高新技術(shù)企業(yè)高管激勵(lì)政策

淺談高新技術(shù)企業(yè)高層管理人員激勵(lì)機(jī)制高新技術(shù)高管人員概述1

我國高新技術(shù)高管激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀2對于高管激勵(lì)政策的反思3淺談高新技術(shù)高管人員激勵(lì)政策一高新技術(shù)企業(yè)涵義及其特征高新技術(shù)：由高科技延伸而來的，是相對于一般技術(shù)或傳統(tǒng)技術(shù)而言的，其主要是以當(dāng)代前沿科學(xué)技術(shù)為基礎(chǔ)具有更高的科學(xué)輸入和知識含量。高管人員：國《公司法》規(guī)定:“高級管理人員，是指公司的經(jīng)理、副經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，上市公司董事會(huì)秘書和公司章程規(guī)定的其他人員”。

（但由于現(xiàn)代公司一般把董事會(huì)作為公司的法定代理人，并且有些董事可以執(zhí)行董事會(huì)的決議，也從事具體的管理工作，故也把公司的董事長、副董事長等一些參與公司管理的董事納入高級管理人員之列）二我國高新企業(yè)高管激勵(lì)機(jī)制1.傳統(tǒng)薪酬激勵(lì)機(jī)制

基本工資、年薪、福利、短(長)期獎(jiǎng)金、額外供應(yīng)品或服務(wù)構(gòu)成高管的收入部分，其中，基本工資、年薪、獎(jiǎng)金是其收入的主要部分，所體現(xiàn)的是他們即期對企業(yè)所作的貢獻(xiàn)，評定標(biāo)準(zhǔn)主要是依據(jù)即期企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績(財(cái)務(wù)指標(biāo)的增長性、財(cái)務(wù)指標(biāo)與企業(yè)預(yù)定目標(biāo)的差距、市場占有份額、企業(yè)業(yè)績與同行業(yè)競爭性企業(yè)業(yè)績的差異等)和高管專業(yè)業(yè)績(如高管的研發(fā)項(xiàng)目、技術(shù)突破、新技術(shù)產(chǎn)品的市場情況、上一財(cái)年由于關(guān)鍵技術(shù)對企業(yè)業(yè)績做出的貢獻(xiàn)、對企業(yè)技術(shù)的長期戰(zhàn)略發(fā)展做出的貢獻(xiàn)等)二我國高新企業(yè)高管激勵(lì)機(jī)制我國2005-2007年高管人均年度報(bào)酬二我國高新企業(yè)高管激勵(lì)機(jī)制2.股權(quán)激勵(lì)機(jī)制

股權(quán)激勵(lì)是指通過使企業(yè)的高管擁有企業(yè)股權(quán)的方式來增加企業(yè)有關(guān)人員的責(zé)任意識，讓他們注重企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的一種激勵(lì)機(jī)制。具體的說，股權(quán)激勵(lì)指高管按照資產(chǎn)所有者約定的價(jià)格(一般以評估后的企業(yè)凈資產(chǎn)值為基礎(chǔ)確定)，出資購買一定數(shù)量的本企業(yè)股票，并享有股票的一切權(quán)利和股票收益，并且股票收益是可在當(dāng)年足額兌現(xiàn)的一種激勵(lì)方式。二我國高新企業(yè)高管激勵(lì)機(jī)制3.股票期權(quán)激勵(lì)機(jī)制

所謂股票期權(quán)，是指企業(yè)所有者對高管實(shí)行的一種長期激勵(lì)的激勵(lì)制度。具體是指高管享有在約定的期限內(nèi)以某一預(yù)先確定的價(jià)格購買本企業(yè)約定數(shù)量的股票的權(quán)利二我國高新企業(yè)高管激勵(lì)機(jī)制2005-2007年我國高管持股描述性分析三我國高新企業(yè)高管激勵(lì)現(xiàn)狀(1)未足夠重視激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)高管激勵(lì)機(jī)制的建立方面，仍然存在著觀念變革問題，激勵(lì)機(jī)制這一問題尚未引起某些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的足夠重視

(2)激勵(lì)機(jī)制制定主觀化目前我國高管激勵(lì)機(jī)制的制定在一定程度上呈現(xiàn)主觀隨意性，委托方未行使激勵(lì)機(jī)制的安排權(quán)，作為代理方的高管卻享有激勵(lì)機(jī)制安排權(quán)。在確定其激勵(lì)機(jī)制時(shí)，不注重外部調(diào)查，沒有科學(xué)的程序和方法，自由地按照自己的期望給自己定工資;即便進(jìn)行了調(diào)查，但調(diào)查范圍很窄，可靠性和參考價(jià)值有待商榷。上述原因便影響了激勵(lì)機(jī)制的公平和公正原則，激勵(lì)也不能持續(xù)有效。三我國高新企業(yè)高管激勵(lì)現(xiàn)狀(3)考核衡量標(biāo)準(zhǔn)簡單化目前國內(nèi)對企業(yè)高管的考核普遍使用的是比較簡單的指標(biāo)，如當(dāng)年的年度會(huì)計(jì)利潤(營業(yè)利潤、每股盈余、凈資產(chǎn)收益率等)。如此簡單的考核，可能導(dǎo)致高管制定決策時(shí)只考慮短期的利潤，不會(huì)主動(dòng)考慮企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和股東的長期利益，甚至可能會(huì)進(jìn)行盈余管理;此外，這些會(huì)計(jì)利潤的派生指標(biāo)與股東價(jià)值并沒有系統(tǒng)的相關(guān)性，進(jìn)而影響公司戰(zhàn)略資源配置和決策的正確性。所以，只有擁有一個(gè)完整、成熟的考核方案與激勵(lì)機(jī)制相配合，才能產(chǎn)生比較好的激勵(lì)效果。三我國高新企業(yè)高管激勵(lì)現(xiàn)狀(4)績效考核流于形式化

對績效的真假缺乏科學(xué)的確認(rèn)與評價(jià)機(jī)制，許多企業(yè)的管理層都是由組織任命和委派的，由內(nèi)部人控制著董事會(huì)，易出現(xiàn)依靠激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)尋租的機(jī)會(huì)，即通過不觸犯法律的途徑謀利，故董事會(huì)考核被弱化;與此同時(shí)，由于缺乏科學(xué)的績效評價(jià)機(jī)制與公正可信的評估者，實(shí)際的績效評估過程基本上掌握在企業(yè)高管自己手中。三我國高新企業(yè)高管激勵(lì)現(xiàn)狀(5)激勵(lì)機(jī)制呈現(xiàn)短期化

目前國內(nèi)高管激勵(lì)機(jī)制中各個(gè)部分的比例不當(dāng)，缺乏長期激勵(lì)，造成高管人員及管理工作中的短期行為。根據(jù)有關(guān)統(tǒng)計(jì)，國內(nèi)高管的基本薪金達(dá)到了其薪酬總額的85%，短期激勵(lì)的為15%，長期激勵(lì)的幾乎為零。而美國高管的基本薪酬占其薪酬總額的12%，短期的激勵(lì)(紅利)占17%，長期的激勵(lì)(期權(quán))占總額的71%;在新加坡，高管的基本薪酬占總額的53%，短期激勵(lì)占總額的14%，長期激勵(lì)占總額的33%。三我國高新企業(yè)高管激勵(lì)現(xiàn)狀(6)激勵(lì)機(jī)制披露模糊化

企業(yè)高管激勵(lì)機(jī)制及職務(wù)消費(fèi)缺乏透明度，高管們名義收入偏低，灰色收入多。上市公司高管激勵(lì)機(jī)制，以前只披露年度總額，金額最高的前三名董事薪酬總額及金額最高的前三名高層管理人員薪酬總額;現(xiàn)在各高管人員的年度薪酬總額及持股比例等均有披露。但在職消費(fèi)等其他收入也沒有披露。四高管激勵(lì)政策反思1.完善相關(guān)的配套制度經(jīng)營者激勵(lì)行為不規(guī)范，在很大程度上是由于相關(guān)法律法規(guī)不健全、政策不配套造成的，因此，進(jìn)一步完善政策、法律、法規(guī)體系是規(guī)范上市公司高管激勵(lì)機(jī)制的基礎(chǔ)。建立科學(xué)成熟系統(tǒng)的高管激勵(lì)機(jī)制是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要政府、監(jiān)管機(jī)構(gòu)、上市公司和社會(huì)多方的共同努力。此外，激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新對現(xiàn)行制度的挑戰(zhàn)，對傳統(tǒng)思維觀念的重塑，對既得利益集團(tuán)的沖擊，可能會(huì)推進(jìn)上市公司的持續(xù)、健康發(fā)展，同時(shí)，也可能引致新的問題和教訓(xùn)。作為人力資本價(jià)值化的一種具體方式，高管激勵(lì)機(jī)制建設(shè)需要積極探索，也需要持續(xù)的規(guī)范四高管激勵(lì)政策反思2完善信息披露機(jī)制

激勵(lì)機(jī)制信息的充分披露，有助于股東全面把握企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和對高管的績效評估，可以幫助外部股東和債權(quán)人更好地監(jiān)督企業(yè)高管的行為。因此，本文建議應(yīng)該提高激勵(lì)機(jī)制信息的真實(shí)性和透明度;對披露不完整、不及時(shí)的做法有關(guān)部門應(yīng)予以處理。3.健全績效考評機(jī)制

根據(jù)弗萊姆的期望理論，在工作目標(biāo)能夠被員工所接受的前提下，當(dāng)員工認(rèn)為努力會(huì)帶來良好的績效考評時(shí)，他就會(huì)受到激勵(lì)進(jìn)而付出更大的努力。如果高管的激勵(lì)機(jī)制與其管理績效之間缺少關(guān)聯(lián)，就會(huì)使高管激勵(lì)機(jī)制無法真實(shí)體現(xiàn)其管理績效。因此，績效評價(jià)指標(biāo)是設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制的基礎(chǔ)，高管激勵(lì)機(jī)制的有效性、合理性在很大程度上取決于績效評價(jià)是否合適恰當(dāng)。四高管激勵(lì)政策反思4改革薪酬與考核委員會(huì)激勵(lì)機(jī)制作為連接高管和所有者之間的紐帶，對高管的行為有著重要的引導(dǎo)作用，因此，企業(yè)必須建立一套行之有效的激勵(lì)機(jī)制，要充分考慮到公平性、競爭性、激勵(lì)性以及易于管理性。因而借鑒西方發(fā)達(dá)國家的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，我國上市公司建立專門的薪酬與考核委員會(huì)，但是在我國