第五章 決策及決策方法

第五章決策與決策方法PPT模板下載：/moban/行業(yè)PPT模板：/hangye/節(jié)日PPT模板：/jieri/PPT素材下載：/sucai/PPT背景圖片：/beijing/PPT圖表下載：/tubiao/優(yōu)秀PPT下載：/xiazai/PPT教程：/powerpoint/Word教程：/word/Excel教程：/excel/資料下載：/ziliao/PPT課件下載：/kejian/范文下載：/fanwen/試卷下載：/shiti/教案下載：/jiaoan/

決策與決策理論決策過(guò)程決策的影響因素決策的方法管理游戲：猶太人的選擇

有三個(gè)人要被關(guān)進(jìn)監(jiān)獄三年，監(jiān)獄長(zhǎng)給他們?nèi)齻€(gè)一人一個(gè)要求。美國(guó)人愛(ài)抽雪茄，要了三箱雪茄。法國(guó)人最浪漫，要一個(gè)美麗的女子相伴。而猶太人說(shuō)，他要一部與外界溝通的電話。三年過(guò)后，第一個(gè)沖出來(lái)的是美國(guó)人，嘴里鼻孔里塞滿(mǎn)了雪茄，大喊道：“給我火，給我火！”原來(lái)他忘了要火了。接著出來(lái)的是法國(guó)人。只見(jiàn)他手里抱著一個(gè)小孩子，美麗女子手里牽著一個(gè)小孩子，肚子里還懷著第三個(gè)。最后出來(lái)的是猶太人，他緊緊握住監(jiān)獄長(zhǎng)的手說(shuō)：“這三年來(lái)我每天與外界聯(lián)系，我的生意不但沒(méi)有停頓，反而增長(zhǎng)了200%，為了表示感謝，我送你一輛勞施萊斯！”

問(wèn)題：請(qǐng)談?wù)勗摴适掳咐龑?duì)你的啟示。

猶太人的選擇

這個(gè)故事告訴我們，什么樣的選擇決定什么樣的生活。今天的生活是由三年前我們的選擇決定的，而今天我們的抉擇將決定我們?nèi)旰蟮纳?。我們要選擇接觸最新的信息，了解最新的趨勢(shì)，從而更好的創(chuàng)造自己的將來(lái)。

故事：決策失誤

很久以前，一個(gè)人偷了一袋洋蔥，被人捉住后送到法官面前。法官提出了三個(gè)懲罰方案讓這個(gè)人自行選擇：一、一次性吃掉所有的洋蔥；二、鞭打一百下；三、交納罰金。這個(gè)人選擇了一次性吃掉所有的洋蔥。一開(kāi)始，他信心十足，可是吃下幾個(gè)洋蔥之后，他的眼睛像火燒一樣，嘴像火烤一般，鼻涕不停地流淌。他說(shuō)：“我一口洋蔥也吃不下了，你們還是鞭打我吧。”可是，在被鞭打了幾十下之后，他再也受不了了，在地上翻滾著躲避皮鞭。他哭喊道：“不能再打了，我愿意交罰金?！焙髞?lái)，這個(gè)人成了全城人的笑柄，因?yàn)樗緛?lái)只需要接受一種懲罰的，卻將三種懲罰都嘗遍了。其實(shí)，生活中我們?cè)S多人都有過(guò)這樣的經(jīng)歷，由于我們對(duì)自己的能力缺乏足夠的了解，導(dǎo)致決策失誤，而嘗到了許多不必要的苦頭。

該由誰(shuí)騎這頭騾一位農(nóng)夫和他年輕的兒子牽著一頭騾到離村12公里的城鎮(zhèn)趕集。開(kāi)始時(shí)，老農(nóng)騎著騾，兒子跟在騾后面走。沒(méi)走多遠(yuǎn)，就碰到一位年輕的母親，她指責(zé)農(nóng)夫虐待兒子。農(nóng)夫不好意思地下了騾，讓給兒子騎。走了一公里，他們遇到一位老和尚，老和尚見(jiàn)年輕人騎著騾，而讓老者走路，就罵年輕人不孝順。兒子馬上跳下騾，看著他父親。兩人決定誰(shuí)也不騎。兩人又走了四公里，碰到一位學(xué)者，學(xué)者見(jiàn)兩人放著騾不騎，走得氣喘吁吁的，就笑話他們放著騾不騎，自找苦吃。農(nóng)夫聽(tīng)學(xué)者這么一說(shuō)，就把兒子托上騾，自己也翻身上騾。兩人一起騎著騾又走了三公里，碰到了一位外國(guó)人，這位外國(guó)人見(jiàn)他們兩人騎著一頭騾，就指責(zé)他們虐待牲口！請(qǐng)問(wèn)：那位老農(nóng)該怎么做？如果是你呢？《孫子兵法》：用兵司法，十則圍之，五則攻之，倍則分之，敵則戰(zhàn)之，少則逃亡，不敵則避之。知己知彼，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負(fù)；不知彼不知己，每戰(zhàn)必殆。西蒙：決策是管理的心臟；管理是由一系列決策組成的，管理就是決策。古代有“獻(xiàn)妙策者，賞銀千兩”的說(shuō)法。一個(gè)好的決策能救活一個(gè)企業(yè)，一個(gè)差的決策會(huì)損害一個(gè)企業(yè)，一個(gè)壞的決策能夠毀掉一個(gè)企業(yè)。第一節(jié)決策與決策理論1、從兩個(gè)以上的備選方案中選擇一個(gè)的過(guò)程就是決策——楊洪蘭，19962、組織或個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對(duì)未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動(dòng)的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過(guò)程——周三多，19993、人們?yōu)榱诉_(dá)到一定目標(biāo)，在掌握充分的信息和對(duì)有關(guān)情況進(jìn)行深刻分析的基礎(chǔ)上，用科學(xué)的方法擬訂并評(píng)估各種方案，從中選出合理方案的過(guò)程——張石森、歐陽(yáng)云，20034、“管理者識(shí)別并解決問(wèn)題以及利用機(jī)會(huì)的過(guò)程”——路易斯、古德曼和范特一、決策的定義決策就是選擇嗎？組織或個(gè)人為了解決某個(gè)問(wèn)題或?qū)崿F(xiàn)某種目標(biāo)對(duì)未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動(dòng)的方向、內(nèi)容及方式進(jìn)行選擇或調(diào)整的一個(gè)分析判斷的過(guò)程。決策主體決策目的決策形式?jīng)Q策核心1、決策的定義決策期限選擇調(diào)整的對(duì)象目標(biāo)性組織在某一期限內(nèi)完成任務(wù)所預(yù)期要達(dá)到的水平。決策的特點(diǎn)沒(méi)有目標(biāo)就難以開(kāi)發(fā)方案，就沒(méi)有評(píng)價(jià)和比較的標(biāo)準(zhǔn)，就沒(méi)有檢查的依據(jù)可行性組織決策的目的在于指導(dǎo)組織的活動(dòng)。因此決策必須考慮外部環(huán)境的影響和人、物、財(cái)、技術(shù)等條件的制約。決策的特點(diǎn)決策是在尋求目標(biāo)、外部環(huán)境與內(nèi)部條件之間動(dòng)態(tài)平衡基礎(chǔ)上進(jìn)行的。決策的實(shí)質(zhì)是選擇。為解決問(wèn)題或?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)可能有兩個(gè)以上的方案，各方案在資源需求、可能結(jié)果及風(fēng)險(xiǎn)程度可能有所不同，因此需要選擇。選擇性決策的特點(diǎn)決策目標(biāo)和方案都是由“選擇”而確定的。滿(mǎn)意性無(wú)法收集所有信息、無(wú)法利用已收集的有限信息、無(wú)法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)未來(lái)結(jié)果。根據(jù)已知條件，再加上主觀判斷，作出相對(duì)滿(mǎn)意的選擇。決策的特點(diǎn)組織決策通常為有限理性決策過(guò)程性決策不是一瞬間的事，而是一個(gè)過(guò)程。決策的特點(diǎn)組織決策是一系列決策的綜合、作出某一具體決策，并不意味組織的決策已經(jīng)形成。對(duì)每一項(xiàng)決策，有大量的活動(dòng)和工作要做，包括識(shí)別問(wèn)題、收集信息、開(kāi)發(fā)方案、分析評(píng)價(jià)和選擇等動(dòng)態(tài)性決策是一個(gè)不斷循環(huán)的過(guò)程。決策的特點(diǎn)根據(jù)環(huán)境的不斷變化，不斷地調(diào)整組織的活動(dòng)以適應(yīng)組織與環(huán)境的動(dòng)態(tài)平衡二、決策的原則決策遵循的是滿(mǎn)意原則，而不是最優(yōu)原則原因：A、組織內(nèi)外的發(fā)展與變化會(huì)直接或間接影響相關(guān)信息收集；B、只能收集到有限信息；C、制訂的方案數(shù)是有限的，對(duì)有限方案的認(rèn)識(shí)是有局限性的；D、任何方案的實(shí)施都在未來(lái)，而未來(lái)是不確定的。決策的原則達(dá)到最優(yōu)原則容易獲得與決策有關(guān)的全部信息真實(shí)了解全部信息的價(jià)值所在，并據(jù)此制訂所有可能的方案準(zhǔn)確預(yù)期到每個(gè)方案在未來(lái)的執(zhí)行結(jié)果但在現(xiàn)實(shí)中，上述這些條件往往得不到滿(mǎn)足決策者很難收集到反映這一切情況的信息對(duì)于收集到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，從而決策者只能制訂數(shù)量有限的方案決策時(shí)所預(yù)測(cè)的未來(lái)狀況可能與實(shí)際的未來(lái)狀況有出入三、決策的依據(jù)決策離不開(kāi)信息。高質(zhì)量、及時(shí)、完全信息的數(shù)量和質(zhì)量直接影響決策水平。收集數(shù)據(jù)、處理數(shù)據(jù)、產(chǎn)生信息的成本應(yīng)低于信息所帶來(lái)的效益

管理名言：科學(xué)的信息是90%的信息+10%的決斷四、決策理論古典決策理論行為決策理論古典決策理論理論前提――古典決策理論基于“完全理性人或經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)，決策目的在于決策最佳，又稱(chēng)規(guī)范決策理論或理性決策理論。認(rèn)為應(yīng)該從經(jīng)濟(jì)的角度看待問(wèn)題，即決策的目的在于為組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益。（盛行于20世紀(jì)50年代前）主要內(nèi)容――a.決策者掌握完全信息；b.決策者了解所有備選方案；c.決策者建立一整套規(guī)范的組織體系，確保命令的有效執(zhí)行；d.決策的目的在于追求最大經(jīng)濟(jì)利益?？梢詫?shí)現(xiàn)最佳決策，但忽視了非經(jīng)濟(jì)因素在決策中的作用。決策管理學(xué)派創(chuàng)始人——西蒙(HerbertSimon,1916-2001

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行為決策理論

“有限理性”標(biāo)準(zhǔn)和“滿(mǎn)意度”原則（西蒙）影響決策的不僅有經(jīng)濟(jì)因素，還有決策者的心理與行為特征，如態(tài)度、情感、經(jīng)驗(yàn)和動(dòng)機(jī)等

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5決策者容易受知覺(jué)偏差的影響決策者選擇的理性是相對(duì)的人是有限理性的決策者往往厭惡風(fēng)險(xiǎn)決策者往往只求滿(mǎn)意結(jié)果，而不是最佳方案日本人的決策一次，日本和美國(guó)談判許可協(xié)定，日方代表像走馬燈似的，每隔數(shù)日就換一班人馬。第一班人馬做大量的筆記、提大量的問(wèn)題，不表態(tài)回去了；第二班人馬來(lái)后，又重新開(kāi)始，提問(wèn)題，做筆記，就像以前從未進(jìn)行過(guò)談判似的。后來(lái)，再度出現(xiàn)新的代表團(tuán)，繼續(xù)進(jìn)行無(wú)休止的討論。這種馬拉松式的談判使美國(guó)人迷惑不解，埋怨日本人優(yōu)柔寡斷，作風(fēng)拖拉，絕望了。這時(shí)日本人突然表態(tài)，做出了決策，并對(duì)美國(guó)人提出供應(yīng)情報(bào)和人員的要求，使美國(guó)人反而措手不及，陷入困境。這個(gè)案例說(shuō)明，日本人重在弄清情況，再做出決策，而美國(guó)人重在確定方案、討論條款上。決策理論學(xué)派創(chuàng)始人認(rèn)為，決策的關(guān)鍵是時(shí)機(jī)和信息，如果沒(méi)搞清情況，就匆忙決策，很容易導(dǎo)致決策失誤。第二節(jié)決策過(guò)程診斷問(wèn)題確定目標(biāo)擬定方案篩選方案執(zhí)行方案評(píng)估效果決策是出主意？還是拿主意？決策過(guò)程明確/診斷問(wèn)題確定決策目標(biāo)賦予各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)以權(quán)重?cái)M定方案評(píng)估效果評(píng)價(jià)備選方案的有效性篩選方案執(zhí)行方案一、診斷問(wèn)題（識(shí)別機(jī)會(huì)）（一）決策者必須知道哪里需要行動(dòng)1、存在著現(xiàn)實(shí)與期望狀態(tài)之間的差異2、問(wèn)題識(shí)別在決策制定過(guò)程中既非簡(jiǎn)單，也并非不重要a.問(wèn)題的識(shí)別是主觀的；b.很多時(shí)候意識(shí)到問(wèn)題比解決問(wèn)題更重要，解決問(wèn)題反而容易一些;c.那些不正確地、完美地解決了錯(cuò)誤問(wèn)題的管理者，與那些不能正確識(shí)別問(wèn)題而沒(méi)有采取行動(dòng)的管理者干得一樣差；d.有些事情被認(rèn)為問(wèn)題前，有三個(gè)條件：管理者必須意識(shí)到差異（和標(biāo)準(zhǔn)比較）；他們不得不承受采取行動(dòng)的壓力（包括組織政策、截止期限、財(cái)政危機(jī)、上司的期望、或即將來(lái)臨的績(jī)效評(píng)估等）；他們必須有采取行動(dòng)所需的資源（職權(quán)、資金、信息等）（二）盡力獲取精確、可依賴(lài)的信息1.低質(zhì)量或不精確的信息使管理者無(wú)法發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致某種情況出現(xiàn)的潛在原因2.高質(zhì)量的信息，在解釋過(guò)程中也可能發(fā)生扭曲3.但是，管理者只要堅(jiān)持獲取高質(zhì)量的信息并仔細(xì)解釋它，就會(huì)提高做出正確決策的可能性二、明確目標(biāo)（決策標(biāo)準(zhǔn)）1、目標(biāo)體現(xiàn)的是組織想要獲得的結(jié)果2、明確所要獲得結(jié)果的數(shù)量和質(zhì)量在這一步，不確認(rèn)什么和確認(rèn)什么是同等重要的（比如環(huán)境因素（競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）、選車(chē)時(shí)候燃料的經(jīng)濟(jì)性）3、目標(biāo)的衡量方法利潤(rùn)或成本目標(biāo)—貨幣單位生產(chǎn)率目標(biāo)—每人的產(chǎn)出數(shù)量質(zhì)量目標(biāo)—次品率或廢品率企業(yè)管理層次與目標(biāo)三、擬定方案1、管理者要提出達(dá)到目標(biāo)和解決問(wèn)題的各種方案2、從多角度審視問(wèn)題四、篩選方案1、確定所擬定的各種方案的價(jià)值或恰當(dāng)性，并確定最滿(mǎn)意的方案2、仔細(xì)考慮各種方案的預(yù)期成本、收益、不確定性和風(fēng)險(xiǎn)五、執(zhí)行方案1、調(diào)動(dòng)各種相關(guān)資源，以保證方案的順利執(zhí)行2、有效處理執(zhí)行過(guò)程中遇到的阻力六、評(píng)估效果1、將方案實(shí)際的執(zhí)行效果與管理者當(dāng)初所設(shè)立的目標(biāo)進(jìn)行比較，看是否出現(xiàn)偏差2、決策是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過(guò)程

三星成長(zhǎng)歷程1996年夏天,三星在韓國(guó)之外幾乎無(wú)人知曉,設(shè)計(jì)上看，其產(chǎn)品無(wú)非是對(duì)強(qiáng)勢(shì)品牌的拙劣模仿，除了價(jià)格優(yōu)勢(shì)幾乎無(wú)可圈可點(diǎn)之處。07年,三星超過(guò)對(duì)手索尼（26）摩托羅拉（69）和LG電子（94位），排名第20位。設(shè)計(jì)1996年元旦，李健熙在新年致辭中宣布把當(dāng)年定為三星的“設(shè)計(jì)革命年”，啟動(dòng)多項(xiàng)設(shè)計(jì)項(xiàng)目來(lái)推動(dòng)三星的增長(zhǎng)。

分析：從管理上看,這里包括一個(gè)決策過(guò)程。診斷問(wèn)題.三星品牌少有顧客問(wèn)津，貨架上的產(chǎn)品已經(jīng)落了一層灰，三星在西方市場(chǎng)只被視為廉價(jià)的二流產(chǎn)品。明確目標(biāo)。三星野心勃勃，立志要成為全球前五強(qiáng)。擬訂方案。李健熙將三星的戰(zhàn)略核心定義為設(shè)計(jì)，他認(rèn)為出色的設(shè)計(jì)將是促使三星躋身世界一流品牌的一劑猛藥。篩選方案。確立了新戰(zhàn)略之后，三星特別邀請(qǐng)日本設(shè)計(jì)大師福田民郎對(duì)其品牌定位、生產(chǎn)過(guò)程及產(chǎn)品進(jìn)行考察，其結(jié)論證實(shí)了李健熙的想法——設(shè)計(jì)才是三星成功的關(guān)鍵。執(zhí)行方案。評(píng)估效果。執(zhí)行方案三星在確立了目標(biāo)和篩選好方案之后，管理者即董事長(zhǎng)李健熙設(shè)法將執(zhí)行方案所需的足夠數(shù)量和種類(lèi)的資源調(diào)動(dòng)起來(lái)，并注意不同種類(lèi)資源的互相搭配，以保證方案的順利執(zhí)行。鼓勵(lì)員工一起努力，認(rèn)真給員工貫徹要進(jìn)行“設(shè)計(jì)”，“創(chuàng)新”的重要性，帶領(lǐng)員工一起提早上班以彰顯決心。給員工支持的同時(shí)，還充分調(diào)動(dòng)他們的積極性。保證責(zé)權(quán)利三者的有效結(jié)合，確保方案朝著管理者所期望的路線演進(jìn)。三星創(chuàng)辦了自己的設(shè)計(jì)學(xué)院“創(chuàng)新設(shè)計(jì)實(shí)驗(yàn)室”（IDS），由美國(guó)設(shè)計(jì)師GordonBruce和JamesMiho主管，為公司培養(yǎng)適應(yīng)全球化需要的設(shè)計(jì)人才。三星還通過(guò)在東京、舊金山和倫敦成立設(shè)計(jì)中心來(lái)打造全球設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)。三星的韓國(guó)設(shè)計(jì)師也被派往全球各地的分支機(jī)構(gòu)，與當(dāng)?shù)貑T工共同完成為時(shí)數(shù)周至半年的交流項(xiàng)目。簡(jiǎn)介餐飲集團(tuán)快樂(lè)蜂集團(tuán)成立于1978年，菲律賓最大快餐連鎖企業(yè)，快樂(lè)蜂食品公司（JollibeeFoodsCorp.）的創(chuàng)始人陳覺(jué)中為菲律賓規(guī)模最大的餐飲集團(tuán)之一，旗下7個(gè)高級(jí)品牌，于10余個(gè)國(guó)家擁有超過(guò)1500家餐廳，并不斷地繼續(xù)在世界各地拓展集團(tuán)的規(guī)模?？鞓?lè)蜂集團(tuán)于2004年開(kāi)始擁有永和大王。目前，永和大王已經(jīng)在上海、北京、天津、杭州、南京、武漢、濟(jì)南、深圳、福州、沈陽(yáng)、蘇州、無(wú)錫、南通、常熟、臺(tái)州、長(zhǎng)沙、青島、惠州、東莞等近20個(gè)城市開(kāi)設(shè)120余家餐廳，員工總數(shù)超過(guò)5000名，是中國(guó)大陸覆蓋面最廣的中式直營(yíng)快速服務(wù)連鎖餐廳之一，也是中國(guó)大陸第一家、且規(guī)模最大的24小時(shí)電話及網(wǎng)絡(luò)外送服務(wù)的中式快餐連鎖企業(yè)，成為立足發(fā)揚(yáng)光大中華美食，并專(zhuān)業(yè)從事中式快餐連鎖經(jīng)營(yíng)管理的大型餐飲集團(tuán)。快樂(lè)蜂案例背景分析麥當(dāng)勞入侵1978年，由冰淇淋起家的陳覺(jué)中正式成立快樂(lè)蜂食品公司，設(shè)立七家分店，做賣(mài)漢堡包生意。陳覺(jué)中創(chuàng)立快樂(lè)蜂快餐連鎖店三年后，便面臨一場(chǎng)嚴(yán)峻考驗(yàn)。國(guó)際著名的美國(guó)快餐巨無(wú)霸麥當(dāng)勞於1981年登陸菲律賓，在馬尼拉開(kāi)設(shè)首家麥當(dāng)勞快餐店，準(zhǔn)備大開(kāi)拳腳。當(dāng)時(shí)許多人都看好麥當(dāng)勞，認(rèn)為陳覺(jué)中當(dāng)時(shí)經(jīng)營(yíng)的11家快餐連鎖店遲早會(huì)陷入困境，難於支撐?？鞓?lè)蜂vs麥當(dāng)勞壓倒性?xún)?yōu)勢(shì)（菲律賓市場(chǎng)）＞＞決策放棄快樂(lè)蜂？

或

如何擊敗麥當(dāng)勞？

1、環(huán)境分析識(shí)別問(wèn)題菲律賓是我家，是我熟悉的市場(chǎng)。我有足夠信心擊敗它。市場(chǎng)分析菲律賓：一個(gè)民族有一個(gè)民族的飲食嗜好與口味，世代沿襲。身為菲律賓人，更能了解本國(guó)人的飲食口味。菲律賓人的口味偏甜?！懊绹?guó)人把他們的文化和價(jià)值觀念傳到菲律賓，我們可以改說(shuō)英語(yǔ)，也可以改穿西裝，卻無(wú)法改變飲食口味?？鞓?lè)蜂集團(tuán)決定奮力一搏。進(jìn)一步詳細(xì)的分析2、診斷和原因分析為什么是麥當(dāng)勞？麥當(dāng)勞的優(yōu)點(diǎn)？快樂(lè)蜂要以什么形式戰(zhàn)勝麥當(dāng)勞？

麥當(dāng)勞的核心產(chǎn)品是什么？漢堡可樂(lè)薯?xiàng)l而已，顧客就真的喜歡這些食品嗎?針對(duì)16歲以下的群體尋找答案，有90%表示喜歡，但是針對(duì)16歲以上人群，其喜愛(ài)率隨著年齡增加而逐漸下降。包括很多個(gè)人出差人士、時(shí)尚人士、朋友聚會(huì)等，去麥當(dāng)勞不是因?yàn)橄矚g，而是感覺(jué)到“衛(wèi)生和方便”?！皟和瘶?lè)園”牢牢抓住了低齡顧客，“衛(wèi)生和方便”使很多臨時(shí)顧客趨之若鶩，麥當(dāng)勞其實(shí)不是買(mǎi)產(chǎn)品，而是賣(mài)環(huán)境和體驗(yàn)，從最早“給孩子過(guò)生日”的誘惑式營(yíng)銷(xiāo)到今天的“我就喜歡”，包括“麥當(dāng)勞不只是一家餐廳”或者“24小時(shí)店”，快餐企業(yè)有哪家能夠和麥當(dāng)勞比肩。麥當(dāng)勞以自己獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)方式名列快餐業(yè)之前。之所以快樂(lè)蜂要保留，我們有絕對(duì)的把握可以與之一搏。詳細(xì)策略3、擬訂方案菲律賓人喜歡甜味的食物，我們要開(kāi)發(fā)出新的產(chǎn)品。注重開(kāi)發(fā)適合當(dāng)?shù)叵M(fèi)者口味的快餐食品。與洋快餐一樣，“快樂(lè)蜂”集團(tuán)的所有品牌快餐都講究“食物、服務(wù)、清潔和實(shí)惠”。要有一整套規(guī)章制度來(lái)保證在這四個(gè)方面達(dá)到盡善盡美。比如有專(zhuān)門(mén)的食物研究開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)、嚴(yán)格量化的食物制作規(guī)范、對(duì)員工進(jìn)行三個(gè)月的培訓(xùn)，在服務(wù)效率、清潔標(biāo)準(zhǔn)等方面有明確的規(guī)定。注重企業(yè)形象與影響，比麥當(dāng)勞更有吸引力。要員工提供良好的訓(xùn)練和待遇，因?yàn)椤霸谖覀冞@個(gè)充滿(mǎn)競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)里，員工的精神狀態(tài)能對(duì)企業(yè)造成很大影響。消費(fèi)更快樂(lè)原則選擇與實(shí)施4、方案比較和選擇選擇和提供了專(zhuān)門(mén)的開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品事物的機(jī)構(gòu)。面對(duì)多種制作口味快樂(lè)蜂準(zhǔn)確果斷了開(kāi)發(fā)推出了新的產(chǎn)品口味。學(xué)習(xí)其他大企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)方式。掌握本土風(fēng)味飲食與科學(xué)經(jīng)營(yíng)管理方法。以小蜜蜂做為吸引顧客的標(biāo)志，更加激活它。5、方案的實(shí)施嚴(yán)格量化的食物制作規(guī)范、對(duì)員工進(jìn)行三個(gè)月的培訓(xùn)，在服務(wù)效率、清潔標(biāo)準(zhǔn)等方面有明確的規(guī)定。每年都花費(fèi)巨資作廣告并進(jìn)行宣傳活動(dòng)。它在菲律賓人中間倡導(dǎo)傳統(tǒng)家庭價(jià)值和社會(huì)道德觀念，鼓勵(lì)孩子勤勞、關(guān)心他人和發(fā)揮創(chuàng)造性。它還幫助政府進(jìn)行扶貧，成為菲律賓人的驕傲。推出“快樂(lè)蜂”獨(dú)有的蜂蜜牛肉飯，有本國(guó)風(fēng)味的豆粒加果凍粒奶昔。加入了本國(guó)風(fēng)味的調(diào)味品“快樂(lè)蜂”漢堡包等一系列產(chǎn)品?！懊鄯滹w來(lái)飛去，為生活制造甜蜜，盡管忙碌卻很快樂(lè)”，選擇快樂(lè)蜂作為店名和標(biāo)志，就是看中了它所象征的菲律賓人的快樂(lè)性格?？鞓?lè)蜂的員工會(huì)用各種表示快樂(lè)的手勢(shì)向顧客打招呼，還時(shí)常會(huì)有打扮成滑稽人物的員工同顧客打招呼，快樂(lè)蜂不僅要銷(xiāo)售食物，更要提供快樂(lè)。

最后的評(píng)價(jià)6、方案的評(píng)價(jià)成功的宣傳使“快樂(lè)蜂”的企業(yè)形象更加深入人心。許多菲律賓人見(jiàn)到“快樂(lè)蜂”店門(mén)口的卡通塑像小蜜蜂就撲上去親熱地抱住它，即使是沒(méi)錢(qián)進(jìn)餐廳的小流浪兒也會(huì)做“快樂(lè)蜂”教的游戲動(dòng)作。有些自己從小就喜歡吃“快樂(lè)蜂”食品的家長(zhǎng)還給孩子起名為“快樂(lè)蜂”。菲律賓不少孩子因?yàn)橄矚g這只招人喜愛(ài)的小蜜蜂而總往快樂(lè)蜂跑，而麥當(dāng)勞門(mén)口的小丑則讓一些小孩子感到害怕，所以快樂(lè)蜂在菲律賓比麥當(dāng)勞更受歡迎。與洋快餐一樣，“快樂(lè)蜂”集團(tuán)的所有品牌快餐都講究“食物、服務(wù)、清潔和實(shí)惠”。它有一整套規(guī)章制度來(lái)保證在這四個(gè)方面達(dá)到盡善盡美?？鞓?lè)蜂同麥當(dāng)勞之間的差別?？鞓?lè)蜂的炸雞味道好而且更脆，沒(méi)有麥當(dāng)勞的辣；快樂(lè)蜂的面條有點(diǎn)甜，因?yàn)榉坡少e人的口味偏甜，而麥當(dāng)勞的面條西紅柿醬放得多，相比較更適合美國(guó)人的口味；快樂(lè)蜂還賣(mài)各式各樣的芒果制品、菲律賓米粉以及蜜制牛排飯等中餐，這些麥當(dāng)勞可沒(méi)有?！翱鞓?lè)蜂”集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)管理方法與麥當(dāng)勞、肯德基等洋快餐非常相似。迪瑪庫(kù)拉安把這種成功的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)為三點(diǎn)：完善的企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式，強(qiáng)有力的品牌和特許的專(zhuān)營(yíng)制度?？鞓?lè)蜂擊敗麥當(dāng)勞擋住西方快餐業(yè)巨無(wú)霸“麥當(dāng)勞”的凌厲攻勢(shì)，同時(shí)還把洋快餐企業(yè)集團(tuán)遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后頭，穩(wěn)坐菲律賓最大快餐連鎖企業(yè)地位，令人刮目相看。在菲律賓，"超群"中式快餐店幾乎沒(méi)有同類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但它卻是快樂(lè)蜂集團(tuán)圍剿麥當(dāng)勞和肯德基等洋快餐的重要武器。在馬尼拉街道上，常?？梢砸?jiàn)到快樂(lè)蜂集團(tuán)漢堡炸雞快餐廳與超群中式快餐廳一左一右地夾攻麥當(dāng)勞餐廳。第三節(jié)決策的影響因素環(huán)境因素環(huán)境的穩(wěn)定性買(mǎi)賣(mài)雙方在市場(chǎng)中的地位市場(chǎng)結(jié)構(gòu)決策的影響因素組織對(duì)環(huán)境的應(yīng)變模式組織的信息化程度組織文化組織自身因素決策問(wèn)題的性質(zhì)問(wèn)題的緊迫性問(wèn)題的重要性決策主體因素個(gè)人對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度個(gè)人能力決策群體的關(guān)系融洽程度個(gè)人價(jià)值觀簡(jiǎn)單+穩(wěn)定=低不確定性因素少并且這些因素是類(lèi)似的因素保持相同或變化緩慢舉例：軟飲料瓶啤酒分銷(xiāo)容器制造食品加工復(fù)雜+穩(wěn)定=中低不確定性大量外部因素，并且這些因素不相似因素保持相同或變化緩慢舉例：大學(xué)用具制造化學(xué)公司保險(xiǎn)公司簡(jiǎn)單+多變=中高度不確定性

外部因素少并且是類(lèi)似的因素變化頻繁并且不可預(yù)期舉例：化妝品流行服裝音樂(lè)行業(yè)玩具制造復(fù)雜+多變=高度不確定性

大量外部因素并且這些因素不相似因素變化頻繁并且不可預(yù)期舉例：計(jì)算機(jī)企業(yè)航空企業(yè)電訊企業(yè)民航簡(jiǎn)單復(fù)雜穩(wěn)定多變決策的影響因素一環(huán)境因素（1）環(huán)境的穩(wěn)定性環(huán)境比較穩(wěn)定情況下——決策一般由中層管理者進(jìn)行環(huán)境劇烈變化情況下——決策一般由高層管理者進(jìn)行（2）市場(chǎng)結(jié)構(gòu)壟斷程度高——以生產(chǎn)為導(dǎo)向競(jìng)爭(zhēng)程度高——以市場(chǎng)為導(dǎo)向（3）買(mǎi)賣(mài)雙方在市場(chǎng)的地位賣(mài)方市場(chǎng)——以生產(chǎn)條件與能力為出發(fā)點(diǎn)買(mǎi)方市場(chǎng)——以市場(chǎng)需求為出發(fā)點(diǎn)決策的影響因素二組織自身的因素（1）組織文化保守型與進(jìn)取型組織文化有無(wú)倫理精神（2）組織的信息化程度高信息化有利于提高決策的效率和質(zhì)量（3）組織對(duì)環(huán)境的應(yīng)變模式應(yīng)變模式指導(dǎo)著組織今后在面對(duì)環(huán)境變化時(shí)如何思考問(wèn)題、如何選擇行動(dòng)方案等（特有的應(yīng)變模式）三、決策問(wèn)題的性質(zhì)（1）問(wèn)題的緊迫性a.時(shí)間敏感型決策b.知識(shí)敏感型決策（2）問(wèn)題的重要性問(wèn)題重要性對(duì)決策的影響是多方面的：引起高層領(lǐng)導(dǎo)的重視，得到更多力量的支持越重要的問(wèn)題越有可能由群體決策，對(duì)問(wèn)題的認(rèn)識(shí)更全面，決策的質(zhì)量可能更高越重要的問(wèn)題越需要決策者慎重決策，越需要決策者避開(kāi)各類(lèi)決策陷阱決策的影響因素決策的影響因素四、決策主體的因素（1）個(gè)人對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度風(fēng)險(xiǎn)厭惡型、風(fēng)險(xiǎn)中立型和風(fēng)險(xiǎn)愛(ài)好型例方案一：不管情況如何變化，你都會(huì)在一年后得到100元收入；方案二：在情況朝好的一面發(fā)展時(shí)，你將得到200元收入，而在情況朝壞的一面發(fā)展時(shí)，你將得不到收入，情況朝好的一面發(fā)展和朝壞的一面發(fā)展的可能性各占一半。

試問(wèn)你更愿意采取哪個(gè)方案？方案二期望值=200×0.5+0×0.5=100（元）您會(huì)選擇那一個(gè)？有80%的可能性獲得4000元，20%的可能性什么也得不到100%能獲得3000元(A)(B)您會(huì)選擇那一個(gè)？有80%的可能性失去4000元，20%的可能性不受如何損失100%失去3000元(C)(D)請(qǐng)您想一想…我不是不喜歡風(fēng)險(xiǎn)，我只是不喜歡不確定因素杯子是半空還是半滿(mǎn)的

?這可能涉及不確定因素的正與負(fù)兩方面-

機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)-您會(huì)選擇那一個(gè)？200人將會(huì)得救33%的可能性所有人都能得救，但有67%的可能性沒(méi)有人能得救(A)(B)您正在制定公司的應(yīng)急響應(yīng)計(jì)劃。其中某一事故會(huì)影響周邊600人的生死，您有兩個(gè)可行的方案：您會(huì)選擇那一個(gè)？600人中的400人會(huì)死去33%的可能性沒(méi)有人會(huì)死，但有67%的可能性600人全部會(huì)死(C)(D)您正在制定公司的應(yīng)急響應(yīng)計(jì)劃。其中某一事故會(huì)影響周邊600人的生死，您有兩個(gè)可行的方案：（2）個(gè)人能力對(duì)問(wèn)題的認(rèn)識(shí)能力、獲取信息的能力、溝通能力、組織能力（3）個(gè)人價(jià)值觀個(gè)人價(jià)值觀通過(guò)影響決策中的價(jià)值成分來(lái)影響決策事實(shí)成分：對(duì)客觀事物的描述；價(jià)值成分：對(duì)所描述的事物所作的價(jià)值判斷。（4）決策群體的關(guān)系融洽程度影響較好方案被通過(guò)的可能性影響決策的成本決策主體個(gè)體決策群體決策利弊1、提供更完整的信息2、產(chǎn)生更多的方案3、增加對(duì)決策方案的可接受性4、提高合法性1、耗費(fèi)時(shí)間（時(shí)效性差）2、少數(shù)人統(tǒng)治3、屈從于壓力，影響決策的質(zhì)量4、責(zé)任不清群體決策的利弊決策的效果與效率群體決策界定標(biāo)準(zhǔn)個(gè)體決策準(zhǔn)確性√速度√創(chuàng)造性√方案接受性√效率√（1）假設(shè)電影院在放映電影，而你是熱心觀眾，你買(mǎi)了60元一張的電影票，可在路上丟了。你很沮喪，你是否會(huì)再買(mǎi)一張？（2）你拿著錢(qián)去看電影，錢(qián)丟了，你是不是會(huì)繼續(xù)買(mǎi)電影票？你更傾向于選擇哪一種情況？例：分析：

研究發(fā)現(xiàn)37%的觀眾愿意選擇后者，27%的人選擇前者，剩余的人則兩者都沒(méi)有選。原因：丟了票的人，會(huì)認(rèn)為自己花了120元看了一場(chǎng)電影；而丟了錢(qián)的人，認(rèn)為錢(qián)和票的聯(lián)系不大，只是花了60元看了一場(chǎng)電影。第四節(jié)決策方法（一）定性決策方法（二）定量決策方法第一、確定型決策方法第二、風(fēng)險(xiǎn)型決策方法第三、不確定型決策方法（三）計(jì)算機(jī)模擬決策方法（略）（四）企業(yè)決策模擬演練法（略）一、定性決策方法（1）人們面對(duì)信息不完全的決策問(wèn)題時(shí)，比如面對(duì)新的環(huán)境里出現(xiàn)的新問(wèn)題，難以使用對(duì)數(shù)據(jù)依賴(lài)程度很高的定量方法。（2）當(dāng)決策問(wèn)題與人們的主觀意愿關(guān)系密切時(shí)，特別是當(dāng)多個(gè)決策者意見(jiàn)有分歧時(shí)，需要采用定性方法。（3）當(dāng)決策問(wèn)題十分復(fù)雜。（一）集體決策方法頭腦風(fēng)暴法名義小組技術(shù)德?tīng)柗萍夹g(shù)頭腦風(fēng)暴法英國(guó)心理學(xué)家?jiàn)W斯本（A.F.Osborn）提出頭腦風(fēng)暴法（5~6人，1~2小時(shí)）。特點(diǎn)：針對(duì)解決的問(wèn)題，相關(guān)專(zhuān)家或人員聚在一起，在寬松的氛圍中，敞開(kāi)思路，暢所欲言，尋求多種決策思路。四項(xiàng)原則：（1）對(duì)別人的建議不作任何評(píng)價(jià)，將相互討論限制在最低限度內(nèi)；（2）建議越多越好，不考慮建議的質(zhì)量，想到什么就應(yīng)該說(shuō)出來(lái)；（3）鼓勵(lì)每個(gè)人積極思考、廣開(kāi)思路，想法越新穎、奇異越好；（4）可以補(bǔ)充和完善已有的建議使它更有說(shuō)服力

你的思維敏捷嗎？

假設(shè)有一個(gè)池塘，里面有無(wú)窮多的水?，F(xiàn)有2個(gè)空水壺，容積分別為5升和6升。問(wèn)題是如何只用這2個(gè)水壺從池塘里取得3升的水?

有9個(gè)外觀完全一樣的乒乓球，其中有一個(gè)質(zhì)量稍輕。用天平秤至少稱(chēng)幾次能把這個(gè)較輕的乒乓球找出來(lái)？最少稱(chēng)一次就可能能把這個(gè)較輕的乒乓球找出來(lái)，最多稱(chēng)三次就一定能把這個(gè)較輕的乒乓球找出來(lái)1：把9個(gè)乒乓球分成三份：4個(gè)＋4個(gè)＋1個(gè)，2：4個(gè)與另外4個(gè)上天平，如果天平平衡，這確定剩下的那個(gè)質(zhì)量稍小，尋找結(jié)束，3：如果天平不平衡，則輕的4球內(nèi)必有需要尋找的那個(gè)球，分成2＋2個(gè)再上天平，4：輕的兩球分開(kāi)三上天平，找到較輕小球。

【案例分析】寒帶冬季野外生存決策

一架地方航線的雙引擎輕型民航飛機(jī)，載著12名旅客，于元月16日中午8點(diǎn)2分，從省城機(jī)場(chǎng)起飛，目的地是位于北方中俄邊境的一座城市。機(jī)組由正、副駕駛員組成。飛行34分鐘后，發(fā)現(xiàn)航線前方有濃云、大雪及強(qiáng)切變風(fēng)，必須繞行躲避。又續(xù)飛27分鐘后，通訊設(shè)備發(fā)生故障與地面基地失去聯(lián)絡(luò)。氣候仍不見(jiàn)好轉(zhuǎn)，能見(jiàn)度很差。駕駛員發(fā)現(xiàn)已經(jīng)迷航，但已無(wú)法返航，只好繼續(xù)北飛，并降低高度。11點(diǎn)14分，機(jī)組宣布燃料將盡，只好迫降，并指導(dǎo)大家正確掌握應(yīng)急著陸時(shí)的動(dòng)作要求，鼓勵(lì)大家鎮(zhèn)靜。臨窗下望，是莽莽雪原，正駕駛宣布已選擇下前方一個(gè)帶狀小湖做迫降點(diǎn)，他說(shuō)估計(jì)附近最近的居民點(diǎn)在著陸點(diǎn)西北方35公里處。11點(diǎn)32分，飛機(jī)在小湖水面上硬著陸，湖面冰層撞裂，正、副駕駛員當(dāng)場(chǎng)不幸身亡，飛機(jī)在63秒鐘后沉入湖底。幸12名旅客無(wú)一傷亡，并及時(shí)安全跨上湖岸，衣著都未被打濕，基本保持干燥。

驚魂未定的12位幸存者們發(fā)現(xiàn)所在之處是一片丘陵，散布有叢叢灌木，很少見(jiàn)喬木。地面全覆蓋著白雪，高處雪及踝部，低洼處雪深齊膝，且多長(zhǎng)條狀小湖或小河，水面凍結(jié)成冰。當(dāng)時(shí)有薄云遮日，有時(shí)轉(zhuǎn)陰。有人早上從廣播聽(tīng)了天氣預(yù)報(bào)說(shuō)這一帶今日氣溫最高-25℃，晚間有北風(fēng)五級(jí)左右，最低-40℃。他們穿的全是北方城市的一般防寒服，沒(méi)料到要到野外過(guò)夜。

這12名旅客在離開(kāi)飛機(jī)時(shí)，都各自順手從機(jī)中帶下來(lái)一件物品，它們是：

（1）一團(tuán)粗毛線；（2）一只打火機(jī)，但已沒(méi)油了；（3）一支有滿(mǎn)子彈的手槍?zhuān)唬?）一摞報(bào)紙；（5）半張已破裂的航行地圖；（6）一個(gè)裝有襯衫、內(nèi)衣褲的箱子；（7）一柄手斧；（8）一塊6×6（平方米）的厚帆布；（9）一大盒巧克力糖；（10）一個(gè)磁羅盤(pán)；（11）一大桶豬油罐頭；（12）一瓶60度燒酒。

討論要求：

1．個(gè)人決策：全班每人各自獨(dú)立考慮，不得互相討論和交頭接耳請(qǐng)考慮上述12件物品對(duì)處于上述條件下生存的重要性，并按重要性遞減方向列出它們的順序來(lái)。此項(xiàng)任務(wù)需在10分鐘～15分鐘內(nèi)完成。要能在需要時(shí)說(shuō)出所列順序的理由。

2．小組決策：在由3人～5人組成的小組中進(jìn)行討論，就上述12件物品重要性遞減所列的合理順序，盡量爭(zhēng)取達(dá)成共識(shí)。要充分說(shuō)理，不輕易妥協(xié)，但又要客觀冷靜，在放棄己見(jiàn)時(shí)，要記下在哪一點(diǎn)上，為什么這樣做。不要去打聽(tīng)別組的結(jié)果，也別指望教師這時(shí)會(huì)告訴你正確排列。每組要指派專(zhuān)人記下小組討論出的最后順序。只有在不得已時(shí)才采用表決法。這項(xiàng)活動(dòng)要在40分鐘～45分鐘內(nèi)完成?！?/p>

3．集體答案：各組都求得順序后，由教師牽頭充分民主協(xié)商討論，確定最后順序。名義小組技術(shù)

集體決策中，如對(duì)問(wèn)題的性質(zhì)不完全了解且意見(jiàn)嚴(yán)重分歧，則可采用名義小組技術(shù)，操作程序：（1）先召集一些有知識(shí)、有經(jīng)驗(yàn)、有能力的人，把要解決的問(wèn)題和關(guān)鍵內(nèi)容告訴他們。（2）小組成員互不通氣，也不在一起討論、協(xié)商思考后制定備選方案并形成文字。（3）開(kāi)會(huì)陳述他們各自的方案；（4）對(duì)方案進(jìn)行投票優(yōu)選，決策是否實(shí)施。德?tīng)柗品?/p>

德?tīng)柗品ǎ▽?zhuān)家決策法）由美國(guó)蘭德公司提出要點(diǎn)：（1）匿名、反復(fù)、函訊；（2）選擇好專(zhuān)家；（3）決定專(zhuān)家的人數(shù)（調(diào)查次數(shù)一般為三次，則人數(shù)為45~60人）；（4）擬訂好意見(jiàn)征詢(xún)表；（5）做好意見(jiàn)甄別和判斷工作（二）有關(guān)活動(dòng)方向的決策方法經(jīng)營(yíng)單位組合分析法政策指導(dǎo)矩陣經(jīng)營(yíng)單位組合分析法波士頓咨詢(xún)公司提出基本思路：企業(yè)應(yīng)該根據(jù)每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位（BusinessUnit）的市場(chǎng)情況確定其活動(dòng)方向及其組合。兩種標(biāo)準(zhǔn)：市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)占有率相對(duì)市場(chǎng)占有率代表競(jìng)爭(zhēng)地位，決定了企業(yè)的銷(xiāo)售量、銷(xiāo)售額和盈利能力；業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率反映業(yè)務(wù)增長(zhǎng)速度，影響投資的回收期限。波士頓矩陣？高低高低波士頓矩陣預(yù)計(jì)的增長(zhǎng)市場(chǎng)份額“瘦狗”型的經(jīng)營(yíng)單位市場(chǎng)份額和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率都較低；“幼童”（問(wèn)題）型的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率較高，但目前市場(chǎng)占有率較低；“金?！毙褪袌?chǎng)占有率高，業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率較低?！懊餍恰毙褪袌?chǎng)占有率和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率都較高。幼童明星金牛瘦狗相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率高低低高政策指導(dǎo)矩陣1、基本思路：

用特制的矩陣來(lái)指導(dǎo)決策，特別是確定經(jīng)營(yíng)方向。2、兩種標(biāo)準(zhǔn)：①市場(chǎng)前景：總體市場(chǎng)大小、市場(chǎng)增長(zhǎng)率、行業(yè)規(guī)范度、產(chǎn)品贏利能力、技術(shù)要求、政策法規(guī)、環(huán)境影響、通貨膨脹、居民收入等因素；②相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位：市場(chǎng)占有率、份額成長(zhǎng)、產(chǎn)品質(zhì)量、品牌、分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)、生產(chǎn)能力、單位成本、供應(yīng)商關(guān)系、研發(fā)能力等因素弱中強(qiáng)經(jīng)營(yíng)單位的競(jìng)爭(zhēng)能力弱強(qiáng)市場(chǎng)前景（吸引力）放棄優(yōu)先發(fā)展投資或贏利中區(qū)域9：業(yè)務(wù)代表大好的機(jī)會(huì)，應(yīng)該確保足夠的資源，優(yōu)先發(fā)展區(qū)域7：經(jīng)營(yíng)單位市場(chǎng)前景雖好，但競(jìng)爭(zhēng)能力弱，要根據(jù)企業(yè)的資源狀況區(qū)別對(duì)待區(qū)域5：經(jīng)營(yíng)單位市場(chǎng)前景和競(jìng)爭(zhēng)能力均居中等，要分配給這些單位足夠的資源，推動(dòng)其發(fā)展區(qū)域3：經(jīng)營(yíng)單位競(jìng)爭(zhēng)能力較強(qiáng)，但市場(chǎng)前景不容樂(lè)觀，這些業(yè)務(wù)不應(yīng)繼續(xù)發(fā)展，但不要馬上放棄，可以利用其較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)能力為其它業(yè)務(wù)提供資金區(qū)域1：經(jīng)營(yíng)單位競(jìng)爭(zhēng)能力和市場(chǎng)前景都很弱，應(yīng)盡快放棄此類(lèi)業(yè)務(wù)，以免陷入泥潭

……有關(guān)活動(dòng)方向的決策方法二、定量決策方法（一）確定型決策方法（二）不確定型決策方法（三）風(fēng)險(xiǎn)型決策方法（一）確定型決策方法

確定型決策是指在確定條件下進(jìn)行決策，決策者不僅確知自然狀態(tài)的發(fā)生，且每一方案只有一個(gè)確定的結(jié)果。1、線性規(guī)劃：在一些線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目標(biāo)函數(shù)的最優(yōu)解。2、量本利分析法：又稱(chēng)為盈虧平衡分析法，是通過(guò)考察產(chǎn)量、成本和利潤(rùn)的關(guān)系以及盈虧變化的規(guī)律為決策提供依據(jù)的方法。

線性規(guī)劃法線性規(guī)劃，是在線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目標(biāo)函數(shù)的最大值或最小值的方法。

運(yùn)用線性規(guī)劃建立數(shù)學(xué)模型的步驟是：首先，確定影響目標(biāo)的變量；其次，列出目標(biāo)函數(shù)方程；再次，找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的約束條件；最后，找出使目標(biāo)函數(shù)達(dá)到最優(yōu)的可行解，即為該線性規(guī)劃的最優(yōu)解。例：某企業(yè)可以生產(chǎn)A、B兩種產(chǎn)品。生產(chǎn)單位產(chǎn)品A和B所需要的機(jī)器、人工、原材料的數(shù)量，每天可用資源總量和各種資源的價(jià)格，都在下表中給出。已知產(chǎn)品A的售價(jià)600元，B的售價(jià)400元，市場(chǎng)需求旺盛。問(wèn)：如何安排生產(chǎn)能使企業(yè)的利潤(rùn)最大？項(xiàng)目產(chǎn)品A產(chǎn)品B資源總量（天）資源單價(jià)（元）機(jī)器（時(shí)）6812005人工（時(shí)）105100020原材料(公斤)11813001

例:某企業(yè)生產(chǎn)兩種產(chǎn)品：桌子和椅子，它們都要經(jīng)過(guò)制造和裝配兩道工序，有關(guān)資料如表4—1所示。假設(shè)市場(chǎng)狀況良好，企業(yè)生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品都能賣(mài)出去，試問(wèn)何種組合的產(chǎn)品使企業(yè)利潤(rùn)最大?這是一個(gè)典型的線性規(guī)劃問(wèn)題桌子椅子工序可利用時(shí)間（小時(shí)）在制造工序上的時(shí)間（小時(shí)）2448在裝配工序上的時(shí)間（小時(shí)）4260單位產(chǎn)品利潤(rùn)（元）

86－決策的方法解：第一步，確定影響目標(biāo)大小的變量。在本例中，目標(biāo)是利潤(rùn)，影響利潤(rùn)的變量是桌子數(shù)量T和椅子數(shù)量C。第二步，列出目標(biāo)函數(shù)方程：π＝8T+6C。第三步，找出約束條件。在本例中，兩種產(chǎn)品在一道工序上的總時(shí)間不能超過(guò)該道工序的可利用時(shí)間，即制造工序：2T十4C≤48

裝配工序：4T十2C≤60

除此之外，還有兩個(gè)約束條件，即非負(fù)約束：

T≥0C≥O

從而線性規(guī)劃問(wèn)題成為，如何選取T和C，使π在上述四個(gè)約束條件下達(dá)到最大。第四步，求出最優(yōu)解——最優(yōu)產(chǎn)品組合。通過(guò)圖解法，求出上述線性規(guī)劃問(wèn)題的解為T(mén)＝12和C＝6，即生產(chǎn)12張桌子和6把椅子使企業(yè)的利潤(rùn)最大。決策的方法

量本利分析法也稱(chēng)盈虧分析法，用于確定型決策方法。它根據(jù)產(chǎn)品銷(xiāo)售量、成本、利潤(rùn)的關(guān)系，建立參數(shù)模型，分析決策方案對(duì)企業(yè)盈虧的影響，決策者可借助它對(duì)方案進(jìn)行設(shè)計(jì)和選優(yōu)。

確定型決策量本利分析法基本假設(shè)（1）只研究單一產(chǎn)品；（2）產(chǎn)品銷(xiāo)售量等于產(chǎn)量；（3）生產(chǎn)產(chǎn)品的成本分為固定成本和變動(dòng)成本兩部分；（4）產(chǎn)品的售價(jià)不變。確定型決策—量本利分析法固定成本是指在一定產(chǎn)量范圍內(nèi)，不隨產(chǎn)量變動(dòng)而變動(dòng)的成本之和，是即使產(chǎn)量為零也要照常支出的總費(fèi)用。如廠房、機(jī)器設(shè)備的租金、折舊費(fèi)、水電費(fèi)等。但是，從每單位產(chǎn)品的分?jǐn)傤~來(lái)看，則產(chǎn)量增加，單位成本降低；產(chǎn)量減少，單位成本增加。變動(dòng)成本是隨著產(chǎn)量的變動(dòng)而變動(dòng)的成本，包括原材料成本，勞動(dòng)力成本等。產(chǎn)量增加，單位變動(dòng)成本不變，總變動(dòng)成本增加。平衡點(diǎn)

產(chǎn)量（銷(xiāo)量）

0

Q

A

R

成本銷(xiāo)售額總固定成本

盈利

總成本

銷(xiāo)售額虧損

即以盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量或銷(xiāo)量作為依據(jù)進(jìn)行分析的方法。其基本公式為：式中：Q為盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量(銷(xiāo)量)；C為總固定成本；P為產(chǎn)品價(jià)格；V為單位變動(dòng)成本。要獲得一定的目標(biāo)利潤(rùn)B時(shí)，其公式為：

例題：某廠生產(chǎn)一種產(chǎn)品。其總固定成本為200000元；單位產(chǎn)品變動(dòng)成本為10元；產(chǎn)品銷(xiāo)價(jià)為15元。求：(1)該廠的盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量應(yīng)為多少?(2)如果要實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)20000元時(shí)，其產(chǎn)量應(yīng)為多少?

某企業(yè)決定生產(chǎn)一批產(chǎn)品?；ㄅc機(jī)器設(shè)備投資等總固定成本為380000元；單位產(chǎn)品售價(jià)26元；單位變動(dòng)成本為18元。求：

1．生產(chǎn)該產(chǎn)品的盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量是多少？

2．產(chǎn)量是多少時(shí)能實(shí)現(xiàn)60000元利潤(rùn)？

3．盈虧平衡點(diǎn)銷(xiāo)售額是多少？

4．銷(xiāo)售額為多少時(shí)可實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)80000元？例：(二)不確定型決策方法知道各個(gè)方案可能面臨的自然狀態(tài)，但每種狀態(tài)的概率未知，甚至有多少自然狀態(tài)都未知的決策問(wèn)題。不確定型決策最大的最小收益值法（悲觀原則）最大的最大收益值法（樂(lè)觀原則）最小的最大后悔值法（遺憾原則）后悔值=該種情況下的各方案中的最大收收益-該方案在該情況下的收益

企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)個(gè)方案在不同市場(chǎng)情況下的收益（萬(wàn)元）項(xiàng)目銷(xiāo)路好銷(xiāo)路一般銷(xiāo)路差改進(jìn)生產(chǎn)線180120-40新建生產(chǎn)線240100-80外包生產(chǎn)1007016Max=240Max=16Max=120企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)個(gè)方案在不同市場(chǎng)情況下的后悔值（萬(wàn)元）項(xiàng)目銷(xiāo)路好銷(xiāo)路一般銷(xiāo)路差最大后悔值最小最大后悔改進(jìn)生產(chǎn)線180（60）120（0）-40（56）6060新建生產(chǎn)線240（0）100（20）-80（96）96外包生產(chǎn)100（140）70（50）16（0）140a.樂(lè)觀原則（大中取大法）――新建生產(chǎn)線b.悲觀原則（小中取大法）――外包生產(chǎn)

c.遺憾原則（最小最大后悔值法）①計(jì)算每種狀態(tài)的遺憾值；②確定各方案的最大遺憾值；③選出最大值中的最小值――選擇改進(jìn)生產(chǎn)線悲觀態(tài)度：選C樂(lè)觀態(tài)度：選A(三)風(fēng)險(xiǎn)決策方法

知道各個(gè)方案可能面臨的自然狀態(tài)以及每種狀態(tài)的概率的決策問(wèn)題。例如：某廚師打算用6只雞蛋作蛋餅，已經(jīng)向碗里打了5只雞蛋，現(xiàn)在作出了向碗里打第六只雞蛋的決策。好蛋——沒(méi)有損失（90%）壞蛋——全部損失（10%）例5.31、最大期望收益準(zhǔn)則期望收益最大化，收益乘以該收益發(fā)生的概率，然