第三章價(jià)值觀、態(tài)度與工作滿意度

第三章價(jià)值觀、態(tài)度與工作滿意度

一個(gè)人的價(jià)值，應(yīng)該看他貢獻(xiàn)什么，而不應(yīng)該看他取得什么?！獝?ài)因斯坦有五種動(dòng)物,老虎、猴子、孔雀、大象、狗。你到一個(gè)從未去過(guò)的原始森林探險(xiǎn)。帶著這五種動(dòng)物,四周環(huán)境危險(xiǎn)重重,你不可能都將它們帶到最后,你不得不一一地放棄。你會(huì)按著什么樣的順序放棄呢?

孔雀代表你的伴侶愛(ài)人;老虎代表你對(duì)金錢和權(quán)力的欲望;大象代表你的父母;狗代表你的朋友;猴子代表你的子女.這個(gè)問(wèn)題的答案意味著在困苦的環(huán)境中你會(huì)首先放棄什么,讓你看看你自己是什么樣的人?！叭藶樨?cái)死，鳥(niǎo)為食亡”,工作就是為了賺錢。職業(yè)是謀生的手段。為人民服務(wù)我沒(méi)想過(guò)。

“人人為我，我為人人“，我為別人提供服務(wù)的同時(shí)，也享受著他人對(duì)我的服務(wù)。從事任何職業(yè)都是在為人民服務(wù)。

你認(rèn)同嗎？2001年鄭總從研究生辭職，和5位志向相同的同學(xué)、朋友一起創(chuàng)立了高科技企業(yè)宏志公司。從做國(guó)外通信設(shè)備公司的代理起步，積累市場(chǎng)、技術(shù)經(jīng)驗(yàn)，逐步向開(kāi)發(fā)、研制方向發(fā)展。經(jīng)過(guò)5年的創(chuàng)業(yè)打拼，企業(yè)在通信設(shè)備行業(yè)迅速發(fā)展，目前銷售額達(dá)到3億元，人員180多人，其中三分之一的是研發(fā)人員。公司的中期發(fā)展方向是成為國(guó)內(nèi)該領(lǐng)域最好的全套方案提供的同時(shí)積累豐富的系統(tǒng)集成和研發(fā)經(jīng)驗(yàn)，選擇2-3個(gè)技術(shù)方向集中研發(fā)，形成核心技術(shù)，在若干個(gè)應(yīng)用領(lǐng)域逐步趕上或超過(guò)國(guó)際上的領(lǐng)先企業(yè)。

案例：

幾年以來(lái)，經(jīng)歷了市場(chǎng)的潮起潮落，鄭總和創(chuàng)業(yè)骨干始終對(duì)產(chǎn)業(yè)的前途充滿信心，他經(jīng)常對(duì)大家說(shuō)，“用生命去追求事業(yè)”；對(duì)每個(gè)項(xiàng)目，要用愚公移山的精神，精誠(chéng)所至，金石為開(kāi)；在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中要一往無(wú)前，“撿回每一根稻草”。鄭總這樣說(shuō)，這樣要求，自己也是這樣做的。在業(yè)務(wù)中，鄭總總是一直身先士卒，率先垂范。正是依靠這種頑強(qiáng)的拼搏精神，公司多次在危難關(guān)頭逆勢(shì)而上，在業(yè)界后來(lái)居上，被公認(rèn)為“戰(zhàn)斗力強(qiáng)的隊(duì)伍”。公司也形成了一種崇尚英雄主義的無(wú)形氛圍。

由于人員素質(zhì)高，技術(shù)提升快，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)，宏志公司在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上聲譽(yù)鶴起，形成一種蓄勢(shì)待發(fā)的良好前景。業(yè)務(wù)快速發(fā)展自然需要更多人手，最近幾年來(lái)，宏志高新聘請(qǐng)了大批大學(xué)生、研究生，這在這個(gè)新興產(chǎn)業(yè)中已經(jīng)引起了一定的震動(dòng)。鄭總多次和企業(yè)高層、人力資源部門溝通，闡明自己的思路和要求，希望這些新進(jìn)力量在業(yè)務(wù)中迅速成長(zhǎng)，成為企業(yè)大發(fā)展的中堅(jiān)力量。但是，最近一年多來(lái)，在大量招聘的同時(shí)，人員流動(dòng)率居高不下，由于宏志良好的業(yè)界形象，不少畢業(yè)生在宏志工作一年半載后，跳到別的公司，甚至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里，有幾起跳槽事件對(duì)業(yè)務(wù)造成較大的損失。由于競(jìng)爭(zhēng)加劇，業(yè)務(wù)成本高，去年的銷售額增加50%，而利潤(rùn)增加不大。這一現(xiàn)象在去年年底總結(jié)時(shí)，高層管理者進(jìn)行了認(rèn)真的討論，大家反映：新聘員工素質(zhì)是比較高的，但是不少人不能吃苦，難以適應(yīng)宏志高強(qiáng)度的工作氛圍，寧愿到待遇較低、工作要求相對(duì)寬松的公司。趙副總經(jīng)理說(shuō)，他曾經(jīng)對(duì)幾位要走的員工進(jìn)行過(guò)挽留、溝通，他們說(shuō)，一開(kāi)始也充滿激情，但工作一段時(shí)間后發(fā)現(xiàn)工作強(qiáng)度大、競(jìng)爭(zhēng)激烈，困難很多，缺少業(yè)績(jī)，創(chuàng)業(yè)員工可以“用生命去追求事業(yè)”，力爭(zhēng)第一，不斷創(chuàng)造，而自己作為一個(gè)普通員工，很難長(zhǎng)期保持這種狀態(tài)。所以，盡管趙副總再三說(shuō)明鄭總和公司對(duì)新員工有足夠的耐心和時(shí)間幫助大家提升、發(fā)揮潛能，但這幾位還是沒(méi)有留下來(lái)。人力資源部部長(zhǎng)趙女士是三年前從外企加盟宏志的。她說(shuō)：鄭總和企業(yè)高層、創(chuàng)業(yè)員工大多數(shù)是20手機(jī)80年代理想主義年代成長(zhǎng)起來(lái)的，身上確實(shí)充滿了使命感，富于理想和激情，宏志也確實(shí)是一個(gè)欣欣向榮的公司，這也是吸引她的一個(gè)重要因素。但是應(yīng)該注意，近2年多來(lái)招聘的大學(xué)生、研究生是改革開(kāi)放長(zhǎng)期出生的，他們成長(zhǎng)在一個(gè)物質(zhì)生活相對(duì)豐裕的時(shí)代，不少人是獨(dú)生子女，追求生活質(zhì)量，要求他們和產(chǎn)業(yè)員工都那樣艱苦奮斗是需要一個(gè)過(guò)程的。

大家的討論使鄭總陷入思考，他知道企業(yè)多方面都有待加強(qiáng)和規(guī)范，現(xiàn)在看來(lái)，培養(yǎng)一批骨干員工尤其需要更細(xì)致的工作，自己也需要深入研究。問(wèn)題：宏志公司的問(wèn)題主要在哪里？你覺(jué)得鄭總應(yīng)該如何解決這些問(wèn)題？你認(rèn)同你所在組織的價(jià)值觀嗎？

一項(xiàng)研究表明，76%的經(jīng)理認(rèn)為，他們自己的倫理觀念與公司的價(jià)值觀存在沖突。

價(jià)值觀沖突的后果：組織層面：不可能做出與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致的行為；員工層面：導(dǎo)致較低的工作滿意感和較少的組織公民行為。一、價(jià)值觀的內(nèi)涵價(jià)值觀是指一個(gè)人對(duì)周圍的客觀事物（包括人、事、物）的意義、重要性的總評(píng)價(jià)和總看法。第一節(jié)工作價(jià)值觀1、斯普朗格爾的價(jià)值觀分類理性價(jià)值觀，以知識(shí)和真理為中心，強(qiáng)調(diào)通過(guò)理性批判的方式發(fā)現(xiàn)真理；唯美的價(jià)值觀，以形式、和諧中心；強(qiáng)調(diào)對(duì)審美、對(duì)美的追求；政治性價(jià)值觀，以權(quán)力地位為中心，強(qiáng)調(diào)權(quán)力的獲取和影響力；社會(huì)性價(jià)值觀，以群體他人為中心，強(qiáng)調(diào)人與人之間友好、博愛(ài)；經(jīng)濟(jì)價(jià)值觀，以有效實(shí)惠為中心，強(qiáng)調(diào)功利性和實(shí)務(wù)性，追求經(jīng)濟(jì)利益；宗教性價(jià)值觀，以信仰教義為中心，強(qiáng)調(diào)經(jīng)驗(yàn)的一致性及對(duì)宇宙和自身的了解。二、價(jià)值觀分類表3—1三種職業(yè)的人對(duì)價(jià)值觀重要性的排序2、羅可齊的價(jià)值觀分類

米爾頓·羅可齊設(shè)計(jì)了羅可齊價(jià)值觀調(diào)查問(wèn)卷，包括兩種價(jià)值觀類型：一種稱為終極價(jià)值觀，指的是期望存在的終極狀態(tài)，是人一生中希望實(shí)現(xiàn)的最根本的目標(biāo)。諸如舒適的生活、成就感、世界和平、平等、自由、快樂(lè)、自尊等等。另一種稱為工具價(jià)值觀，指的是人喜歡的行為方式或?qū)崿F(xiàn)終極價(jià)值觀的手段。諸如勤奮工作、襟懷開(kāi)闊、清潔、勇敢、寬容、富于想象力、順從、負(fù)責(zé)、自律等等。

實(shí)證研究表明不同人群的RVS價(jià)值觀有較大差異。調(diào)查說(shuō)明，社區(qū)工作者認(rèn)為平等是最重要的終極價(jià)值觀，而公司管理者和工會(huì)會(huì)員卻分別將其排在14位和13位；社區(qū)工作者將“助人為樂(lè)”排在工具價(jià)值觀的第2位，而公司管理者和工會(huì)會(huì)員卻將其排在14位。這些差異表明人們要想對(duì)具體問(wèn)題達(dá)成一致意見(jiàn)是有困難的。

近年來(lái)，隨著社會(huì)的發(fā)展，組織中員工的價(jià)值觀已經(jīng)有了變化，并仍處于變化之中。研究結(jié)果表明：

（1）不同組織層次上的員工所表達(dá)的看法存在著差別，人們把這種一貫的差別叫做“等級(jí)鴻溝”，如管理者通常比基層員工得到更大滿足，他們對(duì)一些問(wèn)題的看法與直線部門有很大的不同；

（2）很多員工認(rèn)為他們的組織已不像過(guò)去那樣是適合于工作的好地方了，基層員工的不滿意感似乎在不斷增大，人們不滿足于終身在一個(gè)組織中工作；

（3）員工隊(duì)伍中所有的人都開(kāi)始公開(kāi)表達(dá)他們對(duì)成就、賞識(shí)、晉升和挑戰(zhàn)性工作的需要，而在過(guò)去員工們則傾向于隱晦他們的成就傾向；

（4）絕大多數(shù)員工都對(duì)他們的報(bào)酬表示認(rèn)可，但是這種狀況既不能抵消他們對(duì)工作的不滿意，也不能抵消他們對(duì)受到適當(dāng)尊重的要求，他們對(duì)事物的多種價(jià)值判斷是同時(shí)存在的；

（5）員工們?cè)絹?lái)越期望組織能夠幫助他們解決一些問(wèn)題，包括他們自己不能應(yīng)付的工作問(wèn)題和生活問(wèn)題。三、價(jià)值觀對(duì)人的行為的影響①影響對(duì)其他個(gè)人及群體的看法，從而影響到人與人關(guān)系；②影響個(gè)人所選擇的決策和解決問(wèn)題的方法；③影響個(gè)人對(duì)所面臨的形勢(shì)和問(wèn)題的看法；④影響工作態(tài)度和有關(guān)行為的道德標(biāo)準(zhǔn)；⑤影響個(gè)人接受或抵制組織目標(biāo)和組織壓力的程度；⑥影響對(duì)個(gè)人及組織的成功和成就的看法；⑦影響對(duì)個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)的選擇；⑧影響組織中激勵(lì)機(jī)制的建立和人力資源政策的制定。如果你經(jīng)常加班，有機(jī)會(huì)多賺錢，但卻犧牲了自由支配的時(shí)間和與家人的共處，你會(huì)怎么選擇？討論問(wèn)題：自我測(cè)試：對(duì)下列問(wèn)題按你認(rèn)為的重要程度打分

不重要比較重要非常重要

01020304050607080901009、充滿挑戰(zhàn)性的機(jī)會(huì)的工作10、好車好房子好衣服等11、有時(shí)間與家人共度12、有幾個(gè)好朋友13、為非盈利性的組織做志愿者14、有時(shí)間進(jìn)行沉思反省祈禱15、健康平衡的飲食16、看有教育意義和自我完善的書(shū)、電視1、一個(gè)愉快的、令人滿意的工作2、一個(gè)高薪的工作3、一樁美好的婚姻4、認(rèn)識(shí)新朋友5、參與社會(huì)活動(dòng)6、宗教7、參加體育活動(dòng)8、智力發(fā)展職業(yè)1、9金錢2、10家庭3、11社會(huì)4、12社區(qū)5、13精神6、14身體7、15智力8、16

對(duì)你最重視的幾項(xiàng)內(nèi)容你相應(yīng)的投入夠不夠？你覺(jué)得應(yīng)該提高對(duì)哪些方面的重視程度，應(yīng)如何改進(jìn)？70后、80后、90后的幾大經(jīng)典區(qū)別70后：穿七匹狼或者猛龍牌子的衣服。80后：喜歡G-Star之類的。90后：乞丐服，越花越好，越破越好。一個(gè)洞時(shí)尚，兩個(gè)洞潮流，三個(gè)洞個(gè)性。70后：我們是工作狂。80后：我們拒絕上班。90后：不止會(huì)唱，還會(huì)跳。70后：話題非工作即股票。80后：我們的話題更多，有英超，還有魔獸……90后：QQ等級(jí)，QQ秀……70后：看到有站著的領(lǐng)導(dǎo)，我們會(huì)馬上給領(lǐng)導(dǎo)讓座。80后：崇尚上下級(jí)平等。90后：天上地下，唯我獨(dú)尊！70后：吃飯時(shí)，喜歡坐在老板身邊。80后：最好別坐在老板旁邊，那才無(wú)拘無(wú)束。90后：我是老板。70后：周末約客戶去吃飯。80后：周末約同學(xué)去踢球。90后：一個(gè)禮拜7天4周末，想做什么做什么！70后：進(jìn)家門要脫鞋。80后：進(jìn)家門不用脫鞋。90后：上床睡覺(jué)都不脫鞋。70后：我們跟陌生人在一起的時(shí)候喜歡找話題說(shuō)。80后：我們不太搭理陌生人，故意找話題不累嗎？90后：你誰(shuí)呀，穿這么土……管理啟示：平衡各方面的價(jià)值觀樹(shù)立組織價(jià)值觀IBM公司的董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理托馬斯.沃森（小沃森）在他所著的《一個(gè)企業(yè)和它的信念》一書(shū)回顧他父親老沃森創(chuàng)建公司幾十年成功的歷史時(shí)指出：我堅(jiān)定地認(rèn)為，第一，任何組織要生存和取得成功，必須有一套健全的信念，作為該企業(yè)一切政策和行動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)；第二，公司成功唯一最重要的因素是嚴(yán)守這一套信念；第三，一個(gè)企業(yè)在其生命過(guò)程中，為了適應(yīng)不斷改變的世界，必須準(zhǔn)備改變自己的一切，但不能改變自己的信念。以核心價(jià)值觀來(lái)識(shí)人、選人和用人價(jià)值觀，是對(duì)好壞、善惡、美丑、成敗、貴賤、貧富、是非、對(duì)錯(cuò)的一種基本價(jià)值信仰；是做大與做強(qiáng)、做優(yōu)與做久、專業(yè)化與多元化、本土化與全球化、取進(jìn)與保守、變革與穩(wěn)定、短期與長(zhǎng)期進(jìn)行選擇的一種價(jià)值準(zhǔn)則；是提倡什么？反對(duì)什么？弘揚(yáng)什么？抑制什么？遵循什么的一種價(jià)值態(tài)度。這些問(wèn)題是企業(yè)經(jīng)營(yíng)中每一個(gè)人始終要面臨的問(wèn)題，誰(shuí)也不能回避，誰(shuí)也不能含糊，因此它是企業(yè)的基本問(wèn)題。企業(yè)核心價(jià)值觀的作用迪斯尼——健康而富有創(chuàng)造力惠普——尊重個(gè)人索尼——提高日本的國(guó)民文化和地位，成為行業(yè)先鋒而非跟隨著，向不可能挑戰(zhàn)，新生和鼓勵(lì)個(gè)人能力和創(chuàng)造力宜家——?jiǎng)?chuàng)新，人性化，樸實(shí)，追求大多數(shù)客戶利益和意志力路透社——準(zhǔn)確，獨(dú)立，可靠和開(kāi)放，及時(shí)，創(chuàng)新和以客戶為本摩托羅拉公司——保持高尚的操守，對(duì)人永遠(yuǎn)地尊重寶潔公司——領(lǐng)導(dǎo)才能、主人翁精神、誠(chéng)實(shí)正直、積極求勝和信任波音公司——領(lǐng)導(dǎo)航空工業(yè)，永為先驅(qū)；應(yīng)付重大挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)；產(chǎn)品安全與品質(zhì)；正直與合乎倫理的業(yè)務(wù)；“吃飯、呼吸、睡覺(jué)都念念不忘航空事業(yè)”IBM公司——成就客戶、創(chuàng)新為要、誠(chéng)信負(fù)責(zé)；Intel——客戶服務(wù)、員工滿意、遵守紀(jì)律、質(zhì)量至上、嘗試風(fēng)險(xiǎn)和結(jié)果導(dǎo)向；聯(lián)想公司——成就客戶、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新、精準(zhǔn)求實(shí)、誠(chéng)信正直成就客戶—致力于客戶的滿意與成功創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新—追求速度和效率，專注于對(duì)客戶和公司有影響的創(chuàng)新精準(zhǔn)求實(shí)—基于事實(shí)的決策與業(yè)務(wù)管理誠(chéng)信正直—建立信任與負(fù)責(zé)任的人際關(guān)系知名企業(yè)的企業(yè)價(jià)值觀：第一種人，認(rèn)同公司的核心價(jià)值觀，又很有成績(jī)，這種人一路飚升；第二種人，認(rèn)同公司的核心價(jià)值觀，但能力不足，可以培養(yǎng)，換個(gè)崗位試試；第三種人，不認(rèn)同公司的核心價(jià)值觀，又沒(méi)成績(jī)，很簡(jiǎn)單，讓這種人離開(kāi)企業(yè)；第四種人，很有成績(jī)，但是不認(rèn)同公司的核心價(jià)值觀，這種人比較麻煩，對(duì)待的辦法是利用，但絕對(duì)不能容忍這種人動(dòng)搖公司的核心價(jià)值觀，否則，請(qǐng)他走人。如果我們把人分為好人與能人兩大類，如何去選擇員工?原美國(guó)GE公司總裁杰.韋爾奇認(rèn)為：有德有才大用之有德無(wú)才善用之無(wú)德有才慎用之無(wú)德無(wú)才棄用之松下幸之助也有獨(dú)特的價(jià)值體系，他對(duì)人品或人格極為重視。他認(rèn)為：“人格是人性中的真、善、美的綜合體現(xiàn)。一個(gè)人格上有缺陷的人，其才能越大，越容易危害他人以及社會(huì)，在這種人身上，高超的才能是‘惡的武器’，是‘惡智慧’?！眱r(jià)值觀不對(duì)，能力越大危害社會(huì)越大。一、什么是態(tài)度。

態(tài)度是指對(duì)某種事物或?qū)ο笏值囊环N肯定或否定的心理傾向。第二節(jié)態(tài)度賽仕公司員工的工作環(huán)境是這樣的：鋪著大理石地面的豪華賓館式大樓，大樓的四周是山巒、綠樹(shù)與湖泊；每周工作35小時(shí)，休病假?zèng)]有限制，還可以休假照顧患病的家人；使用讓NBA教練都瞠目結(jié)舌的運(yùn)動(dòng)健身中心，定期參加高爾夫球、非洲舞蹈和太極拳學(xué)習(xí)班，每周按摩幾次；享用免費(fèi)洗衣房，孩子送到最好的幼兒園而費(fèi)用卻很低。該公司在美國(guó)《財(cái)富》雜志評(píng)選的“全美國(guó)人最樂(lè)意為之工作的100家公司”中，1996年、1997年連續(xù)兩年位居第三，在高科技公司中排名第一，超過(guò)了排名第27位的微軟公司與第49位的英特爾公司。多數(shù)人會(huì)想，公司哪有這么多閑錢給員工謀福利?結(jié)論也許會(huì)令人吃驚：這樣做節(jié)省了一大筆錢。案例討論：賽仕軟件工程有限公司賽仕公司對(duì)員工的高度注重?fù)Q取了員工對(duì)公司的忠誠(chéng)，與賽仕公司規(guī)模相當(dāng)?shù)囊患臆浖久磕昙s有1000名員工流動(dòng)，而賽仕公司只有130人左右。這樣，在招聘、面試、培訓(xùn)新人方面節(jié)省了大量開(kāi)支，也大大避免了由于人才流失造成的職位空缺給公司帶來(lái)的損失。據(jù)估計(jì)：重新雇一名新員工的成本是這份工作薪金的1倍～2.5倍。工作復(fù)雜性越高，成本也越高。公司員工的平均年薪是5萬(wàn)美元，僅此一項(xiàng)，賽仕公司一年就節(jié)省了6750萬(wàn)美元，這意味著每人可以拿出額外的13500美元來(lái)提高福利水平。用公司員工福利主管的話來(lái)說(shuō)就是：“我怎么也沒(méi)法花掉我們節(jié)省下來(lái)的錢。”贏得員工的心就等于留住了客戶。1998年美國(guó)《財(cái)富》雜志評(píng)選的全球100家最大公司中有98家都在應(yīng)用賽仕軟件，而且它們大部分會(huì)長(zhǎng)期穩(wěn)定地使用它。如果有人認(rèn)為賽仕公司的制度寬松，那就錯(cuò)了。它有一套嚴(yán)密的管理體制，在產(chǎn)品、工作倫理、標(biāo)準(zhǔn)方面絕對(duì)沒(méi)有任何松懈。聽(tīng)聽(tīng)員工福利主管說(shuō)的話：“如果你連續(xù)生了6個(gè)月的病，你將會(huì)收到卡片和鮮花，就會(huì)有人來(lái)幫你做飯。如果你每一周的星期一都連續(xù)生病，你將會(huì)被公司解雇?！彼伎碱}：1、員工滿意與工作績(jī)效有何關(guān)系?2、為什么說(shuō)“贏得員工的心就等于留住了客戶”?3、中國(guó)企業(yè)應(yīng)如何提高員工滿意水平?二、態(tài)度的成分認(rèn)知成分意向成分情感成分“歧視是錯(cuò)誤的”“我不喜歡喬,因?yàn)樗缫暽贁?shù)民族”“由于我對(duì)喬的感受,我可能選擇避免和他來(lái)往”ACBaffectBehaviortendencycognition三、態(tài)度的類型工作滿意度工作參與組織承諾組織公民行為個(gè)體對(duì)他所從事的工作的總體態(tài)度。1、工作滿意度你知道什么是工作的最高境界嗎？快樂(lè)工作你知道上班族最流行什么嗎嗎？做自己喜歡的事，把愛(ài)好和工作合二為一。如果你喜愛(ài)自己的工作，你應(yīng)該:1、想去工作；2、所做之事令你充滿活力（大多數(shù)時(shí)候如此）；3、感到你的貢獻(xiàn)得到尊重和欣賞；4、向別人介紹你的職業(yè)時(shí)充滿自豪；5、喜歡和尊重你的同事；6、對(duì)前途樂(lè)觀。

滿意的員工不一定是高效的員工是滿意感影響生產(chǎn)率？還是生產(chǎn)率影響滿意感？組織的整體滿意感對(duì)生產(chǎn)率的影響更大?？鞓?lè)的員工是不是高生產(chǎn)率的員工

滿意感雖低，但工作績(jī)效較高

滿意度低，工作績(jī)效也低

滿意度高，工作績(jī)效也高哈佛大學(xué)一項(xiàng)研究表明：?jiǎn)T工滿意度每提高3個(gè)百分點(diǎn)，顧客滿意度就提高5個(gè)百分點(diǎn)。員工滿意度提高可以降低員工流失率。哈佛商業(yè)周刊：每降低5%的人員流動(dòng)率，可以使企業(yè)降低10%的運(yùn)作成本，并且提高25%-65%d勞動(dòng)生產(chǎn)率。最佳雇主調(diào)查：?jiǎn)T工滿意度達(dá)到80%的企業(yè)，平均利潤(rùn)率增長(zhǎng)要高出同行業(yè)其它公司20%左右。

影響工作滿意感的因素

具有挑戰(zhàn)性的工作公平的報(bào)酬支持性的工作環(huán)境融洽的同事關(guān)系個(gè)性與工作的匹配

工作滿意度的現(xiàn)狀高科技企業(yè)傳統(tǒng)的民營(yíng)企業(yè)國(guó)有企業(yè)績(jī)效－滿意度－努力回路績(jī)效績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)經(jīng)濟(jì)的社會(huì)的心理的對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)公平性的知覺(jué)滿意感更大或更好的努力更高或更多的組織承諾離職缺勤遲到偷懶早退大小年輕人：1.工作期望不現(xiàn)實(shí)2.過(guò)于勝任工作3.不滿于獨(dú)裁管理中層管理人員：1.在決策中缺乏影響力2.蕭條時(shí)期常常被辭退3.擁有的權(quán)力日益減少藍(lán)領(lǐng)階層員工：1.難于走出藍(lán)領(lǐng)工作2.宣傳機(jī)構(gòu)對(duì)他們?nèi)狈χ匾?.低工資、乏味的工作對(duì)工作不滿意的三類人員工表達(dá)不滿的方式退出：離開(kāi)組織。建議：采取積極和建設(shè)性的態(tài)度試圖改善目前的環(huán)境。忠誠(chéng)：消極地但樂(lè)觀地期待環(huán)境的改善。包括面臨外部批評(píng)時(shí)為組織說(shuō)話，相信組織及其管理層會(huì)作出正確的事。忽略：消極地聽(tīng)任事態(tài)向更糟糕的方向發(fā)展。包括長(zhǎng)期缺勤和遲到，降低努力程度，增加錯(cuò)誤率。正論:四個(gè)因素影響到高水平的員工的工作滿意度:富有心理挑戰(zhàn)性的工作；公平的報(bào)酬；支持性的工作環(huán)境；融洽的同事關(guān)系。這些因素都是被管理層所控制的。反論：?jiǎn)T工的工作滿意度在很大程度上是由遺傳因素決定的。員工快樂(lè)與否在很大程度上由他的遺傳基因結(jié)構(gòu)所決定。人們?cè)诳鞓?lè)或者主觀幸福感方面大約80%的變異，源于他們基因的不同。管理者可以創(chuàng)造出滿意的員工嗎？它測(cè)量一個(gè)人從心理上對(duì)其工作的認(rèn)同程度以及認(rèn)為他的績(jī)效水平對(duì)自我價(jià)值的重要程度。工作參與程度高的員工對(duì)他們所做工作有強(qiáng)烈的認(rèn)同感，并且真的很在意自己的那份工作。研究發(fā)現(xiàn)，高的工作參與程度與低缺勤率和低離職率正相關(guān)。2、工作參與員工對(duì)于特定組織及目標(biāo)的認(rèn)同，并且希望保持組織成員身份的一種心態(tài)。高工作參與意味著對(duì)于具體工作的認(rèn)同；高組織承諾則意味著對(duì)于所在組織的認(rèn)同。

3、組織承諾組織承諾感高表現(xiàn)為：信任和接受組織的目標(biāo)和價(jià)值觀；愿意為組織利益付出相當(dāng)努力；希望留在組織中。個(gè)人與組織及同事的聯(lián)系更緊密；資歷增長(zhǎng)會(huì)帶來(lái)優(yōu)勢(shì)，會(huì)發(fā)展出更積極的工作態(tài)度；隨著年齡的增長(zhǎng)，在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的機(jī)會(huì)減少會(huì)使員工更依附于當(dāng)前的工作。承諾的原因報(bào)酬、與上下級(jí)和同事的關(guān)系、工作環(huán)境、發(fā)展機(jī)會(huì)等隨時(shí)間推移，組織承諾會(huì)趨于增強(qiáng)，因?yàn)椋?/p>

負(fù)相關(guān)：?jiǎn)T工對(duì)組織的承諾越高，離職的人越少。高承諾同樣和低的缺勤率及高的生產(chǎn)率相關(guān)。組織承諾與缺勤率和流動(dòng)率態(tài)度與行為的關(guān)系以態(tài)度預(yù)測(cè)行為：一般態(tài)度和特定態(tài)度。越是特定態(tài)度，它與行為的關(guān)聯(lián)就越緊密。對(duì)相關(guān)事物的態(tài)度與自身的相關(guān)性，越重要，那么與此相關(guān)的態(tài)度與該人行為的一致性越高。態(tài)度測(cè)量與行為表現(xiàn)之間的間隔時(shí)間越短，態(tài)度和行為之間的關(guān)系越趨于一致。人格：自控能力低的人，在態(tài)度和行為之間表現(xiàn)出更多的一致性；而自控能力高的人，其行為更依賴外部環(huán)境，因而難以預(yù)測(cè)。環(huán)境因素

一個(gè)人是什么樣的人就會(huì)做什么樣的事，他做什么樣的事就是什么樣的人。通過(guò)改變行為改變我們自己要想養(yǎng)成某種習(xí)慣，那就去付諸行動(dòng)。要不想養(yǎng)成某種習(xí)慣，那就避而遠(yuǎn)之。要想改變一個(gè)習(xí)慣，那就做點(diǎn)別的事來(lái)取代它?！ＥD哲學(xué)家埃皮克提圖行為決定態(tài)度行為何時(shí)決定態(tài)度角色扮演斯坦福大學(xué)心理學(xué)家菲利普?津巴多和他的同事完成了一項(xiàng)角色試驗(yàn)。他們?cè)谒固垢４髮W(xué)心理系辦公樓的地下室里建起了一座“監(jiān)獄”，以每天15美元的價(jià)格雇了24名大學(xué)生參加實(shí)驗(yàn)。這些學(xué)生情感穩(wěn)定、身體健康、遵紀(jì)守法，在各項(xiàng)人格測(cè)驗(yàn)中的得分均屬“正?！薄?shí)驗(yàn)者給這些學(xué)生隨機(jī)分配了角色：一部分人為“看守”，另一部分人為“犯人”，并制定了一些基本規(guī)則。如果有人長(zhǎng)時(shí)期地對(duì)自己一副面孔，而對(duì)別人另一副面孔，那么最后他會(huì)分不清到底哪個(gè)才是真的。NathaniaiHawthorne，1850為了使實(shí)驗(yàn)有一個(gè)“逼真”的開(kāi)始，津巴多得到了帕洛阿爾托市警察署的協(xié)作。警察們?cè)跊](méi)有事先通知的情況下進(jìn)人扮演“犯人”的學(xué)生家中，在朋友和鄰居面前逮捕了該學(xué)生，給他們帶上手銬，并塞入警車。然后把這些學(xué)生帶到警察署，錄了口供并按壓了手印后，才送入“斯坦福監(jiān)獄”。模擬實(shí)驗(yàn)原定兩周時(shí)間。剛開(kāi)始時(shí)，被分配做看守的學(xué)生與被分配做罪犯的學(xué)生之間沒(méi)有多大差別。而且，做看守的學(xué)生也沒(méi)有受過(guò)專門訓(xùn)練來(lái)看守犯人。他們只是被告知要“維護(hù)監(jiān)獄的法律和秩序”，不理會(huì)犯人的胡言亂語(yǔ)(例如，罪犯說(shuō)的“禁止使用暴力”)。為了更真實(shí)地模擬監(jiān)獄生活，犯人可以像真正監(jiān)獄中那樣，接受親戚和朋友的探視。不過(guò)，模擬看守可以每8小時(shí)換一次崗，而模擬犯人除了出來(lái)吃飯、鍛煉、上廁所以及辦些必要的事情之外，必須全天呆在牢房里。犯人們沒(méi)用多長(zhǎng)時(shí)間，就承認(rèn)了看守的權(quán)威地位，或者說(shuō)，模擬看守就適應(yīng)了自己的新的權(quán)威角色。特別是在實(shí)驗(yàn)的第二天，看守們“粉碎”了罪犯試圖進(jìn)行的反抗之后，犯人的反應(yīng)更為消極。不管看守吩咐什么，罪犯都惟命是從。犯人們真的開(kāi)始相信，正如看守經(jīng)常提醒他們的那樣，他們低人一等、無(wú)力改變現(xiàn)狀。而且，在模擬實(shí)驗(yàn)的過(guò)程中，每一名看守都做過(guò)虐待罪犯的事情。例如，一位看守說(shuō)，“我覺(jué)得自己不可思議……我讓他們相互謾罵，還讓他們擦洗廁所。我真的把罪犯當(dāng)成牲畜，而且我一直在想，‘我必須看住他們，以防他們做壞事?！绷硪晃豢词匮a(bǔ)充說(shuō)，“我一到犯人的牢房就心煩，他們穿著臟衣服，牢房里臭氣熏天。在我們的命令下，他們相互撕扯打斗。他們已經(jīng)不覺(jué)得這只是一次實(shí)驗(yàn)，一切好像都是真的，盡管他們還在盡力保持自己原來(lái)的身份，但我們向他們灌輸我們才是老板，這使他們的努力收效甚微。”令人詫異的是，在整個(gè)實(shí)驗(yàn)過(guò)程中——甚至在遭受虐待的日子里，沒(méi)有一個(gè)犯人站起來(lái)說(shuō)；“不許這樣。我和你一樣是學(xué)生，這只不過(guò)是一個(gè)實(shí)驗(yàn)而已?！庇捎趨⒓訉?shí)驗(yàn)的學(xué)生在實(shí)驗(yàn)中表現(xiàn)出了病態(tài)反應(yīng)，研究人員不得不在實(shí)驗(yàn)進(jìn)行了6天之后終止了實(shí)驗(yàn)。請(qǐng)注意，參加這次實(shí)驗(yàn)的人都是經(jīng)過(guò)嚴(yán)格挑選的神智正常、情感穩(wěn)定的人。語(yǔ)言變成信念人們經(jīng)常用語(yǔ)言來(lái)取悅自己的聽(tīng)眾。他們傳播好消息比壞消息快得多，并且會(huì)根據(jù)聽(tīng)眾的立場(chǎng)來(lái)調(diào)整要說(shuō)的內(nèi)容，并且在說(shuō)過(guò)后也會(huì)相信這歪曲的信息。登門檻現(xiàn)象如果想要?jiǎng)e人幫你一個(gè)大忙，一個(gè)有效的策略就是：先請(qǐng)他忙一個(gè)小忙。為什么行為會(huì)影響態(tài)度？自我展示：印象管理自我辯解：認(rèn)知不協(xié)調(diào)理由不足避免自相矛盾，我們表現(xiàn)出于行為一致的態(tài)度。為了減少不愉快的體驗(yàn)，我們會(huì)經(jīng)常調(diào)整自己的態(tài)度。如果我們的行為不能完全用外部報(bào)酬或強(qiáng)迫性因素來(lái)解釋，我們可以通過(guò)相信自己的所作所為來(lái)減少不協(xié)調(diào)。決策后的不協(xié)調(diào)做出重要決策后，我們經(jīng)常會(huì)過(guò)高地評(píng)價(jià)自己的選擇而貶低放棄的選擇，以此減少不協(xié)調(diào)。自我知覺(jué)理論認(rèn)識(shí)自己，就要打開(kāi)自己的窗子認(rèn)識(shí)自己和認(rèn)識(shí)別人一樣，只能通過(guò)自己表現(xiàn)出來(lái)的行為來(lái)推測(cè)自己的內(nèi)心狀態(tài)。這種推測(cè)過(guò)程和推測(cè)別人的內(nèi)心狀態(tài)時(shí)是一樣的。在態(tài)度的自我知覺(jué)上，在沒(méi)有外界環(huán)境壓力時(shí)，通常認(rèn)為我們的行為是表達(dá)真實(shí)態(tài)度的。當(dāng)存在著明顯的外部壓力時(shí)，會(huì)認(rèn)為我們的行為是由于外部原因的。在動(dòng)機(jī)的自我知覺(jué)上，由于高獎(jiǎng)賞而從事某種活動(dòng)，導(dǎo)致把行為原因歸之于外部，由于低獎(jiǎng)賞而從事某種活動(dòng)，導(dǎo)致把行為原因歸之于內(nèi)部。這就是說(shuō)，對(duì)于從事某種活動(dòng)給予過(guò)分的肯定，將破壞對(duì)這個(gè)活動(dòng)的內(nèi)在興趣。三、態(tài)度的形成和改變1、態(tài)度形成的影響因素。①欲求的滿足。②知識(shí)經(jīng)驗(yàn)的積累。③家庭的影響。④群體的影響。⑤同伴的影響。⑥特殊刺激的影響。態(tài)度2、態(tài)度形成和改變的過(guò)程。①宏觀過(guò)程。②微觀過(guò)程。服從：人們?yōu)榱诉_(dá)到某種物質(zhì)或精神的滿足或者為了逃避懲罰而表現(xiàn)出來(lái)的屈從行為叫服從。同化：不同文化的分子、團(tuán)體彼此接觸后，改變?cè)械牧?xí)慣態(tài)度，而接受新環(huán)境的融化的過(guò)程。內(nèi)化：真正從內(nèi)心深處相信并接受他人的觀點(diǎn)，而徹底轉(zhuǎn)變自己原有的態(tài)度。3、態(tài)度形成與轉(zhuǎn)變的理論（1）強(qiáng)化理論。人的態(tài)度改變主要通過(guò)聯(lián)想、強(qiáng)化、模仿這三種過(guò)程。（2）認(rèn)知平衡理論。海德的一致性理論：費(fèi)斯廷格的認(rèn)知失調(diào)理論P(yáng)0XPPP000XXXP0P0PP00XXXX++-+++-----++--++---+-++海德的一致性理論

費(fèi)斯汀克認(rèn)為個(gè)體的認(rèn)知結(jié)構(gòu)是由認(rèn)知因素構(gòu)成的，這些認(rèn)知因素就是思想、信念、觀點(diǎn)等。相關(guān)的認(rèn)知因素之間的關(guān)系大體呈現(xiàn)協(xié)調(diào)、不協(xié)調(diào)、不相關(guān)三種狀態(tài)。認(rèn)知失調(diào)會(huì)造成主體的不快和心理壓力，從而驅(qū)使主體努力減少或消除失調(diào)。減少或消除失調(diào)的主要方法，一是改變認(rèn)知因素中失調(diào)雙方的任何一方；二是添加新的認(rèn)知因素，以緩和雙方的矛盾。認(rèn)知失調(diào)理論費(fèi)斯汀克認(rèn)知：關(guān)于自己與行為想法、態(tài)度等的知覺(jué)

練習(xí)：考慮下面的情境假設(shè)你的住處附近剛剛開(kāi)設(shè)了一家新餐館，你決定去試一試，但結(jié)果卻是有生以來(lái)最糟糕的一次經(jīng)驗(yàn)。30分鐘才等到座位，還要等30分鐘才有人招待。菜單骯臟，水杯里面漂著死蒼蠅。上來(lái)的菜是冷的（不是有意的）服務(wù)生在擦桌子時(shí)把食物殘?jiān)粼谀闵砩希藘r(jià)太貴。由于這些經(jīng)歷，你決心再也不會(huì)涉足這家餐館?，F(xiàn)在假設(shè)有一位幾個(gè)月來(lái)你一直心儀的約會(huì)對(duì)象，盡管對(duì)方也有意和你約會(huì)，但由于種種原因你們總是聚不到一起。此刻對(duì)方剛剛和你通過(guò)電話，并且表示下周愿意和你一起外出，但所指定的餐館恰好是你痛恨的那家。問(wèn)題：請(qǐng)解釋你對(duì)這家餐館的態(tài)度是如何形成的。你對(duì)約會(huì)對(duì)象的態(tài)度是如何形成的。你如何解決這一選擇的沖突問(wèn)題。解釋認(rèn)知失調(diào)在這一情境中的角色。心理反抗理論

態(tài)度對(duì)象在接受說(shuō)服宣傳前對(duì)問(wèn)題的固有看法、固有選擇傾向如果與宣傳者的觀點(diǎn)相反，或者剝奪受信者對(duì)信息的選擇權(quán)，就會(huì)激起不滿情緒，對(duì)說(shuō)服進(jìn)行積極的心理反抗，產(chǎn)生攻擊性心理反應(yīng)。受信者在接受信息前一般都有心理準(zhǔn)備，不同的心理準(zhǔn)備狀態(tài)，對(duì)一定的說(shuō)服性傳遞產(chǎn)生不同的心理反應(yīng)態(tài)度。有效的態(tài)度引導(dǎo)

引導(dǎo)者

被引導(dǎo)者引導(dǎo)內(nèi)容引導(dǎo)方法四引導(dǎo)企業(yè)成員態(tài)度的策略宣傳說(shuō)服者變量權(quán)威效應(yīng)自己人效應(yīng)A被試相信實(shí)驗(yàn)者并無(wú)別的目的（動(dòng)機(jī)）；B相信主持者是一位權(quán)威。相信引導(dǎo)者與自己同一立場(chǎng)。有權(quán)威的人即使撒謊，也有許多人相信?！踉X夫

拆除心理柵欄“心理柵欄”指勸說(shuō)者與態(tài)度對(duì)象之間心理上的無(wú)形障礙，它可以隨時(shí)筑起，也可以隨時(shí)拆除，它會(huì)產(chǎn)生防范心理，很難接受對(duì)方的觀點(diǎn)，但是一旦拆除了這種障礙，就會(huì)使對(duì)方感到親切，認(rèn)為是自己人，淡化防范心理，從內(nèi)心愿意接受其觀點(diǎn)。信息變量：切中心理熱點(diǎn)——與人們的身體有關(guān)；——與滿足欲望有關(guān)；——與人們的經(jīng)濟(jì)利益有關(guān)；——給人們提供愉悅；——給人以美的感受；——給人以安全感；——給人以同情和慰藉；——有助于激發(fā)人們的進(jìn)取心；——有助于提高工作技能；——有助于激發(fā)人們的自尊心和自愛(ài)心。即在原有態(tài)度與要形成的態(tài)度之間設(shè)置中介環(huán)節(jié)以便原有態(tài)度過(guò)渡的橋梁。臺(tái)階策略渠道變量：

態(tài)度的改變關(guān)系到自我涉入，自我涉入即主體對(duì)原有態(tài)度的信奉程度，自我涉入淺的，信奉程度低，態(tài)度易于改變；自我涉入深的，信奉程度高，態(tài)度不易改變。自我涉入的深淺主要取決于以下幾點(diǎn)：第一，是否為主體自由選擇的態(tài)度，高自由選擇的比低自由選擇自我涉入深；第二，是否公開(kāi)表示了態(tài)度，公開(kāi)表示了的比沒(méi)有公開(kāi)表示的自我涉入深；第三，是否采取了行動(dòng)，采取了行動(dòng)的比沒(méi)有采取行動(dòng)的自我涉入深。原理：

在引導(dǎo)中，先向?qū)ο筇岢瞿軌蛉菁{，接受的觀點(diǎn)，然后步步升級(jí)，直至讓對(duì)方接受原來(lái)所排斥的觀點(diǎn)（登門檻）。解釋：第一，當(dāng)人們接受了一種觀點(diǎn)后，由于責(zé)任的緣故而更深地卷入；第二，部分同意本身就是一種壓力，從而導(dǎo)致更多的服從；第三，較小的同意降低對(duì)象的批判能力和對(duì)抗心理?！吧吓_(tái)階”術(shù)

即首先提出一個(gè)大要求，接著提一個(gè)較小的要求，比僅僅提小要求效果好。“上臺(tái)階”術(shù)是逐漸提高要求—得寸進(jìn)尺；“下臺(tái)階”術(shù)是先提大要求再變化為小要求—得尺化寸。目的均為縮短對(duì)象與引導(dǎo)目的的距離。一般認(rèn)為，當(dāng)要求之間有緊密聯(lián)系時(shí)，“上臺(tái)階”術(shù)作用較明顯，反之，當(dāng)要求之間聯(lián)系較松散時(shí)，“下臺(tái)階”術(shù)作用大；對(duì)于男性，“下臺(tái)階”術(shù)作用大，婦女，“上臺(tái)階”術(shù)作用大；獨(dú)立性強(qiáng)的人，“上臺(tái)階”術(shù)作用大，依從性強(qiáng)的人，“下臺(tái)階”術(shù)作用大?！跋屡_(tái)階”術(shù)一面法與二面法一面法：只提出有利于自己的立場(chǎng)的正面論據(jù)；二面法：既提出正面證據(jù)，也提出反面論據(jù)，甚至承認(rèn)其合理之處。一面法優(yōu)點(diǎn)可以避免相反的信息的干擾缺點(diǎn)一旦處理不好，影響引導(dǎo)信度，反而招致對(duì)引導(dǎo)者動(dòng)機(jī)、人格的懷疑，導(dǎo)致反感。二面法優(yōu)點(diǎn)使人們感到公平、公正，提高引導(dǎo)的信度；缺點(diǎn)干擾過(guò)多時(shí)，反而增加反信息的說(shuō)服力，使對(duì)象接受相反立場(chǎng)。預(yù)測(cè)可能會(huì)有反對(duì)者。使用條件一面法：二面法：教育程度低；與對(duì)象原有態(tài)度一致；教育程度高；與對(duì)象原有態(tài)度不一致；預(yù)測(cè)不會(huì)有反對(duì)者。以迂為直：選擇阻力最小的方向?qū)崿F(xiàn)自己的目的。

“山頂?shù)缴较?，兩點(diǎn)成直線最近”

原有態(tài)度新的態(tài)度引導(dǎo)者被引導(dǎo)者引導(dǎo)內(nèi)容情境時(shí)機(jī)方法有時(shí)兩點(diǎn)之間距離最近的不一定是直線案例分析：

1939年10月11日，美國(guó)總統(tǒng)、經(jīng)濟(jì)學(xué)家羅斯福的私人顧問(wèn)、物理學(xué)家亞歷山大薩克斯受愛(ài)因斯坦等科學(xué)家的委托，在白宮同羅斯福進(jìn)行了一次具有歷史意義的交談。薩克斯的目的是說(shuō)服羅斯福重視原子彈的研究并搶在希特勒之前研制成功。他先向羅斯福面呈了以愛(ài)因斯坦為首的一批科學(xué)家聯(lián)合簽名的長(zhǎng)信，繼而又讀了科學(xué)家們關(guān)于核裂變發(fā)現(xiàn)的備忘錄。

無(wú)奈羅斯福聽(tīng)不懂那些深?yuàn)W的科學(xué)道理，因而反應(yīng)冷漠。羅斯福說(shuō)：“這些聽(tīng)起來(lái)很有趣，不過(guò)政府在現(xiàn)階段干預(yù)此事，看來(lái)為時(shí)尚早?！彼_克斯講得口干舌燥也無(wú)濟(jì)于事，只好向總統(tǒng)告辭。羅斯福為表示歉意，特邀他第二天共進(jìn)早餐。

鑒于事態(tài)嚴(yán)重，薩克斯徹夜未眠在公園里徘徊，苦思冥想著說(shuō)服羅斯福的良策。第二天早7點(diǎn)薩克斯赴約與羅斯福共進(jìn)早餐，不料未等薩克斯開(kāi)口，羅斯福就以守為攻地說(shuō)：“今天不許再談愛(ài)因斯坦的信，一句也不許說(shuō)，明白嗎？”“我想談點(diǎn)歷史，”薩克斯邊說(shuō)邊望著總統(tǒng)含笑的面容，

“英法戰(zhàn)爭(zhēng)期間，在歐洲大陸不可一世的拿破侖在海上卻屢戰(zhàn)屢敗，這時(shí)年輕的美國(guó)發(fā)明家羅伯特富爾頓來(lái)拜見(jiàn)拿破侖，他建議把法國(guó)戰(zhàn)艦的桅桿砍掉，撤去風(fēng)帆，裝上蒸汽機(jī)，把木板換成鋼板。

但拿破侖剛愎自用，一意孤行，他想船沒(méi)有帆就不能航行，木板換成鋼板船就會(huì)沉沒(méi)。他嘲笑富爾頓：軍艦不用帆？靠你發(fā)明的蒸汽機(jī)？哈哈，這簡(jiǎn)直是想入非非，不可思議！

結(jié)果富爾頓被轟了出去。后來(lái)的歷史學(xué)家在評(píng)論這段歷史時(shí)認(rèn)為，假若當(dāng)初拿破侖采納了這個(gè)建議，19世紀(jì)的歷史就可能重寫(xiě)?！彼_克斯講到此，目光深沉地望著總統(tǒng)。

羅斯福沉思片刻，然后拿出拿破侖時(shí)代的法國(guó)白蘭地斟滿了酒，把酒杯遞給薩克斯，說(shuō)：“你勝利了！”薩克斯熱淚盈眶，捧起酒杯一飲而盡。此后，一項(xiàng)投資20億美元的曼哈頓計(jì)劃得以產(chǎn)生，美國(guó)制造原子彈歷史的第一頁(yè)是由薩克斯勸說(shuō)羅斯福的一席談話而寫(xiě)成的。分析：1、先不直接涉及勸說(shuō)正題；2、列舉歷史上發(fā)生過(guò)的、有可比性的、影響大的事件，將羅斯福置于如不接受科學(xué)家的建議，就意味著他犯了當(dāng)年拿破侖的錯(cuò)誤的境地，促使對(duì)方醒悟，自戒不要重蹈覆轍，遭后人嗤笑，而接受了勸告。特點(diǎn)：

第一，可以充分發(fā)揮事實(shí)的力量；

第二，有助于人們自己得出結(jié)論。

知迂直之計(jì)者勝：表面上看走了迂回曲折的道路，實(shí)際上是為獲得機(jī)遇、為更直接更有效更迅速地取得成功創(chuàng)造條件——退寸進(jìn)尺。我們?cè)趶?fù)雜的事物面前，倘能做到“權(quán)輕重”、“計(jì)迂直”，走一步，看兩步，想三步，步步緊扣目標(biāo)，變迂曲為近直，就一定可以走向成功。

暗示效應(yīng)

暗示是一種在沒(méi)有對(duì)抗的條件下，通過(guò)語(yǔ)言、行為、情境等方式，委婉、含蓄地施加影響，使對(duì)象在心理上接受其影響的過(guò)程。