第四章經(jīng)營國際化的戰(zhàn)略管理

國際企業(yè)管理

蘭州商學院工商管理學院劉筱芬

2011年3月第四章：企業(yè)經(jīng)營國際化的戰(zhàn)略管理

第一節(jié) 跨國經(jīng)營的基本戰(zhàn)略第二節(jié) 跨國經(jīng)營的戰(zhàn)略選擇第三節(jié) 跨國經(jīng)營的漸進性第一節(jié) 跨國經(jīng)營的基本戰(zhàn)略

一、戰(zhàn)略管理導論二、競爭戰(zhàn)略與價值鏈分析三、跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的要素一、戰(zhàn)略管理導論（一）戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理1、戰(zhàn)略的內(nèi)容

whatwhywherewhenwhohow

目標1目標2

2、戰(zhàn)略的概念明茨伯格的5PPlanPloyPositionPatternPerspective

企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)在變化多端的市場競爭環(huán)境中，為謀求生存和發(fā)展而做出的確定企業(yè)發(fā)展方向、經(jīng)營目標和經(jīng)營范圍的方針或規(guī)劃。

戰(zhàn)略管理是企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，制定戰(zhàn)略決策，實施戰(zhàn)略方案，控制戰(zhàn)略績效的一個動態(tài)管理過程。（二）按制定戰(zhàn)略的層次分類的戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略種類繁多，按制定戰(zhàn)略的層次分類劃分，一個企業(yè)的戰(zhàn)略體系可劃分為總公司戰(zhàn)略、各經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略、各職能部門的戰(zhàn)略三個層次。

1、總公司層次的戰(zhàn)略：

2、經(jīng)營層次的戰(zhàn)略：

3、職能層次的戰(zhàn)略：

公司

事業(yè)部戰(zhàn)略

事業(yè)部戰(zhàn)略

事業(yè)部戰(zhàn)略人力資源開發(fā)與管理財務(wù)管理研究與開發(fā)市場營銷生產(chǎn)制造應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)和怎樣去發(fā)展業(yè)務(wù)怎樣在特定市場上實現(xiàn)可持續(xù)的競爭優(yōu)勢怎樣具體操作實施上述兩層次戰(zhàn)略，以及有效實施戰(zhàn)略意圖二、競爭戰(zhàn)略與價值鏈分析

（一）三種競爭戰(zhàn)略

1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：

2、差異化戰(zhàn)略：

3、集中化戰(zhàn)略：（二）價值鏈與競爭優(yōu)勢1、價值鏈的概念和構(gòu)成

價值鏈的含義：

企業(yè)從創(chuàng)建到投產(chǎn)經(jīng)營，包括著一系列相互區(qū)別又相互關(guān)聯(lián)的活動，從價值形成過程來看，每一環(huán)節(jié)的活動都顯示出對價值增值的作用，所有這些活動的總和就構(gòu)成了企業(yè)的價值鏈，而每一項活動就是價值鏈的一個環(huán)節(jié)。

支持性活動基礎(chǔ)性活動一個制造業(yè)企業(yè)的典型價值鏈技術(shù)開發(fā)人力資源管理企業(yè)基礎(chǔ)管理工作采購內(nèi)部后勤運營生產(chǎn)外部后勤市場&銷售銷售服務(wù)MARGINMARGIN圖

波特的一般價值鏈價值鏈增值上游中游下游研發(fā)、設(shè)計材料采購加工組裝制造品牌營銷物流管理金融等服務(wù)第一產(chǎn)業(yè)是農(nóng)業(yè),第二產(chǎn)業(yè)是工業(yè)和建筑業(yè),第三產(chǎn)業(yè)，又稱第三次產(chǎn)業(yè)，是英國經(jīng)濟學家、新西蘭奧塔哥大學教授費希爾1935年在《安全與進步的沖突》一書中首先提出來的。它是指除農(nóng)業(yè)、工業(yè)、建筑業(yè)以外的其他各業(yè)。根據(jù)國務(wù)院辦公廳轉(zhuǎn)發(fā)的國家統(tǒng)計局關(guān)于建立第三產(chǎn)業(yè)統(tǒng)計報告上對我國三次產(chǎn)業(yè)劃分的意見，我國第三產(chǎn)業(yè)包括流通和服務(wù)兩大部門，具體分為四個層次：一是流通部門：交通運輸業(yè)、郵電通訊業(yè)、商業(yè)飲食業(yè)、物資供銷和倉儲業(yè)；二是為生產(chǎn)和生活服務(wù)的部門：金融業(yè)、保險業(yè)、地質(zhì)普查業(yè)、房地產(chǎn)管理業(yè)、公用事業(yè)、居民服務(wù)業(yè)、旅游業(yè)、信息咨詢服務(wù)業(yè)和各類技術(shù)服務(wù)業(yè)；三是為提高科學文化水平和居民素質(zhì)服務(wù)的部門：教育、文化、廣播、電視、科學研究、衛(wèi)生、體育和社會福利事業(yè)；四是國家機關(guān)、政黨機關(guān)、社會團體、警察、軍隊等，但在國內(nèi)不計入第三產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值和國民生產(chǎn)總值。由此可見，這種第三產(chǎn)業(yè)基本是一種服務(wù)性產(chǎn)業(yè)。2、戰(zhàn)略環(huán)節(jié)與競爭優(yōu)勢

企業(yè)所創(chuàng)造的價值，實際上來自企業(yè)價值鏈上的某些特定的價值活動，這些真正創(chuàng)造價值的活動就是企業(yè)價值鏈的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。

企業(yè)的壟斷優(yōu)勢來自于企業(yè)價值鏈的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。運用價值鏈原理選擇國際競爭戰(zhàn)略，可以歸結(jié)為兩個基本方面：重新排列價值鏈和價值活動的協(xié)調(diào)。三、跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的要素

跨國經(jīng)營戰(zhàn)略是指面對激烈變化的國際經(jīng)營環(huán)境，為實現(xiàn)資源的全球化配置，以及在全球范圍內(nèi)實現(xiàn)有效的市場選擇與進入，達到最優(yōu)整體效益而做出的策略或規(guī)劃。

跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的特點：全球性、全局性、前瞻性、綱領(lǐng)性、應(yīng)變性跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的基本要素：（1）經(jīng)營范圍

（2）資源配置

（3）競爭優(yōu)勢（4）協(xié)同效應(yīng)

第二節(jié)、跨國經(jīng)營的戰(zhàn)略選擇一、跨國公司全球經(jīng)營盈利途徑一、全球競爭優(yōu)勢二、戰(zhàn)略制定三、降低成本的壓力和顧及地域差別的壓力四、戰(zhàn)略選擇一、跨國公司全球經(jīng)營盈利途徑

全球性擴張，使跨國公司以國內(nèi)企業(yè)不具備的方式來提高其盈利能力：1、轉(zhuǎn)移核心能力：從廣泛使用核心能力中獲取更多的利潤2、實現(xiàn)區(qū)位經(jīng)濟：把特定的價值創(chuàng)造活動配置于最有效率經(jīng)營的區(qū)位3、實現(xiàn)更大的經(jīng)驗曲線經(jīng)濟效應(yīng)，降低創(chuàng)造價值的成本二、全球競爭優(yōu)勢：目標與方法

發(fā)展全球優(yōu)勢，一個公司必須實現(xiàn)三個戰(zhàn)略目標：1、它必須在其所有活動中建立全球規(guī)模效率；2、它必須發(fā)展多國適應(yīng)能力來處理不同國家的特殊風險和機遇；3、它必須建立從其國際經(jīng)營實踐和機遇中學習的能力，并在全球范圍基礎(chǔ)上利用所獲得的知識的能力。當企業(yè)采取戰(zhàn)略措施最大限度地實現(xiàn)上述三個不同的、有時甚至是沖突的目標時，競爭優(yōu)勢也就建立了。

在建立每一種能力時，跨國公司可以利用三種不同的工具和方法：1、它可以利用在多個國家經(jīng)營的不同的資源和市場機會；2、它可以投資于多樣的經(jīng)營活動以實現(xiàn)協(xié)同作用和范圍經(jīng)濟；3、它還可以從它不同的全球活動中獲得潛在的規(guī)模經(jīng)濟。所以，跨國公司的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)就是：利用國家差異、范圍經(jīng)濟和規(guī)模經(jīng)濟這三種全球競爭優(yōu)勢的來源，實現(xiàn)全球效率、多國適應(yīng)能力和全球?qū)W習能力的最大化。這意味著公司獲得全球競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵存在于處理好不同目標以及不同方法之間的相互作用。

二、戰(zhàn)略制定：傳統(tǒng)方法有幾種方法可以幫助管理人員制定戰(zhàn)略?？偟膩碇v，戰(zhàn)略制定是指管理人員選擇其公司將采用的戰(zhàn)略的過程。

在這里，我們考察一些可以為管理人員制定成功的戰(zhàn)略提供信息的一般的分析類型，這些分析有助于管理人員理解：（1）他們所處行業(yè)的競爭動態(tài)；（2）其公司在該行業(yè)中的競爭地位；（3）其公司面臨的機遇和挑戰(zhàn)；（4）公司的優(yōu)勢與劣勢。這些信息可以幫助管理人員選擇最適合其公司特有環(huán)境的戰(zhàn)略。

導致在一個行業(yè)取得成功的因素被稱為關(guān)鍵成功因素（KSF）。一些KSF如下面所示，其中每一個因素在不同的行業(yè)或同一行業(yè)但不同時點上，具有不同程度的重要性。KSF可能包括：

創(chuàng)新的技術(shù)。寬闊的產(chǎn)品線。有效的分銷渠道。價格優(yōu)勢。有效的促銷。

先進的物質(zhì)設(shè)施。公司的經(jīng)營經(jīng)驗。原材料的成本地位。生產(chǎn)的成本地位。研發(fā)的質(zhì)量。財務(wù)資產(chǎn)。產(chǎn)品質(zhì)量。人力資源的質(zhì)量。三、降低成本的壓力和顧及地域差別的壓力在全球市場上進行競爭的企業(yè)通常面對兩種競爭性壓力，即降低成本的壓力和顧及地域差別的壓力。這些壓力為企業(yè)提出了相互矛盾的要求。降低成本的壓力要求企業(yè)盡量把單位成本降到最低水平。實現(xiàn)這個目標可能意味著企業(yè)必須在最有利的低成本地點從事生產(chǎn)活動，而不論這個地點在世界的什么地方。（一）降低成本的壓力國際性企業(yè)面臨著越來越大的降低成本的壓力。為了應(yīng)付這種壓力，企業(yè)必須在世界上的最佳生產(chǎn)地點大批量生產(chǎn)某種標準化產(chǎn)品，以此降低生產(chǎn)成本、實現(xiàn)區(qū)位經(jīng)濟以及經(jīng)驗曲線經(jīng)濟。對于生產(chǎn)大宗性商品的行業(yè)而言，成本壓力更大。這是因為企業(yè)很難在價格因素以外的方面區(qū)別它的產(chǎn)品，價格是主要的競爭工具。滿足人們普遍需求的產(chǎn)品往往是這種情況。（二）顧及地域差別的壓力顧及地域差別的壓力是由下列因素決定的，它們包括：消費者品位和偏好的差別?；A(chǔ)設(shè)施和傳統(tǒng)慣例的差別。分銷渠道的差別。東道國政府的要求。

跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的類型

跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的核心是在跨國經(jīng)營活動中建立世界范圍的競爭優(yōu)勢，按經(jīng)營目標劃分，可分為國際戰(zhàn)略、多國戰(zhàn)略、全球戰(zhàn)略和跨國戰(zhàn)略。

四、戰(zhàn)略選擇跨國公司國際經(jīng)營戰(zhàn)略類型全球戰(zhàn)略多國戰(zhàn)略跨國戰(zhàn)略國際戰(zhàn)略本土適應(yīng)壓力高低成本壓力大小弱調(diào)整強調(diào)整分散區(qū)位集中區(qū)位1、國際戰(zhàn)略采用這種戰(zhàn)略的企業(yè)主要是利用母公司的創(chuàng)新能力和技術(shù)優(yōu)勢，來提高海外子公司的國際競爭力。當企業(yè)擁有寶貴的核心能力而市場上的競爭者又不具備這種能力、并且企業(yè)所面臨的顧及地域差別的壓力和成本壓力較小時，那么采取國際戰(zhàn)略就是有道理的。在這種情況下，國際戰(zhàn)略能夠給企業(yè)帶來豐厚的利潤。2、多國戰(zhàn)略

采用這種戰(zhàn)略的企業(yè)注重提高對各東道國子公司自身的適應(yīng)能力、創(chuàng)新能力和當?shù)厥袌龅拈_拓能力。與這種戰(zhàn)略一脈相承的是，它們還傾向于在有業(yè)務(wù)的主要國家建立一整套的價值創(chuàng)造活動（包括生產(chǎn)、營銷和研究與開發(fā)）。因此，在一般情況下這些企業(yè)無法獲得經(jīng)驗曲線經(jīng)濟以及區(qū)位經(jīng)濟的好處。很多多國型企業(yè)的經(jīng)營成本很高。

當企業(yè)照顧地域差別的壓力較大而降低成本的壓力較小時，采用多國戰(zhàn)略是最有意義的。由于生產(chǎn)設(shè)施的重復性建設(shè)所造成的高成本，這種戰(zhàn)略不宜在那些成本壓力很大的行業(yè)中使用。這種戰(zhàn)略的另外一個缺點是很多多國型企業(yè)最后發(fā)展成為由較為獨立的各國子公司組成的松散的聯(lián)盟。結(jié)果經(jīng)過一段時間以后，公司喪失了把核心技能和產(chǎn)品向全球各子公司轉(zhuǎn)移的能力。

3、全球戰(zhàn)略

采用這種戰(zhàn)略的企業(yè)，目標是在全球范圍內(nèi)進行資源的合理配置，以期獲得全球性經(jīng)營效率，達到長期總體效益的最大化。

采用全球戰(zhàn)略的企業(yè)通過實現(xiàn)經(jīng)驗曲線經(jīng)濟和區(qū)位經(jīng)濟而降低成本，增加盈利。也就是說，它們采用的是低成本戰(zhàn)略。相反，全球型企業(yè)喜歡在世界范圍內(nèi)行銷某種標準化產(chǎn)品，從而獲得規(guī)模經(jīng)濟的最大好處。它們還傾向于利用自身的成本優(yōu)勢來支持在世界各地市場上強有力的定價策略。

當降低成本的壓力很大而顧及地域差別的壓力很小的時候，這種戰(zhàn)略是最適宜的。4、跨國戰(zhàn)略這種戰(zhàn)略綜合了上述三種戰(zhàn)略目標，強調(diào)合理配置資源及生產(chǎn)和管理能力，同時注重在適應(yīng)能力、全球性經(jīng)營效率和創(chuàng)新能力方面建立競爭優(yōu)勢。克里斯托弗·巴特利特和薩曼托·戈夏爾認為在當今環(huán)境中，國際市場的競爭是如此激烈，以至于企業(yè)若想生存下去，就必須發(fā)掘以經(jīng)驗為基礎(chǔ)的成本經(jīng)濟和區(qū)位經(jīng)濟，它們必須在企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)讓與眾不同的能力。與此同時，企業(yè)還必須時刻注意顧及地域差別。國際戰(zhàn)略多國戰(zhàn)略全球戰(zhàn)略跨國戰(zhàn)略戰(zhàn)略重點通過全球范圍的技術(shù)擴散和適應(yīng)性調(diào)整，利用母公司的知識和能力提高國外子公司的自主經(jīng)營靈活性，以適應(yīng)不同國家的差異通過集權(quán)和全球規(guī)模的經(jīng)營，建立成本優(yōu)勢同時建立全球效率，經(jīng)營靈活性和世界范圍的學習能力資源配置核心技能集中在母公司，其他分權(quán)給子公司國外子公司分權(quán)管理，實行適當自給自足經(jīng)營全球規(guī)模的集權(quán)管理分散、相互依存和專門化的能力

四種跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的主要特征四種戰(zhàn)略優(yōu)缺點的比較戰(zhàn)略優(yōu)點缺點實例國際戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移核心競爭力到國外市場當?shù)匦枨箜憫?yīng)能力差，無法實現(xiàn)區(qū)位經(jīng)濟IBM，微軟，麥當勞，宜家多國戰(zhàn)略按當?shù)匦枨筇峁┒ㄖ频姆?wù)和產(chǎn)品無法轉(zhuǎn)移核心競爭力，無法利用規(guī)模經(jīng)濟效益，無法實現(xiàn)區(qū)位經(jīng)濟聯(lián)合利華全球戰(zhàn)略可以利用規(guī)模經(jīng)濟效益，可以實現(xiàn)區(qū)位經(jīng)濟效益當?shù)匦枨箜憫?yīng)能力差半導體行業(yè)，英特爾，摩托羅拉跨國戰(zhàn)略獲得全球?qū)W習的好處，實現(xiàn)經(jīng)濟效益曲線由于組織結(jié)構(gòu)問題難以實施卡特彼勒一、跨國經(jīng)營過程的漸進性

從國內(nèi)經(jīng)營到跨國經(jīng)營是一個從被動到主動，從量變到質(zhì)變的長期演變過程，其漸進性主要體現(xiàn)在：（1）

跨國經(jīng)營方式的漸進性：先易后難，逐步升級的過程。（2）

市場范圍擴展的漸進性：由近到遠，先熟悉后陌生的過程。

第三節(jié)經(jīng)營國際化過程的漸進性

企業(yè)經(jīng)營國際化的過程可以從兩個方面來討論：其一是企業(yè)經(jīng)營活動的國際化，也就是說企業(yè)產(chǎn)銷活動的范圍怎樣從一國走向世界；其二是企業(yè)自身的國際化，也就是說一個原先“土生土長”的地方性國內(nèi)企業(yè)如何向國際化企業(yè)演變發(fā)展。經(jīng)營國際化的這種漸進性主要體現(xiàn)在兩個方面：一是企業(yè)市場范圍擴大的地理順序，二是企業(yè)跨國經(jīng)營方式的演化發(fā)展。研究表明，影響企業(yè)經(jīng)營國際化初期疆域擴展的主要因素是：地域相鄰，文化相近，經(jīng)濟發(fā)展水平相近。這里有幾個方面的考慮：一是企業(yè)人員平時對鄰近國家的社會、經(jīng)濟、政治、法律等環(huán)境有比較多的了解，容易收集經(jīng)營競爭的重要信息，容易抓住市場機會。二是在鄰近國家設(shè)點生產(chǎn)經(jīng)營，人員往來的成本相對較低。等到在鄰近國家站穩(wěn)腳跟之后，再往鄰近國家的鄰近國家擴展，步步為營，漸行漸遠，企業(yè)的市場疆域便逐步擴展到了更廣闊的國際空間。

第二個主要考慮因素是文化的相近性。第三個主要考慮因素是經(jīng)濟發(fā)展水平的相近性。二、經(jīng)營國