第五章組織結(jié)構(gòu)

第五章組織結(jié)構(gòu)【開篇案例】

CMP出版公司組織結(jié)構(gòu)的演變

Gerry,LiloLeeds,一對(duì)夫婦，經(jīng)營CMP出版公司。1971年建立了該公司，所設(shè)立的組織結(jié)構(gòu)將所有重大決策都集中在他們手中，公司運(yùn)作得非常好。洛陽師范學(xué)院到1987年，公司出版的10種商業(yè)報(bào)紙和雜志都在各自的市場(chǎng)上占據(jù)了領(lǐng)先地位。他們所服務(wù)的計(jì)算機(jī)、通訊技術(shù)、商務(wù)旅行和醫(yī)療保健市場(chǎng)也為公司成長提供了充分的機(jī)會(huì)。洛陽師范學(xué)院

1987年情況發(fā)生的變化：想約見戈里的人早上8:00就要在辦公室外等候。員工越來越難以得到對(duì)日常問題的答復(fù)。要求快速反應(yīng)的決策常常被耽誤。當(dāng)初設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)，對(duì)這個(gè)成長中的公司已經(jīng)不適應(yīng)了。洛陽師范學(xué)院

認(rèn)識(shí)這一問題后，他們立即對(duì)公司組織進(jìn)行了重組：1.將公司分解為可管理的單位——分部。每個(gè)分部配備一名經(jīng)理，授予足夠的權(quán)利。2.設(shè)立出版委員會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)管這些分部。他們夫婦和各分部經(jīng)理都是該委員會(huì)的成員。

洛陽師范學(xué)院

分部經(jīng)理向委員會(huì)匯報(bào)工作，委員會(huì)負(fù)責(zé)確保各分部按公司的總戰(zhàn)略運(yùn)作。組織結(jié)構(gòu)變革的效果：共出版了14種刊物，年銷售額達(dá)到近2億美元，公司收益按公司設(shè)定的30%的年增長率目標(biāo)不斷增加。CMP出版公司的例子說明了什么呢？在組織演進(jìn)過程中選擇合適的結(jié)構(gòu)是至關(guān)重要的。洛陽師范學(xué)院一、組織結(jié)構(gòu)定義定義：組織結(jié)構(gòu)是決定員工如何運(yùn)用組織資源達(dá)到組織目標(biāo)的任務(wù)和報(bào)告關(guān)系的正式系統(tǒng)。洛陽師范學(xué)院有機(jī)式（organicorganization）

縱橫向間的合作

不斷調(diào)整的職責(zé)較低的正規(guī)化

較寬的控制幅度

相對(duì)的分權(quán)化非正式的溝通渠道機(jī)械式（mechanisticorganization）

嚴(yán)格的層級(jí)關(guān)系

固定的職責(zé)高度的正規(guī)化

狹窄的控制幅度

相對(duì)的集權(quán)化正式的溝通渠道二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的權(quán)變因素洛陽師范學(xué)院權(quán)變因素和組織結(jié)構(gòu)環(huán)境戰(zhàn)略人力資源技術(shù)洛陽師范學(xué)院三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（一）基本原則：差異化：企業(yè)由許多從事不同任務(wù)的不同單元構(gòu)成，這些不同的單元分別采用不同的工作技能和方法。一體化：企業(yè)必須將這些有差異的單元組合到一起，協(xié)同完成全部的工作。洛陽師范學(xué)院（二）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)程序洛陽師范學(xué)院1、工作設(shè)計(jì)：工作設(shè)計(jì)基本方法：勞動(dòng)分工工作再設(shè)計(jì)：工作輪換：讓員工在不同的時(shí)段從事不同的工作。工作擴(kuò)大化：通過分工來增加一個(gè)既定工作中不同任務(wù)的數(shù)量。工作豐富化：縱向擴(kuò)大員工的工作內(nèi)容。

洛陽師范學(xué)院人員與工作結(jié)果高度的內(nèi)在工作激勵(lì)高質(zhì)量的工作表現(xiàn)高度的工作滿意感低缺勤率和離職流動(dòng)率工作的關(guān)鍵特征技能多樣性任務(wù)同一性任務(wù)重要性自主性反饋關(guān)鍵心理狀態(tài)體驗(yàn)到工作的意義體驗(yàn)到對(duì)工作成果的責(zé)任了解到工作活動(dòng)的實(shí)際結(jié)果?？寺瓓W德海姆工作設(shè)計(jì)模型洛陽師范學(xué)院2、部門化方式直線部門：直接和公司主要產(chǎn)品和服務(wù)打交道，對(duì)公司主要活動(dòng)負(fù)責(zé)的部門。參謀部門：為支持直線部門而提供專業(yè)化服務(wù)的部門。

不同的部門安排的方式造就不同類型的組織：職能型組織，事業(yè)部型組織，矩陣型組織、網(wǎng)絡(luò)組織等。洛陽師范學(xué)院（1）、職能型組織企業(yè)按照所需的職能劃分和組織部門。特點(diǎn)：將技能相似的專業(yè)人員集合在各自專門的職能機(jī)構(gòu)內(nèi)，并在各自的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)分工合作，組織任務(wù)集中明確，上行下達(dá)。洛陽師范學(xué)院

在最基本的層級(jí)上，我們可以圍繞企業(yè)的價(jià)值鏈將其組織成為職能型組織

價(jià)值鏈：為完成一件產(chǎn)品所進(jìn)行的不同活動(dòng)之間的聯(lián)系。人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購財(cái)務(wù)輔助活動(dòng)主要活動(dòng)生產(chǎn)銷售服務(wù)利潤利潤洛陽師范學(xué)院職能型結(jié)構(gòu)總裁技術(shù)開發(fā)人力資源部門財(cái)務(wù)生產(chǎn)部門銷售部門售后服務(wù)部門采購洛陽師范學(xué)院職能型組織的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；員工更多機(jī)會(huì)接受深層次技能的開發(fā)和專業(yè)化培訓(xùn)；制定決策和溝通渠道簡單易于理解；從事類似工作的人員被組合起來，管理者更易于監(jiān)督和評(píng)估他們的表現(xiàn)。缺點(diǎn)：職能部門關(guān)注職能利益過于公司整體利益；員工成為專才而非通才；對(duì)其他部門缺乏了解，溝通和協(xié)調(diào)降低，摩擦加劇。洛陽師范學(xué)院（2）事業(yè)部型結(jié)構(gòu)將所有職能納入單獨(dú)的事業(yè)部門中去，在每個(gè)事業(yè)部重復(fù)設(shè)置所有職能。設(shè)置事業(yè)部門的依據(jù)：產(chǎn)品，地域，顧客。

洛陽師范學(xué)院總經(jīng)理事業(yè)部B事業(yè)部C事業(yè)部A市場(chǎng)部財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部工廠B工廠A洛陽師范學(xué)院A.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)CEO

公司經(jīng)理洗衣機(jī)事業(yè)部照明事業(yè)部電視事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部職能洛陽師范學(xué)院產(chǎn)品型事業(yè)部門優(yōu)點(diǎn)：員工對(duì)某個(gè)產(chǎn)品線全力投入；工作責(zé)任明確；培養(yǎng)更多高層管理者。缺點(diǎn)：成本高昂；決策分散，不利于高層對(duì)事業(yè)部門某些決策的控制；事業(yè)部門之間協(xié)調(diào)和溝通困難。洛陽師范學(xué)院B.地域結(jié)構(gòu)

CEO公司經(jīng)理北部地區(qū)中部地區(qū)南部地區(qū)地域事業(yè)部職能洛陽師范學(xué)院C.市場(chǎng)結(jié)構(gòu)

CEO公司經(jīng)理大企業(yè)客戶小企業(yè)客戶個(gè)人客戶市場(chǎng)事業(yè)部職能洛陽師范學(xué)院

由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成-縱向職能管理系統(tǒng)和橫向項(xiàng)目系統(tǒng)。它打破了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)原則，創(chuàng)造了雙重指揮鏈。

（3）、矩陣型組織洛陽師范學(xué)院生產(chǎn)人事財(cái)務(wù)銷售A項(xiàng)目小組A項(xiàng)目小組A項(xiàng)目小組總經(jīng)理生產(chǎn)人事財(cái)務(wù)銷售矩陣組織結(jié)構(gòu)洛陽師范學(xué)院一個(gè)航空公司的矩陣型組織工程設(shè)計(jì)制造合同管理采購會(huì)計(jì)人力資源項(xiàng)目A項(xiàng)目B項(xiàng)目D設(shè)計(jì)組設(shè)計(jì)組設(shè)計(jì)組制造組制造組制造組制造組合同組合同組合同組合同組采購組采購組采購組采購組會(huì)計(jì)組會(huì)計(jì)組會(huì)計(jì)組會(huì)計(jì)組HR組HR組HR組HR組設(shè)計(jì)組項(xiàng)目C洛陽師范學(xué)院矩陣型組織的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：廣泛的溝通網(wǎng)絡(luò)有助于處理大量的信息；關(guān)鍵的資源被幾個(gè)重要的項(xiàng)目共享，資源利用更有效率；身處頻繁會(huì)議和更多非正式接觸的環(huán)境中，員工合作技能得到提高；雙重晉升途徑。缺點(diǎn)：命令的混淆；分享共同下屬的上司爭權(quán)奪利。洛陽師范學(xué)院矩陣生存技能高層管理者學(xué)會(huì)在產(chǎn)品和職能兩個(gè)方向上平衡權(quán)力和重心分享共同下屬的管理者學(xué)會(huì)合作和建設(shè)性處理之間沖突兩個(gè)上司的管理者和雇員學(xué)會(huì)怎樣對(duì)兩個(gè)上司負(fù)責(zé)（對(duì)多重命令優(yōu)先排序，協(xié)調(diào)沖突）洛陽師范學(xué)院（4）、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)公司將部分活動(dòng)外包，藉由與其他公司簽約，以執(zhí)行部分的功能性活動(dòng)。例如：Nike就使用網(wǎng)絡(luò)式結(jié)構(gòu)，將所有的制造、銷售及物料管理活動(dòng)外包給遍及全球的其他公司。洛陽師范學(xué)院洛陽師范學(xué)院3、分配職權(quán)職權(quán)：管理者由于其在組織中的地位而享有的作決策和使用資源完成組織目標(biāo)的權(quán)力。職權(quán)結(jié)構(gòu)：董事會(huì)CEO高層管理團(tuán)隊(duì)中層管理者低層管理者洛陽師范學(xué)院董事長兼CEO；百度、雀巢、盛大（唐駿是總裁），美林,微軟2000年以前董事長兼總經(jīng)理：娃哈哈，華碩（施崇棠）洛陽師范學(xué)院管理層次與控制跨度

管理層次是指組織內(nèi)部縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級(jí)數(shù)。直接向管理者匯報(bào)的下屬的數(shù)目稱之為管理者的控制跨度。

洛陽師范學(xué)院管理層次與控制跨度的關(guān)系

當(dāng)組織的規(guī)模(組織人數(shù))一定的情況下，控制跨度與管理層次存在負(fù)相關(guān)關(guān)系。在同一組織內(nèi)部，越往組織上層，管理幅度越小；越往組織下層，管理幅度越大。洛陽師范學(xué)院扁平型與錐形結(jié)構(gòu)扁平結(jié)構(gòu)是指在組織規(guī)模已定、管理幅度較大、管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。優(yōu)點(diǎn)：（1）信息傳遞速度快；（2）信息傳遞過程中失真的可能性小；（3）有利于下屬的主動(dòng)性和首創(chuàng)精神的發(fā)揮。缺點(diǎn)：（1）主管不能對(duì)下屬充分指導(dǎo)和監(jiān)督；（2）影響對(duì)信息價(jià)值的認(rèn)識(shí)和有價(jià)值信息的及時(shí)利用。洛陽師范學(xué)院控制跨度對(duì)比141625610244096186451240961234567組織層次在跨度為4時(shí)：作業(yè)人員＝4096；管理人員(1-6層)＝1365在跨度為8時(shí)：4096；585洛陽師范學(xué)院影響控制跨度的權(quán)變因素對(duì)下屬的培訓(xùn)和下屬的經(jīng)驗(yàn)下屬工作任務(wù)的相似性任務(wù)的復(fù)雜性下屬工作地點(diǎn)的相近性使用標(biāo)準(zhǔn)程序的程度組織管理信息系統(tǒng)的先進(jìn)程度組織文化的凝聚力管理者的管理風(fēng)格等管理者能力洛陽師范學(xué)院授權(quán)管理者將職權(quán)和責(zé)任分配給更低一級(jí)的下屬的行為。授權(quán)的好處：對(duì)于授權(quán)者而言節(jié)省時(shí)間和精力，從事更高級(jí)的工作如計(jì)劃，設(shè)定目標(biāo)，監(jiān)控等；對(duì)于下