第六講公司治理介紹

公司治理介紹AnIntroductiontoCorporateGovernance內(nèi)容公司治理基本概念公司治理理論介紹公司治理中的董事會中國上市公司公司治理評價對中國公司董事會建設(shè)的思考2業(yè)主制企業(yè)合伙制企業(yè)股份制企業(yè)市場治理機制管理模式市場治理機制效用不大產(chǎn)品市場

完全集權(quán)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)

責、權(quán)、利高度一致

自然人本位無限責任簡單：業(yè)主和生產(chǎn)員工重生產(chǎn)效率企業(yè)制度的演變過程（一）3業(yè)主制企業(yè)合伙制企業(yè)股份制企業(yè)市場治理機制管理模式內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)企業(yè)制度的演變過程（二）市場治理機制效用不大產(chǎn)品市場

比較集權(quán)組織結(jié)構(gòu)簡

互負無限責任高度一致

自然人本位

業(yè)主制的改進單：合伙人和生產(chǎn)員工重生產(chǎn)效率

共同決策、分享利益4股份制企業(yè)制度的產(chǎn)生業(yè)主或合伙企業(yè)法人地位有限責任制股份制企業(yè)市場體系單純的投資者風險回避資金額度小追求財富增值時邁管理5業(yè)主制企業(yè)合伙制企業(yè)股份制企業(yè)市場治理機制管理模式內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)企業(yè)制度的演變過程（三）股票市場債務(wù)市場產(chǎn)品市場規(guī)

戰(zhàn)略導(dǎo)向：組織結(jié)構(gòu)不

股東分散化一種制衡關(guān)系

管理成為稀

董事會和監(jiān)事會斷創(chuàng)新H/U/M

管理職能、

兩權(quán)分離內(nèi)部治理就是范、引導(dǎo)和限制

人力資本市場缺資源關(guān)注多方利益相關(guān)者措施不斷豐富、專業(yè)6股東大會不參與運作董事會作重要決策代理委托總經(jīng)理實際運作委托代理股東們保留剩余索取權(quán)，將決策職能委托給董事會董事會將部分決策職能再委托給總經(jīng)理兩層委托-代理關(guān)系7解決委托-代理關(guān)系問題的困難利益主體可能有機會主義牟利傾向：委托人如何誘導(dǎo)代理人使用合作謀利模式？信息不對稱與信息成本：委托人如何經(jīng)濟有效地獲取必要的信息？合約執(zhí)行成本存在不確定性：委托人如何能在判定代理人違約情況下，實施有效處罰？委托方內(nèi)部的利益不一致（如搭便車）：如何培育股東/董事內(nèi)部的合作共識？建立合理分擔治理成本的機制？8Tricker(1984)認為，公司治理本身并不關(guān)注企業(yè)的運行，而是給企業(yè)提供全面的指導(dǎo)，監(jiān)控管理者的行為，以滿足超過企業(yè)邊界的利益主體的合法預(yù)期。Cadbury委員會（1992）提出的一份研究報告指出，英國公司治理的兩條基本原則是：管理者必須有經(jīng)營公司的自由，以及這種自由必須是建立在一種有效的責任框架中。Hart(1995)認為，組織中只要存在代理問題及不完全合約，公司治理問題就必然存在。Monks和Minow(1996)在其《監(jiān)督監(jiān)督者——二十一世紀的公司治理》一書中這樣定義公司治理：參與決定公司發(fā)展方向和績效的各相關(guān)利益主體之間的聯(lián)系。國外學者關(guān)于公司治理的定義9劉偉(1994)認為，所謂公司治理結(jié)構(gòu)，或稱公司體制結(jié)構(gòu)，是指一組聯(lián)系并規(guī)范所有者（股東）、支配者（董事會）、管理者（經(jīng)理）、使用者（工人）相互權(quán)力和利益關(guān)系的制度框架。吳敬璉（1994）認為，公司治理結(jié)構(gòu)是指由所有者、董事會和高級執(zhí)行人員即高級經(jīng)理人員三者組成的一種組織結(jié)構(gòu)。朱天(1998)認為，公司治理機制所要解決的是由所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離造成的“代理人問題”。組織中只要存在代理問題及不完全合約，公司治理問題就必然存在。國內(nèi)學者大部分將CorporateGovernance翻譯為“公司治理結(jié)構(gòu)”，縮小了公司治理的本義，使其僅局限于內(nèi)部治理層面，而忽視對其他相關(guān)利益主體的關(guān)注，也沒有涵蓋作為公司治理重要內(nèi)容之一的外部市場體系。國內(nèi)學者關(guān)于公司治理的定義10什么是公司治理？公司治理（CorporateGovernance）研究的是經(jīng)濟中的企業(yè)制度安排問題。狹義上：公司治理主要指公司的股東、董事（和監(jiān)事）及經(jīng)理層之間的關(guān)系。主要是指通過股東大會、董事會、監(jiān)事會及經(jīng)理層所構(gòu)成的公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)。廣義上：公司治理還包括與利益相關(guān)者（如員工、客戶、供應(yīng)商、債權(quán)人和社會公眾等）之間的關(guān)系，及有關(guān)法律、法規(guī)和上市規(guī)則等，通過一套包括正式或非正式的、內(nèi)部的或外部的制度或機制來協(xié)調(diào)公司與所有利益相關(guān)者之間的利益關(guān)系。11公司治理是一種合同關(guān)系。公司治理的安排，以公司法和公司章程為依據(jù)，在本質(zhì)上就是一種關(guān)系合同，它以簡約的方式，規(guī)范公司各利益相關(guān)者的關(guān)系，約束他們之間的交易，來實現(xiàn)公司交易成本的比較優(yōu)勢。公司治理的功能是配置權(quán)、責、利?？刂茩?quán)配置和公司治理結(jié)構(gòu)的密切關(guān)系：控制權(quán)是公司治理的基礎(chǔ)，公司治理整頓是控制權(quán)的實現(xiàn)。

公司治理的含義12公司治理與公司管理類別公司治理公司管理目的實現(xiàn)相關(guān)利益主體間的制衡實現(xiàn)公司的目標所涉及的主體所有者、債權(quán)人、經(jīng)營者、雇員、顧客顧客、經(jīng)營者、債權(quán)人、雇員、所有者在公司發(fā)展中的地位規(guī)定公司的基本框架，以確保管理處于正確的軌道規(guī)定公司具體的發(fā)展路徑及手段職能監(jiān)督、確定責任體系和指導(dǎo)計劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)層級結(jié)構(gòu)企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)實施的基礎(chǔ)主要是契約關(guān)系行政權(quán)威關(guān)系法律地位主要由法律、法規(guī)決定主要由經(jīng)營者決定政府的作用政府發(fā)揮重要作用政府基本不直接干預(yù)資本結(jié)構(gòu)體現(xiàn)債權(quán)人和股東的相對地位反映企業(yè)的資本狀況以及管理水平股本結(jié)構(gòu)體現(xiàn)各股東的相對地位反映所有者的構(gòu)成，及對管理者的影響13公司治理的全球化浪潮自九十年代以來，伴隨著經(jīng)濟的全球化，公司治理越來越受到世界各國的重視，形成了一個公司治理運動的浪潮。這一浪潮首先是從英國開始的。英國八十年代由于不少著名公司相繼倒閉，引發(fā)了英國對公司治理問題的討論，由此而產(chǎn)生了一系列的委員會和有關(guān)公司治理的一些最佳準則，如Cadbury委員會及其發(fā)表的《公司治理的財務(wù)方面》的報告，關(guān)于董事會薪酬的Greenbury報告，以及關(guān)于公司治理原則的Hampel報告。Cadbury（英國）公司應(yīng)該建立主要的委員會：審計、薪酬、任命應(yīng)該至少有三名獨立的執(zhí)行董事將主席和行政總裁的職責分離時邁管理14OECD《公司治理原則》經(jīng)濟合作與發(fā)展組織（OECD）理事會于1999年5月通過的《公司治理原則》主要規(guī)定了以下五個方面的內(nèi)容：（1）保護股東的權(quán)利。

（2）對股東的平等待遇：包括小股東和外國股東，如果他們的權(quán)利受到損害，應(yīng)有機會得到有效補償。

（3）利害相關(guān)者在公司治理結(jié)構(gòu)中的作用：治理結(jié)構(gòu)的框架應(yīng)當確認利害相關(guān)者的合法權(quán)利，并且鼓勵公司和利害相關(guān)者在創(chuàng)造財富和工作機會以及為保持企業(yè)財務(wù)健全而積極地進行合作。

（4）信息披露和透明度：治理結(jié)構(gòu)的框架應(yīng)當保證及時準確地披露與公司有關(guān)的任何重大問題，包括財務(wù)狀況、經(jīng)營狀況、所有權(quán)狀況和公司治理狀況的信息。

（5）董事會的責任：治理結(jié)構(gòu)的框架應(yīng)確保董事會對公司的戰(zhàn)略性指導(dǎo)和對管理人員的有效監(jiān)督，并確保董事會對公司和股東負責。時邁管理15我國的《上市公司治理準則》平等對待所有股東，保護股東合法權(quán)益。強化董事的誠信和勤勉義務(wù)發(fā)揮監(jiān)事會的監(jiān)督作用建立健全績效評價與激勵約束機制保障利益相關(guān)者的合法權(quán)利強化信息披露，增加公司透明度為使我國的上市公司治理盡快與國際接軌，證監(jiān)會根據(jù)《公司法》、《證券法》和其他有關(guān)法律的規(guī)定，參照OECD公司治理原則，同時充分考慮到我國轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟中上市公司治理的結(jié)構(gòu)的特殊情況，于2002年1月7日頒布了《上市公司治理準則》。時邁管理16我國公司法對股東會、董事會、監(jiān)事會及總經(jīng)理職權(quán)的規(guī)定股東會的職權(quán)董事會的職權(quán)監(jiān)事會的職權(quán)總經(jīng)理的職權(quán)公司法第103條：決定公司的經(jīng)營方針和投資計劃；選舉和更換董事，決定有關(guān)董事的報酬事項；選擇和更換由股東代表出任的監(jiān)事，決定有關(guān)監(jiān)事的報酬事項；審議批準董事會的報告；審議批準監(jiān)事會的報告；審議批準公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案；審議批準公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；對公司增加或減少注冊資本作出決議；對公司合并、分立、解散和清算等事項作出決議；修改公司章程。公司法第112條：負責召集股東大會，并向股東大會報告工作；執(zhí)行股東大會的決議；決定公司的經(jīng)營計劃和投資方案；制定公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案；制定公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；制定公司增加或減少注冊資本的方案以及發(fā)行公司債券的方案；擬訂公司合并、分立、解散的方案；決定公司內(nèi)部管理機構(gòu)的設(shè)置；聘任或者解聘公司經(jīng)理，根據(jù)經(jīng)理的提名，聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財務(wù)負責人，決定其報酬事項；制定公司的基本管理制度。公司法第126條：檢查公司的財務(wù)；對董事、經(jīng)理執(zhí)行公司職務(wù)時違反法律、法規(guī)或者公司章程的行為進行監(jiān)督；當董事和經(jīng)理的行為損害公司的利益時，要求董事和經(jīng)理予以糾正；提議召開臨時股東大會；公司章程規(guī)定的其他職權(quán)。監(jiān)事列席董事會會議。公司法第119條：主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，組織實施董事會決議；組織實施公司的年度經(jīng)營計劃和投資方案；擬訂公司內(nèi)部管理機構(gòu)的設(shè)置方案；擬訂公司的基本管理制度；制定公司的具體規(guī)章；提請聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財務(wù)負責人；聘任或者解聘應(yīng)由董事會聘任或者解聘以外的負責管理人員；公司章程和董事會授予的其他職權(quán)。經(jīng)理列席董事會會議。17內(nèi)容公司治理基本概念公司治理理論介紹公司治理中的董事會中國上市公司公司治理評價對中國公司董事會建設(shè)的思考18三大權(quán)利主體體現(xiàn)資本所有權(quán)的股東大會最高權(quán)力機構(gòu)人格化代表是股東體現(xiàn)法人資產(chǎn)控制權(quán)的董事會最高決策機構(gòu)人格化代表是董事體現(xiàn)經(jīng)營管理權(quán)的經(jīng)理層公司經(jīng)營運行的指揮中心人格化代表是總經(jīng)理19三個利益階層股東投資回報最大每股凈資產(chǎn)股票價格分紅總經(jīng)理個人效用最大薪金福利名譽地位職位消費員工個人收入最大薪酬福利20內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的制衡機制市場股東決定其“飯碗”董事長/董事員工決定其“飯碗”決定其“飯碗”總經(jīng)理決定企業(yè)的市場表現(xiàn)21公司外部治理結(jié)構(gòu)（1/2）外部治理結(jié)構(gòu)通常包括產(chǎn)品市場、經(jīng)理市場和資本市場的競爭，以及法律行政制度和社會輿論監(jiān)督等。產(chǎn)品市場

將企業(yè)的實際利潤率或?qū)嶋H成本水平與產(chǎn)品市場的平均利潤率或平均成本水平進行比較，就可以獲得有關(guān)企業(yè)實際經(jīng)營狀況的信息，從而企業(yè)投資者可以將它作為考核與監(jiān)督經(jīng)營者的一種充分信息指標。經(jīng)理市場在獲得了有關(guān)企業(yè)經(jīng)營狀況的充分信息后，通過經(jīng)理人才市場的競爭，就可以依據(jù)經(jīng)理人員的經(jīng)營績效來對其進行獎懲，從而使經(jīng)營者與所有者之間的激勵變成相容的（林毅夫等，1995）。22公司外部治理結(jié)構(gòu)（2/2）資本市場有效的資本市場競爭，不僅可以通過公司股票價格的漲跌來為投資者了解企業(yè)實際經(jīng)營狀況提供低成本的信息渠道，而且可以通過證券市場的收購兼并機制和退出機制來懲罰那些能力低下或工作不努力的經(jīng)營者。公司治理的內(nèi)部和外部機制不僅互補而且在一定程度上是相互替代的（張維迎）：一方面，通過“用手投票”替換在位經(jīng)理的決策常常建立在“用腳投票”的基礎(chǔ)上；另一方面，一個有效的股票市場使對經(jīng)理的直接控制變得較不重要，這就如同增加巡邏警察的力量可以減少監(jiān)獄里的擁擠程度一樣。23公司治理模式之英美模式英美模式的最大特點就是所有權(quán)較為分散，主要依靠外部力量對管理層實施控制?！叭豕蓶|，強管理層”解決這一問題的辦法：一是發(fā)展機構(gòu)投資者，使分散的股權(quán)得以相對集中。二是依靠活躍、有效的公司控制權(quán)市場，通過收購兼并對管理層進行外部約束。三是依靠外部非執(zhí)行董事對董事會和管理層進行監(jiān)督。四是依靠健全的監(jiān)管體制和完善的法律體系。五是對管理層實行期權(quán)期股等激勵制度，使經(jīng)營者的利益和公司的長遠利益緊密聯(lián)系在一起。24公司治理模式之德國模式德國公司治理結(jié)構(gòu)的一個重要特點是“兩會制”，即監(jiān)事會和理事會。德國模式是“內(nèi)部控制”型模式。兩會中包括股東、銀行及員工的代表，對管理層實行監(jiān)控。所有權(quán)集中程度比較高。德國的銀行是全能銀行，可以持有工商企業(yè)的股票，另外，公司相互持股比較普遍。銀行對公司的控制方式是通過控制股票投票權(quán)和向董事會派駐代表，有些還是監(jiān)事會主席，銀行代表就占股東代表的22.5%。德國公司治理模式的另一特色就是強調(diào)職工參與，在監(jiān)事會中，根據(jù)企業(yè)規(guī)模和職工人數(shù)的多少，職工代表可以占到1/3到1/2的職位。25公司治理模式之日本模式日本的公司治理結(jié)構(gòu)是“一會制”，但是強調(diào)“內(nèi)部控制”。董事會主要是由管理層構(gòu)成。和德國模式類似，對公司監(jiān)控主要是通過交叉持股和主辦銀行制度來實現(xiàn)的。在日本，由于不允許控股集團的出現(xiàn)，企業(yè)間交叉持股是很普遍的，非金融型的公司擁有日本全部上市公司四分之一的股票，另外，原材料供應(yīng)商和銷售商也通過合同的形式對企業(yè)的管理階層起到一定的監(jiān)督作用。日本的金融機構(gòu)在公司治理結(jié)構(gòu)中扮演重要的角色。多數(shù)公司都有一家主要的銀行---主辦行作為股東和業(yè)務(wù)伙伴。26公司治理模式之東亞模式在大部分東亞國家（地區(qū)），公司股權(quán)集中在家族手中，公司治理模式因而也是家族控制型。核心問題：控制型家族一般普遍的參與公司的經(jīng)營管理和投資決策，形成家族控制股東“剝削”中小股東的現(xiàn)象。東亞地區(qū)除日本家族控制企業(yè)所占比重較少之外，在韓國，家族操控了企業(yè)總數(shù)的48.2%，臺灣是61.6%，馬來西亞則是67.2%。在菲律賓和印尼，最大家族控制了上市公司總市值的1/6。各國最大的十個家族起碼分別控制了本國市價總值的一半。27模式一：英美型模式二：歐洲大陸型模式三：中國型基本結(jié)構(gòu)關(guān)鍵區(qū)別股東大會董事會總裁及管理層股東大會管理董事會(高級管理層)股東大會董事會總裁*及管理層監(jiān)事會單一董事會行使監(jiān)督和重大決策管理職能一切從股東利益出發(fā)監(jiān)事會董事會分立監(jiān)事會董事會分立，董事會行使監(jiān)督和重大決策管理職能從股東利益和社會利益兩者出發(fā)從股東利益和社會利益兩者出發(fā)其它管理人員監(jiān)事會管理目的監(jiān)督總裁及經(jīng)理層自我管理參與重大決策制定(如投資、戰(zhàn)略)監(jiān)事會負責監(jiān)督管理層管理董事會負責重大決策管理監(jiān)事會負責提名、委任管理董事會監(jiān)事會監(jiān)督董事會董事會監(jiān)督管理層并參與重大決策的制定世界各國董事會的不同模式28問題討論為什么不同的地區(qū)會出現(xiàn)不同類型的公司治理模式？公司治理模式的主要決定因素是什么？295、中國資本市場與公司治理中國資本市場的發(fā)展10年中中國資本市場得到迅速發(fā)展。截至2004年12月底，中國境內(nèi)上市公司總數(shù)達1377家（A股、B股），中國證券市場市值為37055.57億元，流通市值為11688.64億元，總股本為7149.43億股，投資者開戶數(shù)7211.43萬戶。為企業(yè)開辟了新的融資渠道，改變了企業(yè)過分依賴銀行貸款的現(xiàn)象。降低了企業(yè)的資產(chǎn)負債率，幫助了一大批國有大中型企業(yè)脫離困境。將企業(yè)置于投資者的約束之下，有利于改變企業(yè)的軟預(yù)算約束，提高投資效率。將儲蓄引導(dǎo)至投資，促進經(jīng)濟發(fā)展30資本市場發(fā)展面臨挑戰(zhàn)

-上市公司治理結(jié)構(gòu)的缺陷（1/2）國有資產(chǎn)所有者的代表缺位。沒有明確誰來作為上市公司國有股的代表行使權(quán)力，形成國有股權(quán)虛置?？毓晒蓶|權(quán)力過大。上市公司與控股股東之間存在過多的關(guān)聯(lián)交易，與控股股東在人員、財務(wù)、資產(chǎn)上沒有實現(xiàn)三分開，控股股東以此控制或操縱上市公司。股權(quán)結(jié)構(gòu)過于集中，國有股權(quán)“一股獨占，一股獨大”。大量國有股、法人股不能流通，使公司控制權(quán)市場難以形成。31“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象嚴重。在董事會人員組成中以執(zhí)行董事和控股股東代表為主，缺少外部董事、獨立董事，難以發(fā)揮制衡作用。董事會功能和程序不夠規(guī)范。董事缺乏誠信義務(wù)，未能勤勉盡責。對董事缺乏相應(yīng)的責任追究制度。監(jiān)事會沒有發(fā)揮應(yīng)有的監(jiān)督功能。經(jīng)理層缺乏長期激勵和約束機制。資本市場發(fā)展面臨挑戰(zhàn)

-上市公司治理結(jié)構(gòu)的缺陷（2/2）32內(nèi)部治理外部治理公司治理的形式購并市場競爭法律法規(guī)董事會經(jīng)理層股東大會監(jiān)事會公司治理是內(nèi)部治理與外部治理的統(tǒng)一經(jīng)理人市場33立法機構(gòu)行政機構(gòu)立法機構(gòu)股東大會董事會總經(jīng)理股東職工監(jiān)事會內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)34公司治理的基本功能權(quán)力配置和制衡功能激勵功能約束功能科學決策功能35健全公司治理的驅(qū)動因素：一個模型主要變化因素和階段特征受命上任摸索改革形成風格全面強化

僵化阻礙

認知模式的剛性中強或弱或強中強強且上升非常強職務(wù)知識知之甚少但上升很快大體熟悉；中速上升非常熟悉；緩慢上升非常熟悉；緩慢上升非常熟悉；緩慢上升信息源寬窄來源廣，未經(jīng)過濾來源廣，信息過濾產(chǎn)生依賴少數(shù)信息源；信息過濾現(xiàn)象加劇依賴少數(shù)信息源；信息高度過濾非常少的信息源；高度過濾的信息任職興趣高高中高中高但是下降中低，下降權(quán)力弱；上升中；上升中；上升強；上升非常強，上升失控產(chǎn)生總裁管理生命的五個季節(jié)36內(nèi)容公司治理基本概念公司治理理論介紹公司治理中的董事會中國上市公司公司治理評價對中國公司董事會建設(shè)的思考37董事會的核心架構(gòu)(1/3)代理理論和交易成本理論認為：兩職合一情況下，經(jīng)理的機會主義行為及代理損失會增加，而兩者的職能也會發(fā)生沖突，難以維護股東及相關(guān)主體的利益。國內(nèi)外一些專家研究的結(jié)果：兩職分離能使董事會的首要責任得到明確；能夠使監(jiān)控管理層的作用得到明確，手段得到加強；能夠使董事會得意于自身的領(lǐng)導(dǎo)而被更好的組織與發(fā)揮作用；李維安教授：一個有效的董事會應(yīng)該是隨環(huán)境變化而變化的“權(quán)變董事會”，不能簡單的確定董事長與CEO的分離與否。但不論職位是否分開，職責一定分開，應(yīng)各負其責，分設(shè)或兼任的基本原則是保證權(quán)責明確以及保證公司決策的科學性和高效性。實踐證明：采用兩職分離的公司其業(yè)績要比采用兩職合一的公司好，而且更有利于獨立董事發(fā)揮作用。但兩職合一也有利于克服董事長和CEO由于角色的不同帶來的矛盾沖突，有利于企業(yè)提高創(chuàng)新度和經(jīng)營績效?？偨?jīng)理與董事長兩權(quán)是否分離38董事會的核心架構(gòu)(2/3)董事會的成員：執(zhí)行董事與非執(zhí)行董事的構(gòu)成比例問題董事會類型全部由執(zhí)行董事構(gòu)成的董事會多數(shù)由執(zhí)行董事構(gòu)成的董事會多數(shù)由非執(zhí)行董事構(gòu)成的董事會雙層制董事會模式企業(yè)業(yè)主制企業(yè)大部分英國上市公司大部分美國上市公司德、日及許多歐共體國家特征企業(yè)所有者控制公司的經(jīng)營管理，不存在所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離。非執(zhí)行人被選為董事可能是為了代表重要的利益相關(guān)者，或者公司股東看重的是這些非執(zhí)行董事的專業(yè)知識和經(jīng)驗，或者是為了起到監(jiān)督執(zhí)行人經(jīng)營管理活動的制衡機制作用。在董事會中引入非執(zhí)行董事可以增加董事會的客觀性和獨立性執(zhí)行董事和非執(zhí)行董事的功能完全分離。管理董事會或稱理事會完全由執(zhí)行董事構(gòu)成，承擔第一大職能即經(jīng)營決策職能；監(jiān)督董事會或稱監(jiān)事會完全由非執(zhí)行董事構(gòu)成，完成第二大職能即評價及監(jiān)督職能，39董事會的核心架構(gòu)(3/3)董事會內(nèi)部委員會的設(shè)置問題對于大型企業(yè)的治理，僅靠每年幾次的董事會會議是不夠的，而必須依靠一些專業(yè)化的技巧。目前英美等國的大公司董事會為了更好的行使其職能，均設(shè)置了若干個專門委員會，經(jīng)常設(shè)置的委員會有：執(zhí)行委員會（ExecutiveCommittee）、審計委員會（AuditCommittee）、薪酬委員會（CompensationCommittee）、提名委員會（NominatingCommittee）及公共政策委員會（PublicIssuesCommittee）。例如，通用公司的董事會下設(shè)：審計委員會、財務(wù)委員會、經(jīng)理人員發(fā)展與薪酬委員會、提名委員會、管理委員會、公共責任委員會及技術(shù)與科學委員會等七個專門委員會。在董事會中設(shè)置專門的委員會不僅有利于董事會工作的專門化，還有助于非執(zhí)行董事比例較高的公司中，非執(zhí)行董事更快捷的了解公司的信息，增進董事之間的了解，更有效的對公司的決策問題做出客觀的判斷。40董事會適當?shù)囊?guī)模與構(gòu)成不同的公司需要的董事數(shù)量不同，董事會太大，協(xié)調(diào)與溝通方面的問題也就越多，并且也難以開展有效的團隊協(xié)作。根據(jù)美國紐約大學Stern商業(yè)學院的一項研究發(fā)現(xiàn)，董事會規(guī)模小的公司其平均利潤要高于董事會規(guī)模大的公司。如果公司董事會的評價反映出在個人或整體層面上的差距，那么就應(yīng)該考慮調(diào)整董事會的規(guī)模或其成員的構(gòu)成。而且考慮到獨立性的因素，影響董事會效率的另一個關(guān)鍵因素就是外部成員與內(nèi)部成員的比例。治理專家認為，外部董事應(yīng)該占有明顯的多數(shù)。目前在中國的上市公司中，已經(jīng)開始逐步引入獨立董事制度。隨著中國公司治理實踐的深入，中國公司中也會出現(xiàn)外部董事或者非執(zhí)行董事占相當比例的局面。412002年底，著名的政經(jīng)風險顧問公司(香港)針對美國及13個亞洲國家和地區(qū)做了一項“公司治理品質(zhì)評比”的調(diào)查，結(jié)果顯示，香港和臺灣企業(yè)的公司治理情況在14個國家和地區(qū)中已達中上水準，分別排名第四和第七，而中國大陸則排名倒數(shù)第二。在經(jīng)歷了一系列國外“先進制度”的引進嫁接之后，中國企業(yè)在公司治理方面，仍然顯得“水土不服、藥不對癥”。42中國上市公司典型治理結(jié)構(gòu)股東大會董事會總經(jīng)理監(jiān)事會黨委紀委總經(jīng)理職工大會董事會成員主要為公司任職人員擔任；極少有外部董事；董事長為黨委書記兼任；監(jiān)事長為紀委書記或工會主席兼任；43中國公司董事會功能與作用狀況（1/2）董事會是公司的核心，應(yīng)該發(fā)揮決策和監(jiān)督的雙重作用。但在我國大部分公司中都把董事會看成是主宰公司大權(quán)的機構(gòu)，是掌管財力的象征。因此許多公司的經(jīng)理千方百計想擠進公司的董事會，不惜犧牲公司和股東的利益，董事會成為權(quán)利角逐的場所。1、過度強調(diào)權(quán)利而忽略董事會的監(jiān)督與決策職能2、董事長由總經(jīng)理兼任的公司比例較大我國公司中董事長和總經(jīng)理同時由一人兼任的現(xiàn)象非常普遍，據(jù)統(tǒng)計有60%以上，而在上市公司中有所降低，兩職合一的比例為28.57%，兩職分離的為71.43%，情況有所好轉(zhuǎn)。3、董事會結(jié)構(gòu)單一，董事責任不明確我國現(xiàn)代公司董事會中，還沒設(shè)專門委員會的占83.65%。已經(jīng)設(shè)立委員會的董事會也存在較大差異，有33.33%的公司建立了人事或財務(wù)委員會，29.63%的公司建立了審計監(jiān)督委員會，14.81%的公司建立了提案或薪酬委員會?？梢娢覈驹O(shè)立董事會專門委員會的比例是很低的，而其中獨立董事的比例就更無法要求了。數(shù)據(jù)來源：李維安，中國公司治理原則與國際比較44中國公司董事會功能與作用狀況（2/2）我國現(xiàn)代公司基本上都是由國有企業(yè)改制過來的，董事會的成員基本是由原來公司的高層領(lǐng)導(dǎo)擔任或由上級主管部門任命。這種干部任用制度不僅違背了規(guī)范的公司組織、治理規(guī)則和程序，而且為公司日后的發(fā)展埋下了隱患，同時形成了我國公司高度的內(nèi)部人控制。4、董事會缺乏獨立性董事會成員的產(chǎn)生機制行政化不可避免的造成董事會經(jīng)營管理素質(zhì)的低下，公司董事決策失誤或違法違紀現(xiàn)象繁多，根本原因是這些董事的文化程度和職業(yè)水平、個人素質(zhì)較低。5、董事會成員的管理能力較低很多成員是靠關(guān)系、人情、名人效應(yīng)當上董事的，沒有精力或時間了解公司信息，參加會議、擔當董事重任的意志不強。又由于公司對董事會的責任要求不明確、激勵約束機制不健全，不足以使董事以“主人翁”的態(tài)度去關(guān)注公司的情況。6、董事會成員的責任心不強45中國公司董事會組織結(jié)構(gòu)建設(shè)狀況董事的產(chǎn)生問題董事的來源政出多門董事的資格模糊董事的選舉走過場董事會成員的構(gòu)成問題絕大多數(shù)的董事會都是清一色的股東董事董事會被關(guān)鍵人或控股股東控制，不是以集體決策為基礎(chǔ)內(nèi)部董事比例大，監(jiān)督職能虛化董事會下設(shè)委員會的問題三會制衡的結(jié)構(gòu)造成董事會責任不明確，職能不完備，董事會下設(shè)專門委員會可以：化大為小，決策更容易；化外行為內(nèi)行；化獨裁為制衡；化對立為合作。46中國公司獨立董事政策進程1988年，H股按香港聯(lián)交所的要求設(shè)立獨立董事。1997年12月，中國證監(jiān)會在《上市公司章程索引》中專列獨立董事相關(guān)條文。1999年3月，經(jīng)貿(mào)委與證監(jiān)會發(fā)布《關(guān)于進一步促進境外上市公司規(guī)范化運作與深化改革的意見》，規(guī)定了H股獨立董事制度。2001年8月，證監(jiān)會發(fā)布《關(guān)于在上市公司建立獨立董事制度的指導(dǎo)意見》，標志我國上市公司開始正式全面執(zhí)行獨立董事制度。2002年，《上市公司治理準則》正式發(fā)布實施，其中對獨立董事制度做了詳細規(guī)定。2004年10月，證監(jiān)會發(fā)布《《關(guān)于加強社會公眾股股東合法權(quán)益保護的若干規(guī)定（征求意見稿）》》，對獨立董事地位作出歷史性提升。47《關(guān)于加強社會公眾股股東合法權(quán)益保護的若干規(guī)定（征求意見稿）》（1/2）

在這份意見稿中，證監(jiān)會賦予獨董三項特別職權(quán)，這將有助于獨董們發(fā)出獨立的聲音。在重大關(guān)聯(lián)交易、聘用或解聘會計師事務(wù)所時，應(yīng)有二分之一以上的獨董同意后，方可提交董事會討論；1經(jīng)全體獨董同意，獨董可以聘請外部會計師事務(wù)所對上市公司的具體事項進行審計，相關(guān)費用由上市公司承擔；上市公司選舉獨董或控股股東控股比例在３０％以上的上市公司選舉董事、監(jiān)事時，應(yīng)當采用累計投票制。23累計投票制是指上市公司股東大會選舉董事或監(jiān)事時，有表決權(quán)的每一股份擁有與所選出的董事或監(jiān)事人數(shù)相同的表決權(quán)，股東擁有的表決權(quán)可以集中使用。它明確了獨董的產(chǎn)生在一定程度上將取決于公眾投資者，在這種情況下，獨董才可能真正站在公眾投資者的角度上，保護他們的利益。而此前，獨董需由大股東提名或認可，這當然就很難保證獨董的獨立性。48累計投票制假設(shè)某公司全部股份為100股，A有60股，B有40股，公司董事會由5名董事組成。設(shè)每股為一個投票權(quán)，按累積投票制，A有60×5=300個投票權(quán)，B有40×5=200個投票權(quán)，A、B均有權(quán)選擇將自己的全部投票權(quán)集中投給一個候選人或分投給幾個候選人，這樣大、小股東均可以在董事會中選出相應(yīng)的代言人。49《關(guān)于加強社會公眾股股東合法權(quán)益保護的若干規(guī)定（征求意見稿）》（2/2）獨董對上市公司和全體股東負有誠信勤勉義務(wù)；1獨董應(yīng)當按時出席董事會會議，了解上市公司的生產(chǎn)經(jīng)營和運作情況，主動調(diào)查、獲取作出決策所需要的情況和資料；獨董應(yīng)當向公司股東大會提交年度述職報告，對其履行職責的情況進行說明。23在賦予職權(quán)的同時，新規(guī)也規(guī)定了獨董應(yīng)盡的三大義務(wù)。50中國公司獨立董事制度運行狀況對獨立董事的認識比較到位多數(shù)公司認識到獨立董事對提高公司戰(zhàn)略決策水平的重要性維護公司整體利益和監(jiān)管也是重要職能引自中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)

——《2001·中國企業(yè)經(jīng)營者問卷調(diào)查報告》）51中國公司獨立董事制度運行狀況《上海證券報》推出的獨董調(diào)查樣本數(shù)據(jù)顯示６３％的獨董為上市公司董事會提名產(chǎn)生，超過３６％的獨董為第一大股東提名；接受調(diào)查的獨董中，在董事會表決中從未投過棄權(quán)票或反對票的達到１／３，３５％的獨董從未發(fā)表過與上市公司大股東或高管有分歧的獨立意見。獨董的產(chǎn)生難以規(guī)避一股獨大的問題；另外，上海證券交易所的統(tǒng)計也顯示，曾經(jīng)或正在擔任獨董的４０００多人中，有１０％因各種原因退出了董事會，其中一半屬于“非正常退出”。

“獨董的獨立性主要在于兩個方面，一是獨立于大股東，二是獨立于經(jīng)營者。即獨董應(yīng)成為中小股東利益的捍衛(wèi)者，成為全體股東利益的捍衛(wèi)者?！薄本┮曇白稍冎行闹魅?、經(jīng)濟學家鐘朋榮52安然公司與美國獨立董事制度安然公司的17名董事中，獨立董事有15名，但在長達數(shù)年時間中卻只能充當“花瓶”，因為有的為安然提供財務(wù)咨詢，有的接受科研經(jīng)費。實際上，即使在獨立董事制度已經(jīng)相當完備的美國，也不能保證獨立董事發(fā)揮應(yīng)有的作用。魏斯評級公司在調(diào)查了7000家公司后發(fā)布報告說，有三分之一的美國上市企業(yè)可能存在捏造盈利報告的問題。顯然，即使在美國，“獨立董事”也并不是人們想象中的“監(jiān)督英雄”。53中國：獨立董事辭職成現(xiàn)象2002年10月，在大唐電信業(yè)績出現(xiàn)“高臺跳水”以后，大唐電信原獨董、著名經(jīng)濟學家蕭灼基突然提出辭職。實際上，自2002年5月以來，上市公司獨立董事辭職幾乎成為一種“現(xiàn)象”。有人依據(jù)中報做的統(tǒng)計顯示，到2002年年底為止，已有56家上市公司超過60名獨立董事辭職。這些獨董的任職時間長則一年，短的僅一個多月。“不得不”辭職的一個重要原因：在現(xiàn)實的公司運作當中，獨立董事知情權(quán)的缺失已成為限制相關(guān)制度發(fā)揮其效用的主要障礙。獨立董事片面追求名人效應(yīng)，也在相當程度上使之成為“花瓶”角色。54中國：獨立董事“砸花瓶運動”

2月份，由于樂山電力頻繁的擔保行為和巨大的擔保金額，公司兩名獨董自掏腰包聘請會計師事務(wù)所就公司關(guān)聯(lián)交易及或有負債情況進行專項審計。而樂山電力高管則以不知情和須報樂山市政府批準為由拒絕配合。

4月份，蓮花味精的獨立董事一改沉默和失語的“花瓶”形象，連續(xù)發(fā)布公告，督促母公司蓮花集團歸還占用的巨額資金。但在7月底，4名獨董遭到解聘。

也是4月份，三峽水利的4名獨立董事對董事會議案發(fā)表了保留意見，發(fā)出了自己獨立的聲音。

6月份發(fā)生的伊利股份獨董風波也叫人吃驚不小。伊利股份獨立董事俞伯偉要求聘請會計師事務(wù)所審計伊利股份的國債交易。但隨后便被還以顏色，其被罷免獨董職務(wù)。

當月，新疆屯河的獨董表示“因為無法了解和把握公司的真實運行情況”而紛紛辭職。2004年獨立董事們開始了轟轟烈烈的“砸花瓶運動”。55中國公司獨立董事制度存在的問題獨立董事的獨立性難以體現(xiàn)，“人情董事”、“花瓶董事”、“掛名董事”多。獨立董事的知情權(quán)與工作時間得不到保證。獨立董事的責任與回報不相稱。獨立董事與監(jiān)事會等機構(gòu)的關(guān)系有待理順。56內(nèi)容公司治理基本概念公司治理理論介紹公司治理中的董事會中國上市公司公司治理評價對中國公司董事會建設(shè)的思考57公司治理指數(shù)公司治理指數(shù)是以指數(shù)形式對上市公司治理狀況做出的系統(tǒng)客觀的評價。中國公司治理指數(shù)(簡稱南開治理指數(shù)，CCGINK)是以公司治理著名學者李維安教授帶領(lǐng)的南開大學公司治理研究中心，長期研究和前瞻中國公司治理動態(tài)的結(jié)果。該指數(shù)是在借鑒國際經(jīng)驗的前提下，圍繞中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌時期公司治理中的公司內(nèi)部治理機制、信息披露、中小股東的利益保護、上市公司獨立性、董事會的獨立性以及監(jiān)事會參與公司治理等突出的治理問題，建立的一套適應(yīng)中國上市公司治理環(huán)境，具有中國特色的公司治理評價系統(tǒng)。58經(jīng)理層治理評價經(jīng)理層治理評價是從保證公司決策科學、保障公司整體長遠利益出發(fā)，對經(jīng)理層激勵和約束狀況所進行的科學評價，它可以客觀地向公司內(nèi)、外部相關(guān)組織和個人提供有關(guān)經(jīng)理層治理信息。經(jīng)理層治理指數(shù)是公司治理指數(shù)的重要組成部分。經(jīng)理層治理評價指標由三個維度、總共22個指標構(gòu)成。人事任免制度總經(jīng)理的選聘方式、其他高管人員的選聘方式、高管人員的行政度和董事長與總經(jīng)理的兩職設(shè)置狀況執(zhí)行保障包括決策支持、經(jīng)營控制、雙重任職、內(nèi)部人控制和CEO設(shè)置等指標激勵與約束機制薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬動態(tài)激勵、持股比重、股權(quán)流通性、持股方式、決策報告制度和職務(wù)消費制度等59中國上市公司治理指數(shù)的樣本數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)來源

1.在中國證監(jiān)會等有關(guān)部門的協(xié)助下，于2002年6月對中國1307家上市公司治理狀況開展的調(diào)查；2.截至2003年4月底披露的2002年上市公司年報。樣本篩選的原則1.指標信息齊全2.不含異常數(shù)據(jù)最后確定有效樣本931家

調(diào)研單位

南開大學公司治理研究中心60上市公司經(jīng)理層治理與公司績效觀察前100佳上市公司的績效會發(fā)現(xiàn)，在盈利能力、股本擴張能力、成長性、財務(wù)安全性、股東權(quán)益等方面，前100佳上市公司的平均水平都比全部樣本的平均水平高，說明前100佳公司的績效高于平均水平。由此可見，經(jīng)理層治理水平的提高，有利于改善公司的業(yè)績，提高公司的價值。61經(jīng)理層治理100佳公司行業(yè)分布制造業(yè)公司在100佳中的比例高出其在全樣本中所占的比例6.19個百分點，電力、煤氣及水的生產(chǎn)和供應(yīng)業(yè)及交通運輸、倉儲業(yè)，其在100佳中所占的比例也超出在全樣本中所占的比例，說明在這些行業(yè)中有更多的經(jīng)理層治理良好的公司。經(jīng)理層治理100佳上市公司的行業(yè)分布有較大的差異。制造業(yè)的公司占的比重最大，為63%，緊跟其后的是批發(fā)和零售貿(mào)易行業(yè)、綜合類、電力、煤氣及水的生產(chǎn)和供應(yīng)業(yè)以及交通運輸、倉儲業(yè)四個行業(yè)，所占的比例均為6%。62經(jīng)理層治理100佳公司地區(qū)分布100佳中廣東、山東和江蘇三個省份的公司最多。而北京、四川和廣西等省區(qū)的上市公司在100佳中所占的比例要比在全部樣本中所占的比例低，特別是上海市的上市公司，低了近5個百分點。同時，從表4我們還可以看到，西藏自治區(qū)、重慶市、山西省和天津市在我們的樣本公司中，在經(jīng)理層治理方面沒有一家企業(yè)進入100佳。經(jīng)理層治理較好的公司集中在經(jīng)濟發(fā)展水平較高的東部沿海及長江沿岸的部分地區(qū)，而經(jīng)濟發(fā)展水平較低的中西部地區(qū)則較少。63經(jīng)理層治理100佳公司第一大股東性質(zhì)公司治理100佳上市公司的第一大股東性質(zhì)有較大差異。其中，第一大股東為國有或國有控股企業(yè)的上市公司所占比重最大，為61.62%，其次是民營企業(yè)，占15.15%，再次是其他類股東和集體企業(yè)，分別占9.09%和6.06%。第一大股東為集體企業(yè)和民營企業(yè)的上市公司，在100佳中所占的比例較全部樣本的比例要高，這說明，此類股東能夠促進公司經(jīng)理層激勵約束制度的建設(shè)和完善。另外，在100佳公司中沒有由非銀行金融機構(gòu)出任公司第一大股東的公司。64基本結(jié)論（1/2）伴隨著我國上市公司治理狀況的改善，經(jīng)理層治理也得到進一步完善，但我國經(jīng)理層治理的總體水平較低，經(jīng)理層治理指數(shù)平均值為48.54%，并且其次級指標的得分有較大的水平差異，表現(xiàn)為任免制度和執(zhí)行保障的平均得分分別為63.07%和61.77%，而激勵約束機制的平均得分只有33.02%，說明我國上市公司在經(jīng)理層治理的激勵約束的制度建設(shè)方面存在著較大缺陷，為激發(fā)我國上市公司經(jīng)理層的積極性，加強激勵約束變得尤為重要，激勵不足或者過度的內(nèi)部人控制將會嚴重限制我國上市公司的健康發(fā)展。在經(jīng)理層治理100佳中，制造業(yè)公司所占的比重最高，并且超出全部樣本中制造業(yè)公司所占的比例，說明在制造業(yè)中有相對更多的經(jīng)理層治理良好的企業(yè)。從全部樣本的行業(yè)得分狀況來看，經(jīng)理層治理評價指數(shù)平均得分最高的三個行業(yè)依次是房地產(chǎn)業(yè)、綜合類和傳播與文化產(chǎn)業(yè)。最差的三個行業(yè)是，金融、保險業(yè)、采掘業(yè)和電力、煤氣及水的生產(chǎn)和供應(yīng)業(yè)。65基本結(jié)論（2/2）在經(jīng)理層治理100佳中，國有或國有控股企業(yè)為第一大股東的公司所占的比重最高。民營企業(yè)為第一大股東的上市公司在100佳中比例遠高出其在全樣本公司中的比重，可以看出民營企業(yè)對經(jīng)理層治理的重視。在全部樣本公司中，從第一大股東性質(zhì)來看，第一大股東為民營企業(yè)、集體企業(yè)和外資的經(jīng)理層治理總指數(shù)的平均得分位居前列。經(jīng)理層治理得分較低的股東為非銀行金融機構(gòu)、大專院校、科研機構(gòu)及其他事業(yè)單位和政府、國有資產(chǎn)管理或其他政府部門。

經(jīng)理層治理指數(shù)對企業(yè)績效產(chǎn)生顯著的正面影響。具體而言，經(jīng)理層治理評價指數(shù)得分提高10%，公司的每股收益就會平均增加0.0278元，每股凈資產(chǎn)平均增加0.1044元。高管層的行政度、薪酬水平、持股比重、薪酬動態(tài)激勵等因素較其他因素對治理績效的正面影響更加顯著。這就為我們在提高經(jīng)理層治理水平的實踐中，確定各項制度建設(shè)的優(yōu)先順序提供了重要的參考依據(jù)。66內(nèi)容公司治理基本概念公司治理理論介紹公司治理中的董事會中國上市公司公司治理評價對中國公司董事會建設(shè)的思考67健全公司治理的驅(qū)動因素：國際因素大企業(yè)的破產(chǎn)，如國際商用信貸銀行（BOCI）以及后來的巴林銀行，使人們更加強調(diào)控制措施以保護資產(chǎn)。股權(quán)形式的變化，尤其是在美國和英國的變化，使股權(quán)更集中于機構(gòu)投資者手中，如養(yǎng)老基金和保險公司。在英國，機構(gòu)投資者在股票市場中擁有的股份高達65%-75%。這一數(shù)字在美國雖然相對較低，但機構(gòu)投資者仍然處于絕對重要的地位。國際上完善公司治理的驅(qū)動因素68越來越多的機構(gòu)投資者尋求證券組合的多樣化和海外投資，因此他們非常注重對投資的保護。隨著通訊技術(shù)和市場的發(fā)展，信息的傳遞更快、更廣泛、世界各地的機構(gòu)投資者能夠進行更多的交流，并在重要的投資問題上達成共識，如公司治理。一系列的并購并沒有像預(yù)期的那樣帶來豐厚的回報，使人們更關(guān)注董事在并購交易中所扮演的角色。健全公司治理的驅(qū)動因素：國際因素69健全公司治理的驅(qū)動因素：國內(nèi)因素良好的公司治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)融資、吸引國內(nèi)國際資本所必需的。堅守良好的公司治理準則，能夠增強投資者對投資該公司的信心，從而降低融資成本，最終能夠吸引更多更穩(wěn)定的資金來源。對于處于轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟的我國企業(yè)，由于缺乏有效公司治理的歷史和手段，導(dǎo)致公司的信用危機。這些薄弱環(huán)節(jié)包括信息披露的不充分、對中小投資者的保護、內(nèi)部人控制和董事會以及控股股東缺乏誠信和問責機制。國內(nèi)完善公司治理的驅(qū)動因素70中國有關(guān)上市公司治理的主要法規(guī)《上市公司治理準則》證監(jiān)發(fā)[2002]1號2002年1月7日證監(jiān)會、國家經(jīng)貿(mào)委《建立獨立董事制度的指導(dǎo)意見》證監(jiān)發(fā)[2001]102號2001年8月16日證監(jiān)會《股東大會規(guī)范意見》(2000修訂)2000年5月18日證監(jiān)會《上市公司章程指引》證監(jiān)[1997]16號1997年12月16日證監(jiān)會71完善我國董事會結(jié)構(gòu)與運作的對策（1/4）改變股權(quán)過度集中的狀態(tài)，合理地分散股權(quán)我國股權(quán)結(jié)構(gòu)的建議：采取適度分散型股權(quán)結(jié)構(gòu)，這種股權(quán)結(jié)構(gòu)由少數(shù)幾個大股東（至多相對控股）和眾多的中小股東組成。合理性：通過改變股權(quán)過度集中的狀態(tài)，合理地分散股權(quán)推動有效率的法人治理結(jié)構(gòu)的形成，有利于提高公司治理效率。發(fā)達市場經(jīng)濟中公司運作的歷史表明，公司股權(quán)集中度與公司治理有效性之間關(guān)系的曲線是“倒U”形的，股權(quán)過分分散或過度集中都不利于建立有效的公司治理結(jié)構(gòu)。公司治理有效性股權(quán)集中度低高72完善我國董事會結(jié)構(gòu)與運作的對策（2/4）健全董事會組成規(guī)則董事會的組成實行“公司內(nèi)部成員與公司外部成員相結(jié)合”的原則。應(yīng)補充規(guī)定法律顧問在董事會中的特殊地位。董事會作為國有投資公司的最高決策機構(gòu)，負責經(jīng)營與管理國有投資公司的法人財產(chǎn)，對國有資產(chǎn)管理部門負責。73采取措施，防止董事會“空殼化”要明確董事會、董事和經(jīng)理的權(quán)限劃分，規(guī)定哪些事項必須由董事會決議，不允許委托董事或經(jīng)理執(zhí)行。改變董事長一人作為公司法人代表的規(guī)定，賦予多個董事以代表權(quán)。弱化經(jīng)理權(quán)限，加強董事權(quán)力，使董事會充分發(fā)揮在戰(zhàn)略管理中的作用。完善我國董事會結(jié)構(gòu)與運作的對策（3/4）74完善獨立董事制度，增強董事會的獨立性制定和完善能使獨立董事發(fā)揮作用的法律和制度環(huán)境。完善有效法人治理結(jié)構(gòu)的公司組織結(jié)構(gòu)環(huán)境。創(chuàng)造獨立董事發(fā)揮“董事”作用的工作環(huán)境。完善我國董事會結(jié)構(gòu)與運作的對策（4/4）職工代表進入董事會75發(fā)展資本市場促進我國董事會建設(shè)（1/2）公司外部治理結(jié)構(gòu)通常包括產(chǎn)品市場、經(jīng)理市場和資本市場的競爭，以及法律行政制度和社會輿論監(jiān)督等。資本市場有效的資本市場競爭，不僅可以通過公司股票價格的漲跌來為投資者了解企業(yè)實際經(jīng)營狀況提供低成本的信息渠道，而且可以通過證券市場的收購兼并機制和退出機制來懲罰那些能力低下或工作不努力的經(jīng)營者。76依靠資本市場的價格發(fā)現(xiàn)功能一方面，投資者可以通過公司股票價格的變動了解公司經(jīng)營情況，為參與公司決策和監(jiān)督管理者創(chuàng)造了條件另一方面，股票價格的漲跌反映了投資者對公司經(jīng)營績效的評價，被收購的可能給董事會造成壓力。依靠資本市場的收購兼并功能依靠資本市場達到對董事會成員的激勵約束激勵功能：公司高層的股票期權(quán)約束功能：市場退出機制依靠培育機構(gòu)投資者，優(yōu)化公司股權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)展資本市場促進我國董事會建設(shè)（2/2）77國有企業(yè)公司治理改革動向（1/3）2005年169家央企中絕大部分是按照《企業(yè)法》注冊，而非《公司法》。企業(yè)董事會成員和經(jīng)理人員高度重合，董事會不能管理經(jīng)理層，造成一些企業(yè)負責人“自己考核自己”。為了建立規(guī)范的央企董事會，2004年6月，國資委下發(fā)文件，明確寶鋼集團、神華集團有限責任公司等7戶企業(yè)作為第一批試點。根據(jù)國資委構(gòu)想，2007年底前，除主要執(zhí)行國家下達任務(wù)等決策事項較少的企業(yè)外，中央企業(yè)中的國有獨資公司和國有獨資企業(yè)均應(yīng)建立董事會。國資委主任李榮融表示，董事會將被賦予足夠的職權(quán)，其中包括重大投融資決策權(quán)、挑選經(jīng)理人員、考核經(jīng)理人員、決定經(jīng)理人員薪酬的權(quán)利，而國資委將只對董事會進行考核。以后國資委的角色將發(fā)生質(zhì)的變化。企業(yè)董事會建立后，國資委的工作就是把董事會選好，然后就是回歸自己的本業(yè)：對國有經(jīng)濟布局的調(diào)整，相信我們本業(yè)的推進速度也會因此要快得多，效果也會大得多；而企業(yè)董事會的任務(wù)就是挑選經(jīng)營管理人員。董事會不是一年僅開一兩次會議，而是必須設(shè)立董事會辦公室和董事會秘書，并提倡董事會下設(shè)戰(zhàn)略委員會、薪酬與考核委員會、提名委員會、內(nèi)部審計委員會等專門委員會。78國有企業(yè)公司治理改革動向（2/3）國資委對央企董事會的改革思路，深深印著新加坡淡馬錫控股公司的痕跡。淡馬錫控股成立于1974年，是新加坡政府全資擁有的幾家公司中最為知名的一家。新加坡財政部是淡馬錫的唯一股東。淡馬錫對國有資金的高效運作，逐漸形成了一種有鮮明特色的管理模式——淡馬錫模式。在淡馬錫模式中，政府作為公司股東，并不像一般國家的國有資產(chǎn)管理部門那樣，直接插手企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人的任命，干預(yù)企業(yè)的日常運轉(zhuǎn)，而只是在組建董事會和健全的董事會運作機制上入手，不拘一格地從全球范圍內(nèi)搜尋具有豐富管理經(jīng)驗和市場運作經(jīng)驗的人員，擔任公司董事，也任命一些獨立董事，幫助下屬公司建立完善的首席執(zhí)行官評價和繼任程序，以及健全激勵機制等等。淡馬錫模式成功劃清了政府和企業(yè)的經(jīng)營權(quán)界限，把所有者和經(jīng)營者從國有全資企業(yè)中分離開來?！暗R錫”模式79國有企業(yè)公司治理改革動向（