斯隆的“組織改造”GM模式

斯隆的“組織改造”

GM公司于1908年由威廉C杜蘭特創(chuàng)建。當(dāng)時，他是別克汽車公司（BuickMotorCompany，后來成為GM公司的一個分公司）的總經(jīng)理。杜蘭特年輕時就在他的故鄉(xiāng)從事馬車制造業(yè)。1885年他和多特成立杜蘭特-多特馬車公司，在短時間內(nèi)建立了全國性的銷售網(wǎng)，創(chuàng)建了一個大型馬車裝配廠，年產(chǎn)量達(dá)到15萬輛，并在弗林特購買和設(shè)立了一些制造車身、輪子、車轎、內(nèi)飾件、彈簧等零、部件的工廠。19世紀(jì)末，該公司成為全美國最大的馬車制造廠。

1904年杜蘭特購買了縵林特的一家破產(chǎn)的小汽車廠—別克汽車廠。從此開始制造汽車。他采用了與經(jīng)營馬車同樣的策略，結(jié)果在四年內(nèi)使別克汽車廠成為全美國最大的汽車廠。產(chǎn)量從1904年的28輛增加到1908年的8847輛，而1908年，福特公司的產(chǎn)量僅為6181輛。

當(dāng)時杜蘭特認(rèn)為，汽車發(fā)展的黃金時代即將到來，汽車的銷售量很快會達(dá)到50萬輛。莫過于蘭特當(dāng)時的目標(biāo)是能夠占有市場的1/10。但是這要靠企業(yè)本身的積累則過程太慢，不能迅速搶占市場。為此，決定建立一個龐大的生產(chǎn)、裝配和銷售的綜合體。這個綜合體要靠財(cái)務(wù)合并（資本運(yùn)營）手段，而不是靠技術(shù)和工程能力。

在此后的兩年中，杜蘭特通過用“股票換股票”的手段，集中了包括11個汽車制造公司的20多個汽車零件和附屬品制造公司。在這20多個被吸收的公司中，除別克、卡迪拉克、歐茲以及奧克蘭（后改為龐迪克）之外，其它公司不免都有“生拼硬湊”之感。這是杜蘭特盲目集中的典型。表面上急速膨脹，實(shí)質(zhì)上中央管理機(jī)構(gòu)尚未確定。被吸收的企業(yè)仍然保留著以前的法人身份，分散經(jīng)營著各自的業(yè)務(wù)。

由此，伴隨著美國1910年發(fā)生經(jīng)濟(jì)衰退，GM遇上了資金周轉(zhuǎn)不靈的麻煩。杜蘭特不得不向銀行集團(tuán)貸款1275萬美元以支付原材料和工資費(fèi)用，自己退出，同意由銀行集團(tuán)來控制GM公司五年。在這五年中，杜蘭特又購買了一個小汽車企業(yè)----雪佛蘭公司，并用經(jīng)營馬車和別克公司的手法使之變成了一個大企業(yè)，還得到了對汽車工業(yè)發(fā)生興趣的杜邦集團(tuán)的支持。此后，杜蘭特卷土重來，用雪佛蘭的股票換得了大量GM股票。在GM成立七周年之際所進(jìn)行的選舉中，杜蘭特又重新獲得了控制權(quán)。在1916年6月1日正式恢復(fù)總經(jīng)理職務(wù)之后，于當(dāng)年10月13日把公司名稱從“通用汽車公司”（GeneralMotorCompany）改為“通用汽車有限公司”（GeneralMotorCorporation）。但他仍然采用的是其一貫的戰(zhàn)略擴(kuò)張戰(zhàn)略。在1916至1920年間，又收買了20家公司。通過吞并和增加生產(chǎn)設(shè)施兩種手段，GM由以前的“控股公司”改組為“事業(yè)公司”。以前獨(dú)立經(jīng)營的子公司逐步成為“事業(yè)部”并入GM。但是這種改組在當(dāng)時僅限于法律的變更。大多數(shù)事業(yè)部仍沿用以前的管理模式。各事業(yè)部長仍可獨(dú)斷專行。這種組織軟弱的問題在一戰(zhàn)期間和戰(zhàn)后繁榮期間還沒有暴露出它的嚴(yán)重性，但是在1920年開始的整個社會的經(jīng)濟(jì)衰退中，就暴露無遺了。由于當(dāng)時大量款項(xiàng)用于擴(kuò)大生產(chǎn)，當(dāng)汽車市場突然萎縮時，GM即陷入了嚴(yán)重的困境。最后導(dǎo)致杜蘭特的又一次下臺。由杜邦財(cái)團(tuán)和摩根財(cái)團(tuán)進(jìn)一步控制GM，并在管理體制上進(jìn)行改組。1920年末，由杜邦財(cái)團(tuán)派出的代表皮埃爾杜邦接替杜蘭特就任總經(jīng)理，對GM進(jìn)行全面的改造。具體地，由副總經(jīng)理阿爾弗雷德斯隆擔(dān)當(dāng)起了重新設(shè)計(jì)和執(zhí)行組織改造計(jì)劃的重任。其實(shí)，在1920年5月，斯隆就針對他所看出的問題，提出了一份關(guān)于GM組織機(jī)構(gòu)的詳細(xì)報告，一份具體化的關(guān)于GM經(jīng)營管理系統(tǒng)化及引用先進(jìn)管理技術(shù)的計(jì)劃書。但并沒有引起杜蘭特的重視。當(dāng)時，GM公司的狀況：不清楚總公司撥給各事業(yè)部的款項(xiàng)或各事業(yè)部手中的款項(xiàng)有多少。不清楚各事業(yè)部對總公司的貢獻(xiàn)值的正負(fù)和相對地位。不清楚各事業(yè)總后效率高低。不清楚增長點(diǎn)在哪里。不清楚資金的投向何處才是有利的。各事業(yè)部自己管理現(xiàn)金，有自己的銀行戶頭，因?yàn)楦魇聵I(yè)部自己銷售產(chǎn)品?？偣緹o法在各事業(yè)部之間進(jìn)行資金的調(diào)度?？偣镜闹С觯ü上?、稅款、租金、工資等）由會計(jì)部門派人到殷實(shí)的事業(yè)部去要。而各事業(yè)部總想使自己的現(xiàn)金收支平衡得越牢靠越好。因此總希望擁有比實(shí)際需要多得多的現(xiàn)金。不原將現(xiàn)金轉(zhuǎn)到總公司。對供應(yīng)品的盲目采購，庫存增加。盲目樂觀的銷售增長傾向。針對這樣的一副爛攤子，斯隆提出了《組織研究》報告?！昂啙嵜髁耍瑳]有任何多余的字，在28頁的篇幅中（再加上一份綜合組織圖）提出了改組GM的方案?！?/p>

斯隆的主張：在中央控制和檢查下，實(shí)行分權(quán)管理和經(jīng)營。

對生產(chǎn)活動：專業(yè)化基礎(chǔ)上的分工，分權(quán)管理

對事業(yè)總后經(jīng)營活動：總公司進(jìn)行中央?yún)f(xié)調(diào)和控制

斯隆提出的兩條原則：

每一作業(yè)單位的主要經(jīng)理人員的職責(zé)應(yīng)該不受限制。即，由主要經(jīng)理人員領(lǐng)導(dǎo)的每一組織應(yīng)具有完備的必要職能，能充分發(fā)揮其主動性并得到合理的發(fā)展。----作業(yè)單位分權(quán)化

某些中央組織職能對公司活動的合理發(fā)展進(jìn)行恰當(dāng)協(xié)調(diào)是絕對必要的。----參謀服務(wù)部門集中化．斯隆改組計(jì)劃的四大目標(biāo)：

不僅從各單位的相互關(guān)系上，而且從它們與中央組織的關(guān)系上，明確規(guī)定構(gòu)成公司活動的各個單位的職能。

規(guī)定中央組織的地位并協(xié)調(diào)中央組織的運(yùn)作與整個公司的關(guān)系，使之能夠必然而合理地發(fā)揮作用。

把公司的全部經(jīng)營職能集中于作為公司最高經(jīng)營者的總經(jīng)理一身。

在實(shí)際可行的范圍內(nèi)盡可能限制直接向總經(jīng)理報告的經(jīng)理人數(shù)。使總經(jīng)理無需過問那些可以由下級經(jīng)理處理的事，以更好地在公司大政方面進(jìn)行指導(dǎo)。具體地，把作業(yè)職能授權(quán)給下級人員，而由綜合參謀人員進(jìn)行協(xié)調(diào)和計(jì)劃。使最高經(jīng)營者的工作集中于創(chuàng)新和代表公司整體方面。經(jīng)過四年多的努力（1923年斯隆接替皮埃爾杜邦出任總經(jīng)理），GM實(shí)現(xiàn)了分權(quán)的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。將幾十個汽車廠和零配件廠進(jìn)行了合理分工，形成了雪佛萊、龐迪克、卡迪拉克、別克和歐茲五個轎車事業(yè)部，分別生產(chǎn)經(jīng)營五種不同類型的轎車。新組織的基本結(jié)構(gòu)與特點(diǎn)如下：各事業(yè)部經(jīng)理對本單位的制造、銷售、財(cái)務(wù)和工程人員擁有絕對的行政控制權(quán)。

總公司設(shè)立財(cái)務(wù)委員會和經(jīng)營委員會，對各事業(yè)部的生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行指導(dǎo)與控制；

總公司設(shè)立綜合顧問部，在采購、工程、研究與開發(fā)、保險、法律、房地產(chǎn)、銷售和廣告等專業(yè)問題上為分權(quán)化的各個事業(yè)部提供幫助，但明確規(guī)定參謀人員只有建議權(quán)，沒有直接權(quán)力。

總公司設(shè)立財(cái)務(wù)和會計(jì)綜合參謀部，通過總經(jīng)理來協(xié)調(diào)各事業(yè)部的財(cái)務(wù)活動。

集權(quán)的具體內(nèi)容（主要是人事與財(cái)務(wù)）：

集中管理資金：統(tǒng)籌現(xiàn)金收支（超過100萬美元的資本支出必須得到財(cái)務(wù)委員會的批準(zhǔn)）、資本籌措等；

統(tǒng)一采用與變更會計(jì)制度；

高級雇員管理：超過一定工資水平的高級管理人員的雇用及其工資變動，一定級別以上人員的罷免等