組織行為的原理組織系統(tǒng)

第九講組織系統(tǒng)第一節(jié)組織結構第二節(jié)組織文化第三節(jié)組織變革第一節(jié)組織結構一、組織結構的概念組織結構是組織內部各個有機組成要素或各個部分之間所確立的關系形式。它是組織根據(jù)其目標、規(guī)模、環(huán)境等因素對工作任務進行分工、分組和協(xié)調的方式?！袈蓭熓聞账慕M織架構◆廣告公司的組織架構二、組織結構的要素◆工作專門化(workspecialization)◆部門化(departmentalization)◆命令鏈(chainofcommand)◆管理幅度(spanofcontrol)◆集權與分權(centralizationanddecentralization)◆正規(guī)化(formalization)◆工作專門化

組織中把工作任務劃分成若干步驟來完成的細化程度■1950s以前：管理人員把工作專門化視為提高生產(chǎn)率的不竭之源■1960s以后：越來越多的證據(jù)表明，工作專門化導致人的非經(jīng)濟性因素的影響（厭煩和疲勞感、壓力感、生產(chǎn)率和質量降低、缺勤率和流動率上升）超過了其經(jīng)濟性影響■調整的方向：擴大工作活動的范圍、豐富工作內容、加入需要交換工作技能的團隊■現(xiàn)在：工作專門化并未被認為已過時，某些類型的工作中它仍起作用，但使用過頭也可能帶來問題◆部門化即對工作專門化而細分的任務按類別進行分組，以便使共同的工作可以進行協(xié)調■根據(jù)活動職能(如企業(yè)的會計、制造、人事、采購、銷售等部門)■根據(jù)產(chǎn)品類型(如石油企業(yè)按原油、潤滑油和其他化工產(chǎn)品等來劃分部門)■根據(jù)地域(企業(yè)的銷售、服務常按此來劃分部門)

■根據(jù)生產(chǎn)環(huán)節(jié)■根據(jù)顧客類型(如銷售辦公設備的公司分為零售服務部、批發(fā)服務部和政府部門服務部)■大型組織的部門化一般會綜合利用上述方法■第一層次按職能劃分(會計、制造、人事、采購、銷售等部門)■制造部門按生產(chǎn)過程來劃分■銷售部門按地域做進一步劃分，每個地區(qū)按顧客類型劃分◆命令鏈命令鏈是一種不間斷的權威路線，從組織最高層擴展到最基層，澄清誰向誰報告工作?！雒罱y(tǒng)一原則：一個人應該只對一個主管直接負責，組織中的權威路線應連接到每個員工，涉及不同任務的權、責應是明確的■現(xiàn)代的趨勢：放權命令統(tǒng)一性的弱化

◆管理幅度管理幅度是指一個管理者能夠直接而有效地指導其下屬人數(shù)的限度。管理幅度與管理層次的關系：反比管理幅度對組織的影響■管理幅度過寬：主管對下屬的指導和支持不夠，員工績效受到不良影響■管理幅度過窄：管理層次增多、管理成本增加、組織的垂直溝通及決策減慢、妨礙下屬的自主性■影響管理幅度的因素1).工作任務的相似程度：工作任務相似，管理幅度可寬些，管理層次減少，結構趨于扁平2).工作任務的復雜性：簡單、重復性工作的管理幅度可寬些；復雜、多變、需經(jīng)常協(xié)調的工作的管理幅度相對小些3).工作崗位的接近程度：工作崗位間的距離越小，管理幅度可以越大4）員工的成熟程度：員工越成熟、能力和責任感越強，管理幅度可以越大，以提高其主動性，便于自我管理◆集權與分權■集權：指決策權由組織高層獨占■分權：指將決策權放至組織較低層次

▲一般而言：組織擁有的專業(yè)人才越多，分權程度越高例如：Microsoft

■分權化的優(yōu)點：應對顧客需求變化的速度快；下屬及員工的參與感和承擔義務感強■近年來，分權式?jīng)Q策的趨勢比較突出◆正規(guī)化指組織中的工作實行標準化的程度■正規(guī)化的作用：使組織的工作有更好的連貫性和可預測性，產(chǎn)出質量齊一、降低出差錯的機會■正規(guī)化的問題：造成員工不去思考其他解決問題的方式，扼殺其創(chuàng)意；員工因無自由裁量空間而缺乏成就感■一般而言：

▲組織規(guī)模越大，越傾向于工作正規(guī)化

▲組織的專業(yè)人才越多，正規(guī)化程度越低

▲組織面臨外在環(huán)境越復雜、多元化及不可預測時，正規(guī)化程度越低三、組織結構的類型直線制職能制事業(yè)部制矩陣制網(wǎng)絡制直線制結構廠長車間主任車間主任班長班長班長班長特點：不設職能結構，由直線指揮人員全權負責優(yōu)點：統(tǒng)一指揮、垂直領導缺點：無職能分工，對最高領導要求高適用范圍：小型組織，技術、產(chǎn)品、活動單一直線制結構職能制結構廠長職能部門職能部門車間主任車間主任車間主任職能制結構特點：職能機構在自己的業(yè)務范圍內有權向下級下達命令優(yōu)點：組織實行專業(yè)化的管理，發(fā)揮組織各方面專家的作用，減輕領導的工作負擔缺點：多頭領導，管理層與職能層協(xié)調困難事業(yè)部制結構事業(yè)部：按產(chǎn)品或地區(qū)下設一些相對獨立的部門，生產(chǎn)單一產(chǎn)品、服務于某一地區(qū)或客戶事業(yè)部制結構總經(jīng)理職能部門職能部門事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部職能部門職能部門工廠工廠職能部門職能部門工廠工廠事業(yè)部制結構特點：集中決策，分散經(jīng)營優(yōu)點：便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，有利于組織高層領導擺脫日常事務，有利于事業(yè)部發(fā)展，有利于培養(yǎng)高級管理人才缺點：機構重疊，管理效率較差，事業(yè)部易滋長本位主義傾向適用范圍：規(guī)模較大，且經(jīng)營領域分散的企業(yè)集團矩陣制結構■是產(chǎn)品部門化和職能部門化的融合■項目組成員同時隸屬于職能部門和項目組■在產(chǎn)品/項目所需技術復雜，組織的各種活動又相互依存時，矩陣制結構有助于各種活動的協(xié)調■廣告公司、研發(fā)實驗室、大學、管理咨詢公司常采用矩陣制結構項目小組A總經(jīng)理

L4

職能部門

職能部門

職能部門

職能部門項目小組B項目小組C矩陣制結構特點：雙重機構，雙重領導優(yōu)點：有利于各部門之間的溝通，組織結構有利于任務的完成，有較好的適應性缺點：雙重結構易產(chǎn)生責任不清等適用范圍：需要集中各方面專業(yè)人員完成的工作項目網(wǎng)絡制結構只有從事協(xié)調和控制的職能管理部門，通過與其他組織簽訂合同，從外部買入需要的業(yè)務和服務研發(fā)咨詢公司廣告代理商制造工廠銷售代理商公司管理組（設計）網(wǎng)絡制結構特點：核心競爭力優(yōu)點：有較好的適應性和應變能力缺點：控制力不強適用范圍：環(huán)境變化快的組織

第二節(jié)組織文化一、組織文化的含義清華的組織文化是什么？

◆自強不息，厚德載物清華公管：

◆明德為公

◆精神家園其他大學北京大學：愛國進步民主科學新東方學校：追求卓越，挑戰(zhàn)極限，在絕望中尋找希望，人生終將輝煌香港大學：明德格物臺灣大學──敦品勵學愛國愛人哈佛大學：與柏拉圖為友，與亞里士多德為友，更要與真理為友麻省理工學院：既學會動腦，也學會動手西點軍校：責任、榮譽、國家

其他企業(yè)IBM：“IBM就是最佳服務!”；“IBM是以顧客市場為導向，絕非技術”。公司規(guī)定：“對任何抱怨或疑難，必須在24小時之內給予解決”。

SONY：“永遠爭第一,

永遠不模仿他人”

“產(chǎn)品與產(chǎn)品的差異，在于細節(jié)”

海爾的口號：“真誠到永遠”文化是什么？簡單來說：文化是在一定人群范圍內被相對廣泛地接受、認同并流行的東西，通過它會使得人們的交往、行動更加舒服、順暢和有效。

文化是最軟的東西，但在某種意義上講，它也是最重要的或最強有力的東西；在關鍵時刻可能是決定性的東西。

所以，從長時段來看，不同組織/社會之間的競爭，歸根結底可能是文化上的競爭。對個人成長來講，也是如此：

專業(yè)技術知識=>管理與法律知識=>

人文素養(yǎng)、哲學觀念、價值與道德觀

◆組織文化的定義：不同的角度⑴組織文化是組織成員共有的信念體系

⑵牢固而且被廣泛接受的核心價值觀

⑶“我們在這里的做事方式”。

⑷人們共有的心理程序

⑸共同的理解

⑹一種通過各種符號性的媒介向人們傳播的、給人們的工作生活創(chuàng)造意義的、為所有員工所共享的、持久的信念體系◆組織文化的定義：不同的角度⑺一組符號、禮儀和典型的人物，它們能把組織的基本價值觀和信念傳給所有員工

⑻由一些象征性的方法(如故事、典型人物、傳說、口號、軼事等)傳達的一些主導的、核心的價值觀

⑼群體在適應外部環(huán)境及內部集成過程中，創(chuàng)造、發(fā)現(xiàn)或發(fā)展而形成的基本模式

……◆S.P.羅賓斯的定義■組織成員共有的信念體系，使得組織不同于其它組織■信念體系主要由7個方面的內容構成：創(chuàng)新與冒險精細與粗放注重結果與注重過程是否重視員工感受強調團隊與強調個人強調進取心而非相安無事的程度強調穩(wěn)定與強調成長的程度◆定義價值觀念是組織文化的核心

組織文化：是組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、信仰、團體意識、工作作風、行為規(guī)范和思維方式?！艚M織文化的層次物質層：組織文化的表層部分，包括組織的環(huán)境、建筑風格、辦公室布置、產(chǎn)品的外觀和包裝、技術工藝設備以及紀念物等。這些間接反映組織的文化。行為層：組織文化的里層部分，包括規(guī)章制度（強制性標準文件規(guī)定的工作制度、責任制度）、管理模式（組織結構、工作流程、決策方式）、團體活動（娛樂、學習、工作、典禮儀式）、典型個體行為等。這些直接反映組織經(jīng)營理念的要求精神層：組織文化的核心部分，包括組織的經(jīng)營哲學、組織精神、組織風氣、倫理觀，是組織經(jīng)營理念的根本體現(xiàn)。組織文化內容：層次結構物質層：產(chǎn)品：質量、形象、服務組織容貌：環(huán)境、建筑、5S技術設備：先進、規(guī)范行為層：規(guī)章制度：強制性標準文件管理模式：組織結構、流程決策方式：團體活動：娛樂、學習、工作典型個體行為精神層：價值觀、經(jīng)營哲學、道德觀念管理理念、組織目標和使命顯性隱性5S管理制度：起源于日本豐田公司5S是指5個以日語單詞的羅馬注音“S”開頭的詞匯：整理（Seiri）：區(qū)分要與不

要的東西，

不

要的丟棄整頓（Seiton）：需要時立即可使用的狀態(tài)；清掃（Seiso）：消除灰塵、雜亂、果物等保持清潔；清潔（Seiketsu）：保持衛(wèi)生、美觀、無公害的狀態(tài)躾（Shitsuke）：有禮貌、有教養(yǎng)、遵守規(guī)則◆組織文化的八個原則1.目標原則---把有價值的目標反應出來2.共識原則---通過溝通、協(xié)商達成共識3.卓越原則4.一體原則5.成效原則---員工每一項成就都應得到肯定和鼓勵6.實證原則7.親密原則8.正直原則二、組織中的心理契約與組織文化的作用1.心理契約心理契約是組織中雇用雙方對雇用關系中彼此間權益和責任的一種主觀心理上的無形約定，它包含雙方彼此間對對方所抱有的一系列微妙而含蓄的期望，即員工預期做出的貢獻以及組織為這些貢獻提供的回報?！麸@性契約如正式合同，主要包括可以明確的內容，如每天完成多少定額，畫多少張圖紙等等的執(zhí)行------強迫或半強迫方式契約一方要求另一方尊重契約，否則雙方或對方的權益將大受影響；若在執(zhí)行過程中發(fā)生問題,可由第三方（通常是法院）來強制執(zhí)行；◆隱性契約主要包括正式合同中無法或沒有言明的內容和不需要或無法言明的內容，它主要針對組織與雇員之間正面合作問題的自我執(zhí)行并不需要求助于第三者的干預，契約能以自愿的方式執(zhí)行?！粜睦砥跫s可自我執(zhí)行的假定：當且僅當履行心理契約條款符合每一方的利益，心理契約才會變成可自我執(zhí)行的心理契約。◆心理契約可自我執(zhí)行的條件是：當事人認為遵守心理契約或信守承諾的未來收益大于違反心理契約條款或承諾的當前收益

心理契約在組織中的作用：◆減少組織和雇員之間的不安全感，填補正式協(xié)議留下的空白?！粢?guī)范雇員和管理者的行為，使雙方以自己對它方所負的責任來衡量自己的每一行為，以其作為調節(jié)自己行為的標準?！魧τ诖_保組織活動的順利進行和目標的順利實現(xiàn)、搞好勞資關系都有著不可忽視的作用。2.組織權力與成員心理參與間的關系強制型：采用權力甚至暴力強迫成員們就范，或用嚴格的懲罰、紀律和規(guī)章來約束成員。實用型：用物質性獎酬換取成員的貢獻，維持經(jīng)濟性的交換關系。規(guī)范型：以組織的目標、宗旨、價值觀來吸引和說服成員們自愿參加和留在組織中，也包括靠領導人的個人品質、才干、魅力、專長、威望等來吸引成員。

組織所用的權力類型組織成員的參與類型離心型：與組織離心離德，稍松管束便怠工、勉強應付。計較型：與組織間純屬買賣關系，按酬付勞。道德型：與組織的目標和宗旨高度認同，甘苦與共，不惜無償奉獻乃至犧牲。組織所用權力類型強制型實用型規(guī)范型成員心理參與類型離心型計較型道德型組織中權力類型與成員心理參與的關系美國管理學家約翰.科特教授與其研究小組，用了11年時間，對企業(yè)文化對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的影響力進行研究，結果證明：凡是重視企業(yè)文化建設的公司，其經(jīng)營業(yè)績遠遠勝于那些不重視企業(yè)文化建設的公司。

3.組織文化對組織績效的作用重視企業(yè)文化的公司不重視企業(yè)文化的公司總收入平均增長率682％166％員工增長282％36％公司股票價格901％74％公司凈收入756％1％公司重視企業(yè)文化與否與其經(jīng)營業(yè)績對比研究金迪斯（HerbertGintis）/鮑爾斯（SamuelBowles）：《人類的趨社會性及其研究：一個超越經(jīng)濟學的經(jīng)濟分析》里的“人類合作的起源”一章）羞恥感與懲罰：羞恥感強的組群里懲罰較少發(fā)生=>羞恥感成為節(jié)省成本的懲罰方法=>易于維持較高的合作水平組織文化發(fā)生作用的機制是什么？三、組織文化的類型J.Sonnenfeld的分類：學院型文化：重視培訓，將員工培養(yǎng)成專才(IBM,保潔，GM)俱樂部型文化：重視適應、忠誠感和承諾，強調資歷、年齡和經(jīng)驗。把員工/管理人員培養(yǎng)成通才。（Bell,政府機構）棒球隊型文化：冒險家和革新家的天堂，強調能力和貢獻以及基于績效的巨額回報。員工拼命工作，以求冒尖。（會計，法律，咨詢公司，廣告公司，軟件開發(fā)公司）組織文化的類型：T.E.Deal&A.A.Kennedy的觀點使命文化創(chuàng)業(yè)文化官僚文化家族文化外部內部戰(zhàn)略焦點環(huán)境需要穩(wěn)定性靈活性

市場型（使命文化）

結果導向型的組織。競爭性強，目標導向。領導以推動者和競爭者的形象出現(xiàn)。組織靠強調勝出來凝聚員工，關心聲譽和成功，關注的長期目標是富于競爭性的活動和對可度量目標的實現(xiàn)。

活力型（創(chuàng)業(yè)文化）

充滿活力的、有創(chuàng)造性的工作環(huán)境。勇于爭先、冒險。領導以革新者和敢于冒險的形象出現(xiàn)。組織靠不斷實驗和革新來凝聚員工，強調位于領先位置。鼓勵個體的主動性和自主權。

層級型（官僚文化）非常正式、有層次的工作環(huán)境，人們做事有章可循。領導以協(xié)調者和組織者的形象出現(xiàn)。組織靠正式的規(guī)則利政策凝聚員工，關注的長期目標是組織運行的穩(wěn)定性和有效性。組織的成功意味著可靠的服務、良好的運行。

宗族型（家族文化）

友好的工作環(huán)境。相互溝通，像一個大家庭。領導以導師甚至父親的形象出現(xiàn)。組織靠忠誠或傳統(tǒng)凝聚員工，強調凝聚力、士氣，關注客戶和員工，鼓勵團隊合作、參與和協(xié)商。組織的成功意味著人力資源得到發(fā)展。靈活性關注內部穩(wěn)定性關注外部四、組織文化的構建■樹立組織理念——使命追求和核心價值觀（有意識地去引導和創(chuàng)造）■完成戰(zhàn)略性系統(tǒng)思考（如：我們的客戶是誰、戰(zhàn)略方向、核心競爭力、關鍵業(yè)務領域、經(jīng)營模式）■組織文化的布道者、傳播者、感召者、激勵者■確立和維護工作標準，并身先士卒，率先垂范（關注績效標準、正直誠信）■文化的傳承與繼任者的確定

■組織文化建設的關鍵人物(1)領導與管理者群體：構建文化基因共同參與組織愿景與核心價值觀的制定提煉經(jīng)驗、總結教訓、探尋方法、確立準則、行為帶動將核心價值觀融入制度建設和流程建設之中與員工進行溝通、輔導并達成共識部門與團隊氛圍建設與維護(2)組織的核心與中堅人才(3)全體員工參與、認同、擁戴、依從輿論導向、組織氛圍制度強化、行為規(guī)范學習、自律從某種意義上來說，組織文化是管理者的文化，是組織管理團隊的文化。因此，組織文化必須由組織主要的領導者、主要的經(jīng)營管理者、各部門的領導親自來抓，層層推進，層層落實。他們的認可和支持是組織文化建設成功的關鍵。組織文化構建的步驟步驟1：形成戰(zhàn)略價值觀：戰(zhàn)略價值觀是組織對影響其戰(zhàn)略的組織環(huán)境的基本信念。步驟2：發(fā)展文化價值觀：文化價值觀是組織為了實現(xiàn)其戰(zhàn)略價值觀，員工必須擁有和遵循的價值觀。步驟3：建立使命(Mission)和愿景(Vision)：發(fā)展了戰(zhàn)略價值觀和文化價值觀后，組織必須建立組織發(fā)展方向的使命和愿景。步驟4：開始實施：戰(zhàn)略實施包括許多因素，從完善組織設計到招聘和培訓那些擁有共同價值觀并愿意為之工作的員工。步驟5：強化文化行為：最后一個步驟是，在員工遵循文化價值觀行動并實施組織戰(zhàn)略時，組織不斷強化這種行為。構建組織文化的方法培訓員工系統(tǒng)闡述價值觀獎勵行為運用傳說和故事公開表彰英雄運用標語口號最高管理層的支持任命負責組織文化的管理者很好較好一般較差可能的效果1．MIS系統(tǒng)（MindIdentitySystem，即理念識別系統(tǒng)）：核心是企業(yè)的經(jīng)營哲學，企業(yè)精神和價值取向五、從企業(yè)文化到CIS（CorporateIdentitySystem即企業(yè)形象/識別系統(tǒng)）

CIS是企業(yè)文化的發(fā)展和深化，其內容包括：2．BIS系統(tǒng)（BehaviorIdentitySystem即行為識別系統(tǒng)）：核心在于在理念的指導下，企業(yè)所開展的一系列活動，如：公共關系、促銷、員工培訓教育、工作環(huán)境與福利等。3．VIS（Visual

IdentitySystem即視覺識別系統(tǒng)）

設計和運用各種交流符號、Logo、名稱、品牌、服飾、圖案以及各種標志等，以突出企業(yè)的形象和影響。MI企業(yè)理念（MindIdentity）

MIS(MindidentitySystem)是指企業(yè)的理念識別系統(tǒng)。MI是企業(yè)的思想。MI的主體是企業(yè)的經(jīng)營理念，還包括企業(yè)精神、企業(yè)宗旨、行為準則、座右銘、經(jīng)營方針等內容。MI是企業(yè)CI計劃中的核心組成部分。MI是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)展開活動的行為(BI)指南。

BI企業(yè)行為（BehaviorIdentity）

BI(BehaviorIdentity)是指在企業(yè)的經(jīng)營理念，經(jīng)營方針，企業(yè)精神，企業(yè)價值觀(MI)指導下的企業(yè)識別行為。如果說MI是企業(yè)的“想法”那么BI則是企業(yè)的“做法”。即通過企業(yè)的經(jīng)營行為、管理行為、社會公益行為來傳播企業(yè)的思想，使之得到內部員工和社會大眾的認同，建立起良好的企業(yè)形象，創(chuàng)造有利于企業(yè)生存和發(fā)展的內部條件和外部環(huán)境，實現(xiàn)CI的總目標。

BI分為：對內的行為：以創(chuàng)造一個理想的內部經(jīng)營條件，使企業(yè)的思想得到內部員工的認同。主要包括：組織機構建構與運作方式、生產(chǎn)管理行為、干部員工的教育和培訓、生產(chǎn)福利、工作環(huán)境、生產(chǎn)技術設備、與股東的聯(lián)系等。對外的行為：以創(chuàng)造一個理想的外部經(jīng)營環(huán)境，使企業(yè)思想得到社會大眾的認同。主要包括：市場調查、產(chǎn)品開發(fā)、公關行為、促銷行為、流通政策、銷售代理商、金融機構、股市對策、社會公益行為等等。

例：海爾的售后服務人員進入顧客家進行服務時穿鞋套VI視覺識別(VisualIdentity)

1873年，當時還在擔任Deutz發(fā)動機廠技術部主任的戈特利布·戴姆勒，在給妻子寄去的明信片上，信手畫上了一顆三叉星以代表他當時的住處，并寫道：總有一天，這顆吉祥之星將會照耀我畢生的工作。1890年，這顆吉祥星用于新成立的戴姆勒公司的產(chǎn)品1899年，艾米·耶里耐克（當時擔任奧地利駐匈牙利總領事和戴姆勒汽車公司管理委員會的委員）駕駛以女兒梅賽德斯（溫文爾雅之意）命名的汽車，在“尼斯之旅”汽車大賽上一舉奪魁，他建議戴姆勒公司生產(chǎn)的汽車都用“梅賽德斯”來命名，戴姆勒欣然同意。品牌價值：188億美元

VI視覺識別（VisualIdentity）

在企業(yè)識別系統(tǒng)(CIS)的視覺設計要求中，應用最廣泛，出現(xiàn)頻率最高者，首推企業(yè)標志。標志不僅具有發(fā)動所有視覺設計要素的主導力量，也是統(tǒng)一所有視覺設計要素的核心。更重要的是標志在消費者心目中是企業(yè)、品脾的同一物，集中地表現(xiàn)了企業(yè)特征和品牌形象。

CI設計的構成

一、基本要素：

1公司名稱、標志（企業(yè)標志、商品標志）

2標準體

3標準色

4指定字體

5企業(yè)口號（商用口號）

6企業(yè)性格的代表形象二、視覺要素

1廣告宣傳-電視、報紙、雜志、廣告牌等

2企業(yè)簡介、說明書、新產(chǎn)品、展示陳列等

3識別系統(tǒng)-企業(yè)內部、店鋪車輛工具、制服等

4業(yè)務用品（信紙、信封等）、環(huán)境、設備等三、

非視覺要素

1產(chǎn)品質量、流通、服務體系等

2人的行為要素：管理人員的言行、工作人員的言行、勤務態(tài)度、待客態(tài)度

第三節(jié)組織變革組織變革的必要性和原因組織變革的內容組織變革的阻力及管理組織變革的過程組織變革的模式一、組織變革的必要性和原因組織無時不在面臨各種變革的壓力。對持續(xù)變化的經(jīng)濟環(huán)境、顧客的購買模式、技術和科學因素、以及競爭等方面的預測，迫使高級管理層不斷對其組織進行評估并考慮進行有關的變革。組織變革的原因：外部環(huán)境結構性變化（structurechange)技術：IT經(jīng)濟：市場經(jīng)濟、全球化、WTO、西部大開發(fā)、產(chǎn)業(yè)結構調整文化：觀念更新政治：民主和法制建設周期性變化（cyclicalchange）商品市場季節(jié)性變化（旅館）組織變革的原因：內部環(huán)境組織戰(zhàn)略調整：組織變革是為戰(zhàn)略服務的組織員工