連鎖企業(yè)員工激勵(lì)制度分析

連鎖企業(yè)員工鼓勵(lì)制度分析連鎖企業(yè)與在華外資連鎖企業(yè)的差距正在越拉越大，這些差距不僅表達(dá)在營(yíng)業(yè)額和店面數(shù)量上，更表達(dá)在經(jīng)營(yíng)理念和連鎖體系的運(yùn)營(yíng)上。連鎖企業(yè)如何有效的鼓勵(lì)員工是影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵因素。xx年4月22日，上市公司中國(guó)蒙牛乳業(yè)宣布，蒙牛外資股東與管理層之間的股權(quán)鼓勵(lì)方案提前兌現(xiàn)，蒙牛管理層控股公司獲獎(jiǎng)6260萬(wàn)余股中國(guó)蒙牛乳業(yè)股票，如以當(dāng)前每股平均6港元的市值計(jì)算，約合3.75億港元。蒙牛采取了適合本身企業(yè)開(kāi)展的鼓勵(lì)制度，有效的拉動(dòng)了企業(yè)經(jīng)濟(jì)的飛速增長(zhǎng)。由此可見(jiàn)，鼓勵(lì)制度只要運(yùn)用的恰當(dāng)，適合企業(yè)本身的特點(diǎn)，它將發(fā)揮巨人般的力量，蒙牛的案例就很好地詮釋了這個(gè)道理。如何建立好鼓勵(lì)機(jī)制也就成為目前連鎖企業(yè)面臨的一個(gè)十分重要的問(wèn)題。人才的鼓勵(lì)有五個(gè)層次。第一個(gè)層次就是大鍋飯式管理，員工們是干多干少一個(gè)樣。第二個(gè)層次是用簡(jiǎn)單的計(jì)件考核方法來(lái)激發(fā)員工工作積極性。這種方法因缺乏綜合評(píng)判員工，有失公正性，在企業(yè)開(kāi)展到一定階段需要用。第三個(gè)層次的鼓勵(lì)方法，即綜合考核，做到公正公平。第四個(gè)層次是企業(yè)開(kāi)展到一定階段，如何繼續(xù)穩(wěn)固和激發(fā)員工工作積極性，我們采取各項(xiàng)福利措施穩(wěn)定和留住人才，繼續(xù)發(fā)揮其能量為企業(yè)效勞，如解決員工們的后顧之憂，醫(yī)療和養(yǎng)老保險(xiǎn)，以及進(jìn)修學(xué)習(xí)、住房等其他福利制度和措施。第五個(gè)層次是企業(yè)創(chuàng)造員工更大能力發(fā)揮的空間，如讓員工在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，給予更多的開(kāi)展時(shí)機(jī)和空間。企業(yè)能否贏得員工的獻(xiàn)身精神，關(guān)鍵問(wèn)題在于能否為他們創(chuàng)造條件，使他們有時(shí)機(jī)獲得一個(gè)有成就感和自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)感的職業(yè)生涯。管理者必須通過(guò)一種有效的管理技術(shù)，來(lái)鼓勵(lì)員工的工作激情。對(duì)于中小企業(yè)，更應(yīng)該用第五個(gè)層次的管理方式來(lái)吸引更多有能力的優(yōu)秀管理者。而這僅僅只需要管理者的觀念轉(zhuǎn)變。.鼓勵(lì)范疇的劃分在現(xiàn)代所有企業(yè)中，企業(yè)鼓勵(lì)范疇?wèi)?yīng)該包括所有利益相關(guān)群體。詳細(xì)可以劃分為：權(quán)益層、經(jīng)營(yíng)層和操作層。（層次關(guān)系見(jiàn)以下圖所示：）權(quán)益層：根據(jù)其特點(diǎn)，我們可以知道是企業(yè)鼓勵(lì)的客體對(duì)象，對(duì)這一階層鼓勵(lì)的目的是保持其對(duì)企業(yè)投資的興趣，并積極參與企業(yè)的治理與監(jiān)視。主動(dòng)性等同于企業(yè)權(quán)益層的流動(dòng)性。經(jīng)營(yíng)層：我們將能以市場(chǎng)時(shí)機(jī)為驅(qū)動(dòng)力，戰(zhàn)略性地果斷決策，有效進(jìn)展企業(yè)組織與控制鼓勵(lì)的企業(yè)高層經(jīng)營(yíng)管理人員確定為企業(yè)經(jīng)營(yíng)層范疇。一般而言，經(jīng)營(yíng)層都是在企業(yè)支薪的同時(shí)，享受以績(jī)效為根底的報(bào)酬政策。如上所述，企業(yè)經(jīng)營(yíng)層對(duì)企業(yè)效率起著決定性的作用，是企業(yè)鼓勵(lì)的主要對(duì)象。操作層：在詳細(xì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，實(shí)際上就是除經(jīng)營(yíng)層以外的所有人員。這一群體數(shù)量多，占企業(yè)人員比重大。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的今天，企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)的生命線，企業(yè)操作層的鼓勵(lì)也面臨新的挑戰(zhàn)。在現(xiàn)實(shí)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，上述三個(gè)階層已沒(méi)有明顯的分界限，企業(yè)經(jīng)理或員工既可能屬權(quán)益層又可屬經(jīng)營(yíng)層或操作層。這種劃分只是為了更清晰地分析運(yùn)用于各階層的鼓勵(lì)制度與方法。.制度安排與鼓勵(lì)途徑根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)與管理學(xué)的鼓勵(lì)理論研究成果，企業(yè)整體有效鼓勵(lì)可以通過(guò)組織設(shè)計(jì)，以及各種方案的制定等三種途徑來(lái)實(shí)現(xiàn)。（1）組織設(shè)計(jì)。對(duì)于經(jīng)營(yíng)層和操作層，可以采用“理想的中層薪酬體系模式”的組織設(shè)計(jì)。首先，包括基薪、獎(jiǎng)金（短期鼓勵(lì)）、長(zhǎng)期鼓勵(lì)三部分;其次根據(jù)公司的理念和崗位的市場(chǎng)水平面有所差異;第三實(shí)現(xiàn)部門(mén)差異化;第四，中層經(jīng)理的績(jī)效考核一定要與公司整體業(yè)績(jī)掛鉤。其中要注意的是“表達(dá)差異化”，由于所要求的技能，市場(chǎng)的重要性和稀缺性程度不同，中層薪酬的部門(mén)差異化是必要的?？梢酝ㄟ^(guò)兩個(gè)途徑實(shí)現(xiàn)部門(mén)差異化：一是市場(chǎng)化，市場(chǎng)本身是有差異的，市場(chǎng)對(duì)不同的崗位有不同的價(jià)格，把市場(chǎng)的差異引入公司內(nèi)部，從外部角度解決內(nèi)部差異化問(wèn)題。二是公司高管不搞平均主義，判斷哪個(gè)部門(mén)奉獻(xiàn)多一些，就給其薪酬多一些。資深咨詢參謀柴敏剛認(rèn)為，中層薪酬未來(lái)開(kāi)展的趨勢(shì)主要表達(dá)在三個(gè)方面：①?gòu)恼w大環(huán)境看，薪酬很大程度上有市場(chǎng)決定，而非由內(nèi)部決定，薪酬市場(chǎng)會(huì)改善割裂現(xiàn)狀，慢慢成熟;②長(zhǎng)期鼓勵(lì)的比例會(huì)越來(lái)越大;③部門(mén)（特別是支持性的職能部門(mén)）老金，退休金的安排會(huì)提上議程。（2）補(bǔ)償方案。補(bǔ)償方案是針對(duì)企業(yè)內(nèi)部人員是“社會(huì)人”的根本假設(shè)，提出在正常薪資以外進(jìn)展對(duì)企業(yè)人員全面補(bǔ)償?shù)拇胧?。補(bǔ)償方案是從兩個(gè)大的方面進(jìn)展設(shè)計(jì)，即經(jīng)濟(jì)與非經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償又分為直接補(bǔ)償和間接補(bǔ)償。直接經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償指?jìng)€(gè)人獲得的工資、薪水、傭金及獎(jiǎng)金和其他可變現(xiàn)的資本權(quán)益（如股票）等。間接經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償是指所有直接經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償以外的各種補(bǔ)償，如保險(xiǎn)方案：人身、安康、醫(yī)療、意外災(zāi)害等;社會(huì)援助方案：退休方案、社會(huì)保障、傷病補(bǔ)助、教育補(bǔ)助、員工效勞等。非經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償指和工作有關(guān)的鼓勵(lì)因素。它包括工作和工作環(huán)境兩個(gè)大的方面內(nèi)容。如工作方面：有趣、挑戰(zhàn)性、責(zé)任感、褒獎(jiǎng)、成就感與開(kāi)展時(shí)機(jī)等;工作環(huán)境方面：合理的政策、稱職的管理、意氣相投的同事、社會(huì)地位的標(biāo)志、舒適的工作條件、彈性時(shí)間工作制、縮減的周工作時(shí)數(shù)、共擔(dān)工作、自助式報(bào)酬等。經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償既和企業(yè)組織有關(guān)，又和社會(huì)勞動(dòng)力市場(chǎng)有關(guān)，還根據(jù)工作性質(zhì)和個(gè)人條件不同而呈現(xiàn)差異。目前，在經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償方案中，以業(yè)績(jī)?yōu)榍疤岬莫?jiǎng)金與提成被當(dāng)前最為廣泛地運(yùn)用。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人假設(shè)想讓鼓勵(lì)方式到達(dá)最大效果，需掌握即時(shí)、明確與量身訂做等要領(lǐng)，并賦予員工工作的使命感和充分自主權(quán)，才能在公平原那么下滿足不同奉獻(xiàn)者的需求。管理作家布朗斯坦指出，無(wú)論主管采取那一種獎(jiǎng)勵(lì)方式，要到達(dá)最正確的效果。.鼓勵(lì)方式的標(biāo)準(zhǔn)即時(shí)。不要等到發(fā)年終獎(jiǎng)金時(shí)，才打算犒賞員工。在員工有良好的表現(xiàn)時(shí)，就應(yīng)該盡速給予獎(jiǎng)勵(lì)。等待的時(shí)間越長(zhǎng)，獎(jiǎng)勵(lì)的效果越可能打折扣。尼爾森特別強(qiáng)調(diào)，贊美員工需符合“即時(shí)”原那么：企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者應(yīng)盡可能在每天工作完畢前花上短短幾分鐘寫(xiě)個(gè)便條對(duì)表現(xiàn)好的員工表示稱贊，或者透過(guò)走動(dòng)式管理的方式看看員工，及時(shí)鼓勵(lì)員工;抽空與員工一起吃個(gè)午餐、喝杯;公開(kāi)表?yè)P(yáng)、私下指責(zé)?？傊?，管理者只要多花一些心力，員工就能從中受到莫大的撫慰和鼓舞，從而使工作成效大幅提升。明確。模糊的稱贊如“你做得不錯(cuò)!”對(duì)員工的意義較小，主管應(yīng)該明確指出，員工哪些工作做得很好，好在哪里，讓他們知道，公司希望他們能重復(fù)良好的表現(xiàn)。主管必須事先讓所有員工清楚知道，將提供的獎(jiǎng)勵(lì)是什么?評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)是什么?舉例來(lái)說(shuō)，不要告訴員工：“如果今年公司做得不錯(cuò)，你們就會(huì)得到資金?！币忉尯沃^公司做得不錯(cuò)、公司營(yíng)業(yè)收入的百分之幾會(huì)成為員工獎(jiǎng)金、這些數(shù)字如何定出來(lái)，以及員工可以在何時(shí)拿到獎(jiǎng)金。清楚制定游戲規(guī)那么，更能鼓舞員工有目標(biāo)、有步驟地努力。為個(gè)別員工的需求量身訂做。公司提供的獎(jiǎng)勵(lì)必須對(duì)員工具有意義，否那么效果不大。每位員工能被鼓勵(lì)的方式不同，公司應(yīng)該模仿自助餐的做法，提供多元獎(jiǎng)勵(lì)，供員工選擇。例如，對(duì)上有老母、下有兒女的職業(yè)婦女而言，給予他們一天在家工作的獎(jiǎng)勵(lì)，比大幅加薪更有吸引力。.鼓勵(lì)的一般做法一般式鼓勵(lì)措施都是在員工有了好的表現(xiàn)后，公司再予以獎(jiǎng)勵(lì)。事實(shí)上，公司還可以搶先一步，鼓勵(lì)員工產(chǎn)生好表現(xiàn)，實(shí)際做法包括：設(shè)定清楚的目標(biāo)，以及公平評(píng)估系統(tǒng)。英國(guó)《人事管理》雜志指出，最能鼓勵(lì)員工的目標(biāo)必須兼具挑戰(zhàn)性（與他人比賽，或者設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)等）與達(dá)成性，并且設(shè)有達(dá)成的期限。此外，公司必須建立員工認(rèn)為公平的獎(jiǎng)勵(lì)方式，包括績(jī)效評(píng)估,以及獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)等。必須注意的是，有些公司以為對(duì)所有員工的獎(jiǎng)勵(lì)都一致，便做到了公平。事實(shí)上，針對(duì)不同奉獻(xiàn)的員工，應(yīng)該有不同的獎(jiǎng)勵(lì)。賦予工作使命感。讓員工了解他們的工作奉獻(xiàn)，可以讓從事最平常工作的員工也能充滿動(dòng)力。例如，當(dāng)一個(gè)以清理污水維生的員工，認(rèn)為他的工作是“日益污染的環(huán)境”時(shí)，他的工作士氣便會(huì)提高許多。缺乏這種使命感，即使再高薪的工作，可能也只是另一份忙碌的工作。給予員工自主權(quán)。研究證明，即使你只是讓員工有權(quán)力調(diào)整辦公室燈光明暗度，這種小權(quán)力都會(huì)讓他們更有工作動(dòng)力。滿足員工的需求。除了提供員工根本的工作資源，還要進(jìn)一步滿足員工的私人需求，讓員工在上班時(shí)，不需為日常生產(chǎn)的瑣事煩心。提供正面的回饋。有些主管喜歡私下稱贊、公開(kāi)批評(píng)，事實(shí)上恰恰好相反，只有私下批評(píng)、公開(kāi)稱贊才更能鼓勵(lì)員工。對(duì)于表現(xiàn)不佳的員工，有時(shí)候主管必須做的是幫助他們建立信心，給予他們較小、較容易的任務(wù)，讓他們嘗到成功的滋味，并給予他們正面的回饋。之后再給予他們較重要的任務(wù)，以逐漸引導(dǎo)出好表現(xiàn)。表彰每個(gè)人的奉獻(xiàn)。企管參謀史密斯指出，每名員工再小的好表現(xiàn)，假設(shè)能得到認(rèn)可，都能產(chǎn)生鼓勵(lì)的作用。拍拍員工的肩膀、寫(xiě)張簡(jiǎn)短的感謝紙條，這類(lèi)非正式的小小表彰，比公司一年一度召開(kāi)盛大的模范員工表?yè)P(yáng)大會(huì)，效果可能更好。除了主管，同事的認(rèn)可也很重要，因此美國(guó)聯(lián)合效勞汽車(chē)協(xié)會(huì)，便員工撰寫(xiě)感謝函的便條紙等文具，鼓勵(lì)員工在承受同事協(xié)助時(shí)，向同事說(shuō)聲謝謝，讓辦公室更充滿動(dòng)力。.建立利益驅(qū)開(kāi)工程不同的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)段有不同的傭金比例，這是利益驅(qū)開(kāi)工程的一個(gè)表現(xiàn)。而在市場(chǎng)調(diào)查部門(mén)，我們主要是通過(guò)月度和季度的評(píng)選工作，建立公司的良好的士氣。同時(shí)月度和季度會(huì)議有利于樹(shù)立公司的形象和企業(yè)文化，努力做到讓員工以公司為家的這么一個(gè)心態(tài)。管理界“鸕鶿和第三條魚(yú)”的故事很好地詮釋了利益驅(qū)開(kāi)工程和精神風(fēng)貌工程的作用。其實(shí)在日常的工作中，任務(wù)或目標(biāo)往往都很詳細(xì)，也很艱巨，員工每天處在這種吃緊狀態(tài)之下，肯定會(huì)產(chǎn)生厭倦和較大壓力，而部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)如果能夠突破傳統(tǒng)職能角色扮演，傾注更多精力于員工潛能激發(fā)和情緒調(diào)節(jié)，績(jī)效就會(huì)大放異彩，也許一杯小酒就會(huì)獲得意外驚喜，也許一聲應(yīng)酬就能化干戈為玉帛。.開(kāi)展能本管理機(jī)制能本管理的理念是以人的能力為本，其目標(biāo)和要求是：通過(guò)采取各種行之有效的方法，最大限度地發(fā)揮每個(gè)人的能力，從而實(shí)現(xiàn)能力價(jià)值的最大化，并把能力這種最重要的人力資源通過(guò)優(yōu)化配置，形成推動(dòng)企業(yè)和社會(huì)全面進(jìn)步的宏大力量。管理學(xué)家泰勒說(shuō)過(guò)，只要工作對(duì)員工是適合的，他就是第一流的工人。潛能開(kāi)發(fā)中一個(gè)重要的機(jī)制是個(gè)人與崗位相匹配，通過(guò)崗位匹配到達(dá)開(kāi)發(fā)潛能的理想效果。企業(yè)員工與崗位相匹配，蘊(yùn)含著三重相互對(duì)應(yīng)的關(guān)系：一是每個(gè)崗位都有特定要求與相應(yīng)的報(bào)酬;二是員工想勝任某一崗位，就應(yīng)具備相應(yīng)的才能與動(dòng)力;三是工作報(bào)酬與個(gè)人動(dòng)力相匹配。崗位匹配可使企業(yè)增強(qiáng)對(duì)員工的吸引力，迫使員工提高工作業(yè)績(jī)，到達(dá)員工對(duì)崗位的滿意度，開(kāi)發(fā)員工的潛能，使企業(yè)形成一個(gè)充滿活力的系統(tǒng)。每種鼓勵(lì)制度都有一定的使用環(huán)境，不同的公司需要不同的鼓勵(lì)制度，并不存在一個(gè)放之四海而皆準(zhǔn)的鼓勵(lì)措施。隨著員工的素質(zhì)越來(lái)越高，他們對(duì)公司的期望也越來(lái)越高，對(duì)自己的要求也越來(lái)越高。作為企業(yè)來(lái)說(shuō)，首先必須滿足員工合理的物質(zhì)需要，如果連這一點(diǎn)都做不到，那很難留住人才，吸引人才;其次，需要提供給他