合同管理實務(wù)1工程采購模式選擇及招投標

工程采購模式(móshì)選擇及招投標第一章趙慶華精品資料工程采購模式內(nèi)容(nèiróng)及特點不同(bùtónɡ)采購模式的招標與投標內(nèi)容提要13工程采購模式的選擇2精品資料一、工程采購模式內(nèi)容及特點目前普遍采用的工程采購模式有：傳統(tǒng)采購模式（DBB)，設(shè)計—建造模式(DB)、建設(shè)管理模式(CM)、設(shè)計—采購—建設(shè)模式（EPC）、項目管理（PM模式）、管理承包(chéngbāo)（ManagementContracting,MC）項目融資模式（BOT）項目伙伴模式（ProjectPartnering）等精品資料在工程合同領(lǐng)域，F(xiàn)IDIC、ICE、英國合同審定聯(lián)合會（JCT）、美國建筑師學會（AIA）、美國總承包商協(xié)會（AGC）等制定的系列標準合同條件也不斷完善。因此準確理解工程采購模式的內(nèi)涵，把握工程合同管理的發(fā)展方向，完善和發(fā)展我國工程采購模式體系和標準工程合同條件，成為我國建筑業(yè)和企業(yè)實現(xiàn)“走出去”戰(zhàn)略，加快實現(xiàn)與國際(guójì)接軌步伐，提高國際(guójì)競爭力的重要課題。精品資料工程采購模式演變的原因（1）業(yè)主(yèzhǔ)觀念變化時間觀念增強。世界經(jīng)濟一體化增加了競爭的強度，因而要求項目工期盡量縮短。質(zhì)量和價值觀發(fā)生變化。業(yè)主(yèzhǔ)意識到項目價值應(yīng)該是價格、工期和質(zhì)量等的綜合反映，工程價格在價值衡量中的比重降低。集成化管理意識增強。對項目進行整體統(tǒng)籌化的管理，極大的提高了工程效率。精品資料工程采購模式演變的原因（1）業(yè)主觀念變化(biànhuà)伙伴關(guān)系意識增強。業(yè)主、承包商和專業(yè)工程師更傾向于為了項目的整體成功而合作，而不再是僅僅追求各自的經(jīng)濟利益。人們的觀念正從時刻準備索賠向避免索賠轉(zhuǎn)變。有的合同中還規(guī)定了多種爭端解決方式，盡量避免仲裁或訴訟。提供項目一攬子服務(wù)需求加大。由于現(xiàn)代建設(shè)項目特點，業(yè)主自身項目管理能力和融資能力有限，因而業(yè)主越來越重視承包商提供綜合服務(wù)的能力。精品資料工程采購模式演變的原因（2）設(shè)計與施工一體化趨勢工程項目管理理論的發(fā)展。建設(shè)項目各階段都有較成熟(chéngshú)的項目管理理論和實踐經(jīng)驗，研究重點集中在設(shè)計、施工等階段的銜接上，工作量大大減少。工業(yè)領(lǐng)域的集成管理趨勢。20世紀70年代，制造業(yè)領(lǐng)域提出了新思想、新概念和新方法，例如并行工程、價值工程、準時生產(chǎn)、精益生產(chǎn)、柔性生產(chǎn)、計算機集成制造（CIMS）等，為工程領(lǐng)域設(shè)計施工一體化提供了借鑒。項目管理信息化集成。信息技術(shù)的高速發(fā)展為設(shè)計施工一體化提供了堅實的基礎(chǔ)，使高速信息共享和交流成為可能，保障了設(shè)計施工一體化的實施效率。精品資料工程采購模式演變的原因（3）承包商利潤的追求承包商單純的工程施工利潤將逐漸降低，承包業(yè)務(wù)逐漸向項目前期的策劃和設(shè)計階段延伸以及向項目建成后的營運階段拓展，利潤重心向產(chǎn)業(yè)鏈前端和后端轉(zhuǎn)移。承包商參與建設(shè)項目的時間(shíjiān)已逐漸提前到項目的策劃、可行性研究或設(shè)計階段，這一承包方式的發(fā)展已經(jīng)成為國際大型承包商提高競爭力和抗風險能力的重要手段。精品資料工程采購模式演變的原因（4）傳統(tǒng)DBB模式的局限性建設(shè)周期較長。設(shè)計變更頻繁。設(shè)計的可施工性較差。業(yè)主項目總體目標控制困難。承包商處于(chǔyú)被動地位。精品資料主要(zhǔyào)工程采購模式的優(yōu)缺點見P2~4精品資料二、工程采購(cǎigòu)模式的選擇1不同采購(cǎigòu)模式的區(qū)別主要介紹傳統(tǒng)項目采購(cǎigòu)模式（DBB）與設(shè)計—建造模式（DB）、建設(shè)管理模式（CM）的區(qū)別。精品資料（1）業(yè)主介入施工(shīgōng)活動的程度不同DBB模式，業(yè)主聘用工程師為其提供工程管理咨詢，造價工程師等為其提供工程成本管理服務(wù)。在國際工程中，建筑師也承擔大量的項目管理工作，因此，業(yè)主不直接(zhíjiē)介入施工過程。DB模式，業(yè)主缺乏為其直接(zhíjiē)服務(wù)的項目管理人員，因此業(yè)主必須承擔相應(yīng)的管理工作。CM模式，一般沒有施工總承包商，業(yè)主與多數(shù)承包商直接(zhíjiē)簽訂工程合同。雖然CM經(jīng)理協(xié)助業(yè)主進行工程施工管理，但業(yè)主必須適當介入施工活動。精品資料（2）設(shè)計師參與工程管理的程度(chéngdù)不同DBB模式中授予建筑師或工程師極其重要的管理地位，其在項目的大多數(shù)重要決策中起決定性作用，承包商必須服從其指令，嚴格按合同施工。因此，設(shè)計師參與管理工作的程度最高。DB方式中，設(shè)計和施工均屬于同一公司內(nèi)部(nèibù)的工作，設(shè)計參與管理工作的程度也很高。在總價合同條件下，設(shè)計建造承包商更多地關(guān)注成本和進度。設(shè)計工作和工程管理工作一定程度地分離。CM模式中，設(shè)計工作和工程管理工作徹底分離。設(shè)計師雖然作為項目管理的一個重要參與方，但工程管理的中心是建設(shè)管理承包商，建設(shè)管理承包商要求設(shè)計人員在適當時間提供設(shè)計文件，配合承包商完成工程建設(shè)。精品資料（3）工作責任的明確程度(chéngdù)不同DBB模式中承包商的責任是按設(shè)計圖紙施工，任何可能的工程糾紛首先從設(shè)計或施工等方面分析，然后從其他方面尋找原因。如果業(yè)主使用指定分包商，則導(dǎo)致工程責任劃分(huàfēn)更加復(fù)雜和困難。DB方式具有最明確的責任劃分(huàfēn)，承包商對工程項目的所有工作負責，即使是自然因素導(dǎo)致的事故，承包商也要負責。在CM模式中，業(yè)主和承包商直接簽訂工程合同，有助于明確工程責任。精品資料（4）適用項目(xiàngmù)的復(fù)雜程度不同DBB模式組織結(jié)構(gòu)較復(fù)雜，不適用于簡單工程項目的管理。傳統(tǒng)模式在招標前已完成所有工程的設(shè)計(shèjì)，并且假定設(shè)計(shèjì)人員比施工人員知識豐富。DB方式的管理職責簡明，比較適用于簡單的工程項目，也可以適用于較復(fù)雜的工程項目。但是，當項目組織非常復(fù)雜時，大多數(shù)設(shè)計(shèjì)建造承包商并不具備相應(yīng)的協(xié)調(diào)管理能力。對于非常復(fù)雜的工程項目，CM模式是最合適的。在CM模式中，CM承包商處于獨立地位，與設(shè)計(shèjì)或施工均沒有利益關(guān)系，因此CM承包商更擅長于組織協(xié)調(diào)。同樣，CM模式也適合于簡單項目。精品資料（5）工程項目建設(shè)的進度快慢(kuàimàn)不同DBB模式在招標前必須完成設(shè)計，因此該模式下的項目進度最慢。為了克服進度緩慢的弊端，傳統(tǒng)模式下業(yè)主經(jīng)常爭取讓可能中標的承包商及早進行開工準備(zhǔnbèi)，或者設(shè)置大量暫定項目，先于施工圖紙進行施工招標，但效果并不理想，時常導(dǎo)致問題發(fā)生。DB方式的工作目標明確，可讓設(shè)計和施工搭接，可以提前開工。CM模式的建設(shè)進度最快，能保證工程快速施工，高水平地搭接。精品資料（6）工程成本的早期明確(míngquè)程度不同DBB模式中工程量清單是影響成本的直接因素，如果工程量清單存在(cúnzài)大量估計內(nèi)容，則成本的不確定性就大，如果工程量已經(jīng)固定，則成本的不確定性就小。DB方式一般采用總價合同，包含了所有工作內(nèi)容。雖然承包商可能為了解決某些未預(yù)料的問題而改變工作內(nèi)容，但必須對此完全負責。從理論上而言，設(shè)計建造方式的工程成本可能較高，但早期成本最明確。CM模式由一系列合同組成，隨著工作進展，工程成本逐漸明確。因此，工程開始時一般無法明確工程的最終成本，只有工程項目接近完成時才可能最終明確工程成本。。精品資料二、工程采購模式(móshì)的選擇2工程采購模式選擇的影響因素1）工程項目特點工程項目的范圍。DBB模式和DB模式要求項目的范圍明確，并且早在設(shè)計階段，就已經(jīng)明確了項目的要求；當工程項目的范圍不太清楚，并且范圍界定是逐漸明確時，比較適合CM模式。工程進度。DBB模式的建設(shè)工期比較長，而快速路徑法則減少了這種延遲，使得設(shè)計和施工可以(kěyǐ)順利搭接。項目復(fù)雜性。DB模式適用于標準設(shè)計的工程，當設(shè)計較復(fù)雜時，DBB模式比較適用。如果業(yè)主還有諸如快速路徑等特殊要求時，CM模式就比較適用。合同計價方式。DBB模式、DB模式一般均采用總價合同，而CM模式則通常采用成本加酬金方式，即CM單位向業(yè)主收取成本和一定比例的利潤，不賺取總包與分包之間的差價，與分包商的合同價格對業(yè)主也是公開的。精品資料2）業(yè)主需求業(yè)主的協(xié)調(diào)管理。在DB模式下，業(yè)主的管理簡單，協(xié)調(diào)工作量少，采用DBB模式和平行承發(fā)包模式時，業(yè)主的協(xié)調(diào)管理工作量增加。CM模式介于這兩者之間。投資預(yù)算估計。在DBB模式和平行承發(fā)包模式中，業(yè)主在施工招標(zhāobiāo)前，對項目投資總額較清楚，有利于項目投資控制。在DB模式下，由于業(yè)主和承包商之間只有一份合同，合同價格和條款不容易準確確定，只能參照類似工程估算包干。在CM模式中，由于合同總價要隨各分包合同的簽訂而逐步確定，因而很難在開始前確定一個總造價。價值工程研究。如果業(yè)主要求在工程設(shè)計中應(yīng)用價值工程以節(jié)省投資，則可以優(yōu)先選用CM模式。精品資料3）業(yè)主偏好(piānhǎo)責任心。在DB模式下，總承包商承擔了工程項目的設(shè)計、施工、材料和設(shè)備采購等全部工作，對工程進展中遇到的各種問題也由其自己解決，因此，當業(yè)主不愿在項目建設(shè)過程中較多參與時，可以優(yōu)先考慮DB模式。但業(yè)主對項目控制的難度將有所增加，不利于在設(shè)計與施工中的監(jiān)督與平衡。業(yè)主對設(shè)計的控制。業(yè)主需要決定在設(shè)計階段愿意多大程度地參與設(shè)計以影響設(shè)計的最終結(jié)果。如果業(yè)主希望更富有創(chuàng)造性的或是獨特的外觀設(shè)計，則需要更多的參與設(shè)計工作，這樣，CM模式和DBB模式就較為合適，但DBB模式由于設(shè)計與施工的階段劃分，容易造成設(shè)計方案與實際施工條件脫節(jié)，從而不利于項目的設(shè)計優(yōu)化。在其他模式下，業(yè)主對設(shè)計控制的難度較大。業(yè)主承擔風險的大小。隨著工程項目規(guī)模不斷擴大，技術(shù)越來越復(fù)雜，項目風險的影響因素也日益復(fù)雜多樣。業(yè)主是否愿意在工程建設(shè)中承擔較大的風險也成為影響采購模式選取的重要因素。在設(shè)計建造模式下，對有些工程項目的任務(wù)指標在工程合同中不易明確規(guī)定，因此業(yè)主和總承包商都有可能承擔較大風險。如果業(yè)主不愿承擔較大的風險，則可以選用其他模式。精品資料三、不同采購模式的招標(zhāobiāo)與投標1DB模式(móshì)的招標與投標精品資料在DB模式下，業(yè)主應(yīng)對下述問題進行關(guān)注：對DB合同有多大程度的了解？是否(shìfǒu)需要獨立的顧問/代理來準備招標邀請和評價收到的標書？在招標文件中要預(yù)定和規(guī)定擬建工程的設(shè)計、成本和進度計劃是多少？應(yīng)采用哪種合同形式？如何評價和比較投標書？（需要同時考慮設(shè)計和成本）需要給未中標的投標人補償嗎？如何管理工程？精品資料DB承包商的主要工作項目的采購與分包管理尋找合適的合作伙伴合同談判、簽訂和審核對項目提供的項目資料進行檢查和核實(héshí)地質(zhì)分析報告項目環(huán)境條件評估項目標準和要求工程質(zhì)量、成本、工期、健康、安全、環(huán)境的控制對業(yè)主工程款項的領(lǐng)取與分包商的工程款的發(fā)放項目規(guī)劃方案的適當更新和調(diào)整設(shè)計、施工、供應(yīng)各參與方的協(xié)調(diào)處理DB承包商各成員(chéngyuán)的主要工作精品資料DB設(shè)計商的主要工作工程設(shè)計現(xiàn)場踏勘繪制工程設(shè)計圖制定工程施工規(guī)范解釋設(shè)計圖紙設(shè)計圖紙的變更(biàngēng)和修訂協(xié)助DB總承包商編寫投標文件檢查施工承包商所反饋的替代方案的可行性提供每月的設(shè)計工作狀況報告工作進度報告問題報告管理及協(xié)調(diào)設(shè)計分包商承擔所有法定設(shè)計責任DB承包商各成員(chéngyuán)的主要工作精品資料DB施工商的主要工作協(xié)助DB承包商執(zhí)行下列(xiàliè)工作施工方式的選擇質(zhì)量、工期、成本、健康、安全、環(huán)境控制施工可行性分析設(shè)計圖紙與合同的一致性及適當性提供施工組織設(shè)計提供每月的施工工作狀況報告工作進度報告問題報告提供工程建議、工地狀況反饋情況管理及協(xié)調(diào)下屬分包商并承擔相應(yīng)責任在工地與其他分包商的合作與協(xié)調(diào)承擔所有法定施工責任DB承包商各成員的主要(zhǔyào)工作精品資料DB分包商的主要工作在符合工作規(guī)范的條件下完成其工作提供工程建議在工地與其他分包商間的合作與協(xié)調(diào)(xiétiáo)承擔所有法定分包的責任DB承包商各成員的主要(zhǔyào)工作精品資料DB分包商的主要工作在符合工作規(guī)范的條件下完成其工作提供工程(gōngchéng)建議在工地與其他分包商間的合作與協(xié)調(diào)承擔所有法定分包的責任DB承包商各成員(chéngyuán)的主要工作精品資料DB模式招標文件主要包括第一部分是投標須知,具體分為投標邀請、投標須知、技術(shù)標書的格式及內(nèi)容、合同條款；第二部分是項目要求，具體分為工作范圍/分工、服務(wù)范圍、項目執(zhí)行(zhíxíng)要求及業(yè)主管理規(guī)定、時間進度計劃、承包商提供的技術(shù)文件清單、業(yè)主推薦的分包商清單、業(yè)主推薦的供應(yīng)商清單；第三部分是設(shè)計基礎(chǔ)，具體分為項目設(shè)計基礎(chǔ)、設(shè)計原則及工程規(guī)定、項目標準規(guī)范清單；第四部分是設(shè)備裝置技術(shù)要求，具體分為工作完成定義、性能保證與考核標準、基礎(chǔ)設(shè)計及其他技術(shù)文件。DB模式的招標(zhāobiāo)文件精品資料1）經(jīng)濟實力承包商的年營業(yè)額；流動資金額與可貸款金額的數(shù)量之和等。2）信譽(xìnyù)近5年完成的類似工程情況；近幾年的履約情況，包括合同完成率、工程優(yōu)良率等。3）對本工程的計劃安排派駐本工程的主要人員情況；派駐本工程的機械設(shè)備情況；本工程安排的分包商等。DB模式(móshì)的資格預(yù)審精品資料1）熟悉招標文件2）現(xiàn)場考察(kǎochá)、市場調(diào)研、資料收集現(xiàn)場考察(kǎochá)市場調(diào)研資料收集3）投標決策4）選擇分包商5）編制標書DB模式(móshì)的投標精品資料5）編制標書工程設(shè)計、核算工程量。就有關(guān)(yǒuguān)問題向業(yè)主和監(jiān)理工程師質(zhì)疑。編制施工方案。市場詢價。計算和確定報價。編制投標文件。DB模式(móshì)的投標精品資料1）設(shè)計方案設(shè)計方案對設(shè)計施工總承包工程項目投標報價的影響是根本性的。在設(shè)計中影響工程報價的主要因素(yīnsù)有總圖布置、工藝技術(shù)方案的選擇、裝備水平、建筑的結(jié)構(gòu)方案、設(shè)備選型以及設(shè)計深度等。提供工程建議2）建設(shè)工期在設(shè)計施工總承包工程投標報價中容易忽視工期的影響DB模式(móshì)投標報價的影響因素精品資料3）施工方案(fāngàn)在DB總承包項目投標報價中，應(yīng)特別注意施工方案(fāngàn)對投標報價的影響。在大型項目的DB總承包投標中，應(yīng)邀請幾家有實力的施工單位進行聯(lián)合投標，進行多方案(fāngàn)的比較。施工方案(fāngàn)與設(shè)計方案(fāngàn)進行有效結(jié)合、互動優(yōu)化，實現(xiàn)降低投資、減少工期的目標。4）市場價格水平及供求關(guān)系掌握市場的價格水平，設(shè)備制造廠的生產(chǎn)任務(wù)狀況，以及分析工程建設(shè)期間市場價格的水平可能變化的趨勢，對確定設(shè)備、材料的價格以及識別設(shè)計施工總承包投標報價的風險都是非常必要的。DB模式投標報價的影響(yǐngxiǎng)因素精品資料1）評標方法(四種)采用符合技術(shù)標準的最低價中標(zhōnɡbiāo)；A+B評標方法。即考慮工期的時間價值，在滿足技術(shù)標準的條件下，投標價和其投標工期的時間價值（指縮短計劃工期給業(yè)主帶來的收益）之和最低者為中標(zhōnɡbiāo)人；首先對技術(shù)標進行綜合打分，在滿足技術(shù)標準的條件下，投標價與技術(shù)評分之比最低者中標(zhōnɡbiāo)，計算公式為：綜合得分=投標價/技術(shù)標得分；綜合評價方法，即對每一個評價因素賦予權(quán)重，然后再對每一個評價因素打分，綜合得分最高者中標(zhōnɡbiāo)。DB模式(móshì)的評標精品資料1）評標方法以上四種評標方法大都采用兩階段評標。通過邀請招標或公開招標方式，首先對每一個總承包商進行資格預(yù)審，然后(ránhòu)再對通過資格預(yù)審的總承包商進行技術(shù)和商務(wù)標評選，選出對業(yè)主滿意或最有利的總承包商。上述四種方法中，第一和二種評標往往很難選出技術(shù)實力最強的總承包商；第三和四種評標考慮的因素雖很全面，但業(yè)主參與的程度大為降低，不利于業(yè)主的投資決策。DB模式(móshì)的評標精品資料2）評標指標主要包括商務(wù)、技術(shù)和管理指標。①商務(wù)指標。包括投標報價；全壽命周期運營費用；報價組成的合理性等。投標報價是業(yè)主評判投標書的重要因素。對于工程總承包項目而言，在滿足業(yè)主招標要求的條件下，投標人的報價可能基于不同的設(shè)計方案。因此不僅需要考慮投標者的工程報價，而且(érqiě)還應(yīng)考慮由于不同設(shè)計方案所導(dǎo)致項目全壽命期內(nèi)運營費用的不同，運營費越高，該項指標的得分就越低。此外還應(yīng)考慮投標報價組成的合理性，如整個報價可分解為設(shè)計、采購、施工三大項費用，如果投標人采用不合理的不平衡報價，會導(dǎo)致業(yè)主支付一定的“隱性”不合理費用。精品資料2）評標指標②技術(shù)指標。技術(shù)指標一般包括設(shè)計、永久設(shè)施與設(shè)備、施工三個方面(fāngmiàn)。投標人應(yīng)根據(jù)業(yè)主的要求和招標文件要求提出自己的設(shè)計方案。國際上，業(yè)主要求投標人在投標階段提供的設(shè)計深度并無統(tǒng)一規(guī)定，一般達到基礎(chǔ)設(shè)計（BasicDesign）或初步設(shè)計（PreliminaryDesign）的深度，由業(yè)主來判斷投標人設(shè)計方案的優(yōu)劣。業(yè)主關(guān)心的設(shè)計評價內(nèi)容主要有：設(shè)計完整性和合理性；是否符合業(yè)主的要求（總體布局、功能、使用、安全、環(huán)境、美學等）；創(chuàng)新性，設(shè)計技術(shù)的可靠性、先進性；可建造性，設(shè)計與施工的協(xié)調(diào)性；關(guān)鍵設(shè)計人員等。精品資料2）評標指標業(yè)主關(guān)心的采購與設(shè)備評價內(nèi)容主要有：工程設(shè)施對氣候、環(huán)境的總體適應(yīng)性；擬用設(shè)備功能、質(zhì)量和操作的便利性；工程設(shè)施對規(guī)定(guīdìng)的性能標準的達標程度；備件類型、數(shù)量及易購性和維修服務(wù)等。業(yè)主關(guān)心的施工評價內(nèi)容主要有：施工方案的合理性、可靠性和先進性；施工總體布置的合理性；施工機具的充分性、適用性和先進性；關(guān)鍵施工技術(shù)人員等精品資料2）評標指標③管理指標。在技術(shù)方案可行的條件下，總承包商能否按期、保質(zhì)、安全并以環(huán)保的方式順利完成整個工程，主要取決于總承包商的管理水平，包括總承包商的計劃能力、組織能力和控制能力。計劃能力包括：設(shè)計(shèjì)計劃；采購計劃；施工計劃；分包計劃；類似工程總承包的經(jīng)驗等。精品資料2）評標指標組織能力包括：項目經(jīng)理及管理團隊的整體(zhěngtǐ)綜合實力；內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)與溝通；公司總部的支持機構(gòu)等?？刂颇芰Πǎ涸O(shè)計和施工等質(zhì)量管理體系的完備性；設(shè)計進度和施工工期的控制能力；價值工程與價值管理；健康、安全、環(huán)保（HSE）的完備性等。精品資料(1)CM單位的主要工作內(nèi)容采用CM模式使傳統(tǒng)的業(yè)主、設(shè)計商、承包商和供貨商組成的項目團隊中增加了一個新的角色－CM單位。CM單位受業(yè)主的委托(wěituō)而工作，在項目團隊中扮演著非常重要的建設(shè)組織者和管理者角色。CM單位所承擔的主要工作見P19-212.CM模式的招標(zhāobiāo)與投標精品資料(2)CM項目(xiàngmù)招標的資格預(yù)審從CM單位承擔的工作內(nèi)容見，CM單位必須非常熟悉施工，了解施工成本，這樣它才能在設(shè)計階段向設(shè)計單位提出合理化建議；另外CM單位必須具有很高的施工管理和組織協(xié)調(diào)能力，這樣才能在施工階段直接管理和指揮分包商。在國外CM這一角色大多由承包商來扮演。2.CM模式(móshì)的招標與投標精品資料(2)CM項目招標(zhāobiāo)的資格預(yù)審應(yīng)著重于對其管理人才資源的審查。應(yīng)著重于對CM承包商經(jīng)驗的審查。應(yīng)著重于對其招標(zhāobiāo)、合同管理能力的審查。應(yīng)著重于對其合作伙伴情況的審查。2.CM模式(móshì)的招標與投標精品資料(2)CM項目招標的資格預(yù)審CM承包商資格預(yù)審主要包含以下內(nèi)容：CM經(jīng)理(jīnglǐ)資質(zhì)；具備承擔CM任務(wù)的成功經(jīng)歷；掌握CM模式的管理操作的經(jīng)驗與能力；擁有從事三大目標控制有經(jīng)驗的管理人員；擁有合同管理方面有經(jīng)驗的管理人員；擁有現(xiàn)場管理和指揮經(jīng)驗的管理人員。2.CM模式的招標(zhāobiāo)與投標精品資料(3)CM項目招標(zhāobiāo)文件的編制2.CM模式(móshì)的招標與投標精品資料(3)CM項目(xiàngmù)招標文件的編制1）投標人須知在投標人須知中還應(yīng)該有以下內(nèi)容。應(yīng)明確所用承發(fā)包模式是CM∕Non-Agency或CM∕Agency，因為兩種CM模式，其合同結(jié)構(gòu)、CM單位的責任、CM取費以及合同條款等有很大的區(qū)別。如是國際招標，可要求投標人有中方合作伙伴，并要求投標人在投標書中提供中外雙方的有關(guān)資料。2.CM模式(móshì)的招標與投標精品資料(3)CM項目招標文件的編制2）招標書的具體內(nèi)容由于CM模式中要大量分標、簽訂大量的分包合同，因此招標文件應(yīng)明確(míngquè)表明該項目的合同結(jié)構(gòu)，提出項目合同結(jié)構(gòu)圖。如采用CM∕Non-Agency模式，應(yīng)告知是否有“業(yè)主指定的分包商或供貨商”，是否有“業(yè)主保留部分簽約權(quán)”。由于在CM模式中，項目的實施涉及多個單位，因此在招標文件中應(yīng)提出項目管理的組織結(jié)構(gòu)，明確(míngquè)CM單位與