第四章 經(jīng)營預(yù)測與決策

第四章經(jīng)營預(yù)測與決策經(jīng)營預(yù)測方法經(jīng)營決策有關(guān)成本概念及方法經(jīng)營決策第一節(jié)經(jīng)營預(yù)測方法概述預(yù)測，簡單說就是根據(jù)歷史資料和現(xiàn)在的信息，運(yùn)用一定的科學(xué)預(yù)測方法，對未來經(jīng)濟(jì)活動可能產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益和發(fā)展趨勢作出科學(xué)的預(yù)計和推測的過程。

1、過去和現(xiàn)在到未來；已知到未知；

2、本量利分析的數(shù)據(jù)是預(yù)測的主要來源。銷售預(yù)測――生產(chǎn)預(yù)測――成本預(yù)測――目標(biāo)利潤預(yù)測――資金需要量預(yù)測。

預(yù)測的作用（一）銷售預(yù)測是決策的基礎(chǔ)；（二）銷售預(yù)測將為企業(yè)的經(jīng)營工作指明方向；（三）促使企業(yè)更為合理的安排組織生產(chǎn)。預(yù)測的特點(diǎn)：（一）科學(xué)性（二）局限性（三）近似性一、定性銷售預(yù)測（一）判斷分析法1、預(yù)測步驟（1）預(yù)測人員憑經(jīng)驗、分析判斷提出各自預(yù)測方案（2）計算有關(guān)預(yù)測人員的預(yù)測方案的期望值（3）將參與預(yù)測的有關(guān)人員分類，計算各類綜合期望值，綜合方法一般采用平均數(shù)、加權(quán)平均數(shù)統(tǒng)計法。2、實用范圍：不便于直接向顧客調(diào)查的公司。銷售預(yù)測（二）調(diào)查分析法（市場調(diào)查法）1、應(yīng)開展的工作（1）消費(fèi)者情況（2）市場競爭情況（3）經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢2、注意事項：調(diào)查對象的典型性、方法的可行性、數(shù)據(jù)的科學(xué)性。3、適用范圍：調(diào)查費(fèi)用不高，顧客數(shù)量有限，且意向明確。二、定量銷售預(yù)測（一）趨勢預(yù)測分析法

1、算術(shù)平均法

1）含義：以過去若干期的銷售量或銷售金額的算術(shù)平均數(shù)作為計劃期的銷售預(yù)測值。

2）公式：計劃期銷售預(yù)測值=各期銷售量（額）之和/期數(shù)xi+1=∑xi/n3）評價：計算簡單，未考慮近期的變動趨勢對預(yù)測期的影響，致使預(yù)測數(shù)與實際數(shù)可能有較大誤差。例：某企業(yè)2015年1-9月份產(chǎn)品的銷售量資料如下：要求：利用算術(shù)平均法預(yù)測10月份銷售量。預(yù)測數(shù)=(550+560+540+570+600+580+620+610+630）/9=584.44月份123456789銷售量5505605405706005806206106302、加權(quán)平均法

1）含義：先根據(jù)過去若干期的銷售量或銷售額，按期距離預(yù)測期的遠(yuǎn)近分別進(jìn)行加權(quán)（近期所加的權(quán)數(shù)大些，遠(yuǎn)期的權(quán)數(shù)小些），然后計算其加權(quán)平均數(shù)，并即以此作為計劃期的銷售預(yù)測值。

2）公式：銷售量預(yù)測數(shù)=∑(某期銷售量*該期權(quán)數(shù))

xi+1=∑(Wixi)

3）Wi的滿足條件：①∑Wi=1②W1<W2<W3<W4<……<Wn

4）評價：①按照各個觀察值(過去期間的實際值)與預(yù)測值不同的相關(guān)程度分別規(guī)定適當(dāng)?shù)臋?quán)數(shù)，是運(yùn)用加權(quán)平均法的關(guān)鍵；②權(quán)數(shù)的確定具有主觀性。例：中盛公司，過去6個月某商品銷售量的歷史資料如下：要求：利用加權(quán)平均法預(yù)測明年1月份該商品的銷售量。1、令W1=0.1、W2=0.1、W3=0.1、W4=0.2、W5=0.2、W6=0.32、x7=(0.1×650+0.1×660+0.1×680+0.2×700+0.2×710+0.3×730=700噸月份789101112商品（噸）6506606807007107303、指數(shù)平滑法

1）含義：指數(shù)平滑法是在前期銷售量的實際數(shù)與預(yù)測數(shù)的基礎(chǔ)上，利用事先確定的平滑指數(shù)預(yù)測未來銷售量的一種方法。其中：平滑指數(shù)介于0-1之間，一般選取0.3-0.72）公式：計劃期銷售預(yù)測數(shù)=（平滑系數(shù)*上期實際銷售數(shù)）+（1—平滑系數(shù)）*上期預(yù)測銷售數(shù)

3）評價:主觀成份較大。平滑指數(shù)越大,近期實際數(shù)對預(yù)測結(jié)果影響大;反之,則小.若銷量波動較大或要求進(jìn)行短期銷量預(yù)測,則考慮較大平滑指數(shù).反之,則應(yīng)考慮選擇較小的平滑指數(shù).例：續(xù)上例：設(shè)12月份原來預(yù)測銷售量為720噸，平滑指數(shù)為0.7,則明年1月份蔗糖銷售預(yù)測情況如下:明年1月份的觀測銷售量

=0.7×730+(1-0.7)×720=727噸趨勢預(yù)測分析法下3種方法的對比1、算術(shù)平均法：考慮多期的歷史數(shù)據(jù)，并認(rèn)為各期數(shù)據(jù)對將來預(yù)測值的影響程度相同。2、加權(quán)平均法：考慮了多期歷史數(shù)據(jù)，并認(rèn)為各期數(shù)據(jù)對將來預(yù)測值的影響程度不同，離預(yù)測期越近，影響程度越大。3、指數(shù)平滑法：僅僅考慮了上期的實際銷售量和上期的計劃銷售量，并認(rèn)為上期實際銷售量對本期計劃銷售量的影響程度較大，而上期計劃銷售量對本期預(yù)測量的影響程度較小。回歸直線法

設(shè)X為影響預(yù)測對象的相關(guān)因素，為自變量；Y為預(yù)測對象的銷售量，為因變量。利用線性回歸模型可以求得預(yù)測值。

b=(n∑xy-∑x∑y)/[n∑x2

–(∑x)2]a=(∑y-b∑x)/ny=a+bx如果以年份為自變量，則：y=a+bt,想辦法使∑t=0,可使計算簡化。注意樣本數(shù)據(jù)的奇偶數(shù)。（二）因果預(yù)測分析法成本預(yù)測一、概述1、含義：根據(jù)企業(yè)經(jīng)營總目標(biāo)，分析有關(guān)料、工、費(fèi)等資料，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀和未來發(fā)展前景，運(yùn)用一定科學(xué)方法對企業(yè)未來成本水平和變動趨勢做出的估算和推斷。2、意義：決策的前提；成本管理后續(xù)工作的依據(jù)；改善經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟(jì)效益。二、可比產(chǎn)品成本預(yù)測（一）確定初選目標(biāo)成本1、某一先進(jìn)成本水平2、目標(biāo)成本管理下的確定的成本。預(yù)計銷售收入-預(yù)計目標(biāo)利潤-應(yīng)納稅金

=目標(biāo)成本。目標(biāo)成本的由來目標(biāo)成本管理：體現(xiàn)企業(yè)的成本意志以市場為導(dǎo)向設(shè)定目標(biāo)成本設(shè)計階段實現(xiàn)目標(biāo)成本生產(chǎn)階段的持續(xù)改善成本開始結(jié)束產(chǎn)品計劃與目標(biāo)售價制定目標(biāo)成本的制定與分解計算成本差距跨職能團(tuán)隊、價值工程→產(chǎn)品設(shè)計目標(biāo)成本管理方法的實施的PAD圖（1）目標(biāo)成本管理法的優(yōu)點(diǎn)①目標(biāo)成本法是以市場為導(dǎo)向②有利于企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)③目標(biāo)成本是企業(yè)全程全員的成本管理（2）目標(biāo)成本管理法的缺點(diǎn)①從理論上講，其缺點(diǎn)體現(xiàn)在：A、難以滿足成本的合理性要求。B、過分強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)獎懲的作用。C、指標(biāo)分解缺乏統(tǒng)一的依據(jù)。目標(biāo)成本管理方法的優(yōu)缺點(diǎn)分析豐田公司因“踏板門”事件在全球召回850多萬輛車，美國政府2010年4月5日宣布擬對豐田處以最高達(dá)1637．5萬美元罰款?！疤ぐ彘T”事件的起因，還得從1995年說起：※1995年，在時任豐田總裁奧田碩的帶領(lǐng)下，豐田對全球市場大舉進(jìn)攻；奧田碩的繼任者張富士夫繼續(xù)對豐田進(jìn)行改革，并著重培養(yǎng)每一位員工降低成本的意識?！?005年，接替張富士夫成為豐田新總裁的渡邊捷昭，被譽(yù)為“成本殺手”，他要求員工千方百計尋求節(jié)約成本，有人說是“擰干毛巾上最后一滴水”。※2009年6月，豐田章男在進(jìn)入公司三個月后，豐田“召回門”正式爆發(fā)。日本汽車廠商在上世紀(jì)70年代，針對零部件供應(yīng)商的管理體系革命，則是希望供應(yīng)商不斷提高質(zhì)量、降低成本、縮短交貨時間，而這種建立在主機(jī)廠“精益生產(chǎn)”方式基礎(chǔ)上的“緊密的供應(yīng)商管理體系”，在達(dá)到一定極致之后，暴露出不可避免的劣勢，據(jù)稱，2009年年底，豐田汽車逼迫供應(yīng)商在今后幾年大幅降價，這個要求是豐田最近幾年歷史上幅度最大的一次，豐田希望未來3年內(nèi)零部件成本可以削減30%，以達(dá)到保持自身高利潤的目的。②從案例上看，豐田公司的召回事件是目標(biāo)成本管理的典型的反面案例：（二）成本初步預(yù)測1、按上年預(yù)計平均成本測算。(下年的成本計劃在本年度第4季度編制，即編成本計劃時本年第4季度實際數(shù)據(jù)還未出來)上年預(yù)計平均單位成本=上年1-3季度實際平均單位成本上年1-3季度實際產(chǎn)量+上年第4季度預(yù)計單位成本上年第4季度預(yù)計產(chǎn)量上年1-3季度實際產(chǎn)量上年第4季度預(yù)計產(chǎn)量+按上年預(yù)計平均單位成本計算的預(yù)測期可比產(chǎn)品總成本=∑各種可比產(chǎn)品上年預(yù)計平均單位成本預(yù)測期各種可比產(chǎn)品預(yù)計產(chǎn)量2、按前三年成本資料測算。

1）簡單平均法2）加權(quán)平均法預(yù)測期可比產(chǎn)品總成本=前3年單位變動成本之和3計劃年度生產(chǎn)銷售量+前3年固定成本總額之和3預(yù)測期可比產(chǎn)品總成本=前1年單位變動成本3前2年單位變動成本2+前3年單位變動成本1+6計劃年度生產(chǎn)銷售量+前1年固定成本總額3前2年固定成本總額2+前3年固定成本總額1+6測算材料費(fèi)：材料消耗定額降低影響的成本降低率材料費(fèi)占成本的百分率材料消耗定額降低的百分率=材料價格變動影響的成本降低率=材料費(fèi)占成本的百分率1-材料消耗定額降低的百分率材料價格低的百分率材料價格與消耗定額同時降低影響的成本降低率=材料費(fèi)占成本的百分率1-材料消耗定額降低的百分率1-材料價格降低的百分率1-原材料利用率提高影響的成本降低率=1-上年的原材料利用率計劃年度年的原材料利用率原材料費(fèi)占成本的百分率測算人工費(fèi)：勞動生產(chǎn)率提高影響的成本降低率=生產(chǎn)工人工資占成本的百分率率1-勞動生產(chǎn)率提高的百分率1+11+1+勞動生產(chǎn)率和平均工資相互作用影響的成本降低率=生產(chǎn)工人工資占成本的百分率率1-勞動生產(chǎn)率提高的百分率平均工資提高的百分率生產(chǎn)增長超過管理費(fèi)增長影響的成本降低率=管理費(fèi)占成本的百分率率1-管理費(fèi)提高的百分率生產(chǎn)提高的百分率1+1+廢品損失減少影響的成本降低率廢品損失占成本的百分率廢品損失減少的百分率=例4-8一、機(jī)會成本1、含義：由于放棄某一方案實現(xiàn)的機(jī)會而失去的收益。2、與決策相關(guān)的成本。3、若某項資源唯有一個用途，則其不存在機(jī)會成本。成本概念第二節(jié)經(jīng)營決策有關(guān)成本概念及方法案例分析：設(shè)某企業(yè)生產(chǎn)某種半成品1000件，完成一定加工工序后，可以立即出售，也可以進(jìn)一步深加工之后再出售。每件售價18元，若繼續(xù)加工再出售，每件售價25元，但是要多付加工費(fèi)9500元。作出相應(yīng)決策二、差量成本1、含義：在進(jìn)行方案的決策分析時，兩個（或以上）備選方案之間預(yù)期成本的差異。又稱差別成本。注意：減與被減的順序要一致。2、與決策相關(guān)的成本。3、應(yīng)用：材料的外購與自制；設(shè)備的外購與租賃；差量成本某公司有機(jī)會接受一項追加訂貨，數(shù)量為1000個，由于產(chǎn)品規(guī)格特殊，需要專門為其購置500元專用設(shè)備。假定該設(shè)備除了生產(chǎn)這批訂貨外別無他用，并且無殘值；產(chǎn)品的單位變動成本為7元。問這項訂貨取得多少銷售收入時才接受P=（p-b）x-a=(p-7)1000-500>0銷售收入>500+7000=7500元三、邊際成本1、含義：業(yè)務(wù)量增加或減少一個單位所引起的成本變動額。2、與決策相關(guān)的成本。3、在相關(guān)范圍內(nèi)，增加單位業(yè)務(wù)量的單位變動成本與邊際成本相一致。4、若將不同業(yè)務(wù)量作為方案選擇，則其差量成本為邊際成本。邊際成本四、沉沒成本、重置成本與付現(xiàn)成本（一）沉沒成本過去已經(jīng)發(fā)生的在一定情況下無法補(bǔ)償?shù)某杀?，是一項歷史成本。與決策無關(guān)的成本。（二）重置成本按照現(xiàn)行市場價格購買功能與目前所擁有的某項資產(chǎn)相同或相似的類似資產(chǎn)所需要支付的成本。又稱為現(xiàn)行成本。

與決策相關(guān)的成本。（三）付現(xiàn)成本那些由于未來某項決策所引起的需要在目前或?qū)韯佑矛F(xiàn)金支付的成本。與決策相關(guān)的成本。總結(jié)：沉沒成本、重置成本、付現(xiàn)成本分別從過去、現(xiàn)在和未來三個不同的時間維度說明了成本發(fā)生的時期對決策的不同影響。在經(jīng)營決策中，特別是當(dāng)企業(yè)資金處于緊張狀態(tài)，支付能力受到限制的情況下，往往把現(xiàn)金支付成本作為考慮的重點(diǎn)，會選擇付現(xiàn)成本最小的方案代替總成本最低的方案某企業(yè)現(xiàn)接受一批訂貨，為滿足客戶對這批訂貨的要求，急需購置一種專用設(shè)備，但近期企業(yè)的資金十分緊張，預(yù)計短期內(nèi)亦無賬款可以收回，而且銀行貸款利率高達(dá)15%以上。在這種情況下，該企業(yè)購買專用設(shè)備有下述兩個可選擇方案：

方案一：甲公司可提供這種專用設(shè)備，要價100000元，貨款需馬上支付；

方案二：乙公司亦可提供這種設(shè)備，要價105000元，但貨款只需先付9000元，其余分12個月付清，每月歸還8000元重置成本某服裝廠于去年12月份購進(jìn)一批布料，現(xiàn)因此種布料的市場價格發(fā)生變動，即由原單位歷史成本22元提高到30元，所以，此種布料的現(xiàn)行市場價格30元就是重置成本。沉沒成本某企業(yè)在5年前購置一臺設(shè)備，原價20000元，擬報廢清理或修理后作價出售。假定報廢清理可得殘值2500元；若進(jìn)行修理需花修理費(fèi)3000元，修理后可作價出售6500元。該企業(yè)究竟應(yīng)該報廢清理還是進(jìn)行修理，然后作價出售？跟原價20000元有關(guān)系？（一）專屬成本1、定義：可以明確歸屬于企業(yè)生產(chǎn)的某種產(chǎn)品，或為企業(yè)設(shè)置的某個部門而發(fā)生的固定成本。2、與決策相關(guān)的成本。（二）聯(lián)合成本1、定義：為多種產(chǎn)品的生產(chǎn)或為多個部門的設(shè)置而發(fā)生的，應(yīng)由這些產(chǎn)品或這些部門共同負(fù)擔(dān)的成本。（已發(fā)生）2、與決策無關(guān)的成本（與后續(xù)的是否再加工無關(guān)）。如在企業(yè)生產(chǎn)過程中，幾種產(chǎn)品共同的設(shè)備折舊費(fèi)、輔助車間成本等，都是聯(lián)合成本。六、可選擇成本與約束性成本（一）可選擇成本1、定義：又稱為可避免成本，是指通過企業(yè)管理當(dāng)局的某項決策可以改變其發(fā)生數(shù)額的成本。2、與決策相關(guān)的成本。（二）約束性成本1、定義：又稱為不可避免成本，是指通過企業(yè)管理當(dāng)局的某項決策不能改變其發(fā)生數(shù)額的是指成本。2、與決策無關(guān)的成本。如廠房、設(shè)備等固定資產(chǎn)所提的折舊，不動產(chǎn)的稅金、保險費(fèi)以及管理人員薪金等，稱為約束性成本。七、相關(guān)成本與無關(guān)成本（一）相關(guān)成本1、定義：與特定方案有聯(lián)系、能對決策產(chǎn)生重大影響、在短期經(jīng)營決策中必須予以充分考慮的成本。2、基本特征：相關(guān)成本是一種有差別的未來成本。3、組成內(nèi)容：差量成本、機(jī)會成本、邊際成本、付現(xiàn)成本、專屬成本和可選擇成本。（二）無關(guān)成本1、定義：指與特決策方案無關(guān)的成本。2、組成內(nèi)容：沉沒成本、聯(lián)合成本、約束成本。1、內(nèi)容：以有關(guān)方案的貢獻(xiàn)毛益總額指標(biāo)作為評價依據(jù)。2、適用范圍：常用于生產(chǎn)經(jīng)營決策中不涉及專屬成本和機(jī)會成本的單一方案決策和多方案決策中的互斥方案決策。如虧損產(chǎn)品決策貢獻(xiàn)毛益分析法某企業(yè)現(xiàn)有設(shè)備的生產(chǎn)能力為40000個機(jī)器工時，現(xiàn)有生產(chǎn)能力的利用程度為80%。現(xiàn)準(zhǔn)備用剩余生產(chǎn)能力開發(fā)新產(chǎn)品甲、乙或丙。新產(chǎn)品甲、乙、丙的有關(guān)資料如表5-4。由于現(xiàn)有設(shè)備加工精度不足，在生產(chǎn)丙產(chǎn)品時，需要增加專屬設(shè)備5000元。在甲、乙、丙產(chǎn)品市場銷售不受限制的情況下，進(jìn)行方案選擇可以采用貢獻(xiàn)毛益分析法。該企業(yè)現(xiàn)有剩余機(jī)器工時8000小時。根據(jù)已知數(shù)據(jù)編制分析表如表5-5。如何選擇？40000-5000=35000,35000/2000=17.5,17.5/4=4.375二1、基本概念（1）差量：有是指兩個備選方案同類指標(biāo)之間的數(shù)量差異。（2）差量收入：（3）差量成本：（4）差量損益：差量收益或差量損失差量分析法A方案B方案差異額相關(guān)收入RARB△R相關(guān)成本CACB△C相關(guān)損益PAPB差別損益△P采用差量分析法的關(guān)鍵在于進(jìn)行決策分析時，只考慮那些對備選方案的預(yù)期總收入和預(yù)期總成本會發(fā)生影響的項目，至于那些不相關(guān)的因素，則一概予以剔除。某企業(yè)計劃生產(chǎn)A產(chǎn)品或生產(chǎn)B產(chǎn)品。A、B兩種產(chǎn)品預(yù)期的銷售單價、銷售數(shù)量和單位變動成本資料如表5-7。差量分析法可以應(yīng)用于企業(yè)的各項經(jīng)營決策。例如:是出售半成品還是出售完工產(chǎn)品、虧損或不盈利的產(chǎn)品是否繼續(xù)生產(chǎn)、不需用的機(jī)器設(shè)備是出售還是出租等。1、含義：各備選方案的相關(guān)收入為零，相關(guān)業(yè)務(wù)量不確定時，通過判斷處于不同水平上的業(yè)務(wù)量與成本無差別點(diǎn)業(yè)務(wù)量之間關(guān)系，作出互斥方案決策的一種方法。2、成本無差別點(diǎn)的業(yè)務(wù)量：能使兩方案總成本相等的業(yè)務(wù)量，又叫成本分界點(diǎn)。3、計算公式：a1+b1x=a2+b2x成本無差別點(diǎn)業(yè)務(wù)量=兩方案固定成本之差兩方案單位變動成本之差成本無差別點(diǎn)分析法計算搞復(fù)雜了，圖示方法簡單明了。第三節(jié)經(jīng)營決策定價決策產(chǎn)品生產(chǎn)決策成本決策定價決策一、影響價格的基本因素成本、市場需求、產(chǎn)品市場生命周期、政策法規(guī)、市場競爭、科學(xué)技術(shù)、相關(guān)工業(yè)產(chǎn)品銷售量。二、定價目標(biāo)追求最大化利潤、追求投資利潤率、市場占有率的提高、穩(wěn)定價格、對付外在競爭、企業(yè)形象的宣傳，取得消費(fèi)者的信任等。三、成本導(dǎo)向的定價決策（一）成本加成法P177原理：價格=單位預(yù)計成本+單位目標(biāo)利潤+單位銷售稅金

1、計劃成本法

2、成本利潤率法（工企）

3、銷售利潤率法（商企）優(yōu)點(diǎn)：①預(yù)測成本比市場需求量準(zhǔn)確；②成本耗費(fèi)的補(bǔ)償有保證。缺點(diǎn)：①與市場需求的變化不適應(yīng)；②涉及間接費(fèi)用分?jǐn)倖栴}。（二）損益平衡法P178原理：由本量利分析得出保本價格：加上目標(biāo)利潤，調(diào)整出價格特點(diǎn)：①方法簡便；②目標(biāo)利潤的實現(xiàn)難以保證。P=px(1-Tr)-bx-aTr

為銷售稅率（三）邊際成本法P180原理：邊際收入=邊際成本，MR=MC

即邊際利潤為零時，其利潤總額最大。數(shù)學(xué)思維：總收入曲線與總成本曲線的一階導(dǎo)數(shù)相等。定價思路：

①進(jìn)行市場分析，預(yù)測價格與銷量的函數(shù)關(guān)系。②進(jìn)一步分析邊際收入與邊際成本的變動趨勢。③邊際利潤為零或接近零時，此時價格最優(yōu)。（四）非標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的定價p1811、含義：按客戶合同的特定需求制造的非常規(guī)產(chǎn)品。2、定價方法：①固定價格合同。運(yùn)用條件：買賣雙方對產(chǎn)品的成本構(gòu)成合理估計。②成本加成合同。產(chǎn)品價格=成本×（1+成本利潤率）③成本加固定費(fèi)合同。產(chǎn)品價格=成本+固定費(fèi)用④獎勵合同。實際成本超過合同預(yù)算成本的差額由買賣雙方分享。（五）特別訂貨定價企業(yè)生產(chǎn)能力富余時，接受價格較低的訂貨。1、接受訂貨，不減少正常銷售。訂貨價格＞單位變動成本，差額即為利潤。2、接受訂貨，減少正常銷售。訂貨價格＞單位變動成本+損失的貢獻(xiàn)毛益訂貨數(shù)量3、轉(zhuǎn)產(chǎn)，但需新增專屬固定成本。

訂貨價格＞單位變動成本+新增專屬成本訂貨數(shù)量品種決策一、新產(chǎn)品生產(chǎn)決策1、內(nèi)容：在企業(yè)現(xiàn)有的剩余生產(chǎn)新產(chǎn)品過程中，在兩種或兩種以上可供選擇的多個新產(chǎn)品中選擇一個最優(yōu)品種的決策，是互斥方案決策的類型。2、不追加專屬成本條件下的品種決策：邊際貢獻(xiàn)總額法或單位資源邊際貢獻(xiàn)法。（1）示例：例：某企業(yè)具備利用某種數(shù)量有限的甲材料開發(fā)一種新產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營能力?，F(xiàn)有A、B兩種產(chǎn)品可供選擇。A產(chǎn)品預(yù)計售價200元/件，B產(chǎn)品預(yù)計售價100元/臺。A產(chǎn)品單位變動成本為160元/件，B產(chǎn)品單位變動成本為70元/臺。A產(chǎn)品消耗甲材料的單位消耗定額為10千克/件，B產(chǎn)品消耗甲材料的消耗定額為6千克/臺。設(shè)不需要增加專屬成本。另假定現(xiàn)有材料只有60000千克。關(guān)鍵看這個60000千克的材料分別能生產(chǎn)多少甲或乙3、追加專屬成本的品種決策當(dāng)新產(chǎn)品開發(fā)中需要追加專屬成本時?？梢钥紤]采用差別損益分析法或邊際貢獻(xiàn)總額法。設(shè)某藥廠使用同一臺機(jī)器可生產(chǎn)甲產(chǎn)品，也可生產(chǎn)乙產(chǎn)品。若機(jī)器的最大生產(chǎn)能量為10000機(jī)器小時，生產(chǎn)兩種產(chǎn)品所需機(jī)器小時與各項成本數(shù)據(jù)如下：[要求]采用適當(dāng)方法確定該企業(yè)生產(chǎn)哪種產(chǎn)品？每件機(jī)器小時銷售單價單位成本料工變動制造費(fèi)用固定制造費(fèi)用甲產(chǎn)品201664328乙產(chǎn)品252897835答案1、兩種產(chǎn)品的最大產(chǎn)量及單位變動成本甲、乙產(chǎn)品的貢獻(xiàn)毛益總額并加以比較比較：甲產(chǎn)品=（16—13）×500=1500元乙產(chǎn)品=（28—24）×400=1600元（√）甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品最大產(chǎn)量500（件）400（件）單位變動成本13（元）24（元）為啥不考慮固定制造費(fèi)用？同一機(jī)器，固定制造費(fèi)用相同，28×500=35×400設(shè)某企業(yè)原來生產(chǎn)一種A產(chǎn)品，現(xiàn)擬利用現(xiàn)有的生產(chǎn)能力來生產(chǎn)新產(chǎn)品B或新產(chǎn)品C。其有關(guān)資料如表摘要A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品銷售量（件）100001000010000單位售價5

4

3.5單位變動成本2.52.51.5固定成本30000設(shè)有關(guān)資料表明：該企業(yè)投產(chǎn)B產(chǎn)品，老產(chǎn)品A必須減產(chǎn)1/2；如果投產(chǎn)C產(chǎn)品，則老產(chǎn)品A必須停產(chǎn)3/4作出生產(chǎn)哪種產(chǎn)品的決策二、虧損產(chǎn)品停產(chǎn)或轉(zhuǎn)產(chǎn)決策（一）應(yīng)否停產(chǎn)1、決策依據(jù)：應(yīng)否停產(chǎn)，關(guān)鍵在于邊際貢獻(xiàn)，即只要這種虧損產(chǎn)品的邊際貢獻(xiàn)（貢獻(xiàn)毛益總額或剩余貢獻(xiàn)毛益）為正數(shù)，應(yīng)做出繼續(xù)生產(chǎn)的決策。2、實例：例2：設(shè)某企業(yè)本年產(chǎn)銷A、B、C三種產(chǎn)品，年終按全部成本法計算出的三種產(chǎn)品的成本與各該產(chǎn)品銷售收入比較，A產(chǎn)品凈利潤5000元，B產(chǎn)品凈利潤-2000元，C產(chǎn)品凈利潤1000元，全公司凈利潤合計4000元。又假定三種產(chǎn)品的銷售量、銷售單價及成本資料如下。[要求]作出B產(chǎn)品是否停產(chǎn)或轉(zhuǎn)產(chǎn)決策。項目ABC銷量1000500400單價206025單位變動成本94615固定成本總額18000（按各種產(chǎn)品的銷售額比例分?jǐn)偅┙猓罕硪唬哼呺H貢獻(xiàn)及凈利計算表如下：項目ABC合計銷售收入總額20000300001000060000變動成本總額900023000600038000邊際貢獻(xiàn)總額110007000400022000固定成本總額60009000300018000凈利5000-200010004000表二：B產(chǎn)品停產(chǎn)后的邊際貢獻(xiàn)及凈利計算表從停產(chǎn)前與停產(chǎn)后的凈利可知：停產(chǎn)后企業(yè)凈利減小7000元。它正好與B產(chǎn)品的邊際貢獻(xiàn)相等。項目AC合計銷售收入總額200001000030000變動成本總額9000600015000邊際貢獻(xiàn)總額11000400015000固定成本總額12000600018000凈利—1000—2000—3000（二）應(yīng)否轉(zhuǎn)產(chǎn)1、決策依據(jù)：應(yīng)否轉(zhuǎn)產(chǎn)，關(guān)鍵在于邊際貢獻(xiàn)總額，即只要轉(zhuǎn)產(chǎn)后的新產(chǎn)品提供的邊際貢獻(xiàn)若大于停產(chǎn)的虧損產(chǎn)品提供的邊際貢獻(xiàn)（貢獻(xiàn)毛益總額或剩余貢獻(xiàn)毛益），則應(yīng)轉(zhuǎn)產(chǎn)；反之則不應(yīng)轉(zhuǎn)產(chǎn)。例2：某企業(yè)原來生產(chǎn)A、B、C產(chǎn)品。它們的變動成本率分別是80%、60%、50%；它們的年收入分別是20000、30000、40000元。如果將生產(chǎn)A產(chǎn)品的生產(chǎn)能力轉(zhuǎn)移，可分別用于（1）增產(chǎn)現(xiàn)有B產(chǎn)品，可使其年收入達(dá)到45000元；（2）增產(chǎn)現(xiàn)有C產(chǎn)品，使其年收入達(dá)到54000元；（3）開發(fā)變動成本率為40%的D產(chǎn)品，每年可實現(xiàn)13500元收入。要求：（1）作出是否轉(zhuǎn)產(chǎn)的決策，并列出各方案的優(yōu)先順序；（2）若企業(yè)決定轉(zhuǎn)產(chǎn)，應(yīng)轉(zhuǎn)產(chǎn)何種產(chǎn)品，對企業(yè)有何益處？結(jié)論：原A的邊際貢獻(xiàn)4000，所以應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)產(chǎn)，且應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)產(chǎn)開發(fā)D產(chǎn)品。項目轉(zhuǎn)產(chǎn)其他產(chǎn)品繼續(xù)生產(chǎn)A增產(chǎn)B增產(chǎn)C開發(fā)D相關(guān)收入15000140001350020000相關(guān)成本90007000540016000邊際貢獻(xiàn)6000700081004000例2：答案三、零部件外購或自制決策（一）決策基本內(nèi)容1、采用差量成本分析法或成本無差別點(diǎn)法。2、分析時一般只比較差量成本（兩方案預(yù)期收入相同）。3、生產(chǎn)能力富裕時，固定成本是無關(guān)的，而新增專用設(shè)備屬相關(guān)成本中的專屬成本。4、還應(yīng)考慮機(jī)會成本。（二）實例：例2：某洗衣機(jī)廠每年需要甲零件3600個。若向市場購買，每個進(jìn)貨價28元（含運(yùn)費(fèi)）。若該廠金工車間目前有剩余生產(chǎn)能力可制造該零件，經(jīng)會計部門同生產(chǎn)部門估算，預(yù)計每個零件成本資料如下：直接材料14元/個；直接人工6元/個；變動制造費(fèi)用4元/個；固定制造費(fèi)用6元/個，又假定金工車間如不制造零件，生產(chǎn)設(shè)備也沒有他用。進(jìn)行分析？解：自制：預(yù)期成本=（14+6+4）×3600=86400

外購：預(yù)期成本=28×3600=100800

外購比自制的成本高出廠價14400結(jié)論：自制好例3：上例中若金工車間如不進(jìn)行自制，可以將設(shè)備出租。每月收取租金1300元，則是自制還是外購？解：自制：變動成本總額=（14+6+4）×3600=86400

放棄的機(jī)會成本=1300×12=15600

預(yù)期總成本=86400+15600=102000元外購：預(yù)期總成本=28×3600=100800

自制比外購多出成本：102000-100800=1200結(jié)論：外購例4：續(xù)例2，若金工車間要進(jìn)行自制，必須每年增加專屬固定成本14000元，則自制還是外購？解：自制：預(yù)期總成本=14000+（24×3600）=100400

外購：預(yù)期總成本=28×3600=100800

自制比外購少用成本：100800-100400=400元

結(jié)論：自制例5：成本無差別點(diǎn)法由外購轉(zhuǎn)為自制，需增加專屬成本，自制單位增量成本隨產(chǎn)量增加會減少，由此產(chǎn)生兩方案的成本無差別點(diǎn)。成本分界點(diǎn)=自制增加的專屬成本購買價格—

自制單位成本外購增量成本自制增量成本年需求量年成本x0自制年需求量年成本x0x2x1外購1外購2通常供應(yīng)商根據(jù)客戶購買數(shù)量的多少，而給予不同的價格，購買方?jīng)Q策時須考慮此因素。設(shè)某廠生產(chǎn)上需用某種零件，如自行制造，每單位的變動成本為1元，但需為此購置一臺專用設(shè)備，購價3500元。如向外采購，采購量在10000件以內(nèi)，每單位的外購價為1.55元；超過10000件，每單位的外購價為1.30元。畫3條成本線：y=3500+xy=1.55x(x≤10000)y=1.30x(x>10000)圖示解決，直觀四、半成品、聯(lián)產(chǎn)品否進(jìn)一步加工決策（一）決策依據(jù)：加工后所增加的收入是否超過加工中所追加的成本。（二）半成品是否繼續(xù)加工的決策

1、決策根據(jù)：分析其差量成本與差量收入，即繼續(xù)加工所能增加的收入是否大于繼續(xù)加工所增加的成本。如果繼續(xù)加工所增加的收入能大于繼續(xù)加工所增加的成本，則應(yīng)繼續(xù)加工，相反，則應(yīng)出售半成品。例1：設(shè)某公司每年生產(chǎn)甲半產(chǎn)品10000件，可銷售單價為46元，單位變動成本為20元，固定成本為150000元。若把半成品甲深加工成乙產(chǎn)品，則銷售單價可為80元，但需追加單位變動成本23元，專屬固定成本80000元。要求作出決策？解：若深加工：差量收入：10000×80-10000×46=340000差量成本：23×10000+80000=310000差量收益：340000-310000=30000元。結(jié)論：深加工（三）聯(lián)產(chǎn)品是否繼續(xù)加工的決策1、決策根據(jù)：分析差量成本與差量收入，即聯(lián)合產(chǎn)品分離后繼續(xù)加工所能增加的收入是否大于分離后繼續(xù)加工所增加的成本。若大的話，則應(yīng)繼續(xù)加工，相反，則應(yīng)出售半成品。2、分離前的成本：聯(lián)合成本（不相關(guān)成本）。3、分離后進(jìn)一步加工所追加的成本：可分成本（相關(guān)成本）。某企業(yè)對一種原料進(jìn)行加工，可同時生產(chǎn)出A、B兩種產(chǎn)品，年產(chǎn)量分別為180噸和360噸，共發(fā)生聯(lián)合成本300000元，聯(lián)合成本按銷售額比重分配，B聯(lián)產(chǎn)品可以深加工為C產(chǎn)品，B、C產(chǎn)品的投入產(chǎn)出比是2：1，每深加工一噸B要發(fā)生可分成本30元，同時還需追加專用設(shè)備一臺，價值2000元。若A、B、C的售價分別為150元、200元、480元。要求：做出是否深加工的決策。方案項目繼續(xù)加工為C直接出售B差異額相關(guān)收入480×180360×20014400相關(guān)成本1280012800其中：可分成本360×30

專屬成本2000差量損益+1600生產(chǎn)組織決策一、不同生產(chǎn)工藝的選擇決策（一）概述決策關(guān)鍵在于比較不同方案之間的成本大小。（二）兩種生產(chǎn)工藝之間的決策

1、決策方法：成本無差別點(diǎn)分析法。

2、不同類型設(shè)備的選擇應(yīng)和所要加工的產(chǎn)品的批量的大小聯(lián)系起來進(jìn)行考慮：批量較小時，用簡易的普通設(shè)備會比較合算；批量達(dá)到一定程度時，由于調(diào)整準(zhǔn)備費(fèi)的攤薄，用高級的專用設(shè)備會比較合算。例：假定某企業(yè)在生產(chǎn)某種型號的齒輪時，可用普通車床進(jìn)行加工，也可用數(shù)控車床加工。這兩種車床加工時所需的不同成本資料如下：車床類型：每個齒輪加工費(fèi)一次調(diào)整準(zhǔn)備成本普通車床1.820數(shù)控車床1.0100要求:進(jìn)行決策。（三）三種及以上生產(chǎn)工藝的決策1、決策方法：利用成本無差別點(diǎn)原理，劃出不同生產(chǎn)工藝的成本圖來決策。2、實例：。BA產(chǎn)量成本x3Cx2xACxBCxABx10產(chǎn)品組合優(yōu)化決策二、逐次測算法（一）含義：按限制條件，先計算出單位資源貢獻(xiàn)并比較其優(yōu)劣，再將資源按一定優(yōu)先順序分配給各產(chǎn)品，并計算每個方案的貢獻(xiàn)總額，逐步測試，選取最大者為最優(yōu)生產(chǎn)組合。（二）評價：一般適用于只有兩種產(chǎn)品最優(yōu)生產(chǎn)組合的確定，當(dāng)三種產(chǎn)品及以上時，很復(fù)雜。多品種生產(chǎn)生產(chǎn)資源有限資源優(yōu)化配置產(chǎn)品的最優(yōu)組合最佳目標(biāo)利潤一、概述（P155）

某企業(yè)生產(chǎn)A、B兩種產(chǎn)品,共用設(shè)備工時總數(shù)為18000小時，人工工時總數(shù)為24000小時。A產(chǎn)品單位產(chǎn)品所需設(shè)備工時3小時，人工工時5小時，單位貢獻(xiàn)毛益額為42元;B產(chǎn)品單位產(chǎn)品所需設(shè)備工時5小時，人工工時6小時，單位貢獻(xiàn)毛益額為60元。預(yù)測市場銷售量:A產(chǎn)品為3000件，B產(chǎn)品為2000件。

(1)計算并比較兩種產(chǎn)品單位限制因素所提供的貢獻(xiàn)毛益額，如表6-17。

比較兩種產(chǎn)品單位限制因素所提供的貢獻(xiàn)毛益額可知，A產(chǎn)品每單位設(shè)備工時的貢獻(xiàn)毛益額多于B產(chǎn)品，而B產(chǎn)品每單位人工工時貢獻(xiàn)毛益額多于A產(chǎn)品。

(2)進(jìn)行第一次測試。試優(yōu)先安排A產(chǎn)品生產(chǎn)，剩余因素再安排B產(chǎn)品的生產(chǎn)，根據(jù)約束條件，A產(chǎn)品銷售量預(yù)測為3000件，則安排最大生產(chǎn)量為3000件。其安排結(jié)果如表6-18所示?？?cè)斯すr24000，A用掉15000，只剩9000，B單位人工工時6，所以只能生產(chǎn)1500件B。而設(shè)備工時有剩余1500

以上測試結(jié)果表明，按照這種組合方式所確定的兩種產(chǎn)品的生產(chǎn)量來進(jìn)行生產(chǎn)，可獲得貢獻(xiàn)毛益總額為216000元，機(jī)器設(shè)備工時剩余1500小時，考慮到生產(chǎn)單位B產(chǎn)品所用設(shè)備工時多于生產(chǎn)單位A產(chǎn)品所用設(shè)備工時，為允分利用各項因素，可再測試將B產(chǎn)品的生產(chǎn)安排先于A產(chǎn)品，即先滿足B產(chǎn)品的生產(chǎn)，剩余因素生產(chǎn)A產(chǎn)品。由于B產(chǎn)品的市場銷售量為2000件，所以，所安排的最大生產(chǎn)量也應(yīng)為2000件。

第二次測試情況如表6-19?？?cè)斯すr24000，B用掉12000，還剩12000，A單位人工工時5，所以只能生產(chǎn)2400件A。而設(shè)備工時有剩余800三、圖解法具體步驟：1、確定目標(biāo)函數(shù)并用代數(shù)式表述之。2、確定企業(yè)經(jīng)營過程的約束條件，并用代數(shù)表述之。3、將上述代數(shù)表達(dá)式描繪在直角坐標(biāo)上，并在圖上確定可行解。4、在可行解中確定滿足企業(yè)目標(biāo)函數(shù)的組合即為最優(yōu)解。仍用前例數(shù)據(jù)資料，設(shè)：

x為A產(chǎn)品產(chǎn)量

y為B產(chǎn)品產(chǎn)量

S為可獲得的貢獻(xiàn)毛益則：生產(chǎn)兩種產(chǎn)品所用人工小時為5x＋6y

生產(chǎn)兩種產(chǎn)品所用設(shè)備工時為3x＋5y

生產(chǎn)兩種產(chǎn)品可獲貢獻(xiàn)毛益為42x＋60y

根據(jù)約束條件可建立線性規(guī)劃模型如下：

約束條件：

5x＋6y≤24000(L1)3x＋5y≤18000(L2)x≤3000(L3)y≤2000(L4)x，y≥0

目標(biāo)函數(shù)：S＝42x＋60y理論上，不同x和y的組合，可以有相同的S，即存在等利潤線

用圖解法求解以上線性規(guī)劃模型，即在滿足以上約束條件的前提下，求S(貢獻(xiàn)毛益額)的最大值。最優(yōu)生產(chǎn)批量的決策（一）決策有關(guān)因素1、分析相關(guān)成本：（1）生產(chǎn)準(zhǔn)備成本：每批投產(chǎn)前需要進(jìn)行一些調(diào)整準(zhǔn)備工作而發(fā)生的成本。該成本與每批生產(chǎn)量無關(guān)，但與生產(chǎn)批次成正比。具有固定成本性質(zhì)。（2）儲存成本：指單位產(chǎn)品在儲存過程中所發(fā)生的倉儲費(fèi)、搬運(yùn)費(fèi)、保險費(fèi)、占用資金的利息等。一般與儲存量成正比例變動，屬于變動成本性質(zhì)。而倉庫、機(jī)器設(shè)備的折舊維修等屬固定成本性質(zhì)。2、不考慮無關(guān)成本：制造產(chǎn)品的直接材料、直接人工與決策無關(guān)。（二）決策依據(jù)1、生產(chǎn)準(zhǔn)備成本與儲存成本的關(guān)系反向變動。生產(chǎn)準(zhǔn)備成本與批量無關(guān)，但與批次成正比。若要降低全年的生產(chǎn)準(zhǔn)備成本，則減少批數(shù)。而減少批數(shù)，就要增加批量，從而提高全年平均儲存成本。2、決策關(guān)鍵問題：尋求最佳點(diǎn)使其全年生產(chǎn)準(zhǔn)備成本與儲存成本之和最低。設(shè)：R為全年需要量；Q為每批產(chǎn)量；P為每天產(chǎn)量；d為每天領(lǐng)用量；S為每批生產(chǎn)前的調(diào)整成本；C為單位產(chǎn)品全年平均儲存成本則有：全年成本T=S*R/Q+C*Q/2（1-d/p）對T進(jìn)行一階求導(dǎo)，并令其為0。則有：Q=[2RS/C（1-d/p）]1/2此Q即為最優(yōu)生產(chǎn)批量

其他公式可以依次類推，見教材。（略）批量年成本合計年成本年儲存成本年準(zhǔn)備成本最優(yōu)生產(chǎn)批量最低成本說明：1、圖中紅線即為總成本曲線。2、年儲存成本與年準(zhǔn)備成本曲線的交點(diǎn)即為總成本曲線的最優(yōu)生產(chǎn)批量點(diǎn)。3、其對應(yīng)的成本額即為最低額。產(chǎn)品功能成本決策_(dá)___價值工程一、實質(zhì)：產(chǎn)品設(shè)計的成本決策。二、含義：通過對產(chǎn)品功能的評價，正確處理產(chǎn)品功能和成本的關(guān)系，以達(dá)到最大限度地降低成本。三、形式：四、起源：20世紀(jì)40年代的美國；我國1978年引進(jìn)。五、分析過程

六、工作程序第一步：選擇對象。第二步：收集有關(guān)資料。第三步：功能、成本、價值分析。（重點(diǎn)是功能評價）

價值系數(shù)改善期望值選取重點(diǎn)分析對象1、評分法按各零部件功能重要性打分，分?jǐn)?shù)等級可采用5分、10分、100分制。通過計算各備選方案的功能得分，從中選出較優(yōu)者，再結(jié)合其各自成本資料，計算出價值系數(shù)。選取大者。為改進(jìn)某型手表有3個方案可供選擇，現(xiàn)從走時、夜光、防水、防震、外觀等五個功能方面采用5分制評分，評分結(jié)果如下表。項目走時夜光防水防震外觀總分選擇方案1方案2方案3355454534453544212220可考慮可考慮不考慮項目預(yù)計銷售量（件）直接材料、人工等制造費(fèi)用制造成本方案1方案2500050002802708000050000296280有關(guān)成本資料如下表296=280+80000/5000,280=270+50000/5000

然后，進(jìn)行價值分析。如果以方案1的成本系數(shù)為100，則方案2的成本系數(shù)為：（280÷296）×100=94.59

方案1和方案2的價值系數(shù)分別為：

V1=21÷100=0.21V2=22÷94.59=0.23

通過對比可知，方案2不僅成本較低，而且功能成本比值(價值系數(shù))高，因而應(yīng)該選擇方案2。2、強(qiáng)制確定法將產(chǎn)品主要零部件排成圖表，然后以一個零件對另一個零件的重要程度進(jìn)行對比，重要的打1分，次要的打0分。所有又稱0～1打分法，或一對一比較法。假設(shè)參加對比的有N個零件，總分?jǐn)?shù)為：（1）功能系數(shù)=某個零件的功能分?jǐn)?shù)/所有零件的功能分?jǐn)?shù)（2）計算成本系數(shù)。（3）求出價值系數(shù)。。假設(shè)甲產(chǎn)品由A，B，C，D，E，F(xiàn)，G七個零件組成，按強(qiáng)制確定法計算功能評價系數(shù)如下表。

零件名稱一對一比較結(jié)果得分合計功能評價系數(shù)ABCDEFGA

B

C

D

E

F

G×0010001×1001110×1100010×0011101×0010111×0101011×5