件工資制2發(fā)明了生產計劃進度表,是現代網絡圖的前身。（他首開了財務圖表從事計劃與控制工作的先河)3提出計件獎勵工資制科學管理理論代表人物:泰羅,巴斯(是泰羅最早,最親近的合作者），甘特(是泰羅在創(chuàng)建和推廣科學管理時的密切合作者)，吉爾布雷斯夫婦（莉蓮吉爾布雷斯被稱為管理第一夫人和動作專家）,埃默森（提出提高效率的12項原則）提高效率的12項原則:1明確目的2注意局部和整體的關系3虛心請教４嚴守規(guī)章5公平6準確及時永久性的記錄7合理調配人財物8定額和工作制度9條件標準化10工作方法標準化１1手續(xù)標準化12獎勵效率法約爾一般管理理論的內容:(或觀點，奉獻)1提出了六種經營活動(技術活動，商業(yè)活動，財務活動,安全活動，會計活動,管理活動(計劃組織指揮協調控制））2提出了管理五大職能3提出管理十四項原則(…………)4區(qū)別了經營與管理的概念，并論述了人員能力的相對重要性5闡述了管理教育和建立管理理論的必要性。法約爾代表作《工業(yè)管理和一般管理》韋伯管理組織理論的基本內容：１解釋了組織與權威的關系,并劃分了權威的類型（他認為組織賴以建立的權威:a傳統權威b超凡權威c合理合法權威）2歸納了管理制組織的基本特性。（韋伯認為官僚制組織的基本特性有:a實現勞動分工,明確規(guī)定每一位成員的權利,并作為正式職業(yè)使之合法化b各種公職或職位按權力等級嚴密組織起來形成組織體系c過公正考試成績或在培訓中取得在技術資格來挑選組織所有成員d實行任命制，個別職位選舉制e公職人員必須是專職的，并有固定薪金保證ｆ職務活動被認為是私人事務以外的活動,受規(guī)則和制度制約，并且毫無例外）3、概括官僚制組織結構。（韋伯認為官僚制結構三層次:ａ最高領導層b行政官員層c一般工作人員層）行為科學初期被稱為人群關系學說，誕生于20實際３0年代,代表人物：梅奧,他是最早提出人性理論的,也是最早提出正式組織和非正式組織（尚有巴納德)，梅奧是最早提出非正式群體。行為科學的研究最初開始與梅奧霍桑實驗梅奧的人群關系學說內容(或霍桑實驗內容）：1人師社會人而不是經紀人2管理者責任是提高工人士氣，增長工人的滿足度,從而達成提高生產率的目的３公司中除正式組織外還存在非正式組織。人際關系論的實踐基礎是霍桑實驗。梅奧行為科學重要理論:１人性理論（麥克雷《公司中的人性面》一書中提出X理論和Y理論,把基于經紀人枷鎖傳統管理理論看作Ｘ理論，管理模式立足于管，認為工人沒有積極性積極性，對組織目的漠不關心,封信強制處罰金錢刺激這種胡蘿卜+大棒模式。Y理論建立在自動人基礎上，認為人師可以信賴的,可以自我刺激自我控制，他們有能力把之間個人目的和組織目的結合起來，因此管理重點是關心人,培養(yǎng)人的歸屬感,發(fā)揮工人潛能。鼓勵參與管理。引導工人實現組織目的的同時，達成自身的目的。超Ｙ理論是20世紀60年代末70年代初提出的人性理論，以復雜人假說為依據）２個人行為理論３群體行為理論（繼梅奧之后，巴納德在其代表作《經歷的職能》藝術中提出非正式組織三種作用:a信息交流b通過對寫作醫(yī)院的調節(jié),維持正式組織內部的團結ｃ維護個人品德各自尊心的感覺。盧因提出了團隊動力學，把之間的思想稱為場論)４、領導理論。(行為科學關于領導理論重要內容：ａ導品質理論b人行為理論c近理論（權變理論)其中個人行為理論又稱為領導行為理論,重要涉及：A領導形態(tài)分類：專制型、民主型、放任型B領導行為連帶,代表:坦南鮑姆，史密斯C四體制和事項限圖(四分法）代表：利克特，提出四體制原理D管理方格,代表:布萊克，默頓霍桑實驗研究共分是個階段:1工廠照明實驗２繼電器裝配室實驗３大規(guī)模的訪問與普查４電話線圈裝配工實驗霍桑實驗的總結重要集中于梅奧的兩本書:《工業(yè)文明的人類問題》和《工業(yè)文明的社會問題》X理論是建立在人性假設之上，Ｙ理論是建立在人性善的基礎之上,超Y理論試圖超越人性善惡的問題。威廉大內提出Z理論。巴納德被稱為現代管理之父孔茨把現代管理理論通稱為管理理論叢林管理理論叢林：社會系統學派:代表：歐文，巴納德系統管理學派:代表：卡斯特、羅森茨韋克，貝塔朗菲,代表作《系統管理和管理》、《組織與管理系統授權與權變方法》管理過程學派：代表:法約爾,孔茨，奧唐納經驗主義學派(也成經驗主義學派或者案例學派）：代表:德魯克、戴爾、德魯克代表作《有效的管理者》、《管理實踐》、戴爾代表作《偉大的組織者》厥詞理論學派:代表：西門《管理決策新科學,馬奇共同合著代表作《組織》科學管理學派（又稱數理或數量學派):代表：伯法,布萊克特權變理論學派：代表：盧桑斯,伍德沃德,菲德勒代表作《工業(yè)理論實踐》、領導方式的一種理論》盧桑斯代表作《管理導論:一種權變學》,提出權變理論;菲德勒代表作《最不受歡迎共事者尺度的問卷》，提出有效領導的權變模式理論。管理文化學派：產生于20世紀70年代后期，流行于80年代,又稱為公司文化,公司文化,組織文化，管理文化思想由美國學者提出。2４、巴納德的基本觀點(或奉獻)？１、奉獻：從系統理論出發(fā),運用社會學的觀點,對正式組織與非正式組織團隊及個人做出了全面的分析２、觀點:ａ提出了社會的各種組織都是一個寫作系統的觀點。b分析了正式組織的三個基本要素（成員的協作意愿組織的共同目的組織內的信息交流c提出了權威接受理論d對經理的職能進行了新的概括25、巴納德認為經理應重要作為信息交流系統的聯系中心,應致力于實現協作,重要職能是建立和維持一個信息交流系統，得到必要的個人努力,規(guī)定組織目的。26、決策理論學派的重要觀點是?1、強調決策重要性2分析了決策過程中的組織影響，發(fā)揮組織在決策過程中的作用3提出了決策的標準４分析了決策中的組織作用5歸納了決策的類型和過程２７、系統學派的重要奉獻:1、把管理組織視為開放系統２對組織的運營進行系統分析28、權變理論學派的基本思想：1、管理中并不存在什么最佳的方法,管理者必須明確每一個情境中的變數，了解變數間的關系及互相作用,把握因素與結果的復雜關系,從而針對不同情況靈活變通。２、權變理論學派認為對管理中的各種可變因素可以著重從六個方面考察：組織規(guī)模;組織中人員的互相聯系和影響限度；組織成員技巧、能力、志向、愛好以及個人性格;目的的一致性;決策層次高低;組織目的的實現限度。29、管理本質是活動或過程，對象是涉及人力資源在內的一切可調動的資源30、智力資本觀點重要產生于2０世紀90年代３1、戰(zhàn)略聯盟理論的重要代表及其觀點：普瑞斯戈德曼、內格爾合著《以合作求競爭》，提出新型公司沒有明確的界線劃分，其作業(yè)過程,運營系統,操作及所有職工都應與顧客、供應商、合作伙伴、競爭對手互相作用和有機聯系在一起。32、柔性管理的特性:人本管理（柔性管理本質在于公司組織的快速應變。德魯克在《２1世紀的管理挑戰(zhàn)》一書指出知識工作者的生產力將稱為對人員管理的中心議題和２1世紀對管理的巨大挑戰(zhàn)）2、組織形態(tài)創(chuàng)新。33、古典管理理論階段出現了兩大管理理論體系:以泰羅為代表的科學管理理論和以法約爾為代表的古典組織理論，古典管理理論產生于1９世紀末20世紀初期。34、行為科學建立起來后重要在是個領域獲得繼續(xù)發(fā)展:1、有管人的需要、動機和刺激問題。代表人物和理論有:ａ馬斯洛苦的需要層次理論b赫茨伯格的雙因素理論c斯金納的強化理論ｄ弗魯姆的盼望值理論２、與公司有關的人性問題,代表人物和理論有:a麥克雷戈的X、Y理論b阿吉利斯的成熟—不成熟理論》3、公司中非正式組織與人際關系問題。代表人物和理論有：a盧因的團隊動力學理論b布雷德福的感性訓練理論c布萊克和默頓的管理方格理論35、管理科學學派與行為科學學派是當前管理學研究的兩個流派３6、管理科學最典型的特性是將管理問題數量化模型化3７、從本質上講管理科學是泰羅科學管理的繼續(xù)和發(fā)揚38、傳統管理階段的突出特點是沒有擺脫小生產經營方式的影響，靠個人的經驗智慧管理，憑資本家意志辦事,工人沒有操作規(guī)程,管理人員沒有統一的管理不能本辦法，大家都采用經驗分析和定性分析進行管理,出現分工訂立，優(yōu)化等管理概念39、泰羅是最早提出科學管理理論,代表作《科學管理原理》40、泰羅對公司管理的最大奉獻：主張一切管理問題都要用科學的方法解決，實行工作標準化，使個人經驗上升為理論，開創(chuàng)了科學管理新紀元。41、資本主義管理科學發(fā)展的三個階段:１古典管理理論階段。(是西方管理理論發(fā)展的第一階段,該階段有三個理論組織、成：ａ初期管理理論:代表:亞當斯密，李嘉圖,勝西門,傅里葉,歐文b傳統管理理論。代表::巴貝奇,愛默生，白朗，麥尤斯ｃ科學管理理論。最顯著的特點是以科學技術作為建立經濟管理理論的依據,代表:泰羅,法約爾，韋伯,古利克，厄威克）2行為科學理論。(西方管理發(fā)展的第二個階段,是20世紀開始的人際關系—行為科學理論)3現代管理理論4２、被稱為信息科學三論的是：信息論代表：申農;控制論代表:韋納；系統論代表:貝塔朗菲４3、控制的基礎是信息、標準４4、什么是系統原則:對管理活動的總結和歸納都必須站在系統的觀點上看問題，找到元素與元素，元素與系統,系統與系統，子系統與大系統之間的一寸關系,得到科學的管理理論和原則,以便有效的指導管理實踐。45、系統原理論在管理中的作用:１在管理中數理系統管理觀念,將之融匯于管理過程始終2系統分析方法，優(yōu)化系統要素配置,高效達成系統目的3系統管理模式,應用系統思想指形成于本組織特點相適應的管理方式4６、系統特性:整體性（集合性，系統最基本的特性)、目的性、開放性、互換性、互相依存性（相關性)、控制性、環(huán)境適應性、動態(tài)性、層次性47、系統運動的實質:物質，能量，信息流動48、系統管理模式旨在系統分析基礎上,采用相應的管理方式，實現管理系統優(yōu)化提出全面質量管理概念的是費根鮑姆,朱蘭4９構成管理動力要素的有四個：物質動力、精神動力、知識動力、機制動力50動力原理四要素中,物質動力和精神動力是重要，知識動力和機制動力是輔助５１、穩(wěn)定性是基礎,調整性是藝術，發(fā)展性是主線目的5２、人們對客觀世界發(fā)展的人是永遠有缺陷，是彈性原理的出發(fā)點也是進行科學管理的基本規(guī)定53、人本原理指在管理中要以調度人的主觀能動性和積極發(fā)明性為主線54、對的運用人本原理應注意四點規(guī)定:協調利益激勵行為適度控制適度培訓55、管理的過程是動態(tài)的發(fā)展的,這就是權變原理56、效益原理：1、加強管理的基礎工作2、重視科學技術的應用工作3、重視社會效益57、科學管理理論的局限性1對工人的基本結識是錯誤的，泰羅認為工人的重要動機是經濟的,工人最最關心的是提高自己的金錢收入，即堅持經濟人的假設。他還認為工人只是單獨勞動才會好好干，集體的鼓勵通常是無效的。2、重技術因素,輕社會因素。他所主張的專業(yè)分工管理與執(zhí)行分離,作業(yè)科學化和嚴格的監(jiān)督等家具了對工人的剝削，當時工人將差別計件工資制叫做血汗工資制，泰羅制家具了勞資間即管理人員與工人之間的矛盾。３、泰羅科學管理理論中所謂合理的工作量理論上是一個人在不損害健康的情況下,按照整個勞動期間可以維持的速度所能作出的所有工作。但是,事實上這個工作量只有通過挑選的具有不尋常體力的少數人才干完畢。4、側重車間生產,輕公司經營。泰羅制僅解決了個別具體工作的作業(yè)效率問題二沒有解決公司作為一個整體如何經營和管理問題。5、總之,泰羅的科學管理理論盡管存在局限性，但其影響是廣泛而深遠的５8抱負的行政組織理論體系是指通過職務或職位而不是通過個人或世襲地位來管理。他所講的抱負的并不是指最符合需要的而是指現代社會最有效和合理的組織形式。第三章決策１、決策的概念:為了達成目的,從兩個以上可行性方案中選擇一個合理方案的分析判斷過程。2、決策的特點:目的、可實踐性、可選擇性、滿意性、決策的信息依據性、過程性３、決策理論誕生于20世紀中期，屬于現代管理理論時期。４、巴納德和斯特恩最早把決策理論引入管理理論。西蒙和馬奇發(fā)展巴納德理論,創(chuàng)建決策理論５、簡述：西蒙創(chuàng)建決策理論要點？a，組織是作為決策者組織系統，組織成員的第一決策,是應否加入組織ｂ管理就是決策,決策貫穿于管理的全過程c創(chuàng)建了用滿意原則代替最優(yōu)原則的新理論。(西蒙認為用最大化原則，擇優(yōu)需要三個條件：１有所有的備選方案2每個備選方案所產生的后果都十分清楚,決策者有無限的估算能力3對所有備選方案的結果,能按好壞順序排列)d決策時既重視數字模型、計算機技術等定量分析法,又重視行為科學、人際關系等社會因素對決策的影響e決策不是一瞬間而是涉及收集材料，擬出備選方案、選擇方案等一系列過程。6、決策的地位和作用：決策是管理的基礎。(決策是計劃工作的核心）；決策是各級各類管理者的首要工作。7、對的決策的特性:有明確的決策目的(決策就是選擇方案)；以了解和掌握信息為基礎;用兩個以上的備選方案；對控制的方案進行綜合分析和評估；追求是最有也許的優(yōu)化效應。８、按決策的準則分類：最優(yōu)化決策與最滿意花決策按決策的目的分類：理性決策與非理性決策、單目的決策與多目的決策。按決策者的主體分類:群體決策和個體決策按決策的反復限度和有無先例可循分:程序性決策與非程序性決策按性質不同分類（環(huán)境因素的可控限度／備選方案、自然狀態(tài)及后果):擬定型,風險型，非擬定型。（這種劃分方式是美國學者路斯和萊伐提出的）按決策的重要限度分類：戰(zhàn)略決策、管理決策、業(yè)務決策(高、中、基層管理者)按決策的手段(依據)分類:經驗決策合格科學決策9.、信息是決策的物質基礎預測與決策的方法10.、預測是指對未來環(huán)境做出的估計，是聯系未來和過去的橋梁11.、預測的作用:1.幫助我們結識和控制未來的不愿定性,是對未來的無知降到最低。２.是計劃的預期目的也許的周期環(huán)境與經濟條件保持一致。3．事先了解計劃實行后也許產生的結果。１2、.預測的環(huán)節(jié)：1.提出課題和任務；2.調查。收集和整理資料;3.建立預測模型;４．擬定預測方法；5.評估預測結果；6．將預測結果交付決策1、預測方法大體分為外推法、因果法和直觀法三類。2、外推法運用過去的資料來預測未來狀態(tài)的方法。這種方法認可事物發(fā)展的延續(xù)性,同時考慮事物發(fā)展中隨機因素的影響。時間序列分析法是外推法中常用的一種。3、因果法通過找到變量之間的因果關系,據此預測未來?；貧w分析預測法是其中的一種。直觀法重要靠人的經驗和綜合分析能力進行預測的方法。德爾菲法是其中之一。４、德爾菲法即專家預測法:⑴記名投遞征詢意見。根據預測內容選擇專家，并將預測內容設計成具體問題,規(guī)定統一的評價方法，然后將問題郵寄給專家，背對背地征詢意見。⑵記錄歸納。收集專家意見，對每個問題進行定量記錄歸納。通常用回答的中位數反映專家的集體意見。⑶溝通反饋意見。將記錄歸納結果反饋給專家,每個專家根據反饋信息慎重考慮其他專家的意見,然后再提出自己的意見。一般通過3-5次反復，可以取得一致的意見。5、決策方法有兩大類,即定性決策法和計量決策法。主觀決策法運專心理學成果，采用有效的組織形式,在決策過程中直接運用專家的知識和經驗，根據已掌握情況和資料，提出決策目的及實現目的的方法,做出評價和選擇。計量決策方法決策的“硬技術”,它建立在數學工具基礎之上。涉及:⑴邊際分析法。根據這一方法,假如組織的目的是取得最大利潤，那么當追加的收入與追加的支出相等時，這一目的就能達成。⑵費用效果分析法。其基本思想是找出每種方案費用與效果的對比關系,據此進行方案的選擇。⑶概率方法。⑷效用方法。⑸盼望值方法。決策樹是盼望值方法的一種。⑹博弈論方法。⑺線性規(guī)劃方法決策樹法合用于帶有不擬定性的風險型決策。決策樹是以樹狀圖示來表達決策問題的各種也許性,并用符號表白各種不愿定事件也許發(fā)生的概率，在此基礎上進行擇優(yōu)決策。６、決策的基本原則:1信息原則;2可行性原則;{1經濟可行性；２技術可行性}；3.系統原則{在決策時應注重四個方面:1統籌兼顧,全面安排,求得整體目的最優(yōu);2局部利益服從整體利益；３強調系統原則}；４.對比擇優(yōu)原則；５柔性原則；６.集體決策原則｛科學決策的基本規(guī)定，又稱科學可行原則或科學民族原則};７。反饋原則。7、決策的程序:1發(fā)現問題2確立決策目的(使決策的前提）3擬定備選方案(使決策的基礎，頭腦風暴法就是用召開暢談會的方法取得方案,會議人數6~10人)4方案的評價和選定(領導使最終決策者）5決策方案的執(zhí)行和反饋６搜集信息（是決策的準備階段，也是發(fā)現決策問題的起始階段）；7設計方案和分析評估8實驗實證和實行方案。８、確立決策目的的規(guī)定及環(huán)節(jié)是：1、根據問題改善也許性,擬定決策目的2、檢查決策目的的對的性（決策目的必須包含三個規(guī)定:１必須使單一的2決策目的應具有實現期限，規(guī)定目的的數量和界線；3決策的約束條件及彈性(用于界定目的是否完全實現)）9.風險型決策的因素涉及:1、決策目的:2、行動法案：3、自然狀態(tài)：４、自然狀態(tài)概率:5、各種行動方案在某種狀況下的損益值18.肯定型決策:保本點分析法（保本點分析法實例、保本點分析法推廣和應用）風險決策型（隨機型）:1、表解法；2、圖例法(決策樹,1決策樹的一般形式;2單級決策樹解題程序；3、風險型決策多級解決問題)不愿定型決策:1、樂觀法則(大中取大、最大原則）:2、悲觀法則(大中取小):3、樂觀系數法則；４、最小最大的后悔值：５、最大平均效益原則19.集體決策的方法：1、頭腦風暴法（奧斯本)原則:1無批評;2、建議越多越好；3鼓勵大家廣開思緒，想法越新奇越好；4、可補充和完善已有的建議以使他更具有說服力。2、名義小組技術；各成員互不討論，獨立思考。3、德爾菲法(專家意見法）20.有關活動方法的決策方法１經營單位組合法2．政策指導矩陣計劃1什么是計劃:指一個組織對其管理活動作出的決策和未執(zhí)行決策而作出的具體安排。計劃的歸宿：一個組織在一個時期內的終極目的2計劃職能于管理職能計劃職能涉及；目的、組織、政策、程序、標準、預算、效益計劃、長期計劃、管理通訊管理職能：督導、計劃報告、內部審核、預算報告、成果研究、績效報告、電腦反饋3計劃職能的具體活動涉及:目的、方針、程序、規(guī)劃、方案、預算、重要戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略4什么是計劃工作內容:根據社會需要，市場變化、發(fā)展趨勢和組織自身的條件和能力等在調查研究、精確論證的基礎上制定出一個組織在一定期期內的奮斗目的。5.計劃工作的任務：解決六問題5W1H：做什么(what）、為什么（whｙ）、何時做（ｗhen）何地做(where）、誰去做（wｈo）。計劃工作一方面要回答的問題是做什么問題。６.計劃工作指制定計劃是根據組織內外部的實際情況，權衡客觀需要的主觀也許,通過科學預測提出在未來一定期期內組織所要達成的目的，以及實現目的的方法。7.計劃工作的性質和特性:1目的性；2、首位性；3普通性；4、效率性；５:創(chuàng)新性（發(fā)明性）；６、主導性7、經濟性8.簡述計劃工作的性質:1、目的性:組織是通過精心安排的計劃來實現組織目的得以生存和發(fā)展的。計劃工作是最明白的顯示出管理的基本特性的職能活動。2、主導性：計劃工作應當在組織工作、人員配備、領導工作以及控制工作之前進行。3、普遍性:計劃工作是各級領導者的一個基本職能，具有普遍性。4、經濟性：也就是說計劃工作要研究效率9.計劃工作的意義(或重要性）:1、填補不愿定性和變化帶來的問題(未來的不愿定性和變化決定了計劃工作的必要性）；2、有助于管理人員把注意力集中于目的；3、有助于更經濟的進行管理；４、有助于控制。10．計劃的種類：１、按公司職能分類:生產計劃、財務計劃、供應計劃、勞資計劃、安全計劃、人員培訓計劃２、按職能分類：銷售、生產、供應、新產品開發(fā)、財務、人事、后勤保障3、按計劃涉及范圍分類:上層、中層、基層管理計劃4、按計劃內容分類：專題計劃(專項計劃）、綜合計劃５、按計劃設計時間分類:長期、中期、短期計劃(長期計劃一般是戰(zhàn)略計劃,短期計劃一般是戰(zhàn)術、年度計劃）6、按計劃邏輯層次分類：戰(zhàn)略計劃、施政計劃、作業(yè)計劃7、按計劃的約束分類:指令性計劃、指導性計劃８、按計劃的表現形式分類：目的和使命、目的、戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)則、規(guī)劃、預算11．按計劃的表現形式:宗旨、目的、戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)則、規(guī)劃、預算。（有宗旨的選上宗旨)12.戰(zhàn)略計劃的特點：長期性、復雜性、風險性13.計劃工作的程序（或環(huán)節(jié))：１、估量機會;２、擬定目的（計劃工作第一步);3、擬定前提條件（計劃工作第二步）;4、擬定可供選擇方案(計劃工作第三步)；５、評價各種方案(計劃工作第四步)；6、選擇方案(選擇行為過程,正式通過方案,是決策的關鍵）;7制定派生計劃８、與預算形式使計劃數字化14、計劃工作的原理：１、限定因素原理。(指在計劃工作中，越可以了解和找到對所規(guī)定達成目的起限制性和決定性作用的因素，就越能準確的、客觀的選擇可行方案。是決策的精髓，決策的關鍵就是解決決策方案所提出的問題，進也許的找出和解決限制性或決定性的因素）２、許諾原理。（關于合理的計劃掀起的擬定問題就體現在許諾原理，指任何一項計劃都是對完畢某項工作所作出的許諾，許諾越大,所需時間越長,實現目的的也許性就越小)３、靈活性原理。(對管理者說,靈活性原理是計劃工作中最重要的原理。指計劃工作中體現的靈活性越大，則由于未來意外事件引起的損失的危險性就越小)4、改變航道原理。(指計劃工作為將來承諾的越多，管理者定期檢查現狀和預期前景,以及為保證所要達成的目的而重新制定計劃就越重要)1５、計劃工作的規(guī)定：1、科學預見性；2、優(yōu)化資源配置；3、靈活性;4、連續(xù)性;5、效益性（對于一個組織來說,計劃目的重要是經濟效益)1６、加強計劃工作，提高計劃工作的科學性是增強組織競爭實力的前提和關鍵17、計劃工作對組織的影響:１、也許需要在局部或整體上改變一個組織結構;２、設立或撤消原有的職能部門；3、改變本來的職權管理系。18、士氣一詞最早產生于軍隊,戰(zhàn)略一詞來源于軍事。19、規(guī)劃一般是粗線條的綱要的。2０、計劃原則:1、統籌原則2、重點原則３、連鎖原則(連續(xù)性原則)4、發(fā)展原則5、彈性原則22、計劃的方法：*簡答題答到前５條為止,多選題參考所有7條1、現狀調查法(這是一種做任何計劃工作必須使用的一種方法,他是唯物論的基本規(guī)定,也是制定計劃的重要前提)2、比較法（又稱歷史比較法，他被用于經營型計劃分析和論證)３、未來預測法４、整體綜合法5、優(yōu)秀決策法*簡樸題答到此條為止,多選題參考所有6、定額法(或稱定額換算法,通常用于核算人力、物力、財力的需要量、資源的運用率)7、滾動計劃法（合用于任何類型計劃，優(yōu)點:1把計劃執(zhí)行期分為幾個階段,不斷修訂計劃，相對來說縮短了計劃時期，加大了準確性，保證了計劃的指導作用,提高了計劃執(zhí)行的額質量,是計劃更具實現性和可行性２大大增長了計劃的彈性，之計劃更加符合現代社會急劇變化的需要從而也提高了組織應變能力３、是在原有計劃的基礎上進行修訂，不斷向前滾動）目的與戰(zhàn)略目的的含義１、目的根據組織的使命而提出的在一定期期內組織所要達成的預期成果。目的是使命的具體化。2、目的的特性⑴明確具體;⑵可以度量;⑶可以實現；⑷目的之間互相關聯；⑸時間限定。這種概括被稱為目的的SMART特性。3、目的有時也許是難以擬定的，特別是對于目的的主次優(yōu)先難以擬定，這就是需要主管人員必須認真理解組織的宗旨使命，結識影響組織發(fā)展的各種因素,并依據科學的程序不擬定目的。４、與目的的宗旨和使命相比，目的一般是短期的,幾乎在所有實行目的管理的組織中所擬定的目的都有是比較短期的目的。5、對目的的進一步結識⑴目的可以分為突破性目的和控制性目的。前者是使生產或經營達成前所未有的水平，后者則是指使生產或經營維持在現有水平;⑵目的是分層次、分等級的。組織目的可以簡化為三個層次:環(huán)境層(社會加于組織的目的),組織層（作為一個系統的整體目的),個人層（組織成員的目的)；⑶目的的網絡化。組織目的是互相聯系、促進的;⑷目的的多樣性。工商公司通常在8個方面設立目的,即市場地位、創(chuàng)新和技術進步、生產率、物質和財力資源、利潤率、管理人員的績效和發(fā)展、員工的工作質量和勞動態(tài)度、社會責任;⑸目的的時間性。目的涉及短期目的和長期目的;⑹目的的可考核性。目的涉及定量目的和定性目的。6、判斷目的是有組織的性質所決定的，組織的目的分三個層次：1、環(huán)境層目的2、組織層目的3、個人層目的目的的作用⑴目的的作用一方面在于為管理工作指明方向;⑵激勵作用,體現在兩個方面，即①個人只有明確了目的才干調動潛力,發(fā)明最佳成績，②個人只有達成了目的，才會產生成就感和滿意感;⑶凝聚作用,組織目的充足體現組織成員的共同利益,并與組織成員的個人目的最大限度地保持和諧一致時，就能極大激發(fā)組織成員的工作熱情、獻身精神和發(fā)明力;⑷目的是考核管理人員和員工績效的客觀標準。目的管理１、目的管理一種讓組織的管理人員和員工親自參與目的的制定，在工作中實行自我控制并努力完畢工作目的的管理制度或方法。2、目的管理2０世紀５0年代后期出現于美國，是在泰羅的科學科學科學管理理論和行為科學管理理論基礎上形成的一套管理制度，德魯克在《管理的實踐》一書中一方面提出目的管理和自我控制主張，洛克最早提出目的理論。我國從1９７8年在推行全面質量管理的同時在一些大公司中實行這一制度。最早提出歸因論的是海德，代表有凱利、韋納。３、目的管理的特點⑴目的管理是參與管理的一種形式。目的管理強調上級與下級一起共同擬定目的；⑵強調自我控制。目的管理旨在通過參與目的設定調動員工的責任心,完畢目的重要靠執(zhí)行者的自主管理；⑶促使權力下放。目的管理力求在有效控制的同時促使權力下放,使組織氣氛更有生機；⑷注重成果第一的方針。摒棄根據對員工的印象等評價員工的方法，按照員工實際奉獻的大小如實評價。目的管理過程⑴建立一套完整的目的體系。從公司最高管理部門開始，自上而下逐級擬定目的。上下級目的之間是一種“目的-手段”關系。目的的制定應事先擬定指導方針,并采用協商的方式制定目的。應當鼓勵下級管理人員根據基本方針擬定自己的目的，然后由上級批準。目的體系應與組織結構吻合，每個部門都有明確的目的，每個目的都有人明確負責；⑵組織實行。目的擬定后,管理人員應向下級授權，依靠下級的自我控制完畢目的。管理人員集中精力抓重點的綜合性管理工作,并為下級提供必要的指導、協助，提出問題,提供情報以及發(fā)明良好的工作環(huán)境；⑶檢查和評估。對下級目的，要事先規(guī)定完畢期限,并定期檢查。對于最終結果,應根據目的進行評價,并根據評價結果給以獎懲。6、目的管理的特點:1、目的管理是參與管理的一種形式;2、強調自我控制(目的管理組織在于用我控制的管理代替壓制性的管理);３、促使下放權力;4、注重成果第一方針7、目的管理的缺陷1、對目的管理的原理方法宣傳的不夠2、沒有把指導方針向擬定目的的各級管理人員講清楚3、目的難以擬定(一方面可考核的目的難以擬定，另一方面是同一級管理人員的目的都具有相同緊張或費力限度都困難，這兩個問題是目的管理取得成效的關鍵)4、目的一般是短期的５、不靈活的危險(目的管理要取得成效，就必須保持其明確性和肯定性)8、目的管理和其它各種角色和計劃工作同樣,假如那些擬定目的的各級主管人員得不到必要的指導方針，不了解決策和計劃工作的前提條件和組織的基本戰(zhàn)略和政策，那么他們就無法制定出對的的目的，也就無法發(fā)揮目的管理的作用。９、目的有時也許是難以擬定的,特別是對于目的的主次優(yōu)先難以擬定,這就是需要主管人員必須認真理解組織的宗旨使命，結識影響組織發(fā)展的各種因素,并依據科學的程序不擬定目的。10、與目的的宗旨和使命相比,目的一般是短期的，幾乎在所有實行目的管理的組織中所擬定的目的都有是比較短期的目的。1１、目的管理要取得成效,就必須保持其明確性和穩(wěn)定性，假如目的經常改變,就會使目的失去意義。戰(zhàn)略分析1、戰(zhàn)略為實現公司使命和目的所要采用的行動方針和資源使用方向的一個總體項目。2、制定戰(zhàn)略是戰(zhàn)略管理的一個重要環(huán)節(jié),通常涉及戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略設計、戰(zhàn)略部署和展開等環(huán)節(jié)。制定戰(zhàn)略的核心是對的地提出和回答如下問題：我們的公司目前是什么樣的公司？將是什么樣的公司？應當是什么樣的公司？誰是我們的顧客？我們的顧客購買的到底是什么？我們應進入什么樣的市場?什么是最有前程的市場?3、戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析涉及外部環(huán)境分析與內部環(huán)境分析。外部環(huán)境分析涉及：⑴一般環(huán)境分析(PEST分析），涉及政治與法律因素、經濟因素、社會文化因素以及技術因素等環(huán)境要素的分析;⑵產業(yè)環(huán)境分析,其內容與方法重要有產業(yè)組織分析、市場細分與競爭對手分析等。其中，常用的是波特提出的決定產業(yè)競爭強度和獲利能力的五種基本競爭力量模型。這五種基本競爭力量是：公司間競爭、替代產品開發(fā)、潛在新競爭者、供應商議價能力、購買者議價能力。競爭對手分析重要涉及四個方面：競爭對手的長期目的和戰(zhàn)略、技術經濟實力和能力、經營狀況和財務狀況，領導者和管理背景。4、公司內部環(huán)境分析需要收集公司的管理、營銷、財務、生產作業(yè)、研究與開發(fā)以及計算機信息系統等方面的信息,從中分析公司的優(yōu)勢和劣勢。公司的核心能力是競爭對手無法迅速模仿的能力,是公司獲得競爭優(yōu)勢的關鍵。核心能力表現在:建立電子商務網絡和系統的能力,迅速把新產品投入市場的能力,卓越的售后服務能力，生產制造高質量產品的能力,開發(fā)產品特性方面的創(chuàng)新能力,對市場變化做出快速反映的能力,準確迅速滿足顧客訂單的能力，整合各種技術發(fā)明新產品的技能等。5、波特的價值鏈模型內部環(huán)境分析的重要方法。按照這一模型，公司的經營活動可以分為基本活動和輔助活動兩大類：⑴基本活動涉及原材料供應、生產加工、成品運送、市場營銷和售后服務;⑵輔助活動涉及采購、研究開發(fā)、人員配備管理和基礎結構。戰(zhàn)略計劃與計劃實行1、戰(zhàn)略設計建立在戰(zhàn)略分析基礎之上。戰(zhàn)略設計涉及明確公司的使命、目的和戰(zhàn)略，并進一步展開為項目、程序、規(guī)則和預算,以保證戰(zhàn)略實行的可操作性。2、使命社會對組織的基本規(guī)定。使命表白組織是干什么的，應當干什么。辨認和擬定公司使命是高層管理者的首要職責。3、目的在使命指導下提出的。規(guī)定了公司以及各個部門在一定期期要達成的具體成果。戰(zhàn)略為達成使命和目的而對發(fā)展方向、行動方針，以及資源配置等提出的總體規(guī)劃。戰(zhàn)略是指導全局和長遠發(fā)展的方針,為組織指明方向、明確重點并擬定資源分派的優(yōu)先順序。公司戰(zhàn)略分公司總體戰(zhàn)略、事業(yè)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略三個層次。事業(yè)層戰(zhàn)略也稱競爭戰(zhàn)略。政策在決策或解決問題時用來指導和溝通思想與行動的方針和明文規(guī)定。它賦予管理者斟酌決定的自由,即鼓勵下級在政策規(guī)定范圍內自由處置問題。政策的制定和執(zhí)行應保持連續(xù)性和完整性。項目戰(zhàn)略目的的具體展開。預算以數字表達預期結果的一種報告書。編制預算可以促使人們去具體制定計劃,去平衡各種計劃。由于預算總是用數字來表現的，所以它能使計劃工作做得更細致、精確。預算是一種“數字化”的計劃,也是一種控制方法。程序規(guī)定了解決例行問題的標準方法。旨在指導人們如何采用行動而非如何思考問題。程序是一種工作環(huán)節(jié)，也是一種優(yōu)化的計劃。程序是一系列規(guī)則的總和。規(guī)則對具體場合和具體情況下允許或不允許采用某種特定行動的規(guī)定。規(guī)則和程序就其實質而言，旨在克制思考。４、公司總體戰(zhàn)略可供選擇的戰(zhàn)略類型很多。如一體化戰(zhàn)略（如縱向一體化、橫向一體化）、加強性戰(zhàn)略（如市場滲透、市場開發(fā)、產品開發(fā))、多元化戰(zhàn)略（如集中化多元經營、混合式多元經營、橫向多元經營）、防御性戰(zhàn)略(如收縮、剝離、清算等)以及合資經營等。5、競爭戰(zhàn)略（事業(yè)層戰(zhàn)略）在競爭戰(zhàn)略層面，波特提出了如下三種競爭戰(zhàn)略:總成本領先戰(zhàn)略。主導思想是以低成本取得行業(yè)中的領先地位，這一戰(zhàn)略規(guī)定公司投資建設大規(guī)模的高效生產設施，運用經驗曲線減少成本，盡量壓縮各項管理費用。實行成本領先戰(zhàn)略，所選擇的市場必須具有穩(wěn)定、連續(xù)和大量的需求,產品設計要便于制造和生產，要廣泛推廣標準化、通用化和系列化。差異化戰(zhàn)略。力求使產品與服務在行業(yè)中別具一格，具有獨特性,并運用差別化帶來的較高邊際利潤補償因追求差別化而增長的成本。差別化可以體現在品牌形象、產品設計、生產技術、產品性能、顧客服務等方面。集中化戰(zhàn)略。旨在主攻某個特殊細分市場或者某一特殊產品。其基本思想是：公司業(yè)務專一化可以以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務,從而在某一方面或某一點上超過那些業(yè)務范圍較寬的競爭對手。組織１、在古希臘，人們認為組織就是和諧、協調。傳統的組織理論認為組織就是為了達成某一特定的目的,通過各個部門的分工協作和等級、權利與責任的制度化，有計劃的協調一群人的活動。組織是實行計劃的載體，其具體管理活動有:組織的目的２、組織的范圍3、職責4、授權５、權利6、自然協調7、管理的階段組織工作的特點:組織工作是一個過和(這個過程有六個環(huán)節(jié):1擬定組織目的2對目的進行分解，擬定派生目的３明確為實現目的所必須的各項業(yè)務活動并加以分類4根據組織可運用的人力、物力以及運用他們的是最佳途徑不劃分各類工作和活動5授予執(zhí)行各有關業(yè)務或活動的各類人員以職權和職責6通過職權關系和住處系統,把各層次和各部門連成一個有機整體）:2、組織是動態(tài)的：3、正式組織中存在非正式組織(非正式組織兩個特點:1非正式組織在滿足組織成員個從心理和情感需要上比正式組織更有優(yōu)越性2非正式組織形式靈活穩(wěn)定弱,覆蓋面廣，幾乎所有的正式組織成員世紀如某種類型的非正式組織）。5、組織工作的基本內容：組織結構設計(一般涉及四方面內容：1決策系統的設計2指揮系統的設計3職能參謀系統設計4組織結構分工):2、組織制度的建立;３組織運用；4組織革新(一般三種形式:１采用革命性措施2逐步演變3系統發(fā)展的辦法）。６、組織結構設計的基本原則：*簡答題答到前５條為止，多選題參考所有１0條1精簡高效原則（組織精簡的標志是:1組織的設立與人員的編制都與其承擔的任務相致,沒有多余的機構或人浮于事的現象2科室部組的劃分精細適當，都有明確的職責范圍和通過努力才干完畢的工作量體３組織沒有多余的管理層次,，精簡的關鍵在于精，以精求簡，效率第一,目的在于溝通迅速，簡化關系和手續(xù),減少管理成本,是組織有較大的工作效率)2、統一指揮原則3專業(yè)化原則4、責權對等原則5、有效性原則*簡答題到此為止，多選題參考所有6、任務和目的原則7分工和協作原則8、命令于統一原則９、集權與分權原則1０執(zhí)行與監(jiān)督機構分設原則7、組織管理對組織中的管理人員的規(guī)定:參與設計、建設維持和發(fā)展，解決的安排好組織中的各類關系，保證組織的各項職能都可以順利地發(fā)揮。8、既有分工又有合作的形式自身就是組織，9、組織有序性限度高低更重要的是反映在命令是否統一上。10、從組織的職能方面看,組織表現為有序性從組織人作為客體這個角度看,組織表現為系統性從組織作為主體這個角度看，組織表現為目的的一致性11、管理學習慣于按組織形成方式把組織分為正式組織和非正式組織。12、組織設計的依據:1、組織的設計戰(zhàn)略（戰(zhàn)略是實現組織目的的各種行動方案,方針的方向選擇的總稱，戰(zhàn)略選擇的不同則對組織結構的適應性產生影響，這表現在兩個方面:不同的戰(zhàn)略規(guī)定不同的業(yè)務活動，從而影響的組織的設計２戰(zhàn)略重點的改變會引起組織的工作重點、種部門及相關在組織中重要限度的改變）２環(huán)境（１對職務和部門設計的影響2對組織內各部門關系的影響3對組織結構總體特性的影響）３技術（技術對組織結構的影響最明顯的也許是在公司組織)４．規(guī)模與組織所處的發(fā)展階段(1創(chuàng)業(yè)階段2職能發(fā)展階段３分權階段４參謀激增階段5再集權階段)13、組織結構管理部門設計可分為：業(yè)務管理機構、2職能管理機構（職能管理機構的規(guī)模和專業(yè)化限度重要取決于組織的規(guī)模)、3行政事務機構，總之,按職能管理部門設計組織結構是一種傳統的普遍的組織結構形式，往往是組織規(guī)模小，品種單純或處在發(fā)展初期的一種組織結構形式。2按產品類型設計組織結構(按產品類型設計組織有四個優(yōu)勢:1使組織將我元化經營與專業(yè)化經營結合起來2有助于組織及時調整方向。按產品設立管理部門要比職能部門更易區(qū)分和攤派各種產品的收益與成本,從而能容易比較不同產品的效益,因此有助于組織及時限制甚至淘汰或擴大發(fā)展某種產品的生產,使整個組織的產品結構更加合理3有助于促進組織內部競爭4有助于高層管理人才的培養(yǎng)）３按區(qū)域設計組織結構(按區(qū)域設立組織結構的方式在發(fā)達資本主義國家出現較早,在我國出現重要是在改革開放近20２3的事情，例如，跨國公司應采用此結構。社會文化環(huán)境區(qū)域是組織結構形成的因素。)4綜合形式與矩陣組織結構(矩陣式組織結構具有很大的彈性和適應性,矩陣式組織結構的特點決定了它重要合用于那些工作內容變動頻繁,每項工作的完畢需要眾多技術知識的組織,或者作為一般組織中安排臨時性工作的補充結構形式。)１4、組織結構設計應注意的問題:1、組織結構設計要適合組織的性質特點，規(guī)模(組織機構的設立一方面要從組織的性質特點出發(fā)）２、組織結構設計應與管理體系相適應，不要強調與行政方管部門上下對口配套。3、組織結構設計要注意科學技術發(fā)展對組織提出的新規(guī)定。4、組織結構設計要立足當前面向未來。１5、影響組織結構選擇的因素：1組織技術２、外界環(huán)境(組織環(huán)境）3、組織規(guī)模4、組織的生命周5組織的戰(zhàn)略6權力體制組織結構的設計與運營一、職位設計的含義(05)

將若干工作任務組合起來構成一項完整的職位。從分工和協作的意義上講，組織事實上是一種故意識地形成的職位結構或角色結構。職位設計的演變在20世紀上半葉,職位設計與勞動分工、工作專業(yè)化意義相同。為了克服過度專業(yè)化分工所帶來的弊端,目前有關職位設計的方法涉及：

職位擴大化職位輪換

職位豐富化

工作團隊

二、職位設計的規(guī)定

按照哈克曼和奧海姆的職位特性模型,可以用激勵潛力分數衡量某一職位對人的激勵限度。其中,技能的多樣性、任務的統一性和任務的重要性決定了工作的意義。擁有自主權可認為任職者帶來責任感,反饋可以使任職者了解自己的工作績效。這一模型認為,激勵潛力分數還受到個人成長需要（即自尊與自我實現的需要）強度的影響。三、組織結構與層次劃分管理層次的劃分

管理層次應根據組織的任務量與組織規(guī)模大小而定。管理層次可以分為上中下三層,即最高經營管理層(戰(zhàn)略決策層）、經營管理層、執(zhí)行管理層(操作層）。安東尼結構把經營管理提成三個層次：戰(zhàn)略規(guī)劃層、戰(zhàn)術計劃層和運營管理層。擬定層次應考慮的因素:扁平結構是管理層次少而管理寬度大的結構。優(yōu)點:有助于縮短上下級距離，密切上下級關系;信息縱向流通快,管理費用低;有助于培訓下級；下級容易獲得滿足感。缺陷：不利于監(jiān)督下級;增長了同級間溝通聯絡的困難。1１高聳結構是管理層次多而管理寬度小的結構。高聳結構管理嚴密、分工細致明確。但上下級需要協調的工作加劇,上下級意見溝通和交流受阻,同時,隨著管理層次增長,上級對下級的控制變得困難。管理嚴密也影響了下級人員的積極性與發(fā)明性。四、管理寬度

:即管理幅度,指管理者能有效監(jiān)督、管理的直接下屬的人數。影響管理寬度的因素:

1）管理者與其下屬雙方的能力。2）面對問題的種類。3)組織溝通的類型和方法。４)授權。5）計劃。６）組織的穩(wěn)定性。擬定管理寬度的基本方法

(1)格拉丘納斯提出的上下級關系理論。這一理論認為,當管理寬度以算術級數增長時，管理者和下屬間也許存在的互相關系將以幾何級數增長。因此，上下級互相關系的數量和頻數減少,能增長管理寬度;(２）洛克希德導彈與航天公司的變量依據法。其中,影響中層管理人員管理寬度的六個關鍵變量是：職能的相似性、地區(qū)的相似性、職能的復雜性、指導與控制的工作量、協調的工作量、計劃的工作量。五、部門的含義

:組織中管理者為完畢規(guī)定的任務有權管轄的一個特定的領域。六、部門劃分的方法

(1)按人數劃分;(２）準時間劃分;（３）按職能劃分;（４)按產品劃分;(５)按地區(qū)劃分；（6)按服務對象劃分;(7）按設備劃分；其他。七、劃分部門的原則

1.力求維持部門最少;2.組織結構應具有彈性；3．保證目的實現;4.各職能部門工作量分攤均勻；５.檢查部門與業(yè)務部門分設。八、直線型組織結構(03)

特點：①組織中每一位管理者對其直接下屬擁有直接職權；②組織中每一個人只能向一位直接上級報告工作;③管理者在其管轄范圍內，擁有絕對的職權或完全的職權,涉及決策權、指揮與命令權、監(jiān)督權。優(yōu)點:①結構簡樸,責任與職權明確;②決策比較迅速和容易。缺陷：①需要具有多方面管理才干的管理者;②部門間協調性差。這種組織結構合用于沒有必要按職能實行專業(yè)化管理的小型組織,或合用于現場作業(yè)管理。九、職能型組織結構特點：按職能分工實行專業(yè)化管理,即在上層主管下面設立職能機構和人員，各職能機構在自己業(yè)務范圍內可以向下級下達命令和指示,直接指揮下屬。優(yōu)點:能充足發(fā)揮職能機構的專業(yè)管理作用，有助于減輕管理者的承擔。缺陷:妨礙了統一指揮原則,容易導致管理混亂；不利于明確責任歸屬;橫向聯系差；不利于培養(yǎng)上層管理者。十、直線－參謀型組織結構

特點:①按照職能劃分部門和設立機構，實行專業(yè)分工和專業(yè)管理。組織實行統一指揮，具有高度集權特性。②組織管理機構和管理人員重要分為兩類:直線指揮部門和人員:直線部門和直線人員在自己的職權范圍內擁有一定決策權、對其下屬擁有指揮權和命令權，并對所在部門的工作負所有責任。參謀部門和人員：他們是直線上級主管的參謀，對下級直線部門只能提供建議和業(yè)務指導,沒有指揮和命令權。十一、直線－職能參謀型組織結構直線－職能參謀型組織結構結合了直線參謀型結構和直線職能型結構的特點。它是在堅持直線指揮的前提下,為了充足發(fā)揮職能部門的作用，直線主管在某些特殊的任務上授予某些職能部門一定的權力,例如決策權、協調權、控制權等。他們可以在權限范圍內直接指揮下屬直線部門。十二、事業(yè)部制組織結構也稱斯隆模型。其管理原則是集中政策，分散經營。公司按產品、地區(qū)或經營部門成立若干事業(yè)部，即部門或分公司。該產品或地區(qū)的所有業(yè)務，從產品設計、原料采購,到產品制造，直至產品銷售，所有由事業(yè)部負責。各事業(yè)部獨立經營，單獨核算。公司高層管理者（總公司）保持人事決策、財務控制、規(guī)定價格幅度以及監(jiān)督等大權,并運用利潤指標對事業(yè)部進行控制。這種組織結構合用于大型公司或跨國公司。十三、矩陣結構一種既有按職能劃分的垂直領導系統又有按項目劃分的橫向領導系統的組織結構。矩陣結構具有靈活性和適應性，便于調集具有不同專長的人員，便于溝通意見和集思廣益,推動項目方案的實現。同時,便于加強各職能部門之間的協作。局限性之處是出現了雙重領導,需要項目經理與職能部門管理者保持經常溝通。十四、多維立體結構職權劃分１、職權類型經由一定正式程序賦予某一職位的一種權力。職責是某項職位應完畢某項任務的責任。在組織內，最基本的信息溝通是通過職權實現的。通過職權關系上傳下達，使下級按指令行事。上級得到及時反饋的信息，做出合理決策,進行有效控制。2、直線職權某項職位或某部門所擁有的涉及做出決策、發(fā)布命令等權力,即通常所說的指揮權。指揮鏈既是權力線，又是信息通道。３、參謀職權某項職位或某部門所擁有的輔助性職權,涉及提供征詢、建議等。專業(yè)參謀部門(如智囊團、顧問班子)的出現是現代發(fā)展的產物，它聚合了一些專家,運用集體智慧，協助直線主管進行工作。4、職能職權某職位或部門所擁有的原屬直線主管的那部分權力，職能職權多是由業(yè)務或參謀部門的負責人行使的。5、解決好三種職權關系直線與參謀本質上是一種職權關系,職能職權介于直線職權與參謀職權之間。⑴注意發(fā)揮參謀職權的作用。參謀應獨立提出建議，同時直線主管不應為參謀所左右;⑵適當限制職能職權。一要限制職能職權的使用范圍，二要限制其級別。授權1、授權上級授給下屬一定權力，使下級在一定監(jiān)督之下有相稱的自主權和行動權。授權者對被授權者擁有指揮監(jiān)督權，被授權者對授權者負有報告與完畢任務的責任。２、授權意味著上下級之間建立起某種形式的職權關系。授權的環(huán)節(jié)：⑴明確下屬承擔的任務;⑵授予下屬完畢任務所需的職權；⑶使下級認可任務和職權，并做出完畢任務的承諾。在授權過程中,責任是不可下授的。這稱為授權的絕對性原則。上級即使授權下屬去完畢某項責任，但仍負有對于該項任務的責任。3、職權分裂當解決一個問題或做出一項決策必須匯總兩個或更多的管理者的職權才干實現時,解決這一問題的職權就是分裂的。４、有效授權的規(guī)定⑴樂于接受不批準見;⑵放手讓下級工作;⑶允許別人犯錯誤;⑷信任下級;⑸善于適當控制。集權與分權１、集權與分權職權在組織不同管理層次上的分派問題。集權指職權集中到較高管理層次，分權指職權分散到整個組織中。集權與分權是相對的,不存在絕對的集權和分權。19４2、衡量集權與分權限度的標志⑴決策的數目；⑵決策的重要性及其影響面;⑶決策審批手續(xù)的簡繁限度。３、集權制與分權制集權制指組織的管理權限較多地集中于組織最高管理層的一種領導方式。其一般特性有:經營決策權大多集中在高層領導,中下層只有平常的決策權限;對下級控制較多；統一經營；統一核算。4、分權制就是把管理權限適當分散在組織中下層。其特點是:中下層擁有較多的決策權;上級的控制較少,往往以完畢規(guī)定的目的為限；在統一規(guī)劃下可獨立經營;實行獨立核算,有一定的財務支配權。5、影響集權與分權限度的因素⑴決策的重要性；⑵政策的一致性規(guī)定；⑶組織規(guī)模；⑷組織形成的歷史;⑸最高主管的管理哲學;⑹獲得管理人才的難易限度;⑺控制技術及手段的完善限度；⑻營運分散化的績效；⑼組織的變動限度；⑽外界環(huán)境影響。１6、組織結構就是講述組織表態(tài)；集權運營就是講述組織動態(tài)。組織運營重要內容涉及：1集權與分權２直線職權、參謀職權與職能職權3、個人管理與集體管理17、集權傾向產生因素：１組織歷史2領導個性3政策的統一與行政的效率。18、選擇：過度集權的弊端涉及：1減少決策質量２減少組織的適應能力3減少組織人員的工作熱情19、判斷一個組織是否實行了分權,及分權限度假如的四個標志：決策的頻度、決策的幅度、決策的重要性（判斷決策是否重要重要依據兩方面：ａ.決策的影響面，影響面大得較為重要b.決策涉及的費用,費用大較重要)、對決策的控制限度。20．分權的途徑：組織設計中的權力分派與主管人員在工作中的授權2１、限制職能職權規(guī)定做到：１限制使用范圍2限制使用級別22.目前我國國有單位和圈套規(guī)模的民營和合資公司單位均采用集體管理23、個人管理特點是權力集中，責任明確,行動迅速,效率較高。集體管理體的特點是集思廣義，協調動作,避免權力過于集中所產生的專制和濫用職權現象，并且可以加強溝通聯絡，代表各方面利益,容易提高主管人員的參與意識,有助于其成長。人力資源管理管理方格理論該理論由美國布萊克和默頓他們共同提出的,他們在管理放個理論中列出了五種經典領導方式:１、1.１型管理方式：稱為貧乏的管理(這種管理方式用最少的努力來完畢任務和維持人際關系,對生產和職工都很關心的很差,實質上是放棄了領導職能，無疑會導致組織的失敗，即管理者很少關心人和生產)2、1.9型管理方式:稱為鄉(xiāng)村俱樂部式管理(這種管理方法對員工特別關心,導致和諧的組織氣氛，但很少甚至不關心生產，即管理者很少或不關心生產，只關心人）３、9．1型管理方式:稱為專職的任務型管理或獨裁的重任務型管理(這種領導僅僅關心促成一種高效率的經營活動,而對人則是幾乎或者主線不關心,他們的領導式極其專斷的，這種領導希望將個人因素的干擾減少到最低限度,以求得生產的高效率，但這種專制的領導方式,可以導致員工離心離德,情緒低落）4:9.9型管理方式:稱為團隊式管理,也稱為戰(zhàn)斗集體性管理(這種方式對人和生產都關心到了最高點，在這種方式下,職工的關心協調，士氣旺盛,組織目的與職工利益緊密結合,上下一心的完畢任務)５、5.5型管理方式,：稱為中間式管理,也稱為中庸之道式管理,也稱為中游式管理（這種管理方式對人和生產都由適度的關心,即具有中檔限度的關心，使必須完畢的工作與維持令人滿意的士氣保持平衡，以實現充足的業(yè)績,這種領導追求平衡但不追求卓越,從長遠看也許使組織落伍）人員配置是通過招聘、選拔、安頓、考評、訓練、和發(fā)展組織成員方式，以充實組織結構中的各種職位?；蛘哌€說人員配備就是為組織結構各職務配備稱職的人員。人員配備通常稱為人力資源管理,使對組織中全體人員的配備，既涉及管理者的配備,也涉及非管理者的配備。人員配備有時候也可以譯為人事工作或人事管理。人事管理使指組織為實現其目的對人事工作的計劃、組織、領導、控制。傳統的人事管理工作重要使新員工的招聘,職前教育,員工的錄用和安排，工資管理工資以及人事檔案管理。人力資源管理是指把組織成員當作使一種重要的資源，其工作除了傳統的人事管理外，更重要使人員的招聘、挑選、培養(yǎng)和發(fā)展,工作的考評及建立合理的獎勵制度，工作設計及人員的合理安排，參與管理和組織文化建設,人員激勵及有效領導。7、人力資源管理與傳統的人事管理相比的五個特點1、管理階層的重視人力資源管理成為各階層管理者的一項重要工作，２、注重人力資源的開發(fā)和運用3、強調參與管理及組織文化建設4、協調組織成員的關系5、在組織發(fā)展的同時使組織成員個人得到發(fā)展８、人員配備的重要性:1、人員配備使組織有效活動的保證(要真正實現組織目的，還要靠組織中最重要的因素——人，人事組織最重要的資源,每個組織成功或失敗很重要的因素使人的因素，人也是組織最重要的資產)２、人員資產是組織發(fā)展的準備9、人員配備的原理:１、職務規(guī)定明確原理(指對主管職務及相應人員的規(guī)定越明確,培訓和評價管理者的方法越是完善,管理者工作質量也就越有保證)2、責、權、利一致原理（指組織越是想要盡快的保證目的的實現，就越是要使管理者的責、權、利相一致）３、公開競爭原理（指組織越是想要提高管理水平,就越是要在主管職務的接班人之間鼓勵公開競爭）4、用人之長原理(指管理者越是處在最能發(fā)揮其才干的職位上，就