第十章績效管理

第十章：績效管理（PM）1第一節(jié)：績效管理和績效考核1.定義績效管理是指一個管理過程，通過這個持續(xù)開放的溝通過程，個人或組織對企業(yè)將要達(dá)到目標(biāo)形成共識，同時，推動個人或組織做出有利于該目標(biāo)達(dá)成的行為?？冃Э己耍菏菍冃ЫY(jié)果進(jìn)行衡量、評價和反饋的過程。2績效管理就是管理者和員工雙方就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)而達(dá)成的共識，并增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工能力的提高績效管理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程32.

績效考核在績效管理中的地位與作用通過考核能夠監(jiān)督和評價績效，檢查目標(biāo)是否達(dá)成，決定獎懲。通過考核可以做到從經(jīng)驗中反省、學(xué)習(xí)和提高。從管理學(xué)的“計劃--組織--領(lǐng)導(dǎo)--協(xié)調(diào)--控制”這一閉合循環(huán)過程看，每一個環(huán)節(jié)都需要檢查和反饋，績效考核就是將“檢查和反饋”制度化和例?；?/p>

績效考核是管理者必須掌握的重要的管理工具和管理手段4

聯(lián)系：績效考核是績效管理的必經(jīng)階段，績效管理的目的不是為考核，但考核的目的是為了使績效管理更加優(yōu)秀，通過考核發(fā)現(xiàn)問題、并改進(jìn)問題。小企業(yè)人員較少，投入大量成本建立績效管理體系，不僅在經(jīng)濟(jì)上不合適，在管理過程中也會由于人手的缺乏不能保證體系強(qiáng)有力的實施，所以采用績效考核。大中型企業(yè)建立起合理的組織結(jié)構(gòu)、明確崗位職責(zé)，可有效實施績效管理體系，同時將績效管理的結(jié)果與薪酬、福利、培訓(xùn)等結(jié)合運用。5第二節(jié)：以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理體系一、以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理體系

1.基本假設(shè)：企業(yè)價值觀念明確，員工認(rèn)可企業(yè)文化企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是明確清晰的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置是合理高效的企業(yè)各級管理者對于績效管理的基本思想和理念是理解的企業(yè)已建立分層分類的HRM體系62.績效管理體系模型

整一過程，關(guān)鍵績效指標(biāo)發(fā)揮至關(guān)重要作用，在目標(biāo)體系中，描述目標(biāo)的是KPI；績效監(jiān)控體系中，監(jiān)控的是一系列的KPI；進(jìn)行績效考核中，依據(jù)的是KPI達(dá)成情況。戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃考核結(jié)果應(yīng)用績效監(jiān)控績效考核1234567二、績效管理的任務(wù)確定職位的關(guān)鍵績效因素，確保每一職位均具有明確的KPI。在職位績效與公司戰(zhàn)略、目標(biāo)和價值觀之間建立清晰的聯(lián)系。定期檢查員工績效目標(biāo)的完成情況，確?？冃гu價的客觀公正。進(jìn)行員工反饋績效評價和對比信息，為員工改進(jìn)績效提供指導(dǎo)和幫助。為人力資源管理與開發(fā)提供準(zhǔn)確的的員工績效信息。激勵員工不斷學(xué)習(xí)，自我管理，實現(xiàn)職業(yè)生涯的輝煌。8第三節(jié)：關(guān)鍵績效指標(biāo)體系一、關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的概念是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。二、企業(yè)績效評價指標(biāo)體系的演進(jìn)過程經(jīng)營績效評價指標(biāo)體系創(chuàng)新過程（20世紀(jì)90年代—）財務(wù)績效評價時期（20世紀(jì)初—90年代）以銷售利潤為中心以投資報酬率為中心以財務(wù)指標(biāo)為主成本績效評價時期（19世紀(jì)初—20世紀(jì)初）簡單成本較復(fù)雜成本標(biāo)準(zhǔn)成本經(jīng)營環(huán)境的變化9例：廣告公司美術(shù)設(shè)計師的關(guān)鍵績效指標(biāo)完成的工作成果關(guān)鍵績效指標(biāo)所提供的設(shè)計服務(wù)主管人員對以下方面感到滿意：使用了比較現(xiàn)代的設(shè)計風(fēng)格，而不是已經(jīng)過時的風(fēng)格；使用了正確的類型；照片和圖畫的質(zhì)量提高；總體的質(zhì)量比競爭對手的好；向讀者提供了清晰的信息，并且使用了有創(chuàng)造性的方法；公司的CI出現(xiàn)在廣告中，并且字體符合公司的CI標(biāo)準(zhǔn)手冊。100%達(dá)到時間限制的要求出資人的成本相對于預(yù)算的變化在正（負(fù)）5%范圍內(nèi)10客戶對如下方面感到滿意：向公眾傳遞的公司形象恰恰是公司高層想要傳遞的形象；向客戶傳遞的信息清晰；對一些重點的概念加以強(qiáng)調(diào)；設(shè)計獨特，優(yōu)于競爭對手。11三、關(guān)鍵績效指標(biāo)的形成流程某研發(fā)部門的KPI形成流程改進(jìn)以客戶為中心的工作戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行更具有創(chuàng)新的研究部門目標(biāo)新的、有吸引力的產(chǎn)品部門關(guān)鍵成功要素新產(chǎn)品比例新產(chǎn)品銷售額部門關(guān)鍵績效指標(biāo)管理組報告12四、平衡計分卡創(chuàng)建人指標(biāo)構(gòu)成核心構(gòu)想財務(wù)衡量指標(biāo)業(yè)務(wù)衡量指標(biāo)顧客滿意度企業(yè)必須通過創(chuàng)新與學(xué)習(xí)，持續(xù)改善企業(yè)內(nèi)部運作過程，獲得最大化的客戶滿意，才能獲得不凡的財務(wù)收益羅伯特·S·卡普蘭和大衛(wèi)·P·諾頓內(nèi)部流程創(chuàng)新與學(xué)習(xí)13平衡計分卡與傳統(tǒng)績效管理系統(tǒng)的主要區(qū)別戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎(chǔ)架構(gòu)建立四個方面的戰(zhàn)略目標(biāo)根據(jù)需要調(diào)整考評建立跨部門團(tuán)隊合作為其他管理工具實施打下基礎(chǔ)傳統(tǒng)考評與戰(zhàn)略脫節(jié)區(qū)別14財務(wù)方面：利潤率現(xiàn)金流量收入增長毛利率回款率稅后凈利潤凈現(xiàn)值等客戶方面：市場份額用戶排名調(diào)查新客戶的增加客戶的保有率客戶的滿意度品牌形象識別服務(wù)差錯率等內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面：產(chǎn)品（服務(wù)）質(zhì)量產(chǎn)品開發(fā)/創(chuàng)新事故回應(yīng)速度安全與環(huán)境影響勞動生產(chǎn)率設(shè)計開發(fā)周期生產(chǎn)周期預(yù)測準(zhǔn)確率等學(xué)習(xí)與成長方面：提供新服務(wù)收入的比例員工滿意度改善提高效率指數(shù)關(guān)鍵技能的發(fā)展繼任計劃領(lǐng)導(dǎo)能力的發(fā)展人均創(chuàng)收員工建議數(shù)新產(chǎn)品上市的時間等平衡計分卡的實施15平衡計分卡的優(yōu)缺點戰(zhàn)略管理的功能推動組織的變革有效防止次優(yōu)化行為實現(xiàn)有效的激勵對信息系統(tǒng)的靈敏性要求高對企業(yè)管理基礎(chǔ)的要求比較高優(yōu)點缺點戰(zhàn)略目標(biāo)的可分解性困難指標(biāo)的創(chuàng)建與量化因果關(guān)系的確定實施的成本16

平衡計分卡的實例羅克沃特公司是一家全球性的工程建筑公司的全資資公司，在水下工程建筑業(yè)中處于全球領(lǐng)先地位。高級管理團(tuán)隊把公司的愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為平衡計分卡愿景作為受顧客歡迎的供貨商，我們應(yīng)成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。戰(zhàn)略提供需要的服務(wù)顧客滿意持續(xù)改進(jìn)員工素質(zhì)提高股東預(yù)期實現(xiàn)資本報酬率現(xiàn)金流項目盈利性業(yè)績可靠性財務(wù)層面客戶層面內(nèi)部層面學(xué)習(xí)成長金錢的價值競爭性價格無爭吵的關(guān)系表現(xiàn)優(yōu)異的專業(yè)人員創(chuàng)新塑造顧客需要中標(biāo)率品質(zhì)服務(wù)安全/損失控制良好的項目管理持續(xù)改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新得到授權(quán)的員工羅克沃特的戰(zhàn)略目標(biāo)17資本報酬率現(xiàn)金流項目盈利性利潤預(yù)測可靠性銷售儲備財務(wù)層面客戶層面內(nèi)部層面創(chuàng)新與學(xué)習(xí)價格指數(shù)顧客排名調(diào)查顧客滿意度指數(shù)市場份額與顧客討論新工作的小時數(shù)投標(biāo)成功率返工安全事件指數(shù)項目業(yè)績指數(shù)項目終止周期新服務(wù)收入所占比例提高指數(shù)員工態(tài)度調(diào)查員工合理化建議數(shù)員工人均收益羅克沃特的平衡計分卡評估18本節(jié)案例：績效考核的怪圈某公司主要從事文化產(chǎn)業(yè)的商業(yè)連鎖零售。公司在全國范圍擁有60多家連鎖店，并建立起了較為完善的人力資源管理體系。但在具體操作運行中發(fā)現(xiàn)原分公司的績效考核方案存在一定的問題，并且開始影響到公司戰(zhàn)略的實施。問題主要表現(xiàn)在，既有績效考核的方案偏重短期財務(wù)考核，只關(guān)注銷售額，店面數(shù)量的增長，盡管這樣適應(yīng)了公司初期快速占領(lǐng)市場的需要，但卻忽視了長期競爭力等無形資產(chǎn)的定量考核，產(chǎn)生了很多問題。比如，某分公司為追求店面數(shù)量的增長，曾創(chuàng)下一周內(nèi)有三家店面開張的紀(jì)錄。盡管開店的質(zhì)量不錯，運營狀況較好，但貨物占壓資金較大，超出了原先對該分公司的預(yù)算投資額，造成總部不得不預(yù)算外追加投資，打亂了公司的總體部署。再比如，某分公司為追求銷售額的增長，將連鎖店開進(jìn)一家大型商場，該店的銷售額的確非常大，但由于商場的場租很高，月月都沒有利潤，并且商場回款不及時，大量占壓分公司的流動資金，以至于分公司不得19

不經(jīng)常向總部借款救急。這些狀況導(dǎo)致公司總部在一段時期內(nèi)實際變成了給各分公司救火的消防隊。面對這種失控局面，總部業(yè)務(wù)出臺了一系列的開店管理辦法，制止亂開店，但這又壓抑了分公司的創(chuàng)業(yè)熱情，分公司管理人員不愿負(fù)責(zé)任，將問題上推，造成一段時間內(nèi)店面增加遲緩，銷售增長緩慢。在這種缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向的管理控制體系下，企業(yè)陷入了“一抓就死，一放就亂”的怪圈，難以對各下屬部門進(jìn)行有效授權(quán)。

試問：如何改革績效考核體系，走出該公司績效考核的怪圈？20績效考核指標(biāo)分解如下（指標(biāo)評分值：1-5分）財務(wù)指標(biāo)權(quán)重客戶指標(biāo)權(quán)重銷售額10%品牌認(rèn)知度5%凈收益10%顧客投訴率4%現(xiàn)金流量10%顧客滿意度2%人均收益率4%顧客忠誠度2%總成本4%顧客關(guān)系負(fù)債4%持續(xù)時間2%負(fù)債權(quán)益比4%開店數(shù)量4%合計50%15%21內(nèi)部經(jīng)營指標(biāo)權(quán)重學(xué)習(xí)和成長指標(biāo)權(quán)重存貨庫存天數(shù)4%平均培訓(xùn)投入5%應(yīng)收賬款回收期3%員工建議度5%顧客數(shù)據(jù)庫2%員工滿意度3%勞動率使用率2%內(nèi)部溝通程度3%計劃準(zhǔn)確性2%員工流動比率2%退貨率1%工作環(huán)境質(zhì)量1%缺貨率1%員工學(xué)歷狀況1%合計15%20%

考核結(jié)果的評價意義：得分在3分以下者，未完成任務(wù)；在3-3.95分之間者，基本完成任務(wù)；在4-4.45分之間者，良好完成任務(wù)；在4.5分以上者，優(yōu)秀完成任務(wù)。22

第四節(jié):PM實施過程一、績效目標(biāo)體系的建立1.目標(biāo)管理：先由企業(yè)確定提出在一定時期內(nèi)期望達(dá)到的理想總目標(biāo)，然后由各部門和全體員工根據(jù)總目標(biāo)確定各自的分目標(biāo)并積極主動想方設(shè)法使之實現(xiàn)的一種管理方法232.目標(biāo)體系框架圖:X年X+1年戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃公司KPI指標(biāo)和管理要項KPI指標(biāo)和管理要項公司目標(biāo)責(zé)任書KPI指標(biāo)和管理要項同上部門部門目標(biāo)責(zé)任書KPI指標(biāo)和管理要項同上員工員工考核表改進(jìn)改進(jìn)改進(jìn)分解分解分解24二、績效監(jiān)控體系：能夠準(zhǔn)確反饋各級工作節(jié)點狀態(tài)的信息系統(tǒng)要求各個擔(dān)負(fù)有統(tǒng)計職能的部門和員工按照統(tǒng)計要求，如實及時的將所應(yīng)該統(tǒng)計的數(shù)據(jù)填入要求的統(tǒng)計表中由會計統(tǒng)計部門根據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，將績效狀況報告定時提交給相關(guān)管理者和決策者由各級經(jīng)營管理部門定期根據(jù)戰(zhàn)略調(diào)整和反饋意見，對KPI進(jìn)行修正，對于一些重要的指標(biāo)達(dá)成共識

一個具體考核實例25

銷售是企業(yè)生存的命脈，如何對銷售經(jīng)理進(jìn)行考核，很多企業(yè)老總陷入困境：若僅從銷售收入考核，對于擴(kuò)大市場占有率有幫助，但容量帶來只計銷量不計成本；若要求銷售經(jīng)理對利潤負(fù)責(zé)任，則銷售經(jīng)理的獨立性太強(qiáng)，總部會逐漸失去對他的控制。如何建立一套機(jī)制，既對經(jīng)理們的業(yè)績考核，同時又將這種考核與公司的整體發(fā)展和經(jīng)理們的職業(yè)發(fā)展緊密相聯(lián)。某鋼鐵公司決定施展三板大斧，來考核銷售經(jīng)理的工作：1.考核銷售經(jīng)理的五項指標(biāo)：銷售計劃完成率（40分）----衡量銷售量的多少銷售費用使用率（20分）----提高利潤率考核銷售經(jīng)理管理的營銷人員達(dá)標(biāo)率（20分）---衡量后備力量信息系統(tǒng)管理（15分）----提高信息透明度工作態(tài)度（5分）----綜合軟性指標(biāo)這個指標(biāo)體系設(shè)計思想是把銷售經(jīng)理的銷售業(yè)績指標(biāo)跟其對市場運作的管理結(jié)合起來，通過指標(biāo)體系的完善設(shè)計來引導(dǎo)其行為。262.加強(qiáng)銷售過程管理。銷售管理要結(jié)果和過程并重。所謂結(jié)果，就是上面所說的指標(biāo)體系。而銷售過程主要是每周進(jìn)行銷售總結(jié)，也就是召開銷售周會。由于銷售經(jīng)理是分布在各地的，根據(jù)不同的情況，可以采用多種方式：實體會議，將全部銷售經(jīng)理從各地召回到總部開會電話會議，總公司直接詢問銷售經(jīng)理有關(guān)情況發(fā)電子郵件，要求各地的銷售經(jīng)理把市場信息發(fā)過來，填報若干規(guī)定的表格通過每周銷售例會，從中發(fā)現(xiàn)問題，找出難點。如果銷售經(jīng)理解決不了的，公司總部、公司市場部都可以提供支持。如果發(fā)現(xiàn)某個銷售經(jīng)理出現(xiàn)了問題，市場部可以給他協(xié)調(diào)。這樣，就保證每個銷售經(jīng)理都在公司總部的監(jiān)控之下?，F(xiàn)在，優(yōu)秀的公司對銷售人員的工作過程都已經(jīng)控制到每天了，對銷售經(jīng)理還控制到每周，這樣就能保證完成指標(biāo)的過程，而不是單純用他的指標(biāo)體系來考核他的結(jié)果。3.將考核與銷售經(jīng)理個人發(fā)展相結(jié)合?？偣驹谶M(jìn)行考核時，要求將考核和銷售經(jīng)理的個人職業(yè)生涯規(guī)劃結(jié)合起來。這種思路的設(shè)計思想是促進(jìn)個人和公司共同成長。27三、績效考核的實施（一）績效考核的意義、作用、特點。見書P201-203意義績效評估是提高組織管理效率及改進(jìn)工作的重要手段績效評估是員工改善工作及謀求發(fā)展的重要途徑作用、特點最終目的獲取競爭優(yōu)勢實現(xiàn)目標(biāo)根本目的改善業(yè)績糾編系統(tǒng)直接目的找出差距監(jiān)測系統(tǒng)28經(jīng)理總經(jīng)理同事自己下屬下屬客戶同事客戶（二）績效考核的主體傳統(tǒng)觀點的主體是上級主管

1.現(xiàn)代觀點是360度績效反饋:是指員工的績效不只是他的上級主管予以評估，同時還應(yīng)由他的下屬、同事以及客戶，分別從不同的立場和角度加以評估。29

陳平是昆侖電子公司的生產(chǎn)總監(jiān)，他平時總是盡個人所能幫助他的員工，如幫員工渡過“經(jīng)濟(jì)危機(jī)”，幫員工減少離職損失，為此他倍受下屬愛戴。

快到年底了，陳平的一個工人王霞卻經(jīng)常不來上班。據(jù)了解，王霞的丈夫在去年得了重病，至今仍在家休養(yǎng)，前不久，他的獨生子又得肺炎住院，這對于績臺高筑的王霞來說，無疑于雪上加霜。

終于到了年度績效評價的時候了，陳平?jīng)Q定盡可能地幫助王霞。雖然，王霞在各方面都不突出，但實際上陳平在每一項考核上都給她評價為“優(yōu)秀”。由于公司的報酬制度與業(yè)績評價緊密掛鉤，所以除了正常的生活補(bǔ)貼及福利提高之外，王霞有資格得到豐厚的憑績獎金，還有可能加薪。

30

由于陳平的車間在本年度已超額完成了分配的定額，陳平在表格中的工作數(shù)量和工作質(zhì)量情況的位置記為“優(yōu)秀”。而在合作態(tài)度上則填上了良好或一般。由于張明在工作中經(jīng)?！巴话l(fā)奇想”，有“偷懶”現(xiàn)象，陳平勸說無效，于是陳平在張明的工作態(tài)度欄下填上了較差，但在表格的評價欄中沒有具體記錄原因，也沒有任何說明。當(dāng)填到趙杰的評價表時，陳平升起一股負(fù)罪感。他知道趙杰被調(diào)離現(xiàn)職與自己有關(guān)，因而，為了避免面臨的尷尬，便給趙杰較高的分?jǐn)?shù)。

陳平把績效評價表疊好時，臉上露出了輕松的微笑。一年一度的考核難關(guān)終于過去了。31不同評估者的特點自我：因自我認(rèn)識的偏差而傾向于夸大評估由于有一些盲點而傾向于夸大評估有些會傾向于低估自我主管：傾向于夸大評估評估標(biāo)準(zhǔn)的界限不明確不同的被評估者之間的界限不明確同事：可靠且有效對接受反饋的人有很高的可信度32下屬：在提供適當(dāng)?shù)谋Ｗo(hù)的情況下評估的結(jié)果是可靠、有效的客戶：如果客戶與被評估的員工有工作接觸，評估是可靠、有效的評估標(biāo)準(zhǔn)之間的界限不太明確供應(yīng)商：在被評估的員工看來，評估結(jié)果有較高的可信度332.360度評估的好處有利于被評估者的職業(yè)生涯發(fā)展。有利于員工發(fā)展體系的完善和加強(qiáng)有利于企業(yè)文化和價值觀的統(tǒng)一3.360度評估實施中可能遇到的障礙評估者的心態(tài)和角色評估內(nèi)容與過程的復(fù)雜性、保密性評估結(jié)果的運用不合理4.進(jìn)行360度評估的條件良好的組織氛圍評估目的是為員工發(fā)展公正的評估環(huán)境有效的實施工具

34（三）績效考核的過程1.確定績效標(biāo)準(zhǔn)：SMART

臺風(fēng)與考評標(biāo)準(zhǔn):如果甲和乙是在一場臺風(fēng)中打網(wǎng)球賽，那么與比賽結(jié)果相聯(lián)系的干擾就會很大，比如風(fēng)向。甲和乙無論贏得哪一分，主要取決于那一刻風(fēng)是往哪邊刮的，而個人的努力程度對比賽結(jié)果幾乎沒有什么影響，這樣甲和乙都會放棄努力，讓運氣決定比賽的勝負(fù)算了。

當(dāng)管理者沒有一個合理的考評標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)一些非員工個人所能控制的因素來考核員工時，員工就會放棄努力。比如銷售部經(jīng)理將產(chǎn)品質(zhì)量列為銷售員的考評標(biāo)準(zhǔn)之一，但產(chǎn)品質(zhì)量是銷售員所無法控制的，這樣銷售員的努力與報酬之間的聯(lián)系就會中斷，他的努力水平就會下降。

35

手表與考評標(biāo)準(zhǔn):如果你有一塊手表，你能很肯定現(xiàn)在的時間，如果你同時拿著兩塊手表，你反而會失去對手表指示時間的信心。同理，對同一件工作不能采用兩種不同的考評標(biāo)準(zhǔn)。考評標(biāo)準(zhǔn)不僅要合理，同時要相對穩(wěn)定，至少在一段時間內(nèi)保持穩(wěn)定。對于初創(chuàng)或成長性企業(yè)來說，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略及人員結(jié)構(gòu)的不斷變化可能會使制訂穩(wěn)定的考評標(biāo)準(zhǔn)變得非常困難。在這樣的情況下管理者可以建立相對績效，即在組織內(nèi)部對員工排個座次。如甲和乙打網(wǎng)球賽，判定甲勝利并不是說甲的技術(shù)一定有多么好，而是在那場比賽中甲戰(zhàn)勝了乙。

36例：客戶服務(wù)經(jīng)理的績效標(biāo)準(zhǔn)工作職責(zé)增值產(chǎn)出績效標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)導(dǎo)客戶服務(wù)團(tuán)隊為客戶提供服務(wù)滿意的客戶（為客戶解決的問題和提供的信息）一個月內(nèi)客戶投訴次數(shù)不超過5次；一個月內(nèi)沒有在承諾的期限之內(nèi)解決的客戶投訴次數(shù)不超過1次；95%以上的客戶能夠?qū)Ψ?wù)中如下方面感到滿意：客服人員能夠迅速到達(dá)；客服人員能夠?qū)λ袉栴}作出準(zhǔn)確回答；客服人員非常有禮貌；問題解決的結(jié)果。37向領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)人員提供信息和數(shù)據(jù)提供的信息和數(shù)據(jù)一個季度內(nèi)，信息接受者提出的投訴不超過1次，這種不滿意可能會來自于：不正確的數(shù)據(jù)；想要的東西沒有找到；提供的信息遲到。為解決問題提供建議所提供的解決問題的建議客戶對解決問題的建議表示滿意；解決問題的方案38對下屬的管理下屬的生產(chǎn)力工作滿意度下屬有能力和照時間表工作通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)：員工能夠理解公司的發(fā)展方向、部門的目標(biāo)和自己的角色；員工能夠了解賞析對自己的期望；員工能夠了解自己的工作表現(xiàn)以及在哪些方面需要改進(jìn)；員工擁有勝任工作的知識和技能。39常見的考評錯誤（1）1 2 3 4 51 2 3 4 5Stereotyping刻板印象（簡單歸類、貼標(biāo)簽）“和我相似”效應(yīng)2.績效考核的準(zhǔn)確性：效度、信度（見書P148-149)40常見的考評錯誤（2）1 2 3 4 51 2 3 4 5對比錯誤居中傾向41常見的考評錯誤（3）過寬或過嚴(yán)傾向42（四）績效考核的方法排列法對比法強(qiáng)制分類法量表評估法目標(biāo)考核法關(guān)鍵事件法行為錨定等級評價法自我---他人評估法43（五）績效考核面談（績效溝通）1.作用對組織溝通的作用反饋的作用審視工作的作用激勵的作用糾正失誤的作用調(diào)整的作用對員工增強(qiáng)員工的參與感增強(qiáng)員工對組織的歸屬感使員工明確未來的工作目標(biāo)提高員工對組織的滿意感442.績效溝通十忌：忌面無表情忌不耐煩的動作忌盛氣凌人、不宜交叉胳膊和腿忌隨意打斷下屬的說話忌少問多講忌用“你”溝通忌籠統(tǒng)反饋忌對人不對事忌指手劃腳地訓(xùn)導(dǎo)忌潑冷水45績效評估面談中應(yīng)注意的事項

應(yīng)做什么事先做好準(zhǔn)備聚焦于工作表現(xiàn)和今后發(fā)展對評定結(jié)果給予具體的解釋確定今后發(fā)展所需采取的具體措施思考負(fù)責(zé)人在下屬今后發(fā)展方面的角色不應(yīng)做什么教訓(xùn)員工將工作考核與工資和晉升一并談?wù)撝粡?qiáng)調(diào)表現(xiàn)不好的一面只講不聽過分嚴(yán)肅或?qū)δ承┦д`“喋喋不休”463.績效結(jié)果的運用績效結(jié)果與薪酬獎勵個人績效與薪酬獎勵組織的整體績效薪酬績效結(jié)果與培訓(xùn)開發(fā)績效結(jié)果與生涯發(fā)展績效結(jié)果與解雇47四、績效考核中的角色

公司人力資源部--------------考核制度的制定人力資源部與各部門--------考核制度的細(xì)化（考核的部門特色）

HR與管理者的共同責(zé)任-----績效標(biāo)準(zhǔn)的建立（落實到具體職位）各級管理者---------------------績效管理的實施（計劃、觀察、評價、輔導(dǎo)、溝通）若老總對HR經(jīng)理說這個月你花些時間、下大功夫進(jìn)行績效考核？請問這位老總犯了哪些錯誤？48

本節(jié)案例：林某是一家高科技企業(yè)的年輕的客戶經(jīng)理，有著雙學(xué)位的學(xué)歷背景和較好的客戶資源，但是個性較強(qiáng)的林某，常常是公司各種規(guī)章制度的“釘子戶”，果不其然在公司新的績效考核方法推行的過程中，林某又一次“撞到槍口上”。

林某所在的公司所推行新的考核辦法是根據(jù)每個員工本月工作的工時和工作完成度對其工作進(jìn)行考核，考核結(jié)果與工資中的崗位工資和績效工資掛鉤，效益工資和員工創(chuàng)造出的相關(guān)效益掛鉤。因為該公司有良好的信息化基礎(chǔ)，工時是根據(jù)員工每日在信息化系統(tǒng)上填寫的工作安排