東華大學(xué)人力資源管理

第七章企業(yè)績效管理體系【本章提要】本章重點闡明了企業(yè)績效和績效管理的概念，論述了以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理體系的構(gòu)建思想和方法，系統(tǒng)研討了關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的演進過程和開發(fā)方法，對績效管理在企業(yè)中的實施過程進行了詳細的論述。并且，通過一個全景案例展示了企業(yè)績效管理體系的全貌。

課程目標(biāo)通過對本章內(nèi)容的學(xué)習(xí)，應(yīng)了解和掌握如下問題：

1.什么是企業(yè)績效？什么是績效管理？績效管理的核心思想是什么？

2.績效管理實踐中常見的問題有哪些？

3.什么是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理體系？是如何構(gòu)建的？

4.績效管理體系和人力資源管理體系的關(guān)系是什么？

5.指標(biāo)體系在績效管理體系中發(fā)揮著什么樣的作用？

6.什么是關(guān)鍵績效指標(biāo)？關(guān)鍵績效指標(biāo)如何開發(fā)？

7.平衡計分卡的核心思想是什么？如何應(yīng)用？需要注意什么問題？

8.績效管理實施過程包括哪些環(huán)節(jié)？目標(biāo)體系如何建立？監(jiān)控體系如何建立？績效考評常見的方法有哪些，應(yīng)該注意哪些問題？

9.溝通在真?zhèn)€績效管理體系中發(fā)揮著什么樣的作用？應(yīng)該如何溝通？【開篇案例】AAA集團績效考核的困惑和郁悶

AAA集團為一家民營企業(yè)，成立于1989年，靠著創(chuàng)始人的果敢敏銳和創(chuàng)業(yè)者們的共同努力，經(jīng)歷了不同時期的曲折，成長為一個綜合性企業(yè)集團群體，主要投資領(lǐng)域是城市燃氣、燃氣機械、生命科技和地產(chǎn)開發(fā)，在國內(nèi)和境外擁有2個上市公司。到2003年5月，擁有員工8000余人，總資產(chǎn)50多億元。60多個全資、控股公司和分支機構(gòu)分布在國內(nèi)20多個省市及香港、悉尼、倫敦等地。其中，AAA燃氣是AAA集團的支柱產(chǎn)業(yè)，以城市燃氣運營為主業(yè)。除了少數(shù)新開發(fā)的項目外，更多的是通過購并當(dāng)?shù)卦械慕?jīng)營不善的國有企業(yè)實現(xiàn)快速擴張，至今已氣化30多個城市。2001年5月在香港上市，是國內(nèi)目前規(guī)模最大的民營城市燃氣專業(yè)運營商之一。2001年、2002年AAA燃氣連續(xù)被美國《福布斯》評為"全球最佳小公司"，并入選《亞洲周刊》"國際華商500強"。應(yīng)該說，AAA集團是一個發(fā)展很快的企業(yè)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人感覺到如此之快的速度，管理必須跟上，于是建立了相對而言比較完備的管理體系。績效考核作為人力資源管理最重要的內(nèi)容自然也在其中。AAA集團的員工考核分為年度考核、年中考核和月度考核，而且對于普通員工和管理者分開進行考核。相應(yīng)的也設(shè)計了一系列表格來支持考核體系的實現(xiàn)。此外，考核結(jié)果與員工的獎金掛鉤的機制也確立了起來?！鹃_篇案例】（續(xù)）但是，實際情況是績效考核最后變成了AAA集團管理者和員工的相互折磨。員工抱怨要填大量的表，而且老覺得管理者打分就憑個人印象，不公正。管理者們覺得下屬老是應(yīng)付，同時感覺要打出一個準確的分數(shù)真的很困難。雙方在填表的問題上都很痛苦，在分數(shù)這個敏感問題上也都不愿意多談。當(dāng)然，最終的考核分數(shù)也打了出來，也與獎金掛了鉤。但是對于很多管理者和員工來說，績效考核變成了周期性的、繁重的、感覺“毫無意義”但是又不能不做的工作。之所以不得不做，是因為畢竟獎金發(fā)放和人員晉升還需要依據(jù)。但是，績效考核成為了一件影響大家情緒的事情。對于集團領(lǐng)導(dǎo)者來說，面臨著困惑：設(shè)計得這么完備的一套體系，怎么就沒有用呢？對AAA集團經(jīng)過系統(tǒng)分析之后發(fā)現(xiàn)，重要的問題有以下幾個方面：第一、考核指標(biāo)的設(shè)置沒有指導(dǎo)原則，到底怎么設(shè)各有各的說法和做法；第二、指標(biāo)完成情況沒有清晰的評價標(biāo)準，比較模糊和籠統(tǒng)；第三、重形式走過場現(xiàn)象突出，為考核而考核；第四，考核結(jié)果集中趨勢明顯，是考核結(jié)果提供管理信息的作用大大折扣；第五，溝通反饋機制確實，管理者甚至害怕和員工就考核結(jié)果進行溝通；第六，對考核制度的宣傳培訓(xùn)以及考核方法的培訓(xùn)幾乎沒有。而且，從大的方面來說，AAA集團整個績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略、發(fā)展方向沒有什么關(guān)系，更談不上支撐戰(zhàn)略的實施了。就是要營造一個公平得氣氛，也沒有辦到?？瓷先ズ芡陚涞目己梭w系，用起來卻到處都是問題。應(yīng)該說，AAA集團面臨的問題和困惑很多企業(yè)都有體會。那么，對于企業(yè)來說，績效考核的根本目的是什么？如何消除和避免績效考核中的這些問題？績效考核就是績效管理嗎？企業(yè)究竟如何建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理體系？這就是我們本章所要探討的主要問題。

主要內(nèi)容第一節(jié)企業(yè)績效與績效管理的概念第二節(jié)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理體系

第三節(jié)關(guān)鍵績效指標(biāo)體系第四節(jié)績效管理實施過程

第一節(jié)企業(yè)績效與績效管理的概念企業(yè)績效的概念（1）績效（Performance），也稱為業(yè)績、效績、成效等，反應(yīng)的是人們從事某一種活動所產(chǎn)生的成績和成果。只要有需求、有目標(biāo)，就有績效。我們做任何事情都存在著績效，績效的問題始終伴隨在我們周圍，也存在于與我們相關(guān)的各種組織、團體之中。角度不同，對績效的看法不同，總的來說，績效就是結(jié)果。如果某些因素相對于其他因素而言，對結(jié)果有明顯、直接的影響的話，績效往往就會與這些因素等同起來。改變這些因素能產(chǎn)生良好的結(jié)果時，控制這些因素也就等于控制了績效。

企業(yè)績效的概念（2）我們通常所說的企業(yè)績效，指的就是企業(yè)管理活動的效果和效率。后者是為前者服務(wù)的。企業(yè)的績效包含著兩層意思，一個是組織績效，也就是組織的最終運營管理的成果；一個是個人績效，就是個人是否按照規(guī)則去做事。組織績效和個人績效之間并不是孤立的，二者之間的關(guān)系如下圖所示。

個人素質(zhì)團隊素質(zhì)組織核心競爭能力個人行為團隊合作組織行為個人績效團隊績效組織績效投入轉(zhuǎn)換（過程）產(chǎn)出績效管理的概念績效管理本身代表著一種觀念和思想，代表著對于企業(yè)績效相關(guān)問題的系統(tǒng)思考。績效管理的指導(dǎo)思想就是為了持續(xù)改善組織和個人的績效，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。為改善企業(yè)績效而進行的管理活動都可以納入到績效管理的范疇之內(nèi)。應(yīng)該說績效管理作為一種管理思想，滲透在企業(yè)管理的整個過程之中，涉及到企業(yè)文化、戰(zhàn)略和計劃、組織、人力資源、領(lǐng)導(dǎo)、激勵、統(tǒng)計與控制等各個方面。比如流程再造、全面質(zhì)量管理、目標(biāo)管理等等，都可以納入到績效管理的范疇之中。因此，給績效管理下一個定義并不容易。

第二節(jié)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理體系目前績效管理中的常見問題企業(yè)績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié)績效管理成了人力資源部門的責(zé)任績效指標(biāo)設(shè)置繁瑣和單一現(xiàn)象并存過分關(guān)注企業(yè)短期績效而忽視長期績效績效考評結(jié)果僅僅服務(wù)于獎金分配溝通不足造成績效管理遭遇抵觸

以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理體系的基本假設(shè)企業(yè)的價值觀念是明確的，而且已經(jīng)得到了所有員工的認同，員工的心智模式已經(jīng)得到了文化的改造。

企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是明確清晰的。

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置是合理和高效的。

企業(yè)具有足夠的領(lǐng)導(dǎo)力去發(fā)動變革，而且各級管理者對于績效管理的基本思想和理念都是理解的。

企業(yè)已經(jīng)建立了分層分類的人力資源管理體系。包括任職資格體系，以及與之相適應(yīng)的薪酬福利制度、職業(yè)發(fā)展通道和晉升機制、培訓(xùn)制度等各項與之相適應(yīng)的人力資源管理機制。

以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理體系模型戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵各級管理者在績效管理實踐中的責(zé)任和作用戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵戰(zhàn)略發(fā)展部分管企業(yè)管理部及財務(wù)部分管人力資源部分管績效管理體系與人力資源管理體系之間的關(guān)系招聘（選人）進入（用人）培訓(xùn)（育人）調(diào)配、晉升（留人）價值分配人力資源規(guī)劃愿景使命職位說明書任職資格標(biāo)準任職資格等級制度職業(yè)發(fā)展計劃課程設(shè)置考試認證薪酬制度培訓(xùn)制度考核評價KPI指標(biāo)考核制度戰(zhàn)略目標(biāo)體系績效監(jiān)控人力資源規(guī)劃系統(tǒng)職業(yè)化行為評價系統(tǒng)培訓(xùn)系統(tǒng)考核評價系統(tǒng)薪酬分配系統(tǒng)第三節(jié)關(guān)鍵績效指標(biāo)體系關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的概念關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI，KeyPerformanceIndicators）是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。通常情況下，KPI是用來反映策略執(zhí)行效果。KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，以不斷增強企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)地取得高效益。使得績效管理體系不僅成為激勵約束手段，更成為戰(zhàn)略實施工具。KPI不但是對組織和個人進行績效目標(biāo)設(shè)計的工具、績效監(jiān)控的對象、績效評價的依據(jù)，更重要的是KPI的設(shè)置代表了企業(yè)運行管理的價值導(dǎo)向和戰(zhàn)略方向。戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系與一般績效考核體系之間的區(qū)別

戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系一般的績效考核體系假設(shè)前提假定人們會采取一切必要的行動努力達到事先確定的目標(biāo)。假定人們不會主動采取行動以實現(xiàn)目標(biāo)；假定人們不清楚應(yīng)采取什么行動以實現(xiàn)目標(biāo)；假定制定與實施戰(zhàn)略與一般員工無關(guān)?？己说哪康囊詰?zhàn)略為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計與運用都是為戰(zhàn)略服務(wù)的。以控制為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計與運用來源于控制的意圖，也是為更有效地控制個人的行為服務(wù)。指標(biāo)的產(chǎn)生在組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標(biāo)進行層層分解產(chǎn)生。通常是自下而上根據(jù)個人以往的績效與目標(biāo)產(chǎn)生的。指標(biāo)的來源來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭的需要。來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正。指標(biāo)的構(gòu)成及作用通過財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益，兼顧長期發(fā)展的原則；指標(biāo)本身不僅傳達了結(jié)果，也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過程。以財務(wù)指標(biāo)為主，非財務(wù)指標(biāo)為輔，注重對過去績效的評價（“what”），且指導(dǎo)績效改進的出發(fā)點是過去的績效存在的問題，績效改進行動與戰(zhàn)略需要脫鉤。收入分配體系與戰(zhàn)略的關(guān)系與KPI指標(biāo)的值、權(quán)重相搭配，有助于推進組織戰(zhàn)略的實施。與組織戰(zhàn)略的相關(guān)程度不高，但與個人績效的好壞密切相關(guān)。建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)KPI指標(biāo)體系的意義使KPI指標(biāo)體系不僅成為企業(yè)員工行為的約束機制，同時發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用通過員工的個人行為、目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略相契合，使KPI指標(biāo)體系有效地闡釋與傳播企業(yè)的戰(zhàn)略，成為企業(yè)的戰(zhàn)略實施工具是對傳統(tǒng)績效考核理念（以控制為核心）的創(chuàng)新，戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系在評價、監(jiān)督員工行為的同時，強調(diào)戰(zhàn)略在績效考核過程中的核心作用。

企業(yè)績效評價指標(biāo)體系的演進過程

啟示：經(jīng)營環(huán)境的變化是企業(yè)經(jīng)營績效評價指標(biāo)體系發(fā)生變化的重要原因。成本業(yè)績評價時期（19世紀初－20世紀初）簡單成本業(yè)績評價階段較復(fù)雜成本業(yè)績評價階段標(biāo)準成本業(yè)績評價階段財務(wù)業(yè)績評價時期（約20世紀初－20世紀90年代）以銷售利潤率為中心的財務(wù)業(yè)績評價階段以投資報酬率為中心的財務(wù)業(yè)績評價階段以財務(wù)指標(biāo)為主的業(yè)績評價階段企業(yè)業(yè)績評價指標(biāo)體系創(chuàng)新時期（20世紀90年代—）核心競爭優(yōu)勢的形成與保持是由多方面因素決定的，那些影響企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營成功的重要因素在業(yè)績評價指標(biāo)體系中得到了充分的體現(xiàn)，非財務(wù)指標(biāo)日益顯得重要。平衡計分卡1992年，羅伯特·S·卡普蘭（Robert·S·Kaplan）、大衛(wèi)·P·諾頓（David·P·Norton）在對當(dāng)時績效測評方面處于領(lǐng)先地位的12家公司進行的項目研究的基礎(chǔ)上，在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了論文《平衡計分卡：良好績效的測評體系》，第一次提出了平衡計分卡的概念。他們1993年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了論文《平衡計分卡的實際應(yīng)用》，1996年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了論文《把平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理體系的基石》，使得平衡計分卡的理論框架更加完善。平衡計分卡最突出的特點是：將企業(yè)的遠景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評測指標(biāo)，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機結(jié)合。平衡計分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，并將各種衡量方法整合為一個有機的整體，它既包含了財務(wù)指標(biāo)，又包含了顧客角度、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長的業(yè)務(wù)指標(biāo)，使組織能夠一方面追蹤財務(wù)結(jié)果，一方面密切關(guān)注能使企業(yè)提高能力并獲得未來增長潛力的無形資產(chǎn)等方面的進展，這樣就使企業(yè)既具有反映“硬件”的財務(wù)指標(biāo)，同時又具備能在競爭中取勝的“軟件”指標(biāo)。

平衡計分卡的四個方面及其相互關(guān)系我們怎樣滿足股東要求財務(wù)角度目標(biāo)測評指標(biāo)顧客如何要求我們顧客角度目標(biāo)測評指標(biāo)我們必須擅長什么內(nèi)部業(yè)務(wù)角度目標(biāo)測評指標(biāo)我們能否繼續(xù)持續(xù)創(chuàng)造價值創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度目標(biāo)測評指標(biāo)在企業(yè)內(nèi)應(yīng)用平衡計分卡的一般步驟

準備

第一輪訪問記錄第一輪研討會

第二輪訪問記錄

第二輪研討會

第三輪研討會

完成

定期檢查和改進

企業(yè)應(yīng)用平衡計分卡的障礙與困難

企業(yè)實施平衡計分卡的障礙主要表現(xiàn)在以下幾個方面：溝通與共識上的障礙

組織與管理系統(tǒng)方面的障礙

信息交流方面的障礙

對績效考核認識方面的障礙

常見的應(yīng)用困難主要包括以下一些方面：

指標(biāo)的創(chuàng)建和量化方面

平衡計分卡要確定結(jié)果與趨動因素間的關(guān)系，而大多數(shù)情況結(jié)果與驅(qū)動因素間的關(guān)系并不明顯或并不容易量化

實施的成本方面

企業(yè)實施平衡計分卡應(yīng)注意的問題

切勿照抄照搬其他企業(yè)的模式和經(jīng)驗

提高企業(yè)管理信息質(zhì)量的要求

正確對待平衡計分卡實施時投入成本與獲得效益之間的關(guān)系

平衡計分卡的執(zhí)行要與獎勵制度結(jié)合

KPI的開發(fā)過程

戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)、CSF和KPI（針對組織）部門CSF和KPI（關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動）關(guān)鍵的程序指標(biāo)從下而上從上而下愿景部門目標(biāo)、CSF和KPI（針對部門）環(huán)境參數(shù)目標(biāo)設(shè)置的標(biāo)準目標(biāo)必須表明達到最終期望結(jié)果的活動目標(biāo)的描述必須具體，不能籠統(tǒng)和抽象目標(biāo)必須表述行動。比如提高……

目標(biāo)必須涉及與管理者的責(zé)任范圍相適應(yīng)每位管理者的目標(biāo)數(shù)量都應(yīng)該是有限的

CSF（成功關(guān)鍵因素）設(shè)置的標(biāo)準每一個目標(biāo)必須用至少一個結(jié)果CSF和一個努力CSF計測

為每一個CSF開發(fā)的KPI數(shù)量必須限制，比如不得超過三個。這樣做是為了限制信息量，減少開發(fā)時間和費用

CSF不僅要包含財務(wù)信息，還應(yīng)該包含非財務(wù)信息，確保二者平衡

CSF是定性概念，用語句描述如何計測目標(biāo)。比如不能說“滿足的客戶數(shù)量”，而只能說“客戶滿意程度”

CSF應(yīng)該清晰明確，只能有一種解釋

CSF只涉及需要計測的內(nèi)容，而不是敘述價值去向。比如不能說“高質(zhì)量員工”，只能說“員工質(zhì)量”

KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）設(shè)置的標(biāo)準SMART原則

KPI定義最好使用百分比

KPI定義要包括報告頻率，比如每月、每季或者每年

KPI指標(biāo)是考核者和被考核者雙方充分溝通達成共識的結(jié)果

KPI指標(biāo)除了目標(biāo)之外，還應(yīng)該有一個警戒值

第四節(jié)績效管理實施過程績效管理實施過程目標(biāo)/計劃輔導(dǎo)/監(jiān)控評價/檢討反饋/激勵目標(biāo)體系框架X年戰(zhàn)略規(guī)劃公司KPI指標(biāo)和管理要項X+1年戰(zhàn)略規(guī)劃KPI指標(biāo)和管理要項改進KPI指標(biāo)和管理要項分解KPI指標(biāo)和管理要項改進部門KPI指標(biāo)和行為指標(biāo)分解KPI指標(biāo)和行為指標(biāo)改進員工X+1年戰(zhàn)略規(guī)劃KPI指標(biāo)和管理要項改進分解KPI指標(biāo)和管理要項分解改進分解KPI指標(biāo)和x行為指標(biāo)分解改進公司目標(biāo)責(zé)任書（績效計劃）部門目標(biāo)責(zé)任書

（績效計劃）員工考核表（績效計劃）績效計劃的確定原則這里所說的績效計劃，也可以稱之為績效契約、績效合同，是目標(biāo)體系的組成單元，是看得見摸得著的東西，比如部門的目標(biāo)責(zé)任書、員工績效考核表?？冃в媱澋拇_定需要遵循一些基本的原則：

績效計劃是考核者和被考核者的契約

績效計劃是考核者和被考核者雙方充分溝通的結(jié)果

績效計劃的確定程序準備階段溝通階段確認階段

溝通階段要遵循的一些基本原則相對寬松和良好的環(huán)境與氣氛，盡可能減少環(huán)境和氣氛帶來的壓力，同時減少來自外界的干擾

雙方在溝通中是一種相對平等的關(guān)系，都應(yīng)該認真聽取對方的一件和建議

應(yīng)該承認被考核者是自己所負責(zé)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專家，因此確定衡量標(biāo)準時應(yīng)該更多的發(fā)揮被考核者的主動性，更多的提取被考核者的建議和意見

考核者的責(zé)任主要在于如何時被考核者的工作目標(biāo)和整個業(yè)務(wù)單元或者這個組織的目標(biāo)結(jié)合在一起

雙方應(yīng)該一起作決定，而不是考核者依靠自己職位上的權(quán)威代替員工進行決定。實踐證明，被考核者自己做決定的成分越大，績效管理的阻力越小，最終越容易成功

確認階段需要確認的內(nèi)容經(jīng)過認真的準備和充分的溝通之后，形成了初步的績效計劃。最后還需要對績效計劃進行審定和確認，以保證績效計劃完成了以下的結(jié)果和目的：

績效目標(biāo)和計劃與被考核者的工作指責(zé)是一致的

被考核者的工作目標(biāo)與公司的組織的總體目標(biāo)緊密相聯(lián)，并且被考核者清楚的知道自己的工作目標(biāo)與組織的整體目標(biāo)之間的關(guān)系

考核者和被考核者對被考核者的主要工作任務(wù)、各項工作任務(wù)的重要程度、完成任務(wù)的標(biāo)準、在完成任務(wù)過程中享有的權(quán)限都達成了共識

考核者和被考核者雙方都十分清楚在完成工作目標(biāo)的過程中可能遇到的困難和障礙，并且明確了考核者所能提供的支持和幫助

形成了一個經(jīng)過雙方確認的文檔，該文檔中包含員工的工作目標(biāo)、衡量工作目標(biāo)完成情況的標(biāo)準或者方法、各個工作目標(biāo)的權(quán)重，并且考核者和被考核者都在這份文檔上簽字確認。

績效溝通的必要性在績效計劃確定完成到考核期末績效評價之間，考核者有一個重要的責(zé)任就是準確把握組織或者部門的運作狀況，與被考核者保持持續(xù)的溝通。這是非常重要和必要的。一方面，競爭的需要迫使企業(yè)不斷地進行改進和調(diào)整。

另一方面，從管理的角度來講，即使沒有大的環(huán)境變化和調(diào)整，考核者和被考核者也都需要溝通。對于企業(yè)的各級管理者來說，很難做到定期的和每一個員工都進行程度相同的溝通，需要一個能夠準確反饋各級工作節(jié)點狀態(tài)的信息系統(tǒng)為管理者提供支持，這就是績效監(jiān)控體系。

績效監(jiān)控體系的設(shè)計原則經(jīng)營戰(zhàn)略對監(jiān)控體系貫穿始終?？冃ПO(jiān)控體系的設(shè)計應(yīng)該注重覆蓋監(jiān)控企業(yè)管理與運營全過程的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）。因為，所有這些關(guān)鍵績效指標(biāo)在開發(fā)時都指向企業(yè)戰(zhàn)略，保障了各業(yè)務(wù)模塊指標(biāo)之間清晰的關(guān)系。

監(jiān)控重點放在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)上。在監(jiān)控指標(biāo)體系的設(shè)計中，應(yīng)該力求抓住對管理與業(yè)務(wù)流程起關(guān)鍵作用的業(yè)績指標(biāo)，避免因考核體系“大而全”而引起的可控性和可操作性差的問題。

績效監(jiān)控體系的設(shè)計思路績效監(jiān)控表KPI庫統(tǒng)計表（1）統(tǒng)計表（2）統(tǒng)計表（3）統(tǒng)計表（…）新添統(tǒng)計數(shù)據(jù)統(tǒng)計來源部門A部門C部門B員工甲員工乙員工丙員工丁前臺后臺績效監(jiān)控體系運行過程的三個環(huán)節(jié)第一個環(huán)節(jié)要求各個擔(dān)負有統(tǒng)計職能的部門和員工按照統(tǒng)計的要求，如實及時的將所應(yīng)該統(tǒng)計的數(shù)據(jù)填入要求的統(tǒng)計表中；

第二個環(huán)節(jié)由會計統(tǒng)計部門根據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)進行分析，將績效狀況報告定時提交給相關(guān)管理者和決策者；

第三個環(huán)節(jié)由各級經(jīng)營管理部門定期根據(jù)戰(zhàn)略調(diào)整和反饋意見，對KPI進行修訂，對于一些比較重要、比較綜合、涉及面比較廣的指標(biāo)可以召開研討會達成共識。

對指標(biāo)體系進行修正需要注意的幾點所謂重點指標(biāo)的選擇只是考慮到實現(xiàn)方便性或成本，企業(yè)可以不提供更多或更細的觀察角度，但不表示其他指標(biāo)不重要。

在IT手段的配合下，許多財務(wù)類指標(biāo)、生產(chǎn)過程指標(biāo)等是能夠比較方便實現(xiàn)的，建議盡可能采用，并交由專業(yè)部門提供分析報告。

績效監(jiān)控體系的重點不是進行考核，而是為企業(yè)持續(xù)改進績效、為下一步的生產(chǎn)經(jīng)營提供決策依據(jù)和方向。

績效考評的內(nèi)容和意義定義：績效考評，也可以稱之為績效考核、績效評價。是對績效結(jié)果進行衡量、評價和反饋的過程。

內(nèi)容：績效考評包括組織考核與員工考核，組織考核的結(jié)果與員工個人考核的結(jié)果是緊密相關(guān)的。

意義：績效考評是績效管理中的反饋環(huán)節(jié)，考核的目的不僅僅是為了給出一個分數(shù)，更為重要的是通過充分的溝通，使得組織或者員工進行目的性更強的績效改進。

績效考評所提供的信息可以促進管理者和他們的下屬一起去探討問題，發(fā)現(xiàn)缺陷，從而為實現(xiàn)績效改進指明方向。此外，站在人力資源管理的角度來看，員工配置、績效考評、人才培養(yǎng)和激勵政策是保證企業(yè)人力資源管理有效性必不可少的四個關(guān)鍵系統(tǒng)。在這四個系統(tǒng)中，績效考評是最重要的，它是其他三個系統(tǒng)賴以建立的基礎(chǔ)。績效考評所提供的信息，對于員工配置、人才培養(yǎng)和激勵政策都會產(chǎn)生直接的影響。績效考評的主要方法圖尺度評價法

關(guān)鍵事件法

交替排序法配對比較法強制比例法圖尺度評價法圖尺度評價法也可以稱之為等級評價法，是最簡單和運用最普遍的工作效率評價技術(shù)之一。這種方法先給出不同等級的定義和描述，然后考核者針對每一個績效指標(biāo)、管理要項按照給定的等級進行評估，然后再給出總的評估。這種方法的關(guān)鍵在于評價等級說明。如下圖所示：等級符號

等級

評價尺度

評價等級說明

O杰出（Outstanding）

100~90

在所有方面的績效都是十分突出，并且明顯地比其他人地績效優(yōu)異得多。V很好（VeryGood）

90~80

工作績效的大多數(shù)方面明顯超出職位的要求。工作績效是高質(zhì)量的并且在考核期間一貫如此。

G好（Good）

80~70

是一種稱職的和可信賴的工作績效水平，達到了工作績效標(biāo)準的要求。

I需要改進（Improvementneeded）

70~60

在績效某一方面存在缺陷，需要進行改進。

U不令人滿意（Unsatisfactory）

60分以下

工作績效水平總的來說無法讓人接受，必須立即加以改進。績效評價等級在這一水平上的雇員不能增加工資。

N不做評價（Notrated）

在績效等級表中沒有可以利用的標(biāo)準或因時間太短而無法得出結(jié)論。

關(guān)鍵事件法（一）在應(yīng)用這種方法時，考核者將每一位被考核者在工作活動中所表現(xiàn)出來的非同尋常的好方式或者非常尋常的不良行為（或事故）記錄下來。然后在每隔一段時間，比如一個季度或者半年，考核者和被考核者根據(jù)所記錄的特殊事件來討論后者的工作績效。優(yōu)點：（1）它為考核者向被考核者解釋績效評估結(jié)果提供了一些確切的事實證據(jù)。（2）它保持一種動態(tài)的關(guān)鍵時間記錄，可以使考核者獲得一份關(guān)于被考核者根據(jù)何種途徑消除不良績效的具體實例。注意事項：如果要應(yīng)用關(guān)鍵事件法對被考核者進行績效考評的話，那么在確定績效目標(biāo)和計劃的時候，就要將關(guān)鍵事件和績效目標(biāo)和計劃結(jié)合起來。關(guān)鍵事件法通?？勺鳛槠渌冃Э荚u方法的一種很好的補充。它在認定雇員特殊的良好表現(xiàn)和劣等表現(xiàn)方面是十分有效的，而且對于制定改善不良績效的規(guī)劃也是十分方便的，但是，在對員工進行比較或者做出與之相關(guān)的薪酬、晉升的培訓(xùn)時，可能不會有太明顯的作用。

關(guān)鍵事件法（二）

下表是一個運用關(guān)鍵事件法對工廠助理管理人員進行工作績效評價的實例。

工作責(zé)任

目標(biāo)

關(guān)鍵事件

安排工廠的生產(chǎn)計劃

充分利用工廠中的人員和機器；及時發(fā)布各種指令為工廠建立新的生產(chǎn)計劃系統(tǒng)；上個月的指令延遲率降低了10%；上個月提高機器利用率20%

監(jiān)督原材料采購和庫存控制在保證充分的原材料供應(yīng)的前提下，使原材料的庫存成本降低到最小上個月使原材料庫存成本上升了15%；“A”部件和“B”部件的定購富裕了20%，而“C”部件的定購卻短缺了30%監(jiān)督機器的維修保養(yǎng)不出現(xiàn)因機器故障而造成的停產(chǎn)為工廠建立了一套新的機器維護和保養(yǎng)系統(tǒng)；由于及時發(fā)現(xiàn)機器部件故障而阻止了機器的損壞交替排序法定義：這種方法也稱之為個體排序法、排隊法，是根據(jù)績效考評的要素對員工從績效最好的人到績效最差的人進行排序。通常來說，從被考核者中挑出最好的和最差的，要比絕對地對他們的績效進行考評要容易得多。操作方法是：（1）將需要進行考評的所有被考核者名單列舉出來，然后將不是很熟悉因而無法對其進行評價的人的名字劃去；（2）在被評價的某個方面，挑出最好的和最差的；（3）在剩下的被考核者中再挑出最好的和最差的。依此類推，指導(dǎo)所有必須被考評的對象都被排列在表格中為止。

配對比較法定義：將每一個被考核對象按照評價要素與其他被考核者一一配對，分別進行比較。它使排序型的工作績效評價法變得更加有效。每一次比較時，給表現(xiàn)好的員工記“＋”，另一個員工就記“－”。所有員工都比較完之后，計算每一個人“＋”的個數(shù)，一次對員工做出評價。誰的“＋”的個數(shù)多，誰的名次就排在前面。比如下表就是一個配對比較法應(yīng)用的例子。ABCDE“＋”的個數(shù)A

－－＋＋2B＋

＋＋＋4C＋－

＋＋3D－－－

－0E－－－＋

1對比人姓名在表中，A在該考評要素方面，比D強，就在對應(yīng)的欄目中記“＋”，不如C，就在對應(yīng)的欄目中記“－”。那么這五個員工在這個方面的優(yōu)劣順序很容易看出來，依次為B、C、A、E、D。強制比例法強制比例法可以有效的避免由于考核者的個人因素而產(chǎn)生的考核誤差。比如同一公司內(nèi)部，不同部門負責(zé)人對員工進行考評過程中松緊程度不一，最終可能導(dǎo)致人為的不公平。這時就需要強制比例法進行校正。強制比例法一般都是按照一種提前確定的比例將被考核者分別分布到每一個工作績效等級上去。下表是一個預(yù)設(shè)的強制比例實例。等級

對應(yīng)績效狀況

比例分布

A績效最高的

15%

B績效較高的

20%

C績效一般的

30%

D績效低于要求水平的

20%

E績效很低的

10%

績效考評中常見的問題績效評價標(biāo)準模糊不清暈輪效應(yīng)居中趨勢偏松或者偏緊傾向考核者的個人偏見

績效考評中常見問題的對策第一，對考核者進行相關(guān)的培訓(xùn)，確?？己苏邔ι鲜鰩追N在績效考評過程中容易出現(xiàn)的問題以及正確的做法都有清楚的了解，這樣有助于在實際工作之中避免問題的出現(xiàn)。

第二，選擇正確的績效考評工具和方法。每一種方法都有其優(yōu)點和不足，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)實際情況予以取舍，形成有效的方法組合。

績效管理制度

績效考評的實施過程涉及到誰來進行績效考評、什么時候進行、以何種方式進行等等一系列問題。對于績效考評的詳細描述將會集中體現(xiàn)在績效管理制度之中。績效管理制度是對整個績效管理體系實施程序和組織方式的集中描述。

【案例分析】AAA集團績效管理體系面臨的新問題

AAA集團在管理顧問的幫助下，在企業(yè)內(nèi)部建立了一套以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理體系，同時也完成了企業(yè)管理的一次提升。這件工作從開始設(shè)計到推廣實施用了將近一年的事件。企業(yè)的各級管理者對這套體系寄托了厚望，希望這套體系付諸實施之日就是企業(yè)績效全面提升之時。體系推廣不久，AAA集團對成員企業(yè)的績效管理狀況進行了一次調(diào)研。調(diào)研人員提交的報告顯示，績效管理在基層面臨著一個問題：基層管理者和員工對于實行強制比例分布反映強烈。大家眾說紛紜：“對于管理者而言，大家干得一樣好，該怎么辦？分數(shù)都差不多，D和E給誰合適？得D得E的員工情緒很大。真的很為難！要這樣的話，有一個前提條件就是指標(biāo)設(shè)置很合理、評分標(biāo)準很明確。得有一個明確的說法，應(yīng)該有一個大家認同的標(biāo)準?！薄皬娀壤植继珡娭啤⑻腊辶?，沒有靈活性?？墒且o了靈活性，那個E就全部靈活沒有了。真的是一種兩難！”【案例分析】（續(xù)）“感覺強制比例分布不公平。部門越大，人員越多，得D、E的人就越多。部門內(nèi)部得了一個優(yōu)，但是10個人有4個人得了C，覺得太多。做工作越多的人，犯錯誤的可能性就越多，得D、E的可能性就越大。不同員工，工作難度不一樣，實行強制比例分布怎么解決？”“部門和員工掛鉤不合理，領(lǐng)導(dǎo)做得不好，不能讓員工背黑鍋?！薄皩τ趩T工來說，我很努力，很敬業(yè)，卻要得C，甚至是D、E，員工不能接受?！薄啊?/p>

這使得績效考評面臨著很大的壓力，大家都希望集團能夠給出一個指導(dǎo)性的意見。面對這些問題，高層管理者覺得處在兩難之中，覺得現(xiàn)在已經(jīng)系統(tǒng)地建立了企業(yè)的績效管理體系，

【案例分析】（續(xù)）討論題

1.從整個系統(tǒng)的角度，幫助AAA集團的高層分析一下可能是什么原因造成強制比例分布面臨很大壓力？關(guān)鍵的問題什么？應(yīng)該怎么解決？你是如何看待強制比例分布的？

2.不同部門、不同工作難度、不同工作量的員工應(yīng)該如何進行評價才公平？

3.努力和敬業(yè)的員工績效考評的結(jié)果就一定高嗎？如何引導(dǎo)員工接受你的觀念？

4.你是如何看待部門績效和員工績效掛鉤的問題？如何引導(dǎo)員工接受你的觀念？

第八章薪酬設(shè)計與薪酬管理【本章提要】本章重點闡述了薪酬體系設(shè)計的基本概念、薪酬設(shè)計的基本原理、基礎(chǔ)工資設(shè)計的框架和技術(shù)、績效提薪的框架和技術(shù)、獎金體系設(shè)計的框架和技術(shù)、福利體系設(shè)計的框架和技術(shù)，以及薪酬設(shè)計中的稅收問題和薪酬方案溝通的技術(shù)和方法。

課程目標(biāo)通過對本章的學(xué)習(xí)，應(yīng)該了解和掌握以下一些基本問題：1.什么是薪酬？薪酬一般由哪些要素構(gòu)成？2.薪酬設(shè)計必須遵循哪些基本原理？薪酬設(shè)計的內(nèi)部一致性、外部競爭性、激勵性和管理的可行性等設(shè)計原理如何在操作上和技術(shù)上進行落實？3.我們應(yīng)該如何從經(jīng)濟學(xué)、心理學(xué)和管理學(xué)等多種角度來理解薪酬，這些不同角度所折射出來的理念對薪酬設(shè)計的技術(shù)和方法具有什么樣的啟示？4.企業(yè)應(yīng)該如何來設(shè)計以職位為基礎(chǔ)的工資體系？在這種基礎(chǔ)工資設(shè)計的方法中，需要把握哪些關(guān)鍵的技術(shù)和方法？5.企業(yè)應(yīng)該如何來設(shè)計以任職者為基礎(chǔ)的工資體系？在這種基礎(chǔ)工資設(shè)計的方法中，需要把握哪些關(guān)鍵的技術(shù)和方法？課程目標(biāo)（續(xù)）

6.績效提薪主要有哪些技術(shù)和方法？

7.企業(yè)的獎金體系設(shè)計主要有哪幾種基本的思路？在實踐中，我們應(yīng)該如何來設(shè)計基于組織、團隊和個人三個層面業(yè)績的獎金體系？

8.福利具有什么樣的特殊功能？福利包括哪些主要的形式？企業(yè)應(yīng)該如何根據(jù)員工的個性化需求設(shè)計自助餐式的福利體系？

9.薪酬設(shè)計中主要存在著哪些需要處理的稅務(wù)問題？企業(yè)在薪酬設(shè)計中應(yīng)該如何來進行合理避稅？

10.企業(yè)應(yīng)該如何將薪酬方案與員工進行有效的溝通，以提高員工對薪酬方案的認同，提升薪酬制度的可行性和效果？

【開篇案例】H公司的薪酬管理困境

H公司是國內(nèi)一家大型民營企業(yè)，該公司雖然規(guī)模不小，業(yè)績也還不錯，但由于該公司忙于開拓市場，一直未能重視人力資源管理體系的規(guī)范化建設(shè)。正是由于這樣的原因，該公司缺乏有效的薪酬管理和激勵機制，嚴重影響了其對員工的吸引、保留和激勵能力，并對公司的成長與發(fā)展帶來了不少問題，其具體表現(xiàn)如下：

1.該公司中下層員工的工資，主要按照其在公司中的管理層級和工作年限來進行支付，但這一標(biāo)準卻沒有能夠準確地反映員工的能力和對企業(yè)的貢獻，員工之間的報酬缺乏可比性。所謂“不患寡而患不均”，那些能力強、對企業(yè)貢獻大的員工，由于其沒有得到合理的回報而產(chǎn)生抱怨，工作積極性受到了較大的挫折。

2.該公司中高層經(jīng)理的工資，主要是由公司的董事長（或總裁）與其進行協(xié)商來決定，但在協(xié)商的過程中卻缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準和依據(jù)。另一方面，由于公司的業(yè)績和規(guī)模不斷增長，在創(chuàng)業(yè)之初進入公司的經(jīng)理，其所協(xié)商的工資水平大多低于后來進入公司的空降部隊。如果不對這部分新的空降部隊采取高薪，企業(yè)就無法有力地吸引人才；但如果給予其高薪，就在公司的創(chuàng)業(yè)者和空降部隊之間形成了較大的工資差距，嚴重引發(fā)了創(chuàng)業(yè)者的不滿，并進一步加深了二者之間的隔閡。【開篇案例】（續(xù)）

3.該公司人力資源部最近組織進行了一項管理診斷。通過問卷調(diào)查發(fā)現(xiàn)，薪酬分配在企業(yè)的所有管理要素中被員工評分最低，這在公司中引起了極大的振動。員工對薪酬分配的抱怨進一步加劇，他們強烈要求對薪酬分配體系進行改革。

4.該公司一直以來主要依靠員工的工作自主性來推動工作的開展，而未將員工的報酬與其績效考核的結(jié)果相掛鉤。但隨著公司的做大，那些業(yè)績好的員工越來越多地產(chǎn)生不滿，他們強烈要求建立根據(jù)業(yè)績來支付報酬，并在不同業(yè)績的員工之間充分拉開差距。該公司面臨的薪酬管理問題，嚴重制約了公司的進一步發(fā)展，因此，該公司迫切需要進行薪酬分配制度方面的改革。但人力資源部卻對這些紛繁復(fù)雜、相互糾纏的薪酬問題一籌莫展。那么該公司到底應(yīng)該如何來進行薪酬變革呢？該公司應(yīng)該建立的一種什么樣的薪酬分配體系，應(yīng)該采用什么樣的薪酬設(shè)計與薪酬管理方法，應(yīng)該如何將薪酬與員工的貢獻和能力相掛鉤，應(yīng)該如何依靠富有吸引力的薪酬來提升公司吸引、保留和激勵人才的能力呢？這些都是本章內(nèi)容所要解決的主要問題.。

主要內(nèi)容第一節(jié)薪酬設(shè)計的基本概念和基本原理

第二節(jié)基礎(chǔ)工資體系的設(shè)計

第三節(jié)績效提薪的設(shè)計

第四節(jié)福利體系的設(shè)計

第五節(jié)薪酬設(shè)計與管理中的兩個重要問題

第一節(jié)

薪酬設(shè)計的基本概念和基本原理薪酬的概念與薪酬的構(gòu)成美國著名的薪酬管理專家米爾科維奇的觀點：認為不同的國家對薪酬的概念認識往往不同。社會、股東、管理者和員工等不同利益群體對薪酬的概念界定也往往存在著較大的差異。從薪酬管理的角度下一個定義的話，可以將薪酬界定為：雇員作為雇傭關(guān)系中的一方所得到的各種貨幣收入，以及各種具體的服務(wù)和福利之和。美國的薪酬管理專家約瑟夫.J.馬爾托奇奧在其所著的《戰(zhàn)略薪酬》一書中，將薪酬界定為：雇員因完成工作而得到的內(nèi)在和外在的獎勵。并將薪酬劃分為外在薪酬和內(nèi)在薪酬。內(nèi)在薪酬是雇員由于完成工作而形成的心理形式。外在薪酬則包括貨幣獎勵和非貨幣獎勵。這種對薪酬的定義，更多的是將薪酬作為企業(yè)獎勵員工，從而提高對員工的吸引、保留和激勵地一種手段和工具來看待。在本書中，我們將薪酬定義為：企業(yè)向員工的提供的報酬，用以吸引、保留和激勵員工，具體包括：工資、獎金、福利、股票期權(quán)等。

薪酬的構(gòu)成企業(yè)的總體薪酬經(jīng)濟的非經(jīng)濟的直接的基礎(chǔ)工資績效工資獎金股權(quán)紅利各種津貼間接的保險補助優(yōu)惠服務(wù)帶薪休假等工作本身工作的趣味工作的挑戰(zhàn)性工作的責(zé)任工作的成就感在工作中發(fā)揮個人才干的機會與舞臺在工作中獲得褒獎的機會在工作中獲得個人成長和發(fā)展的機會彈性工作制彈性報酬工作分擔(dān)縮減的周工作時數(shù)工作環(huán)境友好和睦的同事關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)者的個人品質(zhì)與風(fēng)格舒適的工作條件組織中的知識與信息共享團隊氛圍組織特征組織在業(yè)界的聲望與品牌組織在產(chǎn)業(yè)中的領(lǐng)先地位組織高速成長帶來的機會與前景組織的管理水平組織的文化氛圍經(jīng)濟性報酬的主要構(gòu)成（1）基礎(chǔ)工資（BasePay）：基礎(chǔ)工資是企業(yè)按照一定的時間周期，定期向員工發(fā)放的固定報酬?；A(chǔ)工資主要反映員工所承擔(dān)的職位的價值或者員工所具備的技能或能力的價值，即分別是以職位為基礎(chǔ)（PayforJob）的基礎(chǔ)工資和以能力為基礎(chǔ)（PayforCompetency）的基礎(chǔ)工資。在國外，基礎(chǔ)工資往往有小時工資、月薪和年薪等形式，在中國大多數(shù)企業(yè)中，提供給員工的基礎(chǔ)工資往往是以月薪為主，即每月按時向員工發(fā)放固定工資?？冃ЧべY（MeritPay）：績效工資來自于英文中的MeritPay的概念，但在中國更為貼切的說法提法應(yīng)該是績效提薪。績效工資是根據(jù)員工的年度績效評價的結(jié)果而確定的對基礎(chǔ)工資的增加部分，因此它是對員工的優(yōu)良工作績效的一種獎勵。但它與獎金的差別在于，獎金并不成為基礎(chǔ)工資永久性的增加部分，而只是一次性的獎勵。獎金（incentivepay）：也成為激勵工資或者可變工資，是薪酬中根據(jù)員工的工作績效進行浮動的部分。獎金可以與員工的個人業(yè)績相掛鉤，也可以與他所在團隊的業(yè)績相掛鉤，還可以與組織的整體業(yè)績相掛鉤，這分別稱為個體獎金、團隊獎勵和組織獎勵。但需要注意的是，獎金不僅要與員工的業(yè)績相掛鉤，同時也與員工在組織中的位置和價值有關(guān)，它通常等于二者的乘積。經(jīng)濟性報酬的主要構(gòu)成（2）津貼（allowance）：津貼往往是對員工工作中的不利因素的一種補償，它與經(jīng)濟學(xué)理論中的補償性工資差別相關(guān)。比如：企業(yè)對從事夜班工作的人，往往會給予額外的夜班工作津貼；對于出差的人員，也往往會給予一定的出差補助。但津貼往往并不構(gòu)成薪酬中的核心部分，它在整個薪酬包中所占的比例往往較小。福利（Benefit）：福利也是經(jīng)濟性報酬中十分重要的組成部分，而且在現(xiàn)代企業(yè)的薪酬設(shè)計占據(jù)了越來越重要的位置。在中國企業(yè)的市場化改革過程中，為了改變企業(yè)辦社會的局面，中國企業(yè)曾經(jīng)大幅度削減提供給員工的福利，將福利轉(zhuǎn)變?yōu)榻o予員工的貨幣報酬，但現(xiàn)在越來越多的企業(yè)開始轉(zhuǎn)變觀念，認識到福利對于企業(yè)吸納和保留人才的重要性。但現(xiàn)代薪酬設(shè)計中的福利在很大程度上已經(jīng)與傳統(tǒng)的福利項目不同，帶薪休假、健康計劃、補充保險、住房補貼已經(jīng)成為福利項目中的重要形式，并且根據(jù)員工個人偏好而設(shè)計的自助餐式的福利計劃也成為正在新興的福利形式，并獲得了廣泛的認可。股權(quán)（Stock）：股票期權(quán)主要包括員工持股計劃（ESOP）和股票期權(quán)計劃（StockOption）。員工持股計劃主要針對企業(yè)中的中基層員工，而股票期權(quán)計劃則主要針對中高層管理人員、核心業(yè)務(wù)和技術(shù)人才。員工持股計劃和股票期權(quán)計劃不僅是針對員工的一種長期報酬形式，而且是將員工的個人利益與組織的整體利益相連接，優(yōu)化企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)的重要方式，是現(xiàn)代企業(yè)動力系統(tǒng)的重要組成部分。近年來股權(quán)計劃已經(jīng)越來越多的受到中國企業(yè)的青睞。

與薪酬有關(guān)的幾個不同英文概念的比較compensation，就是指員工因為雇傭關(guān)系的存在而從雇主那里獲得的所有各種形式的經(jīng)濟收入以及有形服務(wù)和價值，這里的薪酬概念主要強調(diào)補償或賠償?shù)奈锘蚩睿瑐?cè)重于對員工勞動貢獻的一種補償，包括貨幣形式與實物形式。reward則側(cè)重于獎賞、報答、致謝的概念，可以包括感情方面的、知識方面的、以及財務(wù)方面的多種報酬形式。Pay譯為工資、薪金，是指付錢給某人作為貨物或服務(wù)的費用，傾向于一種不帶有任何感情色彩的純粹交易，一方愿買，一方愿賣，而且只是以貨幣的形式出現(xiàn)（moneypaidforregularwork）。Remuneration譯為酬金、報酬，蘊含了payment與reward的概念，可為接受者帶來收益，它強調(diào)這樣一種理念：薪酬除了是對勞動者勞動貢獻的一種補償之外，對勞動者來說應(yīng)該是有利可圖的（profitable）。

薪酬設(shè)計的四性原理原則與政策內(nèi)部一致性外部競爭性激勵性可行性薪酬技術(shù)職位分析，職位描述，職位評價，內(nèi)部職位等級結(jié)構(gòu)市場界定，市場調(diào)查，政策線，薪酬結(jié)構(gòu)，預(yù)算年資基礎(chǔ)，績效基礎(chǔ)、激勵導(dǎo)向、激勵計劃計劃、預(yù)算，溝通、評估薪酬目標(biāo)效率·業(yè)績導(dǎo)向·全面質(zhì)量·客戶導(dǎo)向·成本控制公平協(xié)調(diào)關(guān)于薪酬的幾種不同的視角經(jīng)濟學(xué)的視角心理學(xué)的視角管理學(xué)的視角

薪酬的經(jīng)濟學(xué)視角LWL*W*DS1、勞動力市場如何決定工資：

薪酬的經(jīng)濟學(xué)視角2、人力資本決定工資理論。該理論認為，工資水平主要取決于每個員工自身所擁有的人力資本的存量。人力資本是指通過人力投資形成的資本，它體現(xiàn)在勞動者身上，表現(xiàn)為勞動者的知識、技能、資歷、經(jīng)驗和健康狀況等?，F(xiàn)代的工資決定理論，更為關(guān)注勞動者之間的在所提供的勞動方面的異質(zhì)性，并且認為這種異質(zhì)性主要是有勞動者所擁有的人力資本的存量差異所造成的，并且這種人力資本存量的差異也造成了勞動者之間的市場價值的差異，即不同的勞動者獲得不同的勞動報酬。在新經(jīng)濟時代，知識型員工的價值主要就體現(xiàn)為其人力資本的價值，因此知識型員工之間工資水平的差異也主要取決于其人力資本存量的差異。隨著知識創(chuàng)新者和企業(yè)家在企業(yè)價值創(chuàng)造中的地位日益重要，人力資本在和貨幣資本進行博弈以獲得其收益的過程中也越來越占據(jù)上風(fēng)，資本所有者與勞動者的關(guān)系（企業(yè)家與知識創(chuàng)新者）也不再是簡單的雇傭關(guān)系，而是貨幣資本與人力資本的對等關(guān)系，是一種資本與另一種資本的關(guān)系，甚至是相互雇傭的關(guān)系。這種貨幣資本和人力資本關(guān)系的變化，對于企業(yè)的薪酬體系設(shè)計也將產(chǎn)生重要的影響，即企業(yè)必須按照企業(yè)家和知識創(chuàng)新者的人力資本貢獻，建立起科學(xué)合理的分享報酬體系，充分體現(xiàn)人力資本對企業(yè)財富創(chuàng)造的累積性貢獻。這在薪酬體系設(shè)計中主要體現(xiàn)為股票期權(quán)計劃和MBO杠桿收購。薪酬的心理學(xué)視角從心理學(xué)的視角來研究企業(yè)的薪酬問題，主要將薪酬作為一種滿足員工內(nèi)在需求的手段和要素，來激勵員工的工作積極性和主動性，從而從個體層面提高員工的工作績效。

心理學(xué)的角度研究薪酬問題主要體現(xiàn)為公平理論（如下）。員工首先會思考自己的收入與付出的比率，然后將自己的收入—付出比與相關(guān)他人的收入—付出比進行比較。如果員工感覺到他自己的比率與他人相同，則為達到了公平狀態(tài)；如果感到二者的比率不相同，則產(chǎn)生不公平感，即他們會認為自己的收入過低或者過高。這種不公平感出現(xiàn)后，員工就會試圖去糾正它。

覺察到的比率比較員工的評價(所得A/付出A)<(所得B/付出B)不公平（報酬過低）(所得A/付出A)=(所得B/付出B)公平(所得A/付出A)>(所得B/付出B)不公平（報酬過高）A代表某員工，B代表參照對象

薪酬的管理學(xué)視角管理學(xué)的視角作為一種較新的思考企業(yè)薪酬問題的視角，則更為關(guān)注薪酬管理對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的支撐，即如何通過薪酬體系來有效地幫助企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢。薪酬體系支撐企業(yè)戰(zhàn)略的模型如下：企業(yè)的目標(biāo)、戰(zhàn)略計劃、愿景和價值觀業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略性薪酬體系設(shè)計薪酬體系員工的態(tài)度和行為競爭優(yōu)勢社會、競爭對手以及法律環(huán)境薪酬的管理學(xué)視角創(chuàng)新者：提高產(chǎn)品的復(fù)雜性、縮短產(chǎn)品生命周期成本控制者：注重效率關(guān)注顧客：提高顧客期望產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)地位轉(zhuǎn)向大眾化生產(chǎn)和創(chuàng)新周期操作精確尋求節(jié)省成本的方法密切與顧客的關(guān)系售后服務(wù)對市場反應(yīng)迅速靈敏、有冒險精神、富創(chuàng)新意識的人少用人、多辦事取悅顧客，超過顧客期望獎勵對產(chǎn)品創(chuàng)新和生產(chǎn)過程的改革薪酬以市場為基礎(chǔ)靈活的工作描述重視競爭對手的勞動成本提高可變工資的比率重視生產(chǎn)力重視系統(tǒng)控制和工作分工以顧客滿意為基礎(chǔ)的激勵工資以與顧客的交往為依據(jù)評價工作和技能經(jīng)營戰(zhàn)略商業(yè)反饋人力資源策略薪酬體系不同戰(zhàn)略對應(yīng)的薪酬策略第二節(jié)基礎(chǔ)工資體系的設(shè)計第一部分以職位為基礎(chǔ)的工資體系以職位為基礎(chǔ)的工資體系的假設(shè)前提員工對組織的價值和貢獻，主要體現(xiàn)為其職務(wù)價值。每個員工的工作范圍和工作內(nèi)容非常固定，從而能夠明確界定其職位內(nèi)涵，并能夠?qū)ζ渎毼粌r值進行較為準確的評價。

組織采用一種嚴格的金字塔型的模式。

以職位為基礎(chǔ)的工資體系設(shè)計的流程職位分析職位評價市場薪酬調(diào)查外部市場界定薪酬政策線薪酬市場線薪酬競爭策略薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)的管理機制薪酬調(diào)查關(guān)鍵職位的選取關(guān)鍵職位選取的標(biāo)準關(guān)鍵職位必須代表組織中的職位的所有范圍（即職位結(jié)構(gòu)中的最高、中等和最低等級的職位）

關(guān)鍵職位在調(diào)查對象的組織之中應(yīng)該是普遍存在的，而非本企業(yè)所獨有的職位。

關(guān)鍵職位應(yīng)該容易進行界定。這些職位的所有方面都應(yīng)該能夠用普通語言來描述，而不會出現(xiàn)對職位理解的偏差和誤解。

關(guān)鍵職位應(yīng)該有相對穩(wěn)定的職位內(nèi)容，否則這一職位的價值就可能不穩(wěn)定，調(diào)查該職位就沒有太大的價值和意義。

關(guān)鍵職位應(yīng)該能為薪酬結(jié)構(gòu)提供良好的關(guān)于職位價值各方面因素的參考點數(shù)，也就是要求它們在各項職位評價的維度上（如職責(zé)大小、教育程度、經(jīng)驗和其他薪酬因素）的表現(xiàn)應(yīng)該多樣化。

至少有一部分組織是用外部的人力資源來填補這些職位上的人員空缺，而非完全依靠內(nèi)部培養(yǎng)，因為只有這樣的職位才具有準確的價值。

在這類職位上，不同的企業(yè)之間應(yīng)該存在著人才競爭，否則便沒有建立外部競爭性的必要。

組織中有問題的職位（如無力雇傭或過多的變換）常常作為關(guān)鍵職位。

薪酬調(diào)查的主要渠道1、企業(yè)根據(jù)自己的需要開展薪酬調(diào)查2、聘請專業(yè)的咨詢公司為本企業(yè)進行專門的薪酬調(diào)查

3、直接購買專業(yè)的薪酬調(diào)查機構(gòu)（比如咨詢公司、網(wǎng)站等）的薪酬數(shù)據(jù)庫或者調(diào)查報告。薪酬調(diào)查的主要方式問卷調(diào)查訪談?wù){(diào)查電話調(diào)查

網(wǎng)絡(luò)調(diào)查

薪酬調(diào)查的對象薪酬調(diào)查的對象，是指企業(yè)將要向哪些企業(yè)進行薪酬調(diào)查，這個問題可以歸結(jié)為相關(guān)勞動力市場的界定。企業(yè)的相關(guān)勞動力市場是指與本企業(yè)競爭員工的其他企業(yè)。米爾科維奇將相關(guān)勞動力市場的標(biāo)準界定為：與本企業(yè)競爭從事相同職業(yè)或者具有相同技術(shù)的員工的企業(yè)；

與本企業(yè)在同一地域范圍內(nèi)競爭員工的企業(yè)；

與本企業(yè)在統(tǒng)一產(chǎn)品或服務(wù)的市場展開競爭的企業(yè)。

Belcher和Atchison建議在決定哪些組織應(yīng)包括在薪酬調(diào)查中時，建議可以采取以下一些標(biāo)準：

同一行業(yè)中的公司；

雇傭類似技能的員工的組織；

不同大小的組織要進行平衡，但不包括過分小的企業(yè)；

如果可能的話，應(yīng)包括有專業(yè)的薪酬管理員來進行薪酬管理

Hills，Bergmann和Scarpell建議“同一行業(yè)市場的公司”要滿足三個標(biāo)準：（1）近似的地理范圍（2）利用相同的技術(shù)（3）具有用雇員數(shù)量來衡量的同等的規(guī)模?？赡苡脕頉Q定哪些組織應(yīng)包括在薪酬調(diào)查中的最簡單的定律是：“我們失去的員工流到了什么地方去？”和“我們從誰那里獲得我們所需要的人？”

薪酬調(diào)查表應(yīng)包括的主要內(nèi)容調(diào)查職位的基本信息（包括職位名稱和基本工作特征）；

調(diào)查對象的組織信息（包括規(guī)模、行業(yè)、地域、企業(yè)性質(zhì)等，從而判斷調(diào)查對象和本企業(yè)之間的匹配程度，這一因素將影響調(diào)查結(jié)果的可用性）；

調(diào)查職位的職位描述（即需要在調(diào)查表中用通俗的語言來羅列該職位的主要工作職責(zé)和內(nèi)容，以便于被調(diào)查者能夠準確識別該職位，并使調(diào)查信息的分析者能夠準確獲得調(diào)查對象的職位和本企業(yè)對應(yīng)職位之間的匹配關(guān)系）；調(diào)查職位的任職者的個人信息（包括性別、年齡、學(xué)歷、專業(yè)和資歷等，以判斷從事相同工作的任職者是否會由于個人因素的差異而導(dǎo)致薪酬的差異，從而對薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)進行調(diào)整）；調(diào)查職位的總體薪酬包的構(gòu)成和薪酬水平（包括基礎(chǔ)工資、獎金、福利等）。

薪酬調(diào)查結(jié)果的運用主要有兩種方式：一種方式是對調(diào)查結(jié)果進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析得到市場薪酬線，并結(jié)合企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略而設(shè)計出企業(yè)的薪酬政策線；另一種方式是直接針對某一職位或者某些職位的調(diào)查數(shù)據(jù)，分析企業(yè)在該職位上應(yīng)該如何付酬。后一種方式往往需要具體問題具體分析，因此我們著重于介紹如何通過數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析而得到企業(yè)的薪酬政策線。

職位評價點值和市場工資之間的回歸線

XY職位評價得分市場工資數(shù)據(jù)企業(yè)的三種薪酬政策XY市場薪酬線拖后型領(lǐng)先型匹配型薪點表的設(shè)計定義：是建立企業(yè)內(nèi)部工資等級結(jié)構(gòu)的一個縱向坐標(biāo)系，即將企業(yè)內(nèi)的工資水平從低到高劃分為若干薪等，再將每個薪等劃分為若干薪級。設(shè)計的關(guān)鍵是要確定薪點表的起點和每個等級內(nèi)部的級差，在確定了這兩個基本變量之后就可以確定企業(yè)內(nèi)部的薪酬的坐標(biāo)系，這個坐標(biāo)系的最高薪級必須要能夠涵蓋企業(yè)內(nèi)部的最高工資水平。級差與等差：相鄰薪級之間的差距為級差，不同薪等內(nèi)部的級差往往是不同的，薪等越高，薪點的數(shù)量越大，那么級差也就越大，這樣才符合激勵的基本原則。下一個薪等的最高一個薪級與上一個薪等的最低一個薪級之間的差距為等差，一般來講，等差可以與下一個薪等內(nèi)的級差相等，也可以比這個級差大。但它也往往隨著薪等的上升而增加。根據(jù)職位評價的點值劃分職位等級職位評價點值范圍職位等級100以下I101—200II201—300III301—400IV401—500V501—600VI601—700VII701—800VIII801—900IX帶寬的主要決定因素職位等級所包含的職位的價值差異性：價值差異性越大，帶寬也就越大。

職位等級所包含的職位的績效變動幅度：如果績效變動幅度較大，即努力工作、能力強的員工和不努力工作、能力差的員工之間績效差異很大，那么帶寬就應(yīng)該增大，從而是績效好的員工能夠和績效差的員工之間充分來開差距。

企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)：傳統(tǒng)行業(yè)的工資結(jié)構(gòu)中，帶寬往往較小，更多的依靠提升職位等級來提高員工的收入；而非傳統(tǒng)行業(yè)中則恰恰與之相反。

企業(yè)的文化：文化中的平均主義傾向越強烈，那么工資結(jié)構(gòu)中的帶寬也就越小，因為它不主張給予從事相似工作的不同員工以不同的報酬。

職業(yè)生涯通道的考慮：由于在許多組織中，在職業(yè)生涯通道的下層往往會積壓大量的人員，他們無法獲得晉升的機會，從而需要拉大基層職位等級的帶寬，使他們在無法獲得職位升遷的前提下，獲得更多的報酬增長的機會，以滿足他們的個人生活需要。

同一職位等級的人員原來所獲得的最高和最低報酬，即工資范圍一定要能夠涵蓋這一職位等級中原來的最高和最低工資，從而便于與原有工資體系相對接。

職位等級的“工資通道”重疊式結(jié)構(gòu)薪點4756職位等級寬帶工資結(jié)構(gòu)薪點4756職位等級89核心III等寬帶工資的優(yōu)缺點優(yōu)點在于靈活性：有利于組織開展大規(guī)模的職位輪換，適應(yīng)了組織的扁平化趨勢，為員工在不能獲得更多的職位升遷機會的前提下提供了更多報酬增長的機會。缺點在于其難以控制：工資寬帶化需要更多地依靠管理者的判斷來區(qū)分員工個人之間的差異，從而決定在同一工資寬帶之中，不同人員應(yīng)該獲得的報酬分別是多少，這樣就加大了薪酬決策的主觀性，不利于組織內(nèi)部的薪酬一致性。

第二部分以任職者為基礎(chǔ)的工資體系以任職者為基礎(chǔ)的工資體系的優(yōu)點更加有利于鼓勵和牽引員工提升自己的知識、技能或者能力，從而幫助企業(yè)提升人力資源的素質(zhì)，培養(yǎng)員工的核心專長與技能。

打破了傳統(tǒng)的職位等級的官本位特點，為員工提供了更為多樣化的、更為寬廣的職業(yè)生涯通道。

在幫助員工提升核心專長和技能的基礎(chǔ)上，能夠有效的支撐企業(yè)核心能力的培育，并為組織的成本削減以及為顧客創(chuàng)造價值的能力提供幫助。

以任職者為基礎(chǔ)的工資體系的缺點能力并不等于現(xiàn)實的業(yè)績，因此，它往往會在鼓勵員工通過提高能力增加報酬的同時，帶來組織成本的大幅度增加，而組織整體并沒有獲得相應(yīng)的經(jīng)濟價值，這是大多數(shù)以任職者為基礎(chǔ)的工資體系失敗的主要原因。

能力的評價本身具有軟性的特點，更多的具有主觀性，因此要保持這種工資模式的內(nèi)部一致性往往具有較大的困難，員工對這類工資的評價的負面因素往往也較多。

它往往僅僅適合于以知識為主要競爭力的企業(yè)，對于大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)并不十分適用。

它適用的職位類別相對較少，更多地適用于研發(fā)類和技術(shù)類人員，對于管理類人員和一般操作人員，采用以職位為基礎(chǔ)的工資體系則更為適宜。

知識工資與技能工資以任職者為基礎(chǔ)的工資包括：知識工資和技能工資。知識工資是根據(jù)員工所擁有的與工作相關(guān)的知識而決定員工報酬的工資方案，技能工資方案則是根據(jù)員工所掌握的與工作相關(guān)的技能而決定員工報酬的工資方案。技能工資主要針對操作性的技術(shù)工人（因為他們主要依靠自己的技能來創(chuàng)造價值），知識工資主要針對白領(lǐng)的專業(yè)人員（他們主要依靠自己擁有的專業(yè)知識來創(chuàng)造價值）。

技能工資的模型——階梯模型核心必修課核心選修課核心必修課核心必修課核心必修課核心必修課核心選修課核心選修課核心選修課核心選修課加入公司1級職員2級職員3級職員1級職員4級職員5級職員5.155.756.507.508.759.50每小時美元工資技能工資的模型——技能模塊模型在技能模塊模型中，一個工作簇中的工作也被劃分為若干技能模塊，然而，員工不需要像在階梯模型中那樣追求直線式地從簡單的工作升入更為復(fù)雜的工作。替而代之的是，在掌握了一個“門檻”水平的技術(shù)模塊之后，員工可以開始學(xué)習(xí)其他技能模塊中的任何技能。一個技能模塊的每一項技能都具有相同的價格，因此，掌握這個技能模塊的任何一項技能所獲得的報酬增長是完全相同的，而且技能模塊之間并不存在著等級區(qū)分，因此，學(xué)習(xí)技能的順序并不重要，這是它與階梯模型的最大差別。

技能工資的模型——工作積分累計模型在一個具有太多的技能可供員工成功獲得的組織中，一種替代的方式就是評估并排序每項技能（利用點數(shù)）。每項技能的點數(shù)與該項技能所對應(yīng)的職位的職位評價點值或者其所在職位等級有關(guān)，職位評價點值或者職位等級越高，該技能的點值也就越高。另一方面，如果該技能對組織的成功十分關(guān)鍵，該項技能的得分往往要大大高于其他技能的得分，從而鼓勵員工掌握這種技能。員工掌握的技能越多，點數(shù)就越多，技能等級就越高，工資水平就越高。在組織中如果這個模型合適，現(xiàn)有的職位評價系統(tǒng)或者職位等級可以用來設(shè)計以這種技能工資體系。

技能工資的模型——學(xué)校課程表模型首先，技能被劃成類似于階梯模型中的技能模塊。然而，與階梯模型不同，一些技能被認為是重要的，同時其他一些技能被認為是選任的職位。例如，從集合1調(diào)到集合II員工必須在A工作和B工作上接受培訓(xùn)外加一門選任工作的培訓(xùn)，從集合II調(diào)到集合III，這三門工作都必須掌握另外還要掌握三種選任工作。技能工資的模型——跨部門模型一些組織需要成員根據(jù)需要在部門之間浮動。這種技能工資模型因為員工跨部門學(xué)習(xí)如技能而給員工支付報酬。例如，工資等級的建立反映其跨部門掌握的技能的數(shù)量。一個掌握了其部門內(nèi)所有技能外加其他部門一門技能的員工的工資等級是二級（工資等級一級說明只掌握了一個部門內(nèi)的工作技能），因此，掌握了二個部門的技能另加其本部門技能的員工將得到更高的工資等級水平（例如，等級三）。這種模型對于那些產(chǎn)品和服務(wù)需求存在著很強的季節(jié)性的企業(yè)將十分有用，即可以讓一部分在夏季提供服務(wù)的人員，在冬季的時候提供另一種服務(wù)。

技能工資的模型——技能業(yè)績矩陣

這種方式結(jié)合了技能掌握程度和業(yè)績水平以決定個人的報酬。一個技能業(yè)績矩陣定義技術(shù)水平（例如，從低到高）為垂直軸，業(yè)績水平（例如，從低到高）為水平軸，矩陣的每個結(jié)合點都代表不同的報酬水平，一個員工的績效將與其技能水平一起加以衡量（例如，滿足標(biāo)準，超出標(biāo)準等等）。技能水平和業(yè)績的結(jié)合決定了個人高業(yè)績要求高工資必須要一定的技能水平。其示例見下表。不同技能水平不同績效水平優(yōu)良一般差一級技術(shù)員5.65.45.2二級技術(shù)員5.85.65.4三級技術(shù)員65.85.6四級技術(shù)員6.265.8五級技術(shù)員6.46.26建立以素質(zhì)為基礎(chǔ)的工資體系開發(fā)分層分類的素質(zhì)模型對素質(zhì)以及每個素質(zhì)的每個級別進行定價建立基于素質(zhì)的工資結(jié)構(gòu)對員工進行素質(zhì)評價以決定工資分配以素質(zhì)為基礎(chǔ)的寬帶工資結(jié)構(gòu)根據(jù)該寬帶的平均素質(zhì)要求，結(jié)合市場定價得到其中點工資第三節(jié)績效調(diào)薪的設(shè)計績效調(diào)薪的周期由于不同企業(yè)、不同類別人員的考核周期往往不同，包括月度考核、季度考核、半年度考核和年度考核。但由于績效提薪具有一定的管理難度和復(fù)雜性，因此績效提薪往往并不會根據(jù)月度考核來做出，而往往進行季度調(diào)薪、半年度調(diào)薪和年度調(diào)薪。其中，年度調(diào)薪是最為普遍的方式。

績效調(diào)薪的前提績效調(diào)薪主要根據(jù)員工的績效考核結(jié)果來做出，因此，其建立的前提是企業(yè)必須建立起分層分類的、基于戰(zhàn)略的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系和績效管理系統(tǒng)。企業(yè)如果不能建立其科學(xué)的績效考核體系，那么績效工資要么有名無實，要么反而會對整個企業(yè)的薪酬體系產(chǎn)生負面影響，因為那些獲得提薪的員工，未必就是真正對企業(yè)做出貢獻和創(chuàng)造價值的員工。

績效調(diào)薪幅度表示例1

遠高于平均績效水平高于平均績效水平平均績效水平低于平均績效水平遠低于平均績效水平考核等級SABCD調(diào)薪幅度6%3%0%－3%－6%績效調(diào)薪幅度表示例2考核等級

在工資范圍中的位置遠高于平均績效水平高于平均績效水平平均績效水平低于平均績效水平遠低于平均績效水平SABCD處于前1/54%00-3%-6%處于前1/5—前2/54%2%0-3%-6%處于前2/5—前3/56%3%0-3%-6%處于前3/5—前4/59%6%3%0-3%處于前4/5之后12%9%6%3%0薪點制工資體系中的績效調(diào)薪表

遠高于平均績效水平高于平均績效水平平均績效水平低于平均績效水平遠低于平均績效水平考核等級SABCD升（降）級降二級降一級不變升一級升二級第四節(jié)獎金體系的設(shè)計獎金的類型根據(jù)獎金支付基礎(chǔ)的不同，獎金可以分為：組織獎勵

團隊獎勵個人獎勵

組織獎勵的依據(jù)組織獎勵是根據(jù)組織的整體業(yè)績來確定獎金發(fā)放的依據(jù)和標(biāo)準。因此，實施組織獎勵計劃的前提是要確定整個公司的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，然后根據(jù)這些關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的完成情況來確定整個企業(yè)的獎金發(fā)放基數(shù)和實際的獎金發(fā)放額度。因此，公司的業(yè)績衡量是組織獎勵的關(guān)鍵。

可以將平衡記分卡作為一個指標(biāo)庫，從這個指標(biāo)庫中提煉出少數(shù)幾個對企業(yè)的成功至關(guān)重要的關(guān)鍵性指標(biāo)來作為組織獎勵的依據(jù)。

組織獎勵的對象由于組織獎勵是根據(jù)企業(yè)的整體業(yè)績來進行發(fā)放，那么參與組織獎勵計劃的人員往往并非企業(yè)的全體員工，而是組織中那些能夠?qū)ζ髽I(yè)整體業(yè)績產(chǎn)生直接影響的人員。包括組織的中高層管理人員和核心的技術(shù)人員、專業(yè)人員和業(yè)務(wù)人員。

組織獎勵的幾種分配方式第一種方式是根據(jù)參與人員的職位評價點數(shù)進行分配，即：人員A所獲得的獎金＝獎金總額/參與人員的總的職位評價點值×A所在職位的職位評價點值；第二種方式是根據(jù)參與人員的基礎(chǔ)工資來進行分配，即人員A所獲得的獎金＝獎金總額/參與人員的基礎(chǔ)工資總額×A的基礎(chǔ)工資；第三種方式是根據(jù)參與人員的職位等級來進行分配，比如參與人員分布于三個職位等級，其分配的相對比例為1.2：1：0.8。那么，先用獎金總額除以總的分配人數(shù)，可以得到平均獎金，三個職位等級的人員分別得到平均獎的1.2倍、1倍和0.8倍；

第四種方式是根據(jù)參與人員的績效水平來進行分配，比如參與人員的績效水平分布于S、A、B、C、D五個等級，其分配的相對比例為平均獎的150％、120％、100％、80％和60％。

團隊獎勵的兩種模式利潤分享計劃收益分享計劃

利潤分享額度確定的三種方式第一種方式是利潤實體獲得的總體利潤為基數(shù)，在組織和員工之間分享總利潤的一定比例，比如規(guī)定拿出總利潤的5％來獎勵員工；

第二種方式是采用超額利潤分享的方法，即設(shè)定一個目標(biāo)利潤，將超過這一目標(biāo)利潤的部分的一定比例用來進行分享，比如規(guī)定目標(biāo)利潤為1000萬，在超過了1000萬利潤以上的部分在組織和員工之間以7：3的比例來進行分享；

第三種方式是采用累進分享比例的方法，即規(guī)定若干個利潤段，在不同的利潤段采用不同的分享比例，比如規(guī)定在300萬利潤以內(nèi)分享比例為5％，在300萬到600萬之間分享比例為10％，600萬到900萬之間的部分分享比例為15％，900萬以上的部分分享比例為20％。

收益分享計劃的三種方式斯坎倫計劃拉克計劃分享生產(chǎn)率計劃

斯坎倫計劃目標(biāo)是降低企業(yè)的勞動成本而不影響員工的工作積極性。該計劃的一個核心變量為SVOP。所謂SVOP是指企業(yè)在一定時期內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品的價值總額，它不僅包括企業(yè)在這段時間已經(jīng)銷售出去的產(chǎn)品價值，還包括企業(yè)已經(jīng)生產(chǎn)出來但還未銷售出去的產(chǎn)品的價值。斯坎倫計劃需要計算企業(yè)的勞動成本（即工資總額）與SVOP的比值，即得到勞動成本在企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品價值中所占的比例（這一比例被稱為斯坎倫比率），然后將這一比例和基準年的同一比例或者預(yù)期目標(biāo)進行比較，如果這一比例低于基準年或者預(yù)期目標(biāo)，表明企業(yè)的勞動成本獲得了下降，因此就將下降的這一部分勞動成本在組織和生產(chǎn)團隊的員工之間進行分享。當(dāng)然，不同的企業(yè)會根據(jù)其戰(zhàn)略目標(biāo)以及勞動成本節(jié)約的難度、員工的努力在勞動成本節(jié)約中的貢獻大小來確定員工和組織之間的分享比例。其收益分享部分的計算公式如下：收益分享總額＝（基期或目標(biāo)的斯坎倫比率－當(dāng)期的斯坎倫比率）×當(dāng)期的產(chǎn)品銷售價值斯坎倫比率＝工資總額/產(chǎn)品的銷售價值拉克計劃拉克計劃是由艾倫.W.拉克于1933年提出的一種收益分享計劃。它與斯坎倫計劃的區(qū)別在于它所關(guān)注的不僅僅是勞動成本的節(jié)約，而是關(guān)注整個生產(chǎn)成本的節(jié)約。拉克計劃采用一個價值增值公式來計算企業(yè)的勞動生產(chǎn)率。企業(yè)的價值增值等于企業(yè)的銷售額減去其購買原材料和其他各種供給、服務(wù)的總成本。然后，企業(yè)可以用價值增值與雇傭成本的比率來衡量企業(yè)的勞動生產(chǎn)率，這一比率稱為拉克比率。企業(yè)用當(dāng)期拉克比率與基期或者期望的拉克進行比較，如果當(dāng)期的拉克比率高于基期或者期望的拉克比率，就代表該企業(yè)的勞動生產(chǎn)率獲得了提高，將生產(chǎn)率提高部分帶來的收益在企業(yè)和生產(chǎn)團隊的員工之間進行分享。其收益分享部分的計算公式如下：收益分享總額＝（當(dāng)期的拉克比率－基期或目標(biāo)的拉克比率）×當(dāng)期的雇傭成本拉克比率＝銷售額－（購買的原材料成本、供給成本和服務(wù)成本）

分享生產(chǎn)率計劃分享生產(chǎn)率計劃是米歇爾.費恩于1973年創(chuàng)造的一種收益分享計劃，因此它看來比斯坎倫計劃和拉克計劃更新。但分享生產(chǎn)率計劃不再衡量節(jié)省成本的經(jīng)濟價值，而是追求在更短的勞動時間內(nèi)生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品。這一計劃的關(guān)鍵是計算勞動時間比率，即生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需要耗費的勞動小時數(shù)，通過將當(dāng)期的勞動時間比率與基期或者目標(biāo)的勞動時間比率進行比較，如果當(dāng)期的勞動時間比率低于基期或者目標(biāo)的勞動時間比率，那么該企業(yè)的勞動生產(chǎn)率就獲得了提高，因此就可以將這一部分生產(chǎn)率提高帶來的收益進行分享。分享生產(chǎn)率計劃往往是以周為單位向員工發(fā)放分享獎金。但這種分享計劃有一個回購規(guī)定，即公司可以通過一次性向員工付款買回超過一定標(biāo)準的生產(chǎn)率，從而使企業(yè)能夠在生產(chǎn)率上升到一定水平后提高基期值或者目標(biāo)值。

個人獎勵與組織和團隊獎勵計劃的比較個人獎勵計劃組織和團隊獎勵計劃1、主要根據(jù)個人業(yè)績來進行獎勵，可以區(qū)分出不同人員之間的績效差異實施有針對性的獎勵，使那些努力工作、能力較強的員工獲得更高的報酬。2、有可能會導(dǎo)致員工之間的激烈競爭，從而破壞整個團隊的內(nèi)部協(xié)作，影響整個團隊的業(yè)績和對組織的貢獻。1、主要根據(jù)組織和團隊的整體業(yè)績來進行獎勵，有利于發(fā)揚組織和團隊內(nèi)部的協(xié)作精神。2、由于沒有直接與團隊成員的個人工作績效相掛鉤，可能會導(dǎo)致團隊內(nèi)部的搭便車現(xiàn)象，即根據(jù)某些團隊成員并不依靠自身的努力工作來獲得獎金，而是享受團隊其他成員努力工作帶來的團隊和組織績效的提升。個人獎勵計劃員工所獲得的基礎(chǔ)工資的數(shù)量，綜合了職位評價結(jié)果、勞動力市場價格、員工過去的工作績效等多種因素，