組織薪酬考核方法論

組織、薪酬、考核項(xiàng)目方法論介紹中華財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)咨詢有限公司2008年7月目錄績效考評體系方法論薪酬福利體系方法論職位體系方法論工作流程及方法論概述2工作流程簡介項(xiàng)目前期調(diào)研組織體系梳理薪酬方案設(shè)計(jì)項(xiàng)目前期資料收集整理；項(xiàng)目前期調(diào)研；訪談公司高管層及相關(guān)工作人員充分了解公司情況，進(jìn)一步深入理解公司項(xiàng)目需求，為之后的項(xiàng)目推進(jìn)奠定基礎(chǔ)。

收集行業(yè)內(nèi)先進(jìn)企業(yè)的組織設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)；根據(jù)公司行業(yè)和業(yè)務(wù)特征，梳理公司組織架構(gòu)；梳理崗位職責(zé)和任職資格等。梳理優(yōu)化公司組織架構(gòu)，明確崗位職責(zé)和任職要求，實(shí)現(xiàn)公司人才的合理配置，并以此為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)公司薪酬、績效方案。尋找薪酬對標(biāo)企業(yè)，收集市場薪酬數(shù)據(jù)；設(shè)計(jì)公司薪酬方案；設(shè)計(jì)薪酬運(yùn)作辦法。根據(jù)公司戰(zhàn)略和承受能力，設(shè)計(jì)符合公司行業(yè)特征和自身特點(diǎn)、能夠有效激勵(lì)員工的薪酬方案和運(yùn)作辦法?？己朔桨冈O(shè)計(jì)分解公司戰(zhàn)略目標(biāo)；建立績效考核指標(biāo)體系；明確考核評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和方法；設(shè)計(jì)考評結(jié)果運(yùn)用辦法。完善績效考核體系，有效管控員工業(yè)績成果，實(shí)現(xiàn)對員工的激勵(lì)、約束和發(fā)展，進(jìn)而更好的推進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)。3

中華咨詢對企業(yè)職位體系設(shè)計(jì)的重點(diǎn)目標(biāo)和內(nèi)容1-用崗位體系科學(xué)確定各崗位工作職責(zé)、任職的知識(shí)、技能要求，促進(jìn)人職匹配。重點(diǎn)目標(biāo)2-通過專業(yè)發(fā)展序列，職位分層分類管理，建立不同專業(yè)序列的員工發(fā)展通道。3-通過崗位職位管理，淡化和取消行政級別和身份差異。建立兩個(gè)職位族，多個(gè)專業(yè)發(fā)展序列的職位發(fā)展通道重點(diǎn)內(nèi)容1對于不同層次的職位都科學(xué)地確定出其職責(zé)、知識(shí)、技能和綜合素質(zhì)的客觀要求詳細(xì)描述職責(zé)人員訪談問卷調(diào)查業(yè)務(wù)分析流程分析業(yè)界成功經(jīng)驗(yàn)企業(yè)戰(zhàn)略與部門規(guī)劃部門職責(zé)業(yè)務(wù)單元分解表流程分解表已承擔(dān)的職位職責(zé)待承擔(dān)的職位職責(zé)人員訪談?dòng)涗浡毼宦氊?zé)知識(shí)類別通信信道設(shè)計(jì)師一級二級三級四級五級信號(hào)與系統(tǒng)12334模擬與數(shù)字電路原理12334雷達(dá)及高頻電子線路12334通信原理23334測控系統(tǒng)33444計(jì)算機(jī)概論33455計(jì)算機(jī)硬件結(jié)構(gòu)44555計(jì)算機(jī)軟件設(shè)計(jì)44555數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)與數(shù)據(jù)庫44555數(shù)字圖像處理44555分層分級知識(shí)技能標(biāo)準(zhǔn)重點(diǎn)內(nèi)容2人力資源規(guī)劃體系人力資源管理信息系統(tǒng)平臺(tái)職位體系員工職業(yè)發(fā)展體系招聘體系培訓(xùn)體系薪酬福利體系考核評價(jià)體系基層主管基層主管中層管理者中層管理者高層管理者高層管理者合格員工合格員工初做者初做者基層主管基層主管中層管理者中層管理者高層管理者高層管理者合格員工合格員工初做者初入職者經(jīng)營管理族專業(yè)技術(shù)族基層主管基層主管中層管理者中層管理者高層管理者高層管理者基層主管基層主管中層管理者中層管理者高層管理者高層管理者商務(wù)類財(cái)務(wù)類基層主管基層主管中層管理者中層管理者高層管理者高層管理者基層主管基層主管中層管理者中層管理者高層管理者高層管理者人力資源類基層主管基層主管中層管理者中層管理者高層管理者高層管理者基層主管基層主管中層管理者中層管理者高層管理者高層管理者****類基層主管基層主管中層管理者中層管理者高層管理者高層管理者基層主管中層管理者高層管理者基層主管基層主管中層管理者中層管理者高層管理者高層管理者基層主管中層管理者高層管理者倉儲(chǔ)物流類進(jìn)口業(yè)務(wù)類基層主管基層主管中層管理者中層管理者高層管理者高層管理者基層主管中層管理者高層管理者****類基層主管基層主管中層管理者中層管理者高層管理者高層管理者基層主管工程師中層管理者資深工程師高層管理者專家工程物流類工程師資深工程師專家業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)經(jīng)理業(yè)務(wù)專家工程師資深工程師專家4

中華咨詢對企業(yè)薪酬福利體系設(shè)計(jì)的重點(diǎn)目標(biāo)和內(nèi)容1-將以行政級別為基礎(chǔ)的薪酬轉(zhuǎn)變?yōu)橐詬徫粸榛A(chǔ)的薪酬。重點(diǎn)目標(biāo)2-建立具有競爭力的薪酬水平，與同行業(yè)先進(jìn)企業(yè)接軌。建立以崗位和專業(yè)為基礎(chǔ)的薪酬體系重點(diǎn)內(nèi)容13-使薪酬體系與員工職業(yè)發(fā)展通道和員工績效表現(xiàn)相聯(lián)系。123基礎(chǔ)層45骨干層6789中堅(jiān)層101112核心層操作工技工IT技術(shù)工程技術(shù)工藝技術(shù)質(zhì)量管理設(shè)計(jì)研發(fā)銷售營銷支持營銷物資采購專項(xiàng)管理專項(xiàng)研究安全防范人力資源財(cái)經(jīng)計(jì)劃統(tǒng)計(jì)執(zhí)行管理監(jiān)督經(jīng)營作業(yè)類技術(shù)類市場類專業(yè)類管理類不同崗位不同序列的薪酬通過與國內(nèi)外同行業(yè)公司薪酬水平比較確定有競爭力的薪酬水平重點(diǎn)內(nèi)容2人力資源規(guī)劃體系人力資源管理信息系統(tǒng)平臺(tái)職位體系員工職業(yè)發(fā)展體系招聘體系培訓(xùn)體系薪酬福利體系考核評價(jià)體系5

中華咨詢對企業(yè)績效考評體系設(shè)計(jì)的重點(diǎn)目標(biāo)和內(nèi)容2-對于各專業(yè)員工在不同層次、不同專業(yè)序列的崗位工作業(yè)績進(jìn)行定性與定量相結(jié)合的評價(jià)，有效衡量工作成績。重點(diǎn)目標(biāo)1-結(jié)合目標(biāo)管理，設(shè)計(jì)符合部門業(yè)務(wù)特點(diǎn)的考核指標(biāo)和考核實(shí)施辦法。建立以崗位為基礎(chǔ)的KPI考核體系及能力態(tài)度考核體系，科學(xué)衡量員工崗位工作業(yè)績重點(diǎn)內(nèi)容確定與公司發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系的考核目標(biāo)對考核目標(biāo)分解建立考評指標(biāo)和方法建立健全績效考核管理流程對考核結(jié)果更有效的運(yùn)用績效管理體系應(yīng)該與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略相一致，體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖，滿足戰(zhàn)略要求將戰(zhàn)略目標(biāo)和職責(zé)落實(shí)到每個(gè)崗位上明確集團(tuán)、部門、崗位的業(yè)務(wù)重點(diǎn)和關(guān)鍵績效指標(biāo)建立KPIs考核評分體調(diào)整考核關(guān)系和權(quán)重對考評人員和被考評人員進(jìn)行必要的培訓(xùn)調(diào)整考核關(guān)系和權(quán)重完善考核指標(biāo)建立流程、設(shè)計(jì)相關(guān)表單和制度考核結(jié)果及時(shí)通知被考評人并進(jìn)行深入的面談反饋建立考評結(jié)果異議申述流程工資獎(jiǎng)金發(fā)放、薪酬等級升降、人員調(diào)動(dòng)、職位升降、待崗解聘等的依據(jù)用于改進(jìn)考核體系，調(diào)整職能職責(zé)，指導(dǎo)培訓(xùn)人力資源規(guī)劃體系人力資源管理信息系統(tǒng)平臺(tái)職位體系員工職業(yè)發(fā)展體系招聘體系培訓(xùn)體系薪酬福利體系考核評價(jià)體系6目錄績效考評體系方法論薪酬福利體系方法論職位體系方法論工作流程及方法論概述7

企業(yè)未來的職位體系要體現(xiàn)以下作用合理配置人才，節(jié)約人力成本優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)提高員工職業(yè)化能力為員工搭建多途徑晉升發(fā)展通道8

企業(yè)未來的職位開發(fā)體系流程確定職級數(shù)量與角色定義（開辟職業(yè)發(fā)展通道）劃分職類職位（設(shè)置職業(yè)發(fā)展方向）職類職位劃分表編寫任職資格標(biāo)準(zhǔn)（搭建職業(yè)晉升階梯）任職資格標(biāo)準(zhǔn)職級角色定義表歸納職位職責(zé)（明確職位工作任務(wù)）職位職責(zé)1324公司戰(zhàn)略與專業(yè)劃分部門職責(zé)/業(yè)務(wù)/流程經(jīng)驗(yàn)成果、知識(shí)、能力專業(yè)現(xiàn)狀與發(fā)展規(guī)劃9組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案最終目標(biāo)崗位職責(zé)梳理組織架構(gòu)梳理各公司部門設(shè)置建議各部門崗位設(shè)置及人員編制建議重點(diǎn)目標(biāo)梳理、優(yōu)化或新建公司組織架構(gòu)；提出崗位設(shè)置及人員編制建議；明確部門及崗位工作職責(zé)，理順各崗位上下級報(bào)告關(guān)系，從而優(yōu)化管理流程；提出各崗位任職資格建議，促進(jìn)人職匹配；通過崗位職位管理，淡化和取消行政級別和身份差異。部門及崗位職責(zé)細(xì)化各崗位任職資格建議各崗位上下級報(bào)告關(guān)系梳理最終目標(biāo)：優(yōu)化組織架構(gòu)，梳理崗位職責(zé)，為薪酬和考核方案奠定基礎(chǔ)。10

首先要構(gòu)建企業(yè)的專業(yè)體系序列經(jīng)營管理人才專業(yè)技術(shù)人才劃分依據(jù)開發(fā)思路經(jīng)營管理序列人才通常負(fù)有管理、指導(dǎo)及監(jiān)督職能，基本不承擔(dān)專業(yè)發(fā)展及技術(shù)研發(fā)具體工作。該類通常要求掌握綜合性企業(yè)管理知識(shí)和技能以及部分專業(yè)知識(shí)技能專業(yè)序列人才通常承擔(dān)技術(shù)監(jiān)督、指導(dǎo)、研發(fā)及其他相關(guān)專業(yè)技術(shù)工作職責(zé)。該類人才通常要求精通相關(guān)專業(yè)技術(shù)，具備較強(qiáng)的研發(fā)能力以技術(shù)研發(fā)能力與技術(shù)運(yùn)用相結(jié)合的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來選拔技術(shù)人才，對現(xiàn)有技術(shù)人才進(jìn)行評估。以職業(yè)資格認(rèn)證、薪酬福利及培訓(xùn)等作為技術(shù)人才開發(fā)的主要手段以管理能力定性指標(biāo)和業(yè)務(wù)拓展能力為主的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來選拔管理人才，對現(xiàn)有管理人才進(jìn)行評估。以崗位晉升、培訓(xùn)和輪崗等作為管理人才開發(fā)的主要手段根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)特點(diǎn)，初步可以考慮將集團(tuán)總部人才劃分為經(jīng)營管理和專業(yè)技術(shù)兩大序列11

其次，為各專業(yè)序列鋪設(shè)發(fā)展通道普通職員工程師資深工程師助理工程師主管實(shí)習(xí)人員部門經(jīng)理公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理專家示例：某集團(tuán)公司技術(shù)序列發(fā)展通道12

從而，為公司員工搭建多途徑晉升通道基層主管基層主管中層管理者中層管理者高層管理者高層管理者合格員工合格員工初做者初做者基層主管基層主管中層管理者中層管理者高層管理者高層管理者合格員工合格員工初做者初入職者經(jīng)營管理族專業(yè)技術(shù)族基層主管基層主管中層管理者中層管理者高層管理者高層管理者基層主管基層主管中層管理者中層管理者高層管理者高層管理者商務(wù)類財(cái)務(wù)類基層主管基層主管中層管理者中層管理者高層管理者高層管理者基層主管基層主管中層管理者中層管理者高層管理者高層管理者人力資源類基層主管基層主管中層管理者中層管理者高層管理者高層管理者基層主管基層主管中層管理者中層管理者高層管理者高層管理者****類基層主管基層主管中層管理者中層管理者高層管理者高層管理者基層主管中層管理者高層管理者基層主管基層主管中層管理者中層管理者高層管理者高層管理者基層主管中層管理者高層管理者倉儲(chǔ)物流類進(jìn)口業(yè)務(wù)類基層主管基層主管中層管理者中層管理者高層管理者高層管理者基層主管中層管理者高層管理者****類基層主管基層主管中層管理者中層管理者高層管理者高層管理者基層主管工程師中層管理者資深工程師高層管理者專家工程物流類工程師資深工程師專家業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)經(jīng)理業(yè)務(wù)專家工程師資深工程師專家13通道搭建成熟后，還需結(jié)合公司特點(diǎn)和行業(yè)經(jīng)驗(yàn)對職位職責(zé)進(jìn)行定位組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)/再設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)/再設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)圖組織結(jié)構(gòu)圖部門職責(zé)定位部門職責(zé)定位組織說明書組織說明書權(quán)限分配權(quán)限分配職位設(shè)置和職責(zé)定位職位設(shè)置職位職責(zé)定位公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)/再設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)/優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)圖組織結(jié)構(gòu)圖部門職責(zé)定位部門職責(zé)組織說明書部門職責(zé)說明書組織說明書組織說明書組織說明書任職資格報(bào)告關(guān)系行業(yè)經(jīng)驗(yàn)職位設(shè)置14最后，結(jié)合職業(yè)發(fā)展通道的要求編寫任職資格標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)備經(jīng)驗(yàn)與成果應(yīng)備知識(shí)應(yīng)備能力知識(shí)要素1知識(shí)要素2知識(shí)要素3能力要素1能力要素2能力要素3知識(shí)標(biāo)準(zhǔn)1知識(shí)標(biāo)準(zhǔn)2知識(shí)標(biāo)準(zhǔn)3能力標(biāo)準(zhǔn)1能力標(biāo)準(zhǔn)2能力標(biāo)準(zhǔn)3經(jīng)驗(yàn)與成果標(biāo)準(zhǔn)任職資格標(biāo)準(zhǔn)職位職責(zé)職業(yè)發(fā)展通道+15公司組織結(jié)構(gòu)梳理成果展示（之一）組織架構(gòu)調(diào)整建議示例結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，同時(shí)參考同行業(yè)成功企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，提出：部門調(diào)整建議崗位調(diào)整建議崗位定編建議其他調(diào)整措施16公司組織結(jié)構(gòu)梳理成果展示（之二）部門及崗位職責(zé)說明書示例從理順公司業(yè)務(wù)流程的角度，明確：各部門的職責(zé)劃分各崗位的職責(zé)劃分各崗位的任職資格各崗位的上下級報(bào)告關(guān)系17目錄績效考評體系方法論薪酬福利體系方法論職位體系方法論工作流程及方法論概述18薪酬方案要結(jié)合三個(gè)目標(biāo)系統(tǒng)性

建立系統(tǒng)性、規(guī)范化的薪酬體系，反映不同崗位、層級薪酬特點(diǎn)，為員工進(jìn)入和發(fā)展提供制度化保證，做到制度透明，有力支持公司達(dá)成短期經(jīng)營目標(biāo)和長期戰(zhàn)略目標(biāo)。動(dòng)態(tài)性

在職位有限的情況下，為員工打開向上發(fā)展空間，對其能力的增長和業(yè)績的表現(xiàn)在薪酬上給予認(rèn)可。激勵(lì)性

突出業(yè)績導(dǎo)向，鼓勵(lì)員工的優(yōu)秀行為，促進(jìn)員工績效改進(jìn)，提升公司績效水平。系統(tǒng)性規(guī)范化動(dòng)態(tài)調(diào)整績效激勵(lì)薪酬方案特征19POSITION（職位）PEOPLE（人）PERFORMANCE（業(yè)績）MARKET（市場）

市場因素是薪酬方案設(shè)計(jì)中首先要關(guān)注的因素。只有與市場薪酬具有可比性和競爭力的薪酬結(jié)構(gòu)和方案才能保留公司人才，促進(jìn)公司價(jià)值最大化。職位是靜態(tài)反映對公司貢獻(xiàn)價(jià)值的相對程度，其本身已經(jīng)包含了學(xué)歷、職責(zé)等付酬因素；

職位系列反映了層級差別，各層級對公司價(jià)值貢獻(xiàn)的相對大??；職位是非常重要的付酬因素，崗位工資與其直接掛鉤。工作業(yè)績是員工的工作的具體表現(xiàn)，關(guān)系到公司業(yè)績的表現(xiàn)和運(yùn)營的成效；薪酬中的績效工資、獎(jiǎng)金一般都與業(yè)績的考核結(jié)果關(guān)聯(lián)；不同的任職崗位和層次的業(yè)績結(jié)果對公司的業(yè)績貢獻(xiàn)價(jià)值不同，表現(xiàn)在績效水平的差異性；人所體現(xiàn)的是員工對崗位工作的適應(yīng)性、熟練程度等因素；薪酬中的績效獎(jiǎng)金一般都與員工的考核結(jié)果關(guān)聯(lián)。薪酬設(shè)計(jì)原則－3P-M原則20我們在考慮企業(yè)的薪酬原則時(shí)將涉及三個(gè)方面薪酬薪酬原則：是對薪酬系統(tǒng)中一些重要問題的思考，包括三個(gè)部分：分別是公平原則、激勵(lì)原則和平衡原則。薪酬戰(zhàn)略：薪酬戰(zhàn)略是一種選擇行動(dòng)，選擇薪酬在哪些方向上提供多少報(bào)酬。這些方向可以分為四個(gè)：分別是績效、能力與價(jià)值觀、工作責(zé)任及人才市場上價(jià)格相對應(yīng)的人才價(jià)值。管理方式：面對不同的工作任務(wù)、工作環(huán)境，企業(yè)的管理模式不一樣，工作的管理方式也不一樣，薪酬模式也是不一樣的。21薪酬激勵(lì)方案遵循以下的工作思路推進(jìn)制定公司薪酬方案及薪酬運(yùn)作管理辦法，完善激勵(lì)機(jī)制，既充分考慮方案的科學(xué)性，又要兼顧企業(yè)戰(zhàn)略和歷史因素，確保方案科學(xué)可行。在公司崗位職責(zé)分析的基礎(chǔ)上，平衡不同職位的價(jià)值，劃分薪酬序列，構(gòu)建薪資等級。優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，合理確定固定與浮動(dòng)收入比例；與行業(yè)薪酬水平對標(biāo)，考慮公司的承擔(dān)能力，確定公司整體薪酬水平。有效競爭性制定公司入職薪酬確定、薪酬調(diào)整、薪酬發(fā)放管理辦法，規(guī)范薪酬運(yùn)作管理制度。戰(zhàn)略匹配性公平性制度性合法性符合國家相關(guān)政策、法律；薪酬體系規(guī)范化、制度化符合企業(yè)戰(zhàn)略，幫助公司吸引，保留、激勵(lì)優(yōu)秀員工薪酬序列薪酬等級薪酬結(jié)構(gòu)薪酬水平薪酬運(yùn)作管理辦法市場因素：立足于各企業(yè)所處的行業(yè)及市場競爭地位；企業(yè)因素：以企業(yè)承擔(dān)能力為基礎(chǔ)，以實(shí)現(xiàn)股東利益最大化為目標(biāo)；崗位因素：綜合考慮崗位及職務(wù)差別因素。22本薪酬激勵(lì)方案的最終目標(biāo)薪酬激勵(lì)方案重點(diǎn)目標(biāo)將以行政級別為基礎(chǔ)的薪酬轉(zhuǎn)變?yōu)橐詬徫粸榛A(chǔ)的薪酬。建立具有競爭力的薪酬水平，與同行業(yè)先進(jìn)企業(yè)接軌。體現(xiàn)不同序列薪資等級的對應(yīng)關(guān)系，搭建上升通道。使薪酬體系與員工績效表現(xiàn)相聯(lián)系，在控制成本的前提下，提高激勵(lì)機(jī)制。提高公司薪酬運(yùn)作管理的規(guī)范化和制度化，保證薪酬管理的可操作性和科學(xué)性。建立以崗定薪的薪酬體系。針對各公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)劃分崗位序列。具體確定薪酬級別及在各序列的對應(yīng)關(guān)系。劃分薪酬結(jié)構(gòu)。確定薪酬水平。完善薪酬運(yùn)作管理辦法。協(xié)助各公司完成薪酬水平測算。最終目標(biāo)：構(gòu)建符合公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)的市場化薪酬體系，提高薪酬管理水平，增強(qiáng)市場競爭力；向員工明確薪酬激勵(lì)方案，吸引和留住優(yōu)秀員工。工資表薪酬水平測算23本薪酬體系構(gòu)建總體上通過七個(gè)步驟實(shí)現(xiàn)市場薪酬對比薪酬調(diào)整策略薪酬序列劃分薪酬等級確定薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬水平測算薪酬運(yùn)作辦法選取與公司整體規(guī)模、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、崗位類型相近的市場薪酬數(shù)據(jù)做比照；判斷公司整體薪酬及各崗位的薪酬水平處于市場同行業(yè)中什么樣的分位。示例24薪酬調(diào)整策略是公司未來薪酬體系構(gòu)建的總原則市場薪酬對比薪酬調(diào)整策略薪酬序列劃分薪酬等級確定薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬水平測算薪酬運(yùn)作辦法綜合考慮以下因素，確定公司未來的薪酬調(diào)整原則和調(diào)整策略：公司目前薪酬水平在市場中的位置；公司綜合實(shí)力在市場中的位置；公司未來的發(fā)展定位；公司希望采取的薪酬激勵(lì)力度；公司的可承擔(dān)能力等。示例25根據(jù)公司不同崗位的業(yè)務(wù)特點(diǎn)合理劃分薪酬序列市場薪酬對比薪酬調(diào)整策略薪酬序列劃分薪酬等級確定薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬水平測算薪酬運(yùn)作辦法根據(jù)公司的業(yè)務(wù)及管理特點(diǎn)，將公司現(xiàn)有崗位劃分為不同薪酬序列；參照行業(yè)薪酬管理經(jīng)驗(yàn)，針對不同的序列確定不同的發(fā)展晉升通道和薪酬管理辦法；基層主管基層主管中層管理者中層管理者高層管理者高層管理者合格員工合格員工初做者初做者基層主管基層主管中層管理者中層管理者高層管理者高層管理者合格員工合格員工初做者初入職者經(jīng)營管理族專業(yè)技術(shù)族基層主管基層主管中層管理者中層管理者高層管理者高層管理者基層主管基層主管中層管理者中層管理者高層管理者高層管理者商務(wù)類財(cái)務(wù)類基層主管基層主管中層管理者中層管理者高層管理者高層管理者基層主管基層主管中層管理者中層管理者高層管理者高層管理者人力資源類基層主管基層主管中層管理者中層管理者高層管理者高層管理者基層主管基層主管中層管理者中層管理者高層管理者高層管理者****類基層主管基層主管中層管理者中層管理者高層管理者高層管理者基層主管中層管理者高層管理者基層主管基層主管中層管理者中層管理者高層管理者高層管理者基層主管中層管理者高層管理者倉儲(chǔ)物流類進(jìn)口業(yè)務(wù)類基層主管基層主管中層管理者中層管理者高層管理者高層管理者基層主管中層管理者高層管理者****類基層主管基層主管中層管理者中層管理者高層管理者高層管理者基層主管工程師中層管理者資深工程師高層管理者專家工程物流類工程師資深工程師專家業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)經(jīng)理業(yè)務(wù)專家工程師資深工程師專家示例26公司薪酬等級設(shè)計(jì)要體現(xiàn)職位體系和發(fā)展通道的思路市場薪酬對比薪酬調(diào)整策略薪酬序列劃分薪酬級別確定薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬水平測算薪酬運(yùn)作辦法在對公司進(jìn)行崗位職責(zé)細(xì)化的基礎(chǔ)上，同時(shí)借鑒市場同行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，將各公司不同序列的崗位劃分為不同的薪酬等級，明確各序列各薪酬等級間的上下及橫向?qū)Ρ汝P(guān)系，體現(xiàn)以崗定薪的基本思想。示例27公司薪酬等級設(shè)計(jì)要體現(xiàn)職位體系和發(fā)展通道的思路市場薪酬對比薪酬調(diào)整策略薪酬序列劃分薪酬級別確定薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬水平測算薪酬運(yùn)作辦法示例將管理族和技術(shù)族通道各專業(yè)類別和各級別職位與薪酬等級相聯(lián)系28公司薪酬等級設(shè)計(jì)要體現(xiàn)職位體系和發(fā)展通道的思路市場薪酬對比薪酬調(diào)整策略薪酬序列劃分薪酬級別確定薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬水平測算薪酬運(yùn)作辦法5、6等的等差4、5等的等差5、6等的等差>4、5等的等差4等5等6等4等級差5等級差6等級差6等級差>5等級差>4等級差薪級薪等示例29各公司薪酬結(jié)構(gòu)形成以崗位績效為基礎(chǔ)的薪酬體系市場薪酬對比薪酬調(diào)整策略薪酬序列劃分薪酬級別確定薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬水平測算薪酬運(yùn)作辦法30各公司薪酬結(jié)構(gòu)形成以崗位績效為基礎(chǔ)的薪酬體系市場薪酬對比薪酬調(diào)整策略薪酬序列劃分薪酬級別確定薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬水平測算薪酬運(yùn)作辦法31各公司薪酬結(jié)構(gòu)形成以崗位績效為基礎(chǔ)的薪酬體系市場薪酬對比薪酬調(diào)整策略薪酬序列劃分薪酬級別確定薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬水平測算薪酬運(yùn)作辦法示例薪酬總額工資福利保險(xiǎn)崗位工資效益獎(jiǎng)金福利補(bǔ)貼住房公積金社會(huì)基本保險(xiǎn)企業(yè)補(bǔ)充保險(xiǎn)國內(nèi)某物流公司的薪酬結(jié)構(gòu)32公司薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)還要參考國內(nèi)外同行業(yè)公司的經(jīng)驗(yàn)市場薪酬對比薪酬調(diào)整策略薪酬序列劃分薪酬等級確定薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬水平測算薪酬運(yùn)作辦法根據(jù)各公司的具體情況及各崗位業(yè)務(wù)特點(diǎn)，設(shè)計(jì)各薪酬等級的固定薪酬與浮動(dòng)薪酬的比例；原則上，級別越高，浮動(dòng)薪酬的比例越高。示例33通過寬帶薪酬體系的設(shè)計(jì)，有效搭建員工上升通道市場薪酬對比薪酬調(diào)整策略薪酬序列劃分薪酬等級確定薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬水平測算薪酬運(yùn)作辦法根據(jù)不同級別崗位差異，并綜合考慮公司業(yè)務(wù)發(fā)展的上升空間，薪酬寬幅隨著職級的提升擴(kuò)大。高級別的寬幅大于低級別的寬幅，以建立合理的薪酬架構(gòu)。34根據(jù)公司人才戰(zhàn)略和職位體系確定薪酬水平市場薪酬對比薪酬調(diào)整策略薪酬序列劃分薪酬等級確定薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬水平測算薪酬運(yùn)作辦法薪酬水平的選擇要綜合考慮企業(yè)戰(zhàn)略需要和發(fā)展階段，以及利潤積累、工資成本負(fù)擔(dān)、薪酬水平的激勵(lì)與吸引性、員工的滿意和忠誠度、工作效率等。示例崗位職等崗位系數(shù)崗位工資基數(shù)工資級數(shù)崗位工資績效工資=崗位工資×考核系數(shù)月收入合計(jì)全年月收入年終獎(jiǎng)年補(bǔ)貼年收入合計(jì)2004年薪設(shè)計(jì)年薪/2004年薪三等7.51000一級750075001500018000018000022000382000

二級8000800016000192000192000220004060005040000.81三級850085001700020400020400022000430000

四等5.51000一級550055001100013200013200022000286000

二級6000600012000144000144000220003100003780000.82三級650065001300015600015600022000334000

四級700070001400016800016800022000358000

五等3.21000一級320032006400768005120022000150000

二級360036007200864005760022000166000

三級400040008000960006400022000182000

四級44004400880010560070400220001980003060000.65五級4800480096001152007680022000214000

六級52005200104001248008320022000230000

35根據(jù)公司人才戰(zhàn)略和職位體系確定薪酬水平市場薪酬對比薪酬調(diào)整策略薪酬序列劃分薪酬等級確定薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬水平測算薪酬運(yùn)作辦法調(diào)整后的薪酬水平在體現(xiàn)崗位價(jià)值的基礎(chǔ)上，充分反映了各公司未來在市場上的薪酬定位和整體的薪酬激勵(lì)政策。示例36薪酬方案的實(shí)施還需要詳細(xì)的實(shí)施政策配套市場薪酬對比薪酬調(diào)整策略薪酬序列劃分薪酬等級確定薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬水平測算薪酬運(yùn)作辦法根據(jù)以崗定薪、崗變薪變的原則進(jìn)行薪酬調(diào)整。薪酬調(diào)整分為確定性調(diào)薪與臨時(shí)調(diào)薪。確定性調(diào)薪包括自動(dòng)調(diào)薪、考核調(diào)薪和崗位變動(dòng)調(diào)薪。示例37通過薪酬設(shè)計(jì)，完善員工崗位晉升機(jī)制市場薪酬對比薪酬調(diào)整策略薪酬序列劃分薪酬等級確定薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬水平測算薪酬運(yùn)作辦法崗位晉升要綜合考慮員工業(yè)績緯度和資質(zhì)緯度的表現(xiàn)；崗位晉升機(jī)制順利推進(jìn)的前提是公司薪酬管理機(jī)制和績效考核機(jī)制的建立與健全。示例38目錄績效考評體系方法論薪酬福利體系方法論職位體系方法論工作流程及方法論概述39反饋激勵(lì)績效評估績效目標(biāo)管理實(shí)施運(yùn)用KPI方法確定和分解績效目標(biāo)執(zhí)行績效計(jì)劃持續(xù)進(jìn)行溝通選取評估方法進(jìn)行績效考核績效診斷與提高考核評價(jià)體系建設(shè)以績效管理為基礎(chǔ)40考核評價(jià)體系應(yīng)與職位體系、薪酬福利體系相結(jié)合考核評價(jià)體系職位體系薪酬福利體系預(yù)算目標(biāo)關(guān)鍵崗位職責(zé)績效因素工作成果行為表現(xiàn)績效評價(jià)同級崗位績效表現(xiàn)公司業(yè)績通貨膨脹率競爭性員工目前的薪酬增長率員工的潛在績效表現(xiàn)員工新的薪酬水平41建立立體的考核評價(jià)體系，全面實(shí)現(xiàn)對員工的激勵(lì)、約束和發(fā)展考核評價(jià)目標(biāo)考核評價(jià)手段考核評價(jià)運(yùn)用以KPI為核心的績效評價(jià)以勝任力模型為核心的能力評價(jià)以工作態(tài)度為核心的態(tài)度評價(jià)將績效評價(jià)及工作態(tài)度評價(jià)結(jié)果運(yùn)用于公司總部員工及派出員工績效薪酬的計(jì)算和發(fā)放績效評價(jià)、能力評價(jià)及態(tài)度評價(jià)結(jié)果相結(jié)合，運(yùn)用于人才選拔及員工崗位調(diào)整，包括晉升、輪崗等將能力評價(jià)結(jié)果運(yùn)用人才的開發(fā)，包括中高級管理人才的開發(fā)和專業(yè)技術(shù)人員的開發(fā)＋＋＋其他因素：職位體系、工作年限、專業(yè)技術(shù)職稱等選拔人才激勵(lì)人才開發(fā)人才留住人才全面提高公司人力資源水平42公司考核評價(jià)體系的總體思路確定與公司發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系的考核目標(biāo)對考核目標(biāo)分解建立考評指標(biāo)和方法明確考核評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和方法對考核結(jié)果更有效的運(yùn)用績效管理體系應(yīng)該與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略相一致，體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖，滿足戰(zhàn)略要求將戰(zhàn)略目標(biāo)和職責(zé)落實(shí)到每個(gè)崗位上明確集團(tuán)、部門、崗位的業(yè)務(wù)重點(diǎn)和關(guān)鍵績效指標(biāo)建立KPIs考核評分體系調(diào)整考核關(guān)系和權(quán)重對考評人員和被考評人員進(jìn)行必要的培訓(xùn)制定考核評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，使考核有據(jù)可依明確績效考核方法和流程，設(shè)計(jì)相關(guān)表單和制度考核結(jié)果及時(shí)通知被考評人，建立考評結(jié)果異議申述流程工資獎(jiǎng)金發(fā)放、薪酬等級升降、人員調(diào)動(dòng)、職位升降、待崗解聘等的依據(jù)用于改進(jìn)考核體系，調(diào)整職能職責(zé)，指導(dǎo)培訓(xùn)43績效考核方案最終目標(biāo)重點(diǎn)目標(biāo)完善績效考核體系，有效衡量不同專業(yè)、不同層次員工的工作業(yè)績。績效考核方案與全面預(yù)算管理體系充分結(jié)合，實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)落地。明確考核標(biāo)準(zhǔn)，提高考核的公正性和可操作性。定性和定量考核相結(jié)合，全面實(shí)現(xiàn)對員工的激勵(lì)、約束和發(fā)展。建立不同序列、不同層次的績效考核體系。制定適合不同公司、不同崗位特點(diǎn)的考核指標(biāo)體系（定性指標(biāo)和定量指標(biāo)）。為所有定性和定量指標(biāo)細(xì)化考核評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。制定考核相關(guān)表單，提高考核方案的可操作性?？冃Э己酥笜?biāo)體系績效考核方案績效考核指標(biāo)辭典最終目標(biāo)：完善業(yè)績考核體系，保證薪酬激勵(lì)方案的科學(xué)、有效實(shí)施。44公司考核評價(jià)體系應(yīng)按照以下過程運(yùn)行第一步集團(tuán)的戰(zhàn)略是出發(fā)點(diǎn)，戰(zhàn)略要分別轉(zhuǎn)化成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)單位目標(biāo)和運(yùn)營目標(biāo)，形成相關(guān)的KPI指標(biāo)；第二步戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)單位目標(biāo)和運(yùn)營目標(biāo)被轉(zhuǎn)化成業(yè)務(wù)單位各種各樣的崗位目標(biāo)，結(jié)合具體的項(xiàng)目目標(biāo)及個(gè)人能力指標(biāo)，形成崗位的KPI指標(biāo)第三步員工上崗工作后，要進(jìn)行定期考核績效，反饋績效完成情況。績效不理想的，員工要與上級一起確定更正行動(dòng)第四步年度績效評估對員工的績效進(jìn)行正式討論，依據(jù)評估結(jié)果，對員工實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)并確定員工下一年度的KPI指標(biāo)。戰(zhàn)略運(yùn)營目標(biāo)業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)部門目標(biāo)能力定期績效考核績效報(bào)告年度績效考核培訓(xùn)發(fā)展激一步第二步第三步第四步45首先，從公司戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，確定考核評價(jià)體系目標(biāo)及設(shè)計(jì)原則交付的成果步驟的目的具體的任務(wù)分析評估企業(yè)和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對績效體系的具體要求和希望達(dá)成的目標(biāo)分析評估組織設(shè)計(jì)原則對績效體系的要求分析評估流程體系對績效管理體系提出的相應(yīng)要求綜合評估分析，確定績效管理體系的設(shè)計(jì)原則和制定標(biāo)準(zhǔn)草案同管理層進(jìn)行溝通，確認(rèn)提出的設(shè)計(jì)原則和標(biāo)準(zhǔn)草案，并將其作為指導(dǎo)下一步工作的基礎(chǔ)和出發(fā)點(diǎn)從戰(zhàn)略和組織要求出發(fā)，制定公司的績效管理體系的設(shè)計(jì)原則戰(zhàn)略和組織對績效考核體系的要求績效體系的設(shè)計(jì)原則和制定標(biāo)準(zhǔn)確定與公司發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系的考核目標(biāo)重新建立考評指標(biāo)和方法明確考核評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和方法對考核結(jié)果更有效的運(yùn)用46示例－某公司由戰(zhàn)略目標(biāo)分解至績效考核目標(biāo)示意圖通過進(jìn)行公司自上而下的戰(zhàn)略目標(biāo)分解，描述公司戰(zhàn)略的基本要素及主要戰(zhàn)略重點(diǎn)、策略目標(biāo)，形成集團(tuán)策略地圖，并將其轉(zhuǎn)化分解出一套績效指標(biāo)?？偨?jīng)理/副總經(jīng)理部門（主任、副主任）處室（處室負(fù)責(zé)人）集團(tuán)目標(biāo)關(guān)鍵績效領(lǐng)域/指標(biāo)關(guān)鍵績效領(lǐng)域/指標(biāo)關(guān)鍵績效領(lǐng)域/指標(biāo)關(guān)鍵績效領(lǐng)域/指標(biāo)關(guān)鍵績效領(lǐng)域/指標(biāo)關(guān)鍵績效領(lǐng)域/指標(biāo)財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)崗位關(guān)鍵績效領(lǐng)域/指標(biāo)關(guān)鍵績效領(lǐng)域/指標(biāo)關(guān)鍵績效領(lǐng)域/指標(biāo)關(guān)鍵績效領(lǐng)域/指標(biāo)關(guān)鍵績效領(lǐng)域/指標(biāo)關(guān)鍵績效領(lǐng)域/指標(biāo)關(guān)鍵績效領(lǐng)域/指標(biāo)關(guān)鍵績效領(lǐng)域/指標(biāo)總經(jīng)理的KPI建立在集團(tuán)公司的總體目標(biāo)上部門主任的KPI應(yīng)和總經(jīng)理討論并批準(zhǔn)后才下放各處室負(fù)責(zé)人的KPI和上級共同商討并批準(zhǔn)后下放依此類推示例47其次，從設(shè)計(jì)指導(dǎo)原則和考核目標(biāo)出發(fā)，制定具體的考核指標(biāo)體系交付的成果步驟的目的具體的任務(wù)從績效體系的目標(biāo)和指導(dǎo)原則出發(fā)，制定KPI指標(biāo)體系和其他考核指標(biāo)體系根據(jù)績效體系設(shè)計(jì)指導(dǎo)原則和關(guān)鍵績效體系，制定符合企業(yè)發(fā)展需要的整體績效指標(biāo)體系根據(jù)績效指標(biāo)體系和各個(gè)部門地職責(zé)定義，將指標(biāo)體系分解到主要部門和核心崗位就提出的KPI指標(biāo)體系草案同有關(guān)人員進(jìn)行充分磋商討論，就體系本身、權(quán)重和考核頻次等要點(diǎn)達(dá)成一致設(shè)計(jì)相應(yīng)的考核管理流程和相關(guān)制度和重要表單等，作為進(jìn)一步實(shí)施的基礎(chǔ)同管理層進(jìn)行深入討論，最終確定考核指標(biāo)體系和分解方案KPI指標(biāo)體系、能力指標(biāo)體系及態(tài)度指標(biāo)體系考核評價(jià)體系的重要管理制度和相應(yīng)表單考核評價(jià)方案確定與公司發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系的考核目標(biāo)重新建立考評指標(biāo)和方法明確考核評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和方法對考核結(jié)果更有效的運(yùn)用48

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）是……關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）能……對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正；能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素的變化的衡量參數(shù)；分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和服務(wù)/經(jīng)營運(yùn)作指標(biāo)。定性指標(biāo)包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和工作職責(zé)相一致的軟性參數(shù)等；對關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營行動(dòng)的反映，而不是對所有操作過程的反映；由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同。使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況；使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營中的問題并采取行動(dòng)；有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行；為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)；使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營方面。關(guān)鍵績效考核法（KPI）是各公司績效考核的核心方法49KPI考核指標(biāo)體系由業(yè)績指標(biāo)、能力指標(biāo)和態(tài)度指標(biāo)體系構(gòu)成公司戰(zhàn)略部門職責(zé)戰(zhàn)略目標(biāo)公司使命公司季度例會(huì)崗位職責(zé)部門月例會(huì)個(gè)人工作計(jì)劃指標(biāo)崗位考核指標(biāo)個(gè)人工作計(jì)劃部門工作計(jì)劃公司工作計(jì)劃崗位能力指標(biāo)崗位態(tài)度指標(biāo)業(yè)績KPI工作計(jì)劃指標(biāo)KPI任務(wù)崗位KPI指標(biāo)部門考核指標(biāo)

年中考核年度考核50KPI指標(biāo)的設(shè)計(jì)程序工作詳細(xì)說明B:建立崗位定義為關(guān)鍵崗位做工作定義營業(yè)利潤股東權(quán)益營業(yè)收入成本-ROE÷C:定義設(shè)計(jì)原則D:起草,討論,逐級下達(dá)業(yè)績指標(biāo)KPI目標(biāo)FinancialStrategyOperation原則定義業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計(jì)原則確定業(yè)績指標(biāo)的主要框架制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)逐級下達(dá)到每一個(gè)崗位A:明確遠(yuǎn)景目標(biāo)及價(jià)值驅(qū)動(dòng)明確公司使命及戰(zhàn)略目標(biāo)建立公司的ROE樹,并明確公司的價(jià)值驅(qū)動(dòng)設(shè)計(jì)原則2)時(shí)間跨度3)業(yè)績可衡量性4)權(quán)重5)目標(biāo)1)指標(biāo)類型可選范圍短期長期個(gè)人公司業(yè)務(wù)單元平等對待區(qū)別對待可達(dá)到的挑戰(zhàn)性的定量定性Primarypurposeofthejob:RolesandresponsibilitiesMetricsReportinglines建立衡量公司成功的指標(biāo)建立衡量個(gè)人成功的指標(biāo)建立衡量業(yè)績的主要項(xiàng)目建立包括定量和定性相平衡的指標(biāo)體系51將公司的KPI指標(biāo)體系分解到各部門及崗位第一層關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)原則公司每一層面均有一套自己的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)被考核將下層的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)匯總即為上一層領(lǐng)導(dǎo)層的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，所以上一層領(lǐng)導(dǎo)可以完全通過對下一層關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的管控來實(shí)現(xiàn)管理通過透明的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管控，容易發(fā)現(xiàn)問題根源所在大客戶部公司貢獻(xiàn)（準(zhǔn)利潤）公司收入增長公司營銷服務(wù)中心網(wǎng)絡(luò)中心其它部門１其它部門２大客戶部貢獻(xiàn)大客戶收入增長公司的貢獻(xiàn)（準(zhǔn)利潤）公司的投資資本回報(bào)率第二層關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)第三層關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)中小企業(yè)部……52業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)需根據(jù)工作成果，自上向下逐層分解建立示例：某集團(tuán)公司KPI指標(biāo)分解示意業(yè)務(wù)收入增長策略目標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效領(lǐng)域關(guān)鍵績效指標(biāo)主要相關(guān)部門主營業(yè)務(wù)收入整車業(yè)務(wù)收入增長整車業(yè)務(wù)收入汽車零部件業(yè)務(wù)收入增長汽車零部件業(yè)務(wù)收入摩托車業(yè)務(wù)收入增長摩托車業(yè)務(wù)收入光電產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)收入增長光電產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)收入其他民品產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)收入增長其他民品產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)收入軍品產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)收入增長軍品產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)收入汽車部汽車部摩托車光電部摩托車光電部摩托車光電部軍品部出口交貨值國際合作部財(cái)務(wù)審計(jì)部新產(chǎn)品銷售收入科技質(zhì)量部關(guān)鍵績效領(lǐng)域主營業(yè)務(wù)收入增長國際業(yè)務(wù)拓展新產(chǎn)品銷售收入增長示例53選擇適合公司不同崗位要求的核心工作能力，作為能力考核指標(biāo)體系示例示例：某集團(tuán)公司總部管理序列能力指標(biāo)體系54設(shè)計(jì)不同層次崗位的態(tài)度考核指標(biāo)體系是否注重協(xié)作，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神經(jīng)營計(jì)劃的立案、實(shí)施是否有的充分的準(zhǔn)備是否關(guān)注集團(tuán)長期的發(fā)展方向及長期目標(biāo)的實(shí)施處理問題是否全面周到是否勇于承擔(dān)責(zé)任是否關(guān)心員工成長及工作效率是否注重培訓(xùn)是否要求自己以身作則是否能嚴(yán)守期限，達(dá)成目標(biāo)公司領(lǐng)導(dǎo)部門負(fù)責(zé)人做事效率是否高是否遵守上級指示是否及時(shí)準(zhǔn)確向上級匯報(bào)工作是否有責(zé)任感，愿意承擔(dān)更多的責(zé)任處理問題是否全面周到是否勇于承擔(dān)責(zé)任是否要求自己以身作則一般管理崗出勤率的高低是否認(rèn)真完成任務(wù)做事效率是否高是否遵守上級指示是否及時(shí)正確向上級匯報(bào)工作是否有責(zé)任感，愿意承擔(dān)更多的責(zé)任是否虛心好學(xué)，要求上進(jìn)示例：某集團(tuán)公司總部管理序列能力指標(biāo)體系示例55確定不同層次考核的形式和指標(biāo)類別業(yè)績考核部門月例會(huì)（員工）部門年中考核月工作計(jì)劃考評員工年中考核工作計(jì)劃完成+崗位KPI月工作計(jì)劃考評季度匯總部門年度考核業(yè)績、能力及態(tài)度考核員工年度考核部門個(gè)人結(jié)果業(yè)績、能力及態(tài)度考核半年激勵(lì)年度激勵(lì)公司季度例會(huì)（部門主任）56并確定不同崗位各類考核指標(biāo)的權(quán)重示例：某集團(tuán)公司不同序列員工考核指標(biāo)權(quán)重示意管理序列月計(jì)劃月度考評季度考評年中及年度考核Σ月計(jì)劃100%2個(gè)或4個(gè)季度得分平均30%KPI40%態(tài)度10%能力20%業(yè)務(wù)序列月計(jì)劃月度考評季度考評年中及年度考核Σ月計(jì)劃100%2個(gè)或4個(gè)季度得分平均40%KPI30%態(tài)度20%能力10%示例57通過與各崗位簽定業(yè)績合同明確考核指標(biāo)，指導(dǎo)考核執(zhí)行合同簽訂提供建議總經(jīng)理主管副總經(jīng)理部門（副）經(jīng)理高級管理人員職能部門副總經(jīng)理職能部門經(jīng)理*業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)務(wù)人員可選擇作與不作業(yè)績合同58業(yè)績合同是高層管理的有效工具主管人職位：姓名_____時(shí)間____業(yè)績指標(biāo)權(quán)重目標(biāo)值實(shí)際值業(yè)績分值總業(yè)績得分業(yè)績指標(biāo)以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向基于對關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素的分散與戰(zhàn)略重點(diǎn)相一致與職責(zé)設(shè)置統(tǒng)一可衡量權(quán)重反映考核指標(biāo)的相對重要性一般不小于5%，以避免權(quán)重太小失去衡量意義業(yè)績分值計(jì)算業(yè)績分值計(jì)算方`法根據(jù)各考核指標(biāo)性質(zhì)不同而不同，以反映公司戰(zhàn)略意圖，并體現(xiàn)激勵(lì)作用目標(biāo)值設(shè)定符合實(shí)際、可達(dá)到的同時(shí)具有一定的挑戰(zhàn)性基于統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫業(yè)績總分一薪酬、股票期權(quán)等激勵(lì)政策密切掛鉤，并作為職位晉升參考作為經(jīng)營業(yè)績總體評價(jià)，定期回顧并轉(zhuǎn)化為改進(jìn)的行動(dòng)職位：綜合部經(jīng)理姓名：_______2006年工作重點(diǎn)：59再次，要建立健全公司考核評價(jià)的步驟和具體執(zhí)行流程交付的成果步驟的目的具體的任務(wù)建立考核評價(jià)工作流程根據(jù)考核指標(biāo)的特點(diǎn)，設(shè)計(jì)考核評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)程序分別設(shè)計(jì)公司層面、部門層面及崗位層面等不同層次的考核評價(jià)流程將考核評價(jià)流程以制度的形式固定下來，建立考核評價(jià)制度設(shè)計(jì)相應(yīng)的考核管理流程和相關(guān)制度和重要表單等，作為進(jìn)一步實(shí)施的基礎(chǔ)公司考核評價(jià)步驟各層次考核評價(jià)流程確定與公司發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系的考核目標(biāo)重新建立考評指標(biāo)和方法明確考核評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和方法對考核結(jié)果更有效的運(yùn)用60整理指標(biāo)辭典，建立統(tǒng)一、客觀的指標(biāo)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)各級各部門對指標(biāo)的認(rèn)識(shí)統(tǒng)一，語言一致；預(yù)決算數(shù)據(jù)來源簡單、一致，橫向縱向可比；提供指標(biāo)增減調(diào)整的統(tǒng)一模塊；對日常管理的支持需求一目了然；便于實(shí)時(shí)業(yè)績監(jiān)控系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和建立；確保業(yè)績考核體系的推廣奠定決策支持系統(tǒng)的基礎(chǔ)61指標(biāo)辭典樣例指標(biāo)編號(hào)指標(biāo)名稱衡量方法/實(shí)際數(shù)據(jù)來源評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)考核對象考核期考核數(shù)據(jù)來源/收集人凈資產(chǎn)收益率凈利潤/平均所有者權(quán)益

戰(zhàn)略層季度

財(cái)務(wù)部出具季度財(cái)務(wù)報(bào)表1-1領(lǐng)導(dǎo)與決策能力資質(zhì)能力實(shí)際情況

見附表年度人力資源部收集打分情況并整理4-12-1戰(zhàn)略層公司內(nèi)部管理體系與制度體系建設(shè)情況見附表3-1見附表見附表年度人力資源部收集打分情況并整理季度紀(jì)律性。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。戰(zhàn)略層人力資源部收集打分情況并整理作業(yè)層