2023年三級(jí)人力資源管理師

第四章績(jī)效管理復(fù)習(xí)資料一、選擇題：1、(單選)（）考評(píng)由于不太了解被考評(píng)者的能力、行為和實(shí)際工作的情況,其考評(píng)結(jié)果的準(zhǔn)確性和可靠性大打折扣。A同級(jí)考評(píng)B自我考評(píng)C外部人員考評(píng)D下級(jí)考評(píng)2、(單選）在一項(xiàng)旨在了解員工績(jī)效提高限度對(duì)操作工人的考評(píng)中,以（)為信息的重要來(lái)源。Ａ主管Ｂ同事C員工D客戶3、(單選)假如公司的人文環(huán)境良好，員工個(gè)人的素養(yǎng)較高，同事之間人際關(guān)系融洽,應(yīng)采用(）相結(jié)合為主。Ａ上級(jí)考評(píng)與同事考評(píng)B外人考評(píng)與同事考評(píng)C自我考評(píng)與同事考評(píng)D下級(jí)考評(píng)與同事考評(píng)4、（多選）在選擇具體的考評(píng)方法時(shí)，應(yīng)充足考慮()三個(gè)因素。A考評(píng)對(duì)象的特殊性B管理成本C工作實(shí)用性Ｄ工作合用性5、為了保證考評(píng)的公開(kāi)公正性,公司人力資源部門(mén)應(yīng)建立兩個(gè)系統(tǒng)(）。A績(jī)效評(píng)審系統(tǒng)B考評(píng)結(jié)果反饋系統(tǒng)Ｃ考評(píng)表格的檢查系統(tǒng)D員工申訴系統(tǒng)6、(單選)“一個(gè)工時(shí)完畢合格產(chǎn)品20件”要比“迅速及時(shí)完畢本道工序加工任務(wù)”的(）高。A相關(guān)性Ｂ準(zhǔn)確性Ｃ簡(jiǎn)易性D公正性7、（單選）在本期績(jī)效管理活動(dòng)完畢之后,將考評(píng)結(jié)果以及有關(guān)信息反饋給員工本人,并為下一期績(jī)效管理活動(dòng)發(fā)明條件的面談，稱(chēng)為(）。Ａ績(jī)效計(jì)劃面談B績(jī)效指導(dǎo)面談Ｃ績(jī)效考評(píng)面談D績(jī)效總結(jié)面談8、（多選）按照績(jī)效面談的具體過(guò)程及其特點(diǎn),績(jī)效面談分為(）。A單向勸導(dǎo)式B雙向傾聽(tīng)式C解決問(wèn)題式D綜合式E指導(dǎo)式９、(單選)某下屬績(jī)效計(jì)劃的目的是本期內(nèi)銷(xiāo)售額１00萬(wàn)，實(shí)際只完畢了8０萬(wàn),實(shí)際與計(jì)劃差２0萬(wàn)，這種比較稱(chēng)為（)。Ａ橫向比較B水平比較Ｃ目的比較D縱向比較10、(單選)通過(guò)人事政策如獎(jiǎng)勵(lì)、晉級(jí)、升職、提拔、鼓勵(lì)員工工作的策略，稱(chēng)為（）。Ａ負(fù)向激勵(lì)B正向激勵(lì)C人事調(diào)整激勵(lì)Ｄ防止性激勵(lì)1１、根據(jù)被考評(píng)對(duì)象的性質(zhì)和特點(diǎn)，可采用()郊標(biāo),對(duì)考評(píng)對(duì)象進(jìn)行全面的考評(píng)。A品質(zhì)主導(dǎo)型B行為主導(dǎo)型C態(tài)度主導(dǎo)型D效果主導(dǎo)型12、（單選)(）考評(píng)需要使用忠誠(chéng)、可靠、積極等定性的形容詞,所以操作性、信度、郊度較差。A品質(zhì)主導(dǎo)型B行為主導(dǎo)型C態(tài)度主導(dǎo)型D效果主導(dǎo)型13、(單選）（）考評(píng)具有滯后性、短期性、表現(xiàn)性特點(diǎn),更適合于生產(chǎn)操作人員對(duì)事務(wù)工作崗位人員不太適合。A品質(zhì)主導(dǎo)型B行為主導(dǎo)型C態(tài)度主導(dǎo)型D效果主導(dǎo)型1４、（單選)運(yùn)用人們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)極端、不容易發(fā)現(xiàn)中間的心理，在所有員工中挑出最佳的和最差的，排在第一名和最后一名，再在剩下的員工中選擇最佳的和最差的,排在第二名和倒數(shù)第二名，一直這樣排下去,這種方法稱(chēng)為（）。A排列法B成對(duì)比較法C強(qiáng)制分布法D選擇排列法1５、(單選)（)方法只能把員工分為有限的幾種類(lèi)型,難以具體比較員工差別,也不能在診斷工作時(shí)提供準(zhǔn)確可靠的信息。A排列法B成對(duì)比較法C強(qiáng)制分布法D選擇排列法16、(單選)比較適合于從事科研教學(xué)工作的人，天天工作的內(nèi)容不同，無(wú)法用固定的衡量指標(biāo)進(jìn)行考量,這種考評(píng)方法稱(chēng)為()。A目的管理法Ｂ績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)法C直接指標(biāo)法D成績(jī)記錄法1７、(多選)關(guān)于目的管理法，下面對(duì)的的說(shuō)法是（)。A可以在不同部門(mén)、不同員工之間設(shè)立統(tǒng)一目的Ｂ目的由管理層和員工共同制定C不能修正目的D是領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間雙向互動(dòng)的過(guò)程18、(多選）用于行為導(dǎo)向型客觀考評(píng)方法是（）。A行為主導(dǎo)型B排列法Ｃ關(guān)鍵事件法D行為觀測(cè)法19、(單選）關(guān)于關(guān)鍵事件法，以下說(shuō)法錯(cuò)誤的是（）。Ａ關(guān)鍵事件法對(duì)事不對(duì)人B具有較大時(shí)間跨度C不僅要注重對(duì)行為自身的評(píng)價(jià)，還要考慮行為的情境D考評(píng)的是下屬的特定行為,尚有品質(zhì)、個(gè)性2０、(單選）為了檢查和評(píng)估公司績(jī)效管理系統(tǒng)的有效性，可以聘請(qǐng)公司內(nèi)外的專(zhuān)家,組成評(píng)價(jià)小組，運(yùn)用多種檢測(cè)手段，這種方法稱(chēng)為（）。Ａ總體評(píng)價(jià)法Ｂ座談法C查看工作記錄法D問(wèn)卷調(diào)查法21、(單選)影響員工個(gè)人行為和工作表現(xiàn)的內(nèi)部因素是()。A能力B機(jī)遇C人力資源制度D價(jià)值觀2２、（多選)在績(jī)效考評(píng)中的總結(jié)階段,各個(gè)單位的主管應(yīng)履行（)職責(zé)。A召開(kāi)月度或季度績(jī)效管理總結(jié)會(huì)B寫(xiě)出考評(píng)分析報(bào)告C召開(kāi)年度績(jī)效管理總結(jié)會(huì)Ｄ制定出下一期員工培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)計(jì)劃２3、（單選)用于員工晉升晉級(jí)的績(jī)效考評(píng)，其考評(píng)時(shí)間可以擬定在()。Ａ6個(gè)月B年終C員工提出申請(qǐng)時(shí)或發(fā)現(xiàn)員工績(jī)效減少時(shí)Ｄ職位空缺時(shí)24、(多選）對(duì)考評(píng)使用表格的再檢查，是通過(guò)（)來(lái)檢查的。Ａ相關(guān)性B準(zhǔn)確性C有效性D復(fù)雜簡(jiǎn)易限度25、（單選)低層次的一般員工通常采用(）。Ａ以結(jié)果為導(dǎo)向的考評(píng)方法Ｂ以產(chǎn)出為導(dǎo)向的考評(píng)方法C行為或特性為導(dǎo)向的考評(píng)方法D以行為為導(dǎo)向的考評(píng)方法１Ｃ2A3C4BＣD５A(chǔ)D6Ｂ7Ｄ8AＢCD9C1０B1１ABD1２Ａ13D14D15C1６D17BD１8ＣD１9Ｄ20A2１C22AC２3D2４ＡBD25C二、案例分析１、慧能公司下有若干子公司，分別從事不同的業(yè)務(wù)?？?jī)效考評(píng)由人事部制定和實(shí)行。人事部在原有的考評(píng)制定基礎(chǔ)上制定出了《中層干部考評(píng)辦法》。在每年年終正式進(jìn)行考評(píng)之前，人事部又出臺(tái)當(dāng)年的具體考評(píng)方案?？荚u(píng)小組由公司高層和各相關(guān)職能部門(mén)組成考評(píng)小組?？荚u(píng)的方式和程序通常涉及被考評(píng)者寫(xiě)述職報(bào)告,在自己?jiǎn)挝粌?nèi)召開(kāi)全體員工大會(huì)進(jìn)行述職、民意測(cè)評(píng)（范圍涵蓋全體員工)向科級(jí)員工甚至全體員工征求意見(jiàn)、考評(píng)小組寫(xiě)出評(píng)價(jià)意見(jiàn)并征求主管副總的意見(jiàn)后報(bào)公司總經(jīng)理?？荚u(píng)的內(nèi)容涉及3個(gè)方面：被考評(píng)單位的經(jīng)營(yíng)管理情況,涉及該單位的財(cái)務(wù)情況、經(jīng)營(yíng)情況、管理目的的實(shí)現(xiàn)等方面;被考評(píng)者的德、能、勤、績(jī)及管理工作情況;下一步的打算。具體的考評(píng)細(xì)目側(cè)重于經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完畢、政治思想品德。對(duì)于中層干部的考評(píng)完畢后，公司領(lǐng)導(dǎo)在年終總結(jié)會(huì)上進(jìn)行說(shuō)明,并將具體的情況反饋給個(gè)人。盡管考評(píng)方案中明確說(shuō)明考評(píng)與人事升遷、工資的升降等方面掛鉤,但是最后的結(jié)果總是不了了之。對(duì)于中層干部的考評(píng)則由各部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)掌握。子公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于下屬業(yè)務(wù)人員的考評(píng)通常是從經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完畢情況來(lái)進(jìn)行的；對(duì)于非業(yè)務(wù)人員的考評(píng)，無(wú)論總公司還是子公司均由各部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)行。至于被考評(píng)的人員,很難從主管處獲得自己業(yè)績(jī)優(yōu)劣的反饋，只是到了年度獎(jiǎng)金分派時(shí)，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)才會(huì)對(duì)自己的下屬做一次簡(jiǎn)樸的排序?；卮穑夯勰芄镜目?jī)效管理存在哪些問(wèn)題?如何才干克服這些問(wèn)題？1、考評(píng)目的不清楚，需進(jìn)一步明確考評(píng)目的。２、考評(píng)缺少科學(xué)性。3、考評(píng)周期不妥,對(duì)業(yè)務(wù)人員周期可以短一些，對(duì)管理人員周期可以長(zhǎng)一些，不能都統(tǒng)一在一年。4、缺少績(jī)效面談。5、未與晉升，工資掛鉤。2、富達(dá)公司是一家貿(mào)易公司，由于近期代理了一些新產(chǎn)品,其市場(chǎng)開(kāi)發(fā)就顯得很重要。公司將開(kāi)拓市場(chǎng)、減少經(jīng)營(yíng)費(fèi)用、顧客滿意作為自己的經(jīng)營(yíng)目的。為了使業(yè)務(wù)順利開(kāi)展,業(yè)務(wù)部經(jīng)理認(rèn)為應(yīng)先把績(jī)效考評(píng)評(píng)出來(lái),以便增強(qiáng)員工的積極性,公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為現(xiàn)在訂制度為時(shí)尚早,由于對(duì)于銷(xiāo)售情況尚不知情。通過(guò)兩個(gè)多月后，各方面人員的興致不是很高，并且很多人員辭職。公司決定制定一套關(guān)于管理人員的績(jī)效考評(píng)方案。問(wèn):公司建立正式的考評(píng)制度有無(wú)必要?請(qǐng)你協(xié)助設(shè)計(jì)一套績(jī)效考評(píng)方案。管理人員考評(píng)方案目的及總則考評(píng)范圍考評(píng)組織機(jī)構(gòu)考評(píng)日期:分為季度考評(píng)和年終考評(píng)考評(píng)程序考評(píng)內(nèi)容：分為任務(wù)考評(píng)和管理績(jī)效考評(píng)任務(wù)績(jī)效考評(píng)表姓名部門(mén)考評(píng)日期指標(biāo)計(jì)劃實(shí)際得分任務(wù)完畢度成本節(jié)約員工流失率客戶滿意度總分管理績(jī)效考評(píng)表姓名部門(mén)考評(píng)日期指標(biāo)等級(jí)一二三四五得分責(zé)任心積極性領(lǐng)導(dǎo)能力溝通能力創(chuàng)新總分考核結(jié)果的確認(rèn)任務(wù)績(jī)效的考評(píng)分＝各季度任務(wù)績(jī)效考評(píng)分÷4最終考評(píng)分=70%任務(wù)績(jī)效考評(píng)分＋３0%管理績(jī)效考評(píng)分3、某公司又到了年終績(jī)效考核的時(shí)候了，從主管到員工每個(gè)人都忐忑不安。公司采用逼迫分布式的末位淘汰法。到年終，根據(jù)員工的表現(xiàn)。將每個(gè)部門(mén)的員工劃分為A、B、C、D、E五個(gè)等級(jí),分別占１０%、2０%、40%、2０%、10％。假如員工有一次被排在最后一級(jí),工資降一級(jí)。假如有兩次排在最后一級(jí)，則下崗進(jìn)行培訓(xùn),培訓(xùn)后根據(jù)考察的結(jié)果再?zèng)Q定是否上崗。假如上崗后再被排在最后10%,則被淘汰。培訓(xùn)期間只領(lǐng)基本生活費(fèi)。主管人員與員工對(duì)這種績(jī)效考核方法都很故意見(jiàn)。財(cái)務(wù)部主管老高每年都為此煞費(fèi)苦心,該部門(mén)是職能部門(mén),大家都沒(méi)有什么錯(cuò)誤，工作都完畢的很好。把誰(shuí)評(píng)為Ｅ檔都不合適。去年，小田因家里有事,請(qǐng)了幾天假,有幾次遲到了，但是也沒(méi)耽誤工作。老高沒(méi)辦法只好把小田報(bào)上去了。為此，小田到現(xiàn)在還耿耿于懷。今年又該把誰(shuí)報(bào)上去呢?請(qǐng)回答下列問(wèn)題:請(qǐng)問(wèn)財(cái)務(wù)部是否適合采用硬性分派法進(jìn)行績(jī)效考核?為什么答:財(cái)務(wù)部不適合硬性分派法。由于財(cái)務(wù)部員工表現(xiàn)呈偏態(tài)。４、設(shè)計(jì)員工自評(píng)表和年度考評(píng)表年度員工個(gè)人總評(píng)表考評(píng)指標(biāo)全年完畢情況完畢限度自我評(píng)估年度計(jì)劃實(shí)際完畢很好□滿意□不滿意□工作數(shù)量工作質(zhì)量出勤其他指標(biāo)自評(píng)自我評(píng)估具體說(shuō)明 合作很好□滿意□不滿意□知識(shí)水平很好□滿意□不滿意□專(zhuān)業(yè)技能很好□滿意□不滿意□工作創(chuàng)新很好□滿意□不滿意□努力很好□滿意□不滿意□自我評(píng)述注:本表由員工填寫(xiě)，在每年１2月31日前上交直接主管(二）員工績(jī)效考核表員工績(jī)效年終考評(píng)表權(quán)重%評(píng)估等級(jí)評(píng)分工作數(shù)量10１□2□3□4□5□工作質(zhì)量15１□2□3□４□5□出勤101□２□3□4□５□努力１5１□２□3□4□５□合作101□2□3□4□5□知識(shí)水平101□2□3□4□5□專(zhuān)業(yè)技能151□2□3□４□5□工作創(chuàng)新１51□2□３□4□5□10０總計(jì)考評(píng)者總評(píng)述:總評(píng)分：考評(píng)者簽字：年月日上下級(jí)雙方所達(dá)成的共識(shí)，存在的異議:主管簽字:下屬簽字：? 年月日5、當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理老郭把最后12張績(jī)效評(píng)價(jià)表格放在一邊時(shí)，他想:“現(xiàn)在,最終完畢了。”對(duì)老郭來(lái)說(shuō)，這是十分繁忙的一周，他負(fù)責(zé)管理某高速公路的一組養(yǎng)路工。幾天前,市長(zhǎng)途徑老郭的管區(qū)時(shí)，向該地區(qū)的總監(jiān)抱怨說(shuō)幾條高速公路都需要維修。于是,總監(jiān)分派給老郭管理的養(yǎng)路工一個(gè)不尋常的任務(wù)。本周老郭接到人事辦公室的一個(gè)電話,稱(chēng)他的績(jī)效評(píng)價(jià)工作已有些延誤了。老郭解釋了他的困境,但人事專(zhuān)員堅(jiān)持必須立即完畢評(píng)價(jià)表。老郭又瀏覽了一遍績(jī)效評(píng)價(jià)表,準(zhǔn)備對(duì)所屬的工人進(jìn)行評(píng)價(jià)。該績(jī)效評(píng)價(jià)表格中表白了工作數(shù)量、工作質(zhì)量和合作態(tài)度等考評(píng)項(xiàng)目。每一項(xiàng)目將工人評(píng)為杰出、良好、一般、一般偏下或較差。由于老郭管理的養(yǎng)路工在本周已超額完畢了工作,所以他將每位工人的工作量項(xiàng)目都記為“杰出”。小李對(duì)老郭的一個(gè)決定提出過(guò)異議，老郭決定修補(bǔ)一處路上的破損，而小李認(rèn)為這一小段路面應(yīng)當(dāng)被起掉重新鋪,他給小李在合作態(tài)度方面記為“一般”。但老郭在表格的評(píng)價(jià)欄中沒(méi)有記錄這一點(diǎn),事實(shí)上，他在其他上的表現(xiàn)上也沒(méi)有做出評(píng)論。每當(dāng)老郭想起小梁就有一種負(fù)罪感。他知道小梁表現(xiàn)不好，但他又覺(jué)得假如小梁發(fā)現(xiàn)他的分?jǐn)?shù)比其他工人都低,將會(huì)很傷心。因而,他為了避免面臨尷尬，便給小梁記了同樣的分?jǐn)?shù)。老郭想：“無(wú)論如何，這些事情都很頭痛,而我真的不應(yīng)當(dāng)使他們煩憂”。當(dāng)老郭把績(jī)效評(píng)價(jià)表格疊起來(lái)，并將它們放入信封里準(zhǔn)備發(fā)出時(shí),他臉上露出了笑容,他不久樂(lè)已經(jīng)完畢了績(jī)效評(píng)價(jià)任務(wù)。(1）、在老郭的績(jī)效評(píng)價(jià)中，你看出什么缺陷?(2）、你對(duì)老郭的績(jī)效評(píng)價(jià)有哪些建議？（1)、老郭的績(jī)效評(píng)價(jià)是典型的平均主義；單位績(jī)效的高低不能做為衡量個(gè)人績(jī)效的依據(jù)；沒(méi)有明確的考核標(biāo)準(zhǔn);對(duì)于自己的評(píng)價(jià)沒(méi)有及時(shí)收集證據(jù)資料（1)、將考核中的各類(lèi)項(xiàng)目及標(biāo)準(zhǔn)制訂出來(lái)。（2）、平時(shí)做好各類(lèi)績(jī)效及表現(xiàn)數(shù)據(jù)的收集工作。（3)、為了增長(zhǎng)考評(píng)的公正性,可以加多同事考評(píng)和自我考評(píng)。（4)、對(duì)老郭進(jìn)行培訓(xùn)6、某著名的跨國(guó)公司,在世界6６個(gè)國(guó)家擁有233０00名員工和３40多個(gè)辦事機(jī)構(gòu),其業(yè)務(wù)范圍涉及電子、機(jī)械、航空、通訊、商業(yè)、化學(xué)、金融和汽車(chē)等領(lǐng)域。該公司在中國(guó)各地投資興建了幾十家生產(chǎn)和銷(xiāo)售公司,由于各個(gè)公司運(yùn)營(yíng)時(shí)間都不長(zhǎng)，內(nèi)部管理制度建設(shè)還不完善,因此在績(jī)效考核中采用了設(shè)計(jì)和實(shí)行相對(duì)都比較簡(jiǎn)樸的強(qiáng)制分布評(píng)價(jià)方法。生產(chǎn)人員和管理人員都是每個(gè)員進(jìn)行一次績(jī)效考核,考核的結(jié)果對(duì)員工的獎(jiǎng)金分派和日后的晉升都有重要的影響。但是這家公司的最高管理層不久就發(fā)現(xiàn)這種績(jī)效考核方法存在著很多的問(wèn)題，但是又無(wú)法擬定問(wèn)題的具體表現(xiàn)及其產(chǎn)生的因素,于是他們請(qǐng)了北京一家征詢(xún)公司對(duì)公司的員工績(jī)效考核系統(tǒng)進(jìn)行診斷和改善。征詢(xún)公司的調(diào)查人員在實(shí)驗(yàn)性的調(diào)查中發(fā)現(xiàn),該公司在中國(guó)的各個(gè)分公司都規(guī)定在員工的績(jī)效考核中將員工劃分為五個(gè)等級(jí)，其中，Ａ代表最高水平,E則代表最低水平。按照規(guī)定，每次績(jī)效考核中要保證員工總體的4%-５%得到A等評(píng)價(jià),20%的員工得到B等評(píng)價(jià),４％-５%得到D等或E等評(píng)價(jià)，余下的大多數(shù)員工得到C等評(píng)價(jià)。員工績(jī)效考核的依據(jù)是工作態(tài)度占30%,績(jī)效占40%－５0%,遵紀(jì)守法和其他方面的權(quán)重占２0%-30％。被調(diào)查的員工認(rèn)為在績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程中存在輪流坐莊的現(xiàn)象，并受員工與負(fù)責(zé)評(píng)價(jià)工作的主管的人際關(guān)系的影響,使評(píng)價(jià)結(jié)果與員工的工作績(jī)效之間聯(lián)系不夠緊密，因此對(duì)他們來(lái)說(shuō)，績(jī)效考核雖然有一定的激勵(lì)作用,但是不太強(qiáng)烈。并且,評(píng)價(jià)的對(duì)象強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人,而不考慮各個(gè)部門(mén)之間績(jī)效的差別。因此在一個(gè)整體績(jī)效一般的部門(mén)工作，即使工作能力一般的員工也可以得到比較高的評(píng)價(jià)（A或者B），而在一個(gè)整體績(jī)效好的部門(mén)，即使員工工作非常努力，也很難得到A或者B。員工還指出,他們認(rèn)為績(jī)效考核是一個(gè)非常重要的問(wèn)題,這不僅是由于考核結(jié)果將影響到自己的獎(jiǎng)金數(shù)量,更重要的是員工需要得到一個(gè)對(duì)自己工作成績(jī)客觀公正的評(píng)價(jià)。員工認(rèn)為績(jī)效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)比較模糊、不明確,在銷(xiāo)售公司中,銷(xiāo)售人員的抱怨是自己的銷(xiāo)售績(jī)效不抱負(fù)在很多情況下都是由于市場(chǎng)不景氣、自己所負(fù)責(zé)銷(xiāo)售的產(chǎn)品在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力不高導(dǎo)致的，這些因素都是自己通過(guò)努力無(wú)法克服的,但是，在評(píng)價(jià)中卻被評(píng)為C甚至Ｄ,所以覺(jué)得日前這種績(jī)效考核方法很不合理。問(wèn)題：請(qǐng)針對(duì)該案例并結(jié)合自己實(shí)際工作的經(jīng)驗(yàn)與體會(huì)說(shuō)明該公司績(jī)效考評(píng)存在什么問(wèn)題及如何對(duì)方案進(jìn)行修改？該公司在績(jī)效管理中存在的問(wèn)題：１)績(jī)效評(píng)價(jià)受員工與負(fù)責(zé)評(píng)價(jià)工作的主管的人際關(guān)系的影響,使評(píng)價(jià)結(jié)果與員工的工作績(jī)效之間聯(lián)系不夠緊密，因此對(duì)他們來(lái)說(shuō)，績(jī)效考核雖然有一定的激勵(lì)作用，但是不太強(qiáng)烈;2）評(píng)價(jià)的對(duì)象強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人，而不考慮各個(gè)部門(mén)之間績(jī)效的差別。因此在一個(gè)整體績(jī)效一般的部門(mén)工作，即便工作能力一般的員工也可以得到比較高的評(píng)價(jià)(A或者B),而在一個(gè)整體績(jī)效好的部門(mén)即使員工工作非常努力，也很難得到A或者Ｂ;3）員工認(rèn)為績(jī)效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)比較模糊、不明確。4)沒(méi)有征對(duì)不同部門(mén)分別設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)首選改善強(qiáng)制頒布法不同部門(mén)設(shè)設(shè)計(jì)不同考評(píng)方案考評(píng)中要注意公正性，加強(qiáng)對(duì)主管人員公正性的監(jiān)督7、績(jī)效評(píng)價(jià)是人力資源管理一個(gè)必不可少的東西，它是對(duì)個(gè)人或小組的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行定期審查和評(píng)價(jià)的一種正式制度。但有些經(jīng)理并沒(méi)有以應(yīng)有的態(tài)度來(lái)重視績(jī)效評(píng)價(jià),這種態(tài)度不利于生產(chǎn)，經(jīng)常會(huì)減少個(gè)人和小組的勞動(dòng)生產(chǎn)率。電子部門(mén)主管老王的日程安排得十分繁忙,正準(zhǔn)備與他的下屬小張進(jìn)行年終考評(píng)面談。他邊走邊想：“今天我評(píng)價(jià)的那位小伙子工作總是超額完畢，他對(duì)喜歡他的工人很有幫助并且對(duì)建立新的計(jì)算機(jī)生產(chǎn)線十分擅長(zhǎng)。但假如他想提高，需要改變他的一些行為。他在生產(chǎn)線上與女同事們一起工作時(shí)看起來(lái)存在一些問(wèn)題，并且看來(lái)他并不十分虛心。尚有,在９月23日，他在自己工作區(qū)的安全保護(hù)失職了，這個(gè)小伙子真的有問(wèn)題。也許我們的談話會(huì)起作用，無(wú)論如何，我需要這樣去做。此外,這也是到明年為止的最后一次績(jī)效評(píng)價(jià)了?！苯裉燧喌叫埖目?jī)效評(píng)價(jià)了，他很興奮,他去見(jiàn)自己的頂頭上司——電子部主管老王。他邊走邊想：“我對(duì)建立新的計(jì)算機(jī)生產(chǎn)線很擅長(zhǎng)，對(duì)生產(chǎn)線上的同事也是非常有幫助的，這將有助于我的提高。為了這次提高，我被消磨的時(shí)間太多了,今年是我交好運(yùn)的一年,這次我會(huì)因本年的優(yōu)秀業(yè)績(jī)而獲提高?！碑?dāng)這兩個(gè)人走在一起時(shí)，兩種截然不同的想法也將碰撞在一起,并且在所有的也許性中，這種碰撞將充滿著不批準(zhǔn)、不滿意，甚至也許是嚴(yán)重的感情沖突。請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)考評(píng)面談提綱。面談提綱面談時(shí)間：面談目的:面談的問(wèn)題：１任務(wù)完畢問(wèn)題2作風(fēng)問(wèn)題3安全問(wèn)題面談地點(diǎn)：面談的資料:面談中注意的事項(xiàng)：８、小王在一家私營(yíng)公司做基層主管已有三年了.這家公司在以前不是很重視績(jī)效考評(píng),但是依靠自己所擁有的資源，公司發(fā)展得不久.去年,公司從外部引進(jìn)了一名人力資源總監(jiān)，至此，公司的績(jī)效考評(píng)制度才開(kāi)始建立起來(lái),公司中的大多數(shù)員工也開(kāi)始知道了一些有關(guān)員工績(jī)效管理的具體規(guī)定.在去年年終考評(píng)時(shí),小王的上司要同他談話,小王很是不安,雖然他一年來(lái)的工作很滿意，但是他不知道他的上司對(duì)此怎么看.小王是一個(gè)比較“內(nèi)向”的人，除了工作上的問(wèn)題,他不是經(jīng)常和他的上司來(lái)往．在談話中,上司對(duì)小王的表現(xiàn)總體來(lái)講是肯定的,同時(shí)，指出了他在工作中需改善的地方.小王也批準(zhǔn)那些見(jiàn)解,他知道自己有一些缺陷．整個(gè)談話過(guò)程是令人快樂(lè)的,離開(kāi)上司辦公室時(shí)小王感覺(jué)不錯(cuò)．但是當(dāng)小王拿到上司給他的年終考評(píng)書(shū)面報(bào)告時(shí),小王感到震驚，并且難以置信，書(shū)面報(bào)告寫(xiě)了他許多問(wèn)題，缺陷,而他的成績(jī)\優(yōu)點(diǎn)只有一點(diǎn)點(diǎn).小王覺(jué)得這樣的結(jié)果仿佛有點(diǎn)“不可理喻”小王從公司公布的“績(jī)效考評(píng)規(guī)則”上知道，書(shū)面考評(píng)報(bào)告是要長(zhǎng)期存檔的,這對(duì)小王此后在公司的工作影響很大.小王很是不安和苦惱．(1）、通過(guò)績(jī)效面談后小王感到不安和苦惱,導(dǎo)致這樣的結(jié)果的因素何在？（2)、如何才干克服這些問(wèn)題的產(chǎn)生?因素：公司的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)：公司上下對(duì)績(jī)效管理的目的不清小王的上司對(duì)小王有偏見(jiàn);小王的上司沒(méi)有很好的績(jī)效面談技巧，不敢對(duì)小王談?wù)搯?wèn)題與缺陷。應(yīng)當(dāng)做到:考評(píng)前績(jī)效目的制定要明確、客觀、量化；考評(píng)過(guò)程要公正、公開(kāi)、公平,考評(píng)者要注意收集績(jī)效信息考評(píng)結(jié)束要注意結(jié)果的反饋,共同制定績(jī)效改善計(jì)劃。

第四章績(jī)效管理課后習(xí)題答案簡(jiǎn)答題:一、說(shuō)明績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容?？?jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)涉及績(jī)效管理制度的設(shè)計(jì)與績(jī)效管理程序的設(shè)計(jì)兩個(gè)部分?？?jī)效管理制度是公司單位組織實(shí)行績(jī)效管理活動(dòng)的準(zhǔn)則和行為的規(guī)范?？?jī)效管理程序的設(shè)計(jì)又有管理的總流程設(shè)計(jì)和具體考評(píng)程序設(shè)計(jì)兩部分。二、說(shuō)明公司績(jī)效管理包含哪五個(gè)具體階段,每個(gè)階段的工作內(nèi)容和實(shí)行要點(diǎn)。準(zhǔn)備階段明確績(jī)效管理的對(duì)象，以及各個(gè)管理層級(jí)的關(guān)系。根據(jù)績(jī)效考評(píng)的對(duì)象,對(duì)的的選擇考評(píng)方法。根據(jù)考評(píng)的具體方法,提出公司各類(lèi)人員的績(jī)效考評(píng)要素（指標(biāo))和標(biāo)準(zhǔn)體系。對(duì)績(jī)效管理的運(yùn)營(yíng)程序、實(shí)行環(huán)節(jié)提出具體規(guī)定。實(shí)行階段通過(guò)提高員工的工作績(jī)效增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。收集信息并注意資料的積累?？荚u(píng)階段1、考評(píng)的準(zhǔn)確性；２、考評(píng)的公正性;3、考評(píng)結(jié)果的反饋方式;4、考評(píng)使用表格的再檢查;5、考評(píng)方法的再審核。總結(jié)階段１、對(duì)公司績(jī)效管理系統(tǒng)的全面診斷;2、各個(gè)單位主管應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任；3、各級(jí)考評(píng)者應(yīng)當(dāng)掌握績(jī)效面談的技巧。應(yīng)用開(kāi)發(fā)階段1、重視考評(píng)者績(jī)效管理能力的開(kāi)發(fā)；2、被考評(píng)者的績(jī)效開(kāi)發(fā);３、績(jī)效管理系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)；4、公司組織的績(jī)效開(kāi)發(fā)。三、為了績(jī)效管理系統(tǒng)的有效運(yùn)營(yíng)，應(yīng)當(dāng)采用哪些具體措施?為了保證績(jī)效管理系統(tǒng)系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)的有效性，各級(jí)主管應(yīng)當(dāng)掌握績(jī)效面談、績(jī)效改善，以及解決沖突的策略和方法（一)提高績(jī)效面談質(zhì)量的措施與方法1、績(jī)效面談的準(zhǔn)備工作：(1）擬定面談?dòng)?jì)劃,明確面談的主題,預(yù)先告知被考評(píng)者面談的時(shí)間、地點(diǎn)、以及應(yīng)準(zhǔn)備的各種績(jī)效記錄和資料。(2）收集各種與績(jī)效有關(guān)的信息資料。２、提高績(jī)效面談?dòng)行缘木唧w措施：（１)有效的信息反饋應(yīng)具有針對(duì)性。（2)有效的信息反饋應(yīng)具有真實(shí)性(3)有效的信息反饋應(yīng)具有及時(shí)性（4)有效的信息反饋應(yīng)具有積極性(5)有效的信息反饋應(yīng)具有適應(yīng)性。(二）績(jī)效改善的方法與策略1、分析工作績(jī)效的差距與因素:(1）分析工作績(jī)效的差距A、目的比較法;B、水平比較法;C、橫向比較法（2)查明產(chǎn)生差距的因素２、制定改善工作績(jī)效的策略（1）防止性策略與制止性策略（2)正向激勵(lì)策略與負(fù)向激勵(lì)策略（3)組織變革策略與人事調(diào)整策略3、績(jī)效管理中的矛盾沖突與解決方法(1）員工自我矛盾(２)主管自我矛盾（3）組織目的矛盾四、說(shuō)明績(jī)效面談的種類(lèi),以及提高績(jī)效面談質(zhì)量的措施與方法。按具體內(nèi)容可分為：績(jī)效計(jì)劃面談；2、績(jī)效指導(dǎo)面談;3、績(jī)效考評(píng)面談;4、績(jī)效總結(jié)面談。按具體過(guò)程及特點(diǎn)可分為：1、單向勸導(dǎo)式面談;2、雙向傾聽(tīng)式面談;3、解決問(wèn)題式面談;4、綜合式績(jī)效面談。措施與方法：1、有效的信息反饋具有針對(duì)性；2、有效的信息反饋具有真實(shí)性；3、有效的信息反饋具有及時(shí)性;4、有效的信息反饋具有積極性；5、有效的信息反饋具有適應(yīng)性。五、說(shuō)明改善員工績(jī)效的具體程序和策略。分析工作績(jī)效的差距與因素分析工作績(jī)效的差距(1)目的比較法(2)水平比較法（3）橫向比較法查明產(chǎn)生差距的因素外部環(huán)境:資源、市場(chǎng)、客戶、對(duì)手、機(jī)遇、挑戰(zhàn)內(nèi)部因素：資源、組織、文化、人力資源制度個(gè)人、體力、條件、性別、智力、能力、經(jīng)驗(yàn)、閱歷心理、條件、個(gè)性、態(tài)度、愛(ài)好、動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀、結(jié)識(shí)論制定改善工作績(jī)效的策略1、防止性策略與制止性策略;２、正向激勵(lì)策略與負(fù)向激勵(lì)策略;3、組織變革策略與人事調(diào)整策略。六、說(shuō)明績(jī)效管理的考評(píng)類(lèi)型及其特點(diǎn)。類(lèi)型:品質(zhì)主導(dǎo)型、行為主導(dǎo)型、效果主導(dǎo)型特點(diǎn):品質(zhì)主導(dǎo)型:采用特性性效標(biāo),以考評(píng)員工的潛質(zhì)為主,考評(píng)操作性及其信度和效度較差。行為主導(dǎo)型:采用行為性效標(biāo)，以考評(píng)員工的工作行為為主,考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)較容易擬定,操作性較強(qiáng)。效果主導(dǎo)型:采用結(jié)果性效標(biāo),以考評(píng)員工或組織工作效果為主,只重工作業(yè)績(jī),而不是過(guò)程,故考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)較容易擬定,操作性較強(qiáng)。七、說(shuō)明各種績(jī)效考評(píng)方法的合用范圍和重要特點(diǎn),在應(yīng)用中應(yīng)注意的問(wèn)題。（一）行為導(dǎo)向型主觀考評(píng)方法１、排列法2、選擇排列法３、成對(duì)比較法4、強(qiáng)制分布法特點(diǎn):1、排列法:簡(jiǎn)樸易行，花費(fèi)時(shí)間少，能使考評(píng)者在預(yù)定的范圍內(nèi)組織考評(píng)并將下屬進(jìn)行排序，從而減少考評(píng)結(jié)果過(guò)寬和趨中的誤差。但是考評(píng)是在員工間進(jìn)行主觀比較,不是用員工工作的表現(xiàn)和結(jié)果與客觀標(biāo)準(zhǔn)相比較，因此具有一定的局限性,不能用于比較不同部門(mén)的員工，個(gè)人取得的業(yè)績(jī)相近時(shí)很難進(jìn)行排列，也不能使員工得到關(guān)于自己優(yōu)點(diǎn)和缺陷的反饋。2、選擇排列法：不僅上級(jí)可以直接完畢排序工作，還可將其擴(kuò)展到自我考評(píng)、同級(jí)考評(píng)和下級(jí)考評(píng)等。成對(duì)比較法:可以發(fā)現(xiàn)員工在哪些方面杰出，哪些方面存在明顯的局限性，在員工的數(shù)目不多的情況下宜采用本方法。強(qiáng)制分布法：可以避免考評(píng)者過(guò)度嚴(yán)厲或過(guò)度寬容的情況發(fā)生，克服平均主義。強(qiáng)制分布法只能把員工分為有限的幾種類(lèi)別，難以具體比較員工差別,也不能在診斷工作問(wèn)題時(shí)提供準(zhǔn)確可靠的信息。（二)行為導(dǎo)向型客觀考評(píng)方法1、關(guān)鍵事件法2、行為錨定等級(jí)評(píng)估法3、行為觀測(cè)法４、加權(quán)選擇量表法特點(diǎn):1、關(guān)鍵事件法對(duì)事不對(duì)人，以事實(shí)為依據(jù)，考評(píng)者不僅要注重對(duì)行為自身的評(píng)價(jià)，還要考慮行為的情境,可以用來(lái)向員工提供明確的信息，使他們知道自己在哪些方面做得比較好，而又在哪些方面做得不好。重要事件法考評(píng)的內(nèi)容是下屬特定的行為,而不是他的品質(zhì)和個(gè)性特性,如忠誠(chéng)性、親和力、果斷性和信賴(lài)性。采用本方法具有較大的時(shí)間跨度，其特點(diǎn)是為考評(píng)者提供了客觀的事實(shí)依據(jù);考評(píng)的內(nèi)容不是員工的短期表現(xiàn)，而是一年內(nèi)整體表現(xiàn)，具有較大的時(shí)間跨度,可以貫穿考評(píng)期的始終；以事實(shí)為根據(jù),保存了動(dòng)態(tài)的關(guān)鍵事件記錄,可以全面了解下屬是如何消除不良績(jī)效,如何改善和提高績(jī)效的。關(guān)鍵事件法的缺