人力資源六大模塊簡介

HR(HumanResource)各大模塊的工作各有側重點，然而各大模塊是周密聯系的，就像生物鏈一樣，任何一個環(huán)節(jié)的缺失都會阻礙整個系統(tǒng)的失衡，因此，HR工作是一個有機的整體，各個環(huán)節(jié)的工作都必須到位，同時要按照不同的情形，持續(xù)地調整工作的重點，才能保證人力資源治理保持良性運作，并支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的最終實現。以下是六大模塊的差不多內容;1、 組織機構的設置；3、企業(yè)人員供給需求分析；4、 企業(yè)人力資源制度的制定；5、 人力資源治理費用預算的編制與執(zhí)行。二、 聘請與配置：“引”和“用”的結合藝術。1、聘請需求分析；2、 工作分析和勝任能力分析；3、 聘請程序和策略；4、聘請渠道分析與選擇；5、聘請實施；6、 專門政策與應變方案；7、離職面談；8、 降低職員流失的措施。三、 培訓和開發(fā)：關心職員勝任工作并挖掘職員的最大潛能。1、理論學習；2、項目評估；3、調查與評估；4、培訓與進展；5、需求評估與培訓；6、 培訓建議的構成；7、 培訓、進展與職員教育；9、 開發(fā)治理與企業(yè)領導，開發(fā)自己和他人；四、績效治理：不同的視角，不同的結局1、績效治理預備時期；2、實施時期；3、考評時期；4、總結時期；5、應用開發(fā)時期；6、績效治理的面談；7、績效改進的方法；8、行為導向型考評方法；9、結果導向型考評方法。五、薪資福利治理：補償、鼓舞和收益職員鼓舞的最有效手段之一。1、薪酬；4、評估績效和提供反饋。六、勞動關系：實現企業(yè)和職員的共贏。1、就業(yè)法；2、勞動關系和社會；3、行業(yè)關系和社會；4、勞資談判；5、工會化和勞資談判（安全、保安和健康、安全和健康項目安全和健康的工作環(huán)境促進工作場所的安全和健康治理執(zhí)業(yè)健康和安全）人力資源治理與競爭1、人力資源治理與競爭優(yōu)勢；2、人力資源治理的法令以及環(huán)境；3、人力資源規(guī)劃；4、工作分析；5、人員聘請；6、培訓和進展職員；7、職員績效評估；8、提升生產力方案。模塊間的關系人力資源規(guī)劃一、人力資源規(guī)劃的目標：1、得到和保持一定數量具備特定技能、知識結構和能力的人員。2、充分利用現有人力資源。3、能夠推測企業(yè)組織中潛在的人員過?；蛉肆Σ蛔?。4、建設一支訓練有素，運作靈活的勞動力隊伍，增強企業(yè)習慣未知環(huán)境的能力。5、減少企業(yè)在關鍵技術環(huán)節(jié)對外部聘請的依靠性。三、人力資源信息包括：個人自然情形、錄用資料、教育資料、工資資料、工作執(zhí)行評判、工作經歷、服務與離職資料、工作態(tài)度、工作或職務的歷史資料等。四、人力資源需求推測的方法有：直覺推測方法（定性推測）和數學推測方法（定量推測）。（一）工作分析的程序：預備時期、打算時期、分析時期、描述時期運用時期、運行操縱。（二）工作分析的信息包括：1、工作名稱2、工作數目3、工作單位4、職責5、工作知識6、智力要求7、熟練及精確度8、體會9、教育與訓練10、軀體要求11、工作環(huán)境12、與其他工作的關系13、工作時刻與輪班14、工作人員特性15、選任方法（三）工作分析所獲信息的整理方式有：1、文字講明2、工作列表及咨詢卷3、活動分析4、決定因素法（四）工作分析的作用：1、選拔和任用合格人員；2、制定有效的人事推測方案和人事打算；3、設計主動的人員培訓和開發(fā)方案；4、提供考核、升職和作業(yè)標準；5、提升工作和生產效率；6、建立先進、合理的工作定額和酬勞制度；7、改善工作設計和環(huán)境；8、加大職業(yè)咨詢和職業(yè)指導。職員聘請與配置二、職員聘請中必須符合的要求：1、符合國家有關法律、政策和本國利益；2、公平原則；3、在聘請中應堅持平等就業(yè)。4、要確保錄用人員的質量；5、要按照企業(yè)人力資源規(guī)劃工作需要和職務講明書中應職人員的任職資格要求，運用科學的方法和程序開展聘請工作。6、努力降低聘請成本，注意提升聘請的工作效率。三、聘請成本包括：新聘成本；重置費用；機會成本。四、人員調配措施：1、按照企業(yè)內外人力資源供求狀況的調配措施；2、進行人才梯隊建設；3、從企業(yè)內部優(yōu)先調配的人事政策；4、實行公布競爭的人事政策。五、人力需求診斷的步驟：1、由公司統(tǒng)一的人力資源規(guī)劃或由各部門按照長期或短期的實際工作需要，提出人力需求。2、由人力需求部門填寫“人員需求表”。六、人員需求表包括：1、所需人員的部門、職位；2、工作內容、責任、權限；3、所需人數以及何種錄用方式；4、人員差不多情形（年齡性別）；5、要求的學歷、體會；6、期望的技能、專長；7、其他需要講明的內容。七、制定聘請打算的內容：1、錄用人數以及達到規(guī)定錄用率所需要的人員。2、從候選人應聘到雇用之間的時刻間隔。3、錄用基準。4、錄用來源。5、聘請錄用成本運算。九、聘請方法的分類：1、托付各種勞動就業(yè)機構，2、自行聘請錄用。十、聘請測試與面試的過程：1、組織各種形式的考試和測驗。2、最后確定參加面試的人選，公布面試通知和進行面試前的預備工作。3、面試過程的實施。4、分析和評判面試結果。5、確定人員錄用的最后結果，如有必要進行體檢。6、面試結果的反饋。7、面試資料存檔備案?？冃Э荚u績效考評：從內涵上講確實是對人及其工作狀況進行評判，對人的工作結果，通過評判體現人在組織中的相對價值或奉獻程度。從外延上來講，確實是有目的、有組織的對日常工作中的人進行觀看、記錄、分析和評判。其中：五、績效考評工作程序分為：封閉式考評和開放式考評六、短期績效考評成效評估的要緊指標有：1、考核完成率2、考核面談所確定的行動方案3、考核結果的書面報告的質量4、上級和職員對考核的態(tài)度以及對所起作用的認識。5公平性。七、長期成效的評估的要緊指標：1、組織的績效2、職員的素養(yǎng)3、職員的離職率4、職員對企業(yè)認同率的增加。八、給予職員考核反饋的注意事項：1、試探性的2、樂于傾聽3、具體化4、尊重下級5、全面地反饋6、建設性的7、不要過多地強調職員的缺點。培訓與開發(fā)一、定義：培訓是給新職員或現有職員傳授其完成本職工作所必需的差不多技能的過程。開發(fā)要緊是指治理開發(fā)，指一切通過傳授知識、轉變觀念或提升技能來改善當前或以后治理工作績效的活動。二、培訓與開發(fā)的要緊目的：1、提升工作績效水平，提升職員的工作能力。2、增強組織或個人的應變和習慣能力。3、提升和增強組織企業(yè)職員對組織的認同和歸屬。三、企業(yè)培訓與開發(fā)工作的特性：1、培訓的經常性2、培訓的超前性3、培訓成效的后延性五、人員培訓需求分析包括：1、人員的能力、素養(yǎng)和技能分析2、針對工作績效的評判六、培訓的方法：1、講授法2、操作示范法3、案例研討法等薪酬福利治理一、定義：是指職員為企業(yè)提供勞動而得到的各種貨幣與實物酬勞的總和。其中：三、薪酬結構：是指一個企業(yè)的組織機構中各項職位相對價值及其對應的實付薪酬間保持著什么樣的關系。四、阻礙薪酬設定的因素：（一）內部因素1、企業(yè)的經營性質與內容2、企業(yè)的組織文化3、企業(yè)的支付能力4、職員崗位。（二）外部因素1、社會意識2、當地生活水平3、國家政策法規(guī)4、人力資源市場狀況。五、崗位評判：崗位評判是一種系統(tǒng)地評議每一崗位在單位內部工資結構中所占地位的方法手段。六、崗位評判的原則：1、系統(tǒng)原則2、有用性原則3、標準化原則4、能級對應原則5、優(yōu)化原則，七、崗位評判五要素：1、勞動責任2、勞動技能3、勞動心理4、勞動強度5、勞動環(huán)境八、崗位評判的指標及其分類：崗位評判共分24個指標，按照指標的性質和評判方法的不同，可分為：1、評定指標，即勞動技能和勞動責任及勞動心理共14個指標2、測定指標，即勞動強度和勞動環(huán)境共10個指標。九、崗位評判的方法要緊有：1、排列法2、分類法3、評分法4、因素比較法十、崗位評判標準的定義：是指有關部門對崗位評判的方法、指標及指標體系等方面所作的統(tǒng)一規(guī)定。勞動關系一、定義：勞動者和用人單位（包括各類企業(yè)、個體工商戶、事業(yè)單位等）在勞動過程中建立的社會經濟關系。其中：二、勞動合同［1］：是勞動者與用人單位確立勞動關系、明確雙方權益和義務的協(xié)議。三、勞動合同訂立的原則：平等自愿，協(xié)商一致。四、無效勞動合同：違反法律、行政法規(guī)的勞動合同以及采取欺詐、威逼等手段訂立的勞動合同屬無效的勞動合同。五、試用期的定義：是指用人單位和勞動者為互相了解、選擇而約定得不超過六個月的考察期。六、勞動合同具備的條款：1、勞動合同期限2、工作內容3、勞動愛護和勞動條件4、勞動酬勞5、勞動紀律6、勞動合同終止的條件7、違反勞動合同的責任。七、勞動合同期限的分類：有固定期限、無固定期限、以完成一定的工作為期限。八、勞動合同的變更：履行勞動合同的過程中由于情形發(fā)生變化，經雙方當事人協(xié)商一致，能夠對勞動合同部分條款進行修改、補充。未變更部分連續(xù)有效。九、勞動合同的終止的定義：勞動合同期滿或勞動合同的終止條件顯現勞動合同即終止。十、勞動合同的續(xù)訂：勞動合同期限屆滿，經雙方協(xié)商一致，能夠續(xù)訂勞動合同。十一、勞動合同的解除：是指勞動訂立后尚未全部履行前，由于某種緣故導致勞動合同一方或雙方當事人提早中斷勞動關系的法律行為。十二、集體合同的定義：集體合同是工會（或職工代表）代表職工與企業(yè)就勞動酬勞，工作條件等咨詢題，經協(xié)商談判訂立的書面協(xié)議。（一）集體合同的內容：1、勞動條件標準規(guī)范部分。2、過渡性規(guī)定。3、集體合同文本本身的規(guī)定。（二）集體合同生效：勞動行政部門自收到勞動合同文本十五日內未提出異議的，集體合同即生效。（三）集體合同爭議：因集體協(xié)商簽訂集體合同發(fā)生爭議，雙方當事人不能自行協(xié)商解決的，當事人能夠向勞動行政部門的勞動爭議和諧處理機構書面提出協(xié)商處理申請；未提出申請的，勞動行政部門認為必要時可視情形進行和諧處理。十三、勞動爭議的定義：是指勞動關系雙方當事人因實行勞動權益和履行勞動義務而發(fā)生的糾紛。（一）勞動爭議的范疇：1、因開除、除名、辭退職工和職工辭職、自動離職發(fā)生的爭議。2、因執(zhí)行國家有關工資、社會保險和福利、培訓、勞動愛護的規(guī)定而發(fā)生的爭議。3、因履行勞動合同發(fā)生的爭議。4、國家機關、事業(yè)單位、社會團體與本單位建立勞動合同關系的職工之間、個體工商戶與幫工、學徒之間發(fā)生的爭議。5、法律法規(guī)規(guī)定的應按照《企業(yè)勞動爭議處理條例》處理的其他勞動爭議。（二）勞動爭議處理機構有：1、企業(yè)勞動爭議調解委員會2、勞動仲裁委員會3、人民法院（三）勞動爭議調解委員會：是用人單位按照《勞動法》和《企業(yè)勞動爭議處理條例》的規(guī)定在本單位內部設置的機構，是專門處理與本單位勞動者之間的勞動爭議的群眾性組織。（四）勞動爭議調解委員會的組成：1、職工代表2、用人單位代表3、用人單位工會代表。（五）勞動爭議仲裁委員會：是處理勞動爭議的專門機構。（六）人民法院：是國家審判機關，也擔負著處理勞動爭議的任務。“引”和“用”的藝術差不多原則能級對應原則合理的人力資源配置應使人力資源的整體功能強化，使人的能力與崗位要求相對應。企業(yè)崗位有層次和種類之分，它們占據著不同的位置，處于不同的能級水平。每個人也都具有不同水平的能力，在縱向上處于不同的能級位置。崗位人員的配置，應做到能級對應，確實是講每一個人所具有的能級水平與所處的層次和崗位的能級要求相對應。優(yōu)勢定位原則人的進展受先天素養(yǎng)的阻礙，更受后天實踐的制約。后天形成的能力不僅與本人的努力程度有關，也與實踐的環(huán)境有關，因此人的能力的進展是不平穩(wěn)的，其個性也是多樣化的。每個人都有自己的長處和短處，有其總體的能級水準，同時也有自己的專業(yè)特長及工作愛好。優(yōu)勢定位內容有兩個方面：一是指人自身應按照自己的優(yōu)勢和崗位的要求，選擇最有利于發(fā)揮自己優(yōu)勢的崗位；二是指治理者也應據此將人安置到最有利于發(fā)揮其優(yōu)勢的崗位上。動態(tài)調劑原則動態(tài)原則是指當人員或崗位要求發(fā)生變化的時候，要適時地對人員配備進行調整，以保證始終使合適的人工作在合適的崗位上。崗位或崗位要求是在持續(xù)變化的，人也是在持續(xù)變化的，人對崗位的習慣也有一個實踐與認識的過程，由于種種緣故，使得能級不對應，用非所長等情形經常發(fā)生。因此，如果搞一次定位，一職定終身，既會阻礙工作又不利于人的成長。能級對應，優(yōu)勢定位只有在持續(xù)調整的動態(tài)過程中才能實現。內部為主原則形式1.人崗關系型移動配置型這是一種從職員相對崗位移動進行配置的類型。它通過人員相對上下左右崗位的移動來保證企業(yè)內的每個崗位人力資源的質量。這種配置的具體表現形式大致有三種：晉升、降職和調動。流淌配置型企業(yè)如何進行人力資源配置1．合理調整生產一線，專門是采掘一線的人員結構。要按照精干、高效的原則，把不習慣生產一線工作的年老體弱人員調整出來，把身強力壯的人員充實到生產一線崗位上去，使生產一線的職工隊伍始終保持精兵強將的態(tài)勢，以保證生產一線人員能有旺盛的精力去完成各項生產任務。2．要按照生產實際需要，參照生產一線的人員數量和工作量，按比例配置輔助人員，使之既能保質保量，按時完成生產任務，又不白費勞動力3．對地面和機關崗位的人員配置，要杜絕因人設崗現象的發(fā)生。對可兼職作業(yè)的崗位要予以合并，以確保人力資源的合理利用。4．要公布、公平、公平地讓每個職工憑自己的能力競爭上崗。對上崗人員要實行三級動態(tài)治理。即：將上崗人員劃分為優(yōu)秀、合格、臨時三種上崗身份，并按照每個上崗人員的實際工作業(yè)績，定期實行三種身份相互轉換制度。讓每個上崗人員既有動力，又有壓力。配置模型有以下三種人力資源配置形式：人崗關系型這種配置類型要緊是通過人力資源治理過程中的各個環(huán)節(jié)來保證企業(yè)內各部門各崗位的人力資源質量。移動配置型這種配置的具體表現形式大致有三種：晉升、降職和調動。流淌配置型這種配置的具體形式有三種：安置、調整和辭退。結合以上人力資源配置的三種形式，要合理地進行企業(yè)內部人力資源配置，應以個人——崗位關系為基礎，對企業(yè)人力資源進行動態(tài)的優(yōu)化與配置，可遵循以下的“個人—崗位動態(tài)匹配模型”：那個個人——崗位動態(tài)匹配模型要緊包括以下一些要緊步驟與成分：人力資源規(guī)劃職位空缺申請與審批工作分析人才測評聘請與合理配置動態(tài)優(yōu)化與配置產出企業(yè)采取正確的措施和手段對人力資源進行合理配置后，合適的人工作在合適的崗位上，這將會使得職員的工作績效、工作中意度、出勤率等得到提升，從而提升組織的整體效能。配置分析人力資源配置分析涉及人與事的關系、人自身的各方面條件和企業(yè)組織機制及行業(yè)現實等要素。從而形成五個方面的配置狀況分析。一、人與事總量配置分析在分析出當期人力過?；蛉肆Σ蛔慊騼烧呒娑兄那樾沃?，應該更關注如何合理配置人力供給與需求。通常情形下，在人員短缺時，可考慮：第一，應當考慮在企業(yè)內部調劑，因為此方法不僅風險小、成本低，而且還能夠使職員感到有盼頭、有機會。其次，可考慮外部補充、聘請、借調、實行任務轉包等措施，在人員富余時，注意利用多種渠道妥善安置，例如可通過內部轉崗訓練、縮短工作時刻、遣散臨時用工、對外承包勞務、實行彈性工作制等。二、人與事結構配置分析人與事的結構配置是指情況總是多種多樣的，應該按照不同性質、特點的事，選拔有相應專長的人員去完成。企業(yè)內人員配置的一個重要目標確實是把各類人員分配在最能發(fā)揮他們專長的崗位上，力爭做到人盡其才才盡其用。三、人與事質量配置分析人與事的質量配置不符要緊有兩種情形。第—種是現有人員素養(yǎng)低于現任崗位的要求；第二是現有人員素養(yǎng)高于現任崗位的要求。關于前者，可考慮采納技能性培訓或轉崗等方法來調劑現有人員的使用情形；關于后者，就應考慮將其提升到更高的崗位擔任工作，以發(fā)揮他們更大的潛力。許多企業(yè)人員聘請上普遍存在著“人才高消費”的傾向，即在聘請、選拔和晉升人員時，過分追求學歷條件，盡管如此做會使得企業(yè)整體文化素養(yǎng)上有所提升，但能夠做到“量才”與“適用”，才是人力資源治理和開發(fā)的全然所在：更況且過分追求人才的“高消費”，其負面效應也就不可幸免：—是高才低用的白費；二是文憑低、有用性強的人才被扼殺；三是“高不成”與“低不就”會增加人力成本；四是還有可能造成內部人員之間的負面和不安穩(wěn)等?？梢?，只有適才適用和找到動態(tài)的衡量，才是最有效的人力資源治理方略。四、人與工作負荷狀況分析人與事的關系還體現在事的數量是否與人的承擔能力相習慣，使人力資源能夠保持身心健康，這是因為組織的各項活動是一個相互聯系、相互依靠、前后銜接的有機整體，每個部門的人力資源配置都應與其所承擔的工作量相習慣，使得工作負荷量與人力資源身心承擔能力相習慣。例如，職員的勞動強度要適度，腦力勞動也要適度，工作時刻也要適度，不能超過一定的范疇，既如何合理形成一種壓力與動力，又要保持職員的軀體健康和保持和改善心理狀態(tài)。在實際操作方面，若工作負荷過重應減輕工作負擔或新設一個崗位來分擔原崗位的工作；若工作負荷量不夠，則應考慮合并相應崗位或增加該崗位工作內容。不管是工作負荷過重，依舊工作負荷過輕，都不利于人力資源的合理配置和使用。五、崗位人員使用成效分析在工作績效與能力的校對方面，可按照實際的資料（績效的好壞以及能力的高低），將人員使用成效（差不多分析）為四個區(qū)間。區(qū)間A：為能力髙，績效好的情形；區(qū)間B：為績效好，但能力低的情形；區(qū)間C：為能力髙，但績效差的情形；區(qū)間D為能力低，績效差的情形。在實操方面，應針對上述情形，采納不同的策略與改善方法。第一，區(qū)間A的職員，是價值最髙的職員，單位要留住他們，重用他們；其次，區(qū)間B的職員，應在鼓舞他們保持原有的工作熱情的基礎上，通過培訓提升他們的能力，使其向區(qū)間A靠近；再次，區(qū)間C的職員，應找阻礙績效的因素，努力關心他們在今后的工作中提升績效；最后，區(qū)間D的職員，應該關注他們是否還有可能改善崗位實績的可能，或通過培圳與評鑒重新調整崗位。進行人力資源配置狀況分析，是基于內部人力資源配置為著陸點。然而，在內部配置、調劑都難滿足企業(yè)當前的實際需要時，就要進行外部聘請。能夠講，外部聘請工作的關鍵在于實現所招人員與待聘崗位的有效匹配。這種匹配正是要求將應聘者個人特點與工作崗位的特點有機地結合起來，從而體現“即時能上崗”的硬道理，這更是人力資源治理所期望的結果。如何實現1、高效處理人力資源日常工作，緩解事務性工作壓力在信息系統(tǒng)中，能夠從三個方面著手優(yōu)化工作模式。其次，利用系統(tǒng)提供的預警提示功能，將具有時效性的工作提示出來例如：試用到期提醒，簽訂過兩次固定期限合同提醒，離職傾向預警等，可極大的減少人力資人力資源治理者在事務性工作上所花費的時刻和精力，騰出大量時刻去做人力資源規(guī)劃和咨詢等工作。2、業(yè)務流程電子化，實現人力資源治理的規(guī)范化傳統(tǒng)的考核模式，由于缺乏運算機的輔助，考核成本龐大，治理者不得不選取簡單的考核模式，但簡單的考核模式勢必難以實現量化、多角度的衡量評判，過低的考核頻率必定帶來“近視效應”，“暈輪效應”等，再加上“老好人”等人為因素的干擾，考核工作的公平、公平專門難保證。這些令企業(yè)頭疼的咨詢題通過使用eHR系統(tǒng)就能夠迎刃而解。運用eHR系統(tǒng)，能夠在線完成績效考核的打分，自動運算考核結果，還能夠就考核結果進行多角度的智能對比分析，關心領導選拔優(yōu)秀人才;通過職員自助平臺，職員還能夠在線查詢個人的績效考核結果，職員的每一次考核結果都會記錄在系統(tǒng)里，是優(yōu)秀的，依舊不能勝任的，通過系統(tǒng)一目了然，如有不同意見，還能夠通過系統(tǒng)直截了當進行反饋，使職員及時了解自己的績效情形。此外，系統(tǒng)后臺的各項參數設置能夠有效的操縱“老好人”“泄私憤”等人為因素的干擾，使考核結果更加公平與公平。4、多角度分析應用、輔助決策、支持企業(yè)戰(zhàn)略人力資源治理的價值決不是單純的功能應用，作為企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，人力資源戰(zhàn)略的制定需要基于詳實、客觀、深度的分析基礎之上因此，人力資源的各種分析是人力資源戰(zhàn)略決策的基礎。關于總經理所代表的決策層來講，更多關懷的是：對人力資源治理信息的全局把控、人力資源狀況的靜態(tài)結構分析、人力資源狀況的動態(tài)趨勢分析、人工成本的構成情形、人工成本的變動趨勢、人員崗位結構比率、人崗匹配率、關鍵人才到崗率/流失率、職員中意度、人均產出/費用率等等。綜上所述，eHR作為一種新型的人力資源治理思想和模型，能夠有效實現企業(yè)人力資源的高效治理和共享服務，從整體上提升職員的中意度，提升企業(yè)的核心競爭能力。通過eHR系統(tǒng)的建立，能夠實現：1、將繁瑣的事務性工作外包給eHR系統(tǒng)，使人力資源工作者騰出時刻從事更有效的人力資源治理戰(zhàn)略性工作;2、通過共享服務中心的建立，明顯降低職員治理成本的同時，極大的提升職員中意度;3、充分挖掘企業(yè)運算機網絡資源，向信息技術要效益，實現減人增效。培訓開發(fā)－關心職員勝任工作并挖掘職員的最大潛能薪資福利治理－職員鼓舞的最有效手段之一簡介不同的視角，不同的結局實施第一，尋求高層支持HR在一個公司想成功實施績效治理，要充分了解各部門的工作內容，工作流程，以及大體情形，這是你跟部門主管溝通贏得別人尊重的前提。HR必須將自己的規(guī)劃、方法與公司髙層領導充分溝通，在方向、目標和策略上達成一致，要盡最大努力來爭取公司高層的支持，那個高層級別越髙越好，而且一定要通過各種方法讓其在績效推動的各個時期以實際行動支持，有了髙層在執(zhí)行上的支持，其他各部門的主管一樣可不能太跟你唱反調。第二，提交考核思路整理與各位主管溝通的意見，形成自己初步的整體績效治理推動思路，包括績效體系大體架構，以什么方式為主導的考核方式來進行績效考核，績效考核指標如何設定，績效結果如何應用，以及其他部門在整個考核周期內需要做的工作（公司領導、HR、各部門主管、職員本人）等等。那個里面比較重要的有選擇合適的考核方式（例：MBO、KPI、BSC等。將大體思路成文后先提交公司領導審核。第三，制定績效考核指標公司領導修改和通過后，再拿著那個大體思路與各部門主管和職員一起探討各個崗位的考核指標，所以第一HR要有自己的方法，因為職員包括一些主管