質(zhì)量管理的精髓與推行-賈波

質(zhì)量管理的精髓與推行賈波感謝各位領(lǐng)導和企業(yè)界的朋友！特別感謝所有案例企業(yè)以及參考資料的提供者！主講人：賈波

現(xiàn)任職公司：杭州中瑞思創(chuàng)科技股份有限公司現(xiàn)任職務：高級顧問。個人簡介：工程碩士、國際注冊物流師、國家注冊質(zhì)量工程師，三級心理咨詢師。精益供應鏈實戰(zhàn)專家、多個高校MBA和EMBA課程外聘講師，上海市智慧物流商會專家組成員。曾專注于應用精益和TOC實施企業(yè)診斷、生產(chǎn)管理與生產(chǎn)力提升、供應鏈業(yè)務流程分析與優(yōu)化等企業(yè)管理咨詢，目前致力于結(jié)合物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)在服裝精益敏捷供應鏈上的應用。在化工行業(yè)安全和質(zhì)量就像一對孿生兄弟，緊密不可分，沒有安全，就不可能有質(zhì)量，沒有質(zhì)量談何安全，甚至安全重過質(zhì)量。本次交流分享的兩個基本觀

質(zhì)量是企業(yè)的生命，沒有質(zhì)量企業(yè)就無從發(fā)展。

目錄（精髓，人物與推行技術(shù)）1.質(zhì)量萌芽階段中國古代的質(zhì)量觀與成就理解質(zhì)量與管理概念西方工業(yè)革命的質(zhì)量管理的萌芽理解質(zhì)量與標準化2.質(zhì)量檢驗時期泰勒制案例QC的組織與分類IPQC分時段管理案例分析SOP的案例海爾的案例視頻3.統(tǒng)計質(zhì)量控制時期休哈特的SPCQC七大手法收集與處理數(shù)據(jù)戴明14法4.全面質(zhì)量管理時期費根鮑姆的全面質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理的特點基層生產(chǎn)管理者的TQM推行十大重點

目錄（精髓，人物與推行技術(shù)）目錄（精髓，人物與推行技術(shù)）5.標準質(zhì)量管理時期ISO9000族八項質(zhì)量管理原理6.供應鏈管理時期供應鏈采購的發(fā)展供應商品質(zhì)輔導案例SQE的崗位職能品質(zhì)推移圖案例質(zhì)量萌芽階段（質(zhì)量的史前文明-1875年前）中國車同軌，書同文，質(zhì)量才能做好！回顧有文字記載的歷史我們發(fā)現(xiàn)，質(zhì)量一直是人們給予巨大關(guān)注的大事。長城、明城墻城磚上仍然可以清晰地看出燒制窯主的名字。公元前230年，秦始皇統(tǒng)一六國，車同軌，書同文。質(zhì)量統(tǒng)一的思想停留在政府層面上。質(zhì)量思想：做好質(zhì)量首先要有一個統(tǒng)一的標準。

ISO8402-1994【質(zhì)量管理和質(zhì)量保證術(shù)語】中對質(zhì)量的定義：質(zhì)量是反映實體（產(chǎn)品，過程或者服務等）滿足明確或隱含所需要的能力的特征總和。質(zhì)量包括產(chǎn)品質(zhì)量，過程質(zhì)量和服務質(zhì)量。質(zhì)量的形成過程成為工程，過程質(zhì)量即工程質(zhì)量，是產(chǎn)品質(zhì)量的保證。服務可統(tǒng)稱為工作，工作質(zhì)量是工程質(zhì)量的保證。質(zhì)量及其管理的概念質(zhì)量手冊程序文件質(zhì)量計劃/作業(yè)指導書/操作規(guī)程/檢驗標準表格/記錄/分析報告/檔案等質(zhì)量萌芽階段（質(zhì)量的史前文明---1875年前）西方工業(yè)革命以前質(zhì)量管理經(jīng)過了漫長的“蒙昧時期”這個階段生產(chǎn)方式主要是手工作坊，質(zhì)量控制依靠工匠或藝人自己來控制。從手工作坊到工業(yè)革命，不可避免地產(chǎn)生了管理實踐和管理科學，質(zhì)量管理也就應運而生了。埃利?惠特尼他生活的時代，在歐洲，制造復雜機械(例如槍或鐘)得靠高手藝的工匠。造槍或制鐘工匠都按照古老的辦法，一件件設(shè)計、制造并組裝起來，所做成的槍、鐘都是精致的手工藝品，帶著鮮明的個人色彩。這些東西一朝壞了，還得要交還它的制造者或找其他工匠來修補組裝。而美國那時才剛建國不久，缺乏手藝技術(shù)傳統(tǒng)，促使美國人進行改革。埃利?惠特尼的“劃一制”把諸如槍或其它復雜機械的生產(chǎn)分成許多部件來做，由工人(此輩不必有制造整件機械的技藝)分別大量生產(chǎn)。其結(jié)果是：無數(shù)復制成品簡直一模一樣，任取一件裝起來都合用；如果一件壞了，另拿一件替換就是，不需另作加工處理。11什么是ISO？

ISO9000族標準是國際標準化組織（ISO）制定的，關(guān)于管理方面的一組國際標準。它制定了一系例質(zhì)量方面標準，幫助組織建立適用于自己的質(zhì)量管理體系，致力于穩(wěn)定地提供滿足顧客和法律要求的產(chǎn)品，增強顧客滿意和持續(xù)提高組織的業(yè)績。小結(jié)：質(zhì)量管理發(fā)展史QM質(zhì)量管理1970QualityManagementQA質(zhì)量保證1950QualityAssuranceQC質(zhì)量控制1930QualitycontrolQI質(zhì)量檢驗1900

目錄（精髓，人物與推行技術(shù)）1.質(zhì)量萌芽階段中國古代的質(zhì)量觀與成就理解質(zhì)量與管理概念西方工業(yè)革命的質(zhì)量管理的萌芽理解質(zhì)量與標準化2.質(zhì)量檢驗時期泰勒制案例QC的組織與分類IPQC分時段管理案例分析SOP的案例海爾的案例視頻1875年泰勒制誕生——科學管理的開端最初的質(zhì)量管理——檢驗活動與其他職能分離，出現(xiàn)了專職的檢驗員和獨立的檢驗部門。質(zhì)量檢驗時期也分為三個階段：傳統(tǒng)質(zhì)量檢驗階段：工人自檢工長質(zhì)量檢驗階段：工長檢查專職質(zhì)量檢驗階段：專職檢查汽車業(yè)工業(yè)生產(chǎn)案例：福特T型車（1908年）質(zhì)量檢驗時期（1875-1925）IE工業(yè)工程檢驗才是硬道理，質(zhì)量就是檢驗出來的！什么是大規(guī)模定制？HenryFordmassproductionAssemblylinemassproduction（大規(guī)模生產(chǎn)）

Produceinhighvolumewithlowvariety（數(shù)量大品種少）

Singleskill（單一技能要求）ToyotaProductionSystem(TPS)Just-In-TimeProduction(按需生產(chǎn))PullSystem（拉式生產(chǎn)）

Highvarietytomeetcustomerswants（客戶定制）

福特首創(chuàng)的裝配線是大規(guī)模低品種生產(chǎn)方式的代表，工人被當成工作的機器。豐田系統(tǒng)是建立在準時化觀念上的拉動式生產(chǎn)模式，以應付小訂單多品種的挑戰(zhàn)。泰勒制案例：產(chǎn)線平衡案例剖析產(chǎn)線平衡案例剖析調(diào)整的產(chǎn)線平衡1調(diào)整的產(chǎn)線平衡1生產(chǎn)率提升50%QC的組織架構(gòu)與類別分析QC的分類與業(yè)務流程生產(chǎn)現(xiàn)場質(zhì)量自查管理現(xiàn)場質(zhì)量自查方法IPQC現(xiàn)場檢察員檢查管理品管部IPQC分時段管理專案目標：強化現(xiàn)場的過程品質(zhì)控制，及時發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場品質(zhì)異?；蛘卟僮鳟惓栴}，降低品質(zhì)成本風險。質(zhì)量檢驗時期特點：當產(chǎn)品被生產(chǎn)出來，需要對它進行嚴格仔細的篩選。合格的就可以交付用戶，不合格的報廢或者降價處理給愿意接受的使用者。代表作品：圖紙，標準作業(yè)指導書質(zhì)量檢驗時期（1875-1925）SOP介紹要想質(zhì)量好，多加質(zhì)檢員，檢驗檢驗再檢驗。SOP的案例第一步：提出質(zhì)量理念：有缺陷的產(chǎn)品就是廢品；第二步：推出“砸冰箱”事件；我這個崗位有質(zhì)量隱患嗎？我的工作會對質(zhì)量造成什么影響？我的工作會影響誰？誰的工作會影響我？從我做起，從現(xiàn)在做起，應該如何提高質(zhì)量？

第三步：構(gòu)造“零缺陷”管理機制。海爾張瑞敏提出“質(zhì)量管理三部曲”小結(jié)：質(zhì)量是檢驗出來的！質(zhì)量檢驗是在成品中挑出廢品，以保證出廠產(chǎn)品質(zhì)量，但這種事后檢驗把關(guān)，無法在生產(chǎn)中起到預防和控制作用，廢品已成事實，很難補救，且百分之百地檢驗，增加檢驗費用。

3.統(tǒng)計質(zhì)量控制時期休哈特的SPCQC七大手法收集與處理數(shù)據(jù)戴明14法4.全面質(zhì)量管理時期費根鮑姆的全面質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理的特點基層生產(chǎn)管理者的TQM推行十大重點

目錄（精髓，人物與推行技術(shù)）30計質(zhì)量控制時期（1925-1960）問題：隨著工業(yè)化的發(fā)展，產(chǎn)量的提高，檢驗人員越來越多，最多的占到公司的30%人數(shù)，對產(chǎn)品成本造成很大的壓力。后期檢驗，不良品已經(jīng)發(fā)生，不良品也占到生產(chǎn)成本的很大比例。對策：將數(shù)理統(tǒng)計的原理運用到質(zhì)量管理中來，并發(fā)明了控制圖這種預防的工具。不僅事后檢驗，在發(fā)現(xiàn)廢品先兆時就分析改進，預防產(chǎn)生?？刂茍D是質(zhì)量管理單純從事后檢驗轉(zhuǎn)入檢驗預防的標志，也是形成一門獨立學科的開始。休哈特質(zhì)量是生產(chǎn)出來的，要學會控制，控制的好質(zhì)量就好。統(tǒng)計質(zhì)量控制時期（1925-1960）1925年，休哈特提出統(tǒng)計過程控制（SPC）理論，應用統(tǒng)計技術(shù)對生產(chǎn)過程進行監(jiān)控，以減少對檢驗的依賴。1930年，道奇和羅明提出統(tǒng)計抽樣檢驗方法。1940年，美國貝爾電話公司應用統(tǒng)計質(zhì)量技術(shù)取得成效；美國軍方物資供應商推進統(tǒng)計質(zhì)量控制方法；美國軍方制定戰(zhàn)時標準，最初的質(zhì)量管理標準（以休哈特、道奇、羅米格的理論為基礎(chǔ)）1950年戴明提出質(zhì)量改進的觀點（戴明14法）1931年休哈特的《工業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量經(jīng)濟控制》在1929年道奇和羅米格發(fā)表了《抽樣檢驗方法》32統(tǒng)計質(zhì)量控制時期（1925-1960）QC七大手法主要特點是應用數(shù)理統(tǒng)計原理和抽樣技術(shù)對生產(chǎn)過程進行控制，以預防不良質(zhì)量產(chǎn)品的出現(xiàn)，即進行事前的、預防性的生產(chǎn)過程控制。

把以前質(zhì)量管理中的“事后把關(guān)”變成事先控制、預防為主、防檢結(jié)合，并開創(chuàng)了把數(shù)量統(tǒng)計方法應用于質(zhì)量管理的新局面。代表作品：老QC七大手法：層別法、查檢表、柏拉圖、直方圖、因果分析圖、散布圖、控制圖。

道奇何謂數(shù)據(jù)?

就是根據(jù)測量所得到的數(shù)值和資料等事實。因此形成數(shù)據(jù)最重要的基本觀念就是:

數(shù)據(jù)=事實

運用數(shù)據(jù)應注意的重點

1.收集正確的數(shù)據(jù)2.避免主觀的判斷3.要把握事實真相

數(shù)據(jù)的種類

A.定量數(shù)據(jù):長度.時間.重量等測量所得數(shù)據(jù)，也稱計量值(特點連續(xù)不間斷)；缺點數(shù),不良品數(shù)來作為計算標準的數(shù)值稱為計數(shù)值(特點離散性數(shù)據(jù))

B.定性數(shù)據(jù):以人的感覺判斷出來的數(shù)據(jù),例如:水果的甜度或衣服的美感.

整理數(shù)據(jù)應注意的事項

1.問題發(fā)生要采取對策之前，一定要有數(shù)據(jù)作為依據(jù)；2.要清楚使用的目的；3.數(shù)據(jù)的整理，改善前與改善后所具備條件要一致；4.數(shù)據(jù)收集完成之后，一定要馬上使用。何謂表單?為了便于：收集數(shù)據(jù)，使用簡單記號填記，并予統(tǒng)計整理，以作進一步分析或作為核對、檢查之用，而設(shè)計的一種表格或圖表。查檢表的種類

查檢表以工作的種類或目的可分為

記錄用查檢表

點檢用查檢表分類:記錄用、點檢用

記錄用(或改善用)查檢表

主要功用在于根據(jù)收集之數(shù)據(jù)以調(diào)查狀況、

不良項目、不良原因、工程

分布、缺點位置等情形。其中有:(a)原因別、機械別、人員別、缺點別、不良項目別

(b)位置別點檢用查檢表

主要功用是為要確認作業(yè)實施、機械整備的實施情形,或為預防發(fā)生不良事故、確保安全時使用。

如:機械定期保養(yǎng)點檢表、登山裝備點檢表、不安全處所點檢表

質(zhì)量的管理及數(shù)據(jù)A：按《標準作業(yè)書》的標準要求作業(yè)；B：進行工序診斷，預防不良發(fā)生；C：盡可能改善工序布局，提高工序能力；D：將以往的經(jīng)驗、教訓，反饋到新機種里；QC老七大手法收集與處理數(shù)據(jù)魚骨追原因查檢集數(shù)據(jù)柏拉抓重點直方顯分布散布看相關(guān)管制找異常層別作解析

影響產(chǎn)品質(zhì)量的六大因素測（2）環(huán)（2）法（2）料（3）機（2）人（4）影響因素造成質(zhì)量波動的原因人（Man)：操作者的質(zhì)量意識、技術(shù)水平、操作熟練程度和身體素質(zhì)等機器(Machine)：機器設(shè)備、測量器具的精

度和維護保養(yǎng)狀況等材料(Material)：材料的成分、雜質(zhì)，物理性能和化學性能等方法(Method)：加工工藝、工藝設(shè)備的選用、操作規(guī)律和測試方法的確定等環(huán)境(Environment)：生產(chǎn)地點的溫度、濕度、照明、噪音、清潔衛(wèi)生和空氣污染情況等這五個方面的原因加上測量(measure),通常稱為六大因素，用5M1E表示正常波動與異常波動正常波動是由偶然性、不可避免的因素造成的波動，這些因素從技術(shù)上難以消除，經(jīng)濟上也不值得消除。如：原材料成分中含有微量雜質(zhì)；生產(chǎn)控制中溫度或壓力的微小變化；儀器、儀表的精度誤差；設(shè)備的正常磨損和微小振動；檢測誤差等

。

異常波動：是由系統(tǒng)性因素造成的波動。這些因素必須采取技術(shù)措施加以消除。

如：原材料質(zhì)量不合格；零件嚴重磨損；機器出現(xiàn)故障；操作者違反工藝；測量儀器失準等

。魚骨追原因：六大因素具體表現(xiàn)做法：從產(chǎn)生問題的結(jié)果出發(fā)，首先找出影響問題的大原因，再找初中、小原因，直到能夠采取措施為止。這是一種系統(tǒng)分析方法。

注意事項（1）主干線的箭頭指向右方。（2）大原因分支與主干線之間的夾角為60~75度為好。（3）繪制因果圖的直接目的是找出關(guān)鍵因素。（4）找出關(guān)鍵因素用方框括起來，作為改進重點，且該原因應該是具體的，以便能采取措施。（5）對關(guān)鍵因素采取措施后，再用排列圖檢驗其效果，也可先用排列圖找出重點。（6）因果圖是一種枚舉法，故在分析原因時，要集思廣益，為求分析結(jié)果無一遺漏。

說明：排列圖和因果圖均可找出關(guān)鍵因素，但排列圖是在各種原因比較清楚的條件下，找出關(guān)鍵，而因果圖是先通過分析找出原因，然后在找出關(guān)鍵因素。因果圖（樹枝圖、魚刺圖、石川圖

1、起源：意大利經(jīng)濟學家巴雷特20%占80%給出一個圖，把事物按其對結(jié)果的重要程度從左到右按順序排列，結(jié)果累計值達80%為A類，80%~90%為B類，其余的為C類。針對各種問題按原因或狀況分類，按數(shù)據(jù)從大到小排列而做出的累計柱狀圖。2、原則：關(guān)鍵的少數(shù)和關(guān)鍵的多數(shù)，或少數(shù)關(guān)鍵，多數(shù)次要。排列圖抓重點（巴雷特圖或pareto圖）

3、圖形構(gòu)成：美國質(zhì)量管理學家朱蘭將ABC分類法引入，改成排列圖。橫坐標：表示影響產(chǎn)品質(zhì)量的因素或項目，按其影響程度大小從左向右排列。左縱坐標：頻數(shù)（如件數(shù)、噸數(shù)、工時、噸位等）。右縱坐標：頻數(shù)（以百分比表示）直方塊：高度表示其影響程度的大小。折線：各影響因素的累計百分數(shù)，從左向右逐步上升，這條曲線稱巴雷特曲線。例：依據(jù)表中所列資料，試畫出排列圖，并指出影響質(zhì)量的主要因素。影響質(zhì)量的原因不良品數(shù)壓偏19不平行22壓反17尺寸超差12角度超差6其他5合計81影響質(zhì)量的原因不良品數(shù)不良品率累積百分比不平行2227.1627.16壓偏1923.4650.62壓反1720.9971.61尺寸超差1214.8186.42角度超差67.4193.83其他56.17100排列圖實戰(zhàn)案例

（一）排列圖（巴雷特圖或pareto圖）

22191712651020304050607080102030405060708090100％個不平行壓偏壓反尺寸超差角度超差其他27.250.671.671.686.4影響質(zhì)量的原因不良品數(shù)不良品率累累積百分比不平行2227.1627.16壓偏1923.4650.62壓反1720.9971.61尺寸超差1214.8186.42角度超差67.4193.83其他56.17100影響質(zhì)量的主要因素是：不平行、壓偏、壓反

排列圖實戰(zhàn)案例5、注意事項：（1）主要因素只能有一、二個，最多不能超過三個，否則不能成為主要矛盾，要重新分類。（2）如果次要因素太多，可將他們歸為“其它”（3）采取措施后，應畫出新排列圖，以檢查效果。（4）合理選擇計量單位：計量單位不同，主次因素的排列順序不同，為了更好的反映問題的實質(zhì)，應選擇適宜的計量單位。

4、用途：（1）找出相關(guān)改進因素，進行改進。

（2）對照改進前后排列圖，研究各個項目因素的變化。排列圖（巴雷特圖或pareto圖）

排列圖小結(jié)1、定義：用來研究兩個對應變量之間是否存在相關(guān)關(guān)系的一種作圖方法。

因為現(xiàn)實生產(chǎn)、生活中各變量之間存在著相關(guān)關(guān)系，線性的，非線性的。如原因與原因，結(jié)果與原因，結(jié)果與結(jié)果。2、做法（1）選定對象。x,y（在上述原因中找）（2）收集數(shù)據(jù)，收集30組以上的成對數(shù)據(jù)。（3）畫出縱橫坐標，填上特定值因素。（原因特性---橫，結(jié)果特性---縱）

原則：應使x最小值至最大值的距離，大致等于y最小值至最大值的距離。（4）根據(jù)分布形式找出x,y之間的回歸模型。

散布看相關(guān)（散點圖、相關(guān)圖）

3、六種典型形式：強正相關(guān)、弱正相關(guān)、強負相關(guān)、弱負相關(guān)、x,y不相關(guān)、曲線不相關(guān)。（見書上圖）

4、注意事項：（1）對明顯偏離群體的點子要查明原因，對被確定為異常的點子要刪除。（2）對重復數(shù)據(jù)要標明。（3）所得結(jié)果只適用于實驗的取值范圍。營銷上對市場占有率與收益率之間關(guān)系的描述就因為適用范圍的不同而出現(xiàn)差異。散布圖相關(guān)圖常見的六種形式1、定義：用表格形式進行數(shù)據(jù)整理和粗略分析的工具。2、常用類型：（1）缺陷位置調(diào)查表

：將所發(fā)生的缺陷標記在產(chǎn)品或零件的簡圖的相應位置上，并附以缺陷的種類和數(shù)量記錄。

能直觀的表明缺陷位置（2）不良項目調(diào)查表（不合格品分項調(diào)查表）：將不合格品按其種類、原因、工序、部位或內(nèi)容等情況進行分類記錄。（3）工序分布調(diào)查表（直方圖中的頻數(shù)分布表即為該類）檢查集數(shù)據(jù)：檢查表（調(diào)查表、分析表）

1、定義：把混雜在一起的不同數(shù)據(jù)按其不同的目的分類，把性質(zhì)相同，在同一種條件下收集的數(shù)據(jù)歸并成一類，以便找出統(tǒng)計規(guī)律。2、關(guān)鍵：應使同一層內(nèi)的數(shù)據(jù)波動幅度盡可能小，而層間的差距盡可能大。3、分層原則：因為有時這些分層原則要混用。必須多掌握些專業(yè)知識按操作人員按使用設(shè)備按工作時間按使用原料按工藝方法按工作環(huán)境層別做解析：分層法

表7-A漏油調(diào)查表

操作者漏

油不

漏

油

發(fā)生率工人A工人B工人C83479160.530.250.2共計15320.32材料漏

油不

漏

油

發(fā)生率甲廠5150.25乙廠10170.27共計15320.32

由7--A可以看出，工人C漏油發(fā)生率較低（0.2），甲廠生產(chǎn)的密封墊漏油發(fā)生率較低。因此決定采用C工人的操作方法，選用甲廠生產(chǎn)的密封墊，但采用此法后漏油發(fā)生率反而增加。原因是沒有考慮到不同生產(chǎn)廠的密封墊和操作方法之間的相互關(guān)系?，F(xiàn)考慮了這種關(guān)系，新的分層表如7—B所示。

分成法案例現(xiàn)按操作者和密封墊制造分層，列出表7--A。例

某飛機公司在進行飛機裝配時發(fā)現(xiàn)一配氣閥部件漏油。經(jīng)現(xiàn)場分析，密封墊生產(chǎn)廠不同。涂粘結(jié)膠時，工人操作方法不同。表7---B漏油分層表

材

料

密

封

墊共

計

甲

廠

乙

廠操作者工人A

漏油

不漏油622587工人B

漏油

不漏油053439工人C

漏油

不漏油4709416

共

計

漏油

不漏油910622153247

共

計1928分層法案例結(jié)果由表7---B可以看出來若采用前面所說的改進方法，由工人C操作，選用甲廠生產(chǎn)的密封墊，漏油4臺，不漏油7臺，漏油發(fā)生率為4/11*100%=36%，比調(diào)查時的32%還高，不可取。正確的取法為：使用甲廠的密封墊時，應推廣工人B的操作方法；再使用乙廠的密封墊時，應推廣工人C的操作方法。

（1）收集數(shù)據(jù)：一般取n=100個左右。（2）找出數(shù)據(jù)的最大最小值。

xmax=6.45；

xmin=5.56；極差R＝

xmax－xmin=6.45－5.56＝0.89（3）確定組數(shù)K與組距h。

組數(shù)K的確定可以根據(jù)下表。本例中K取10

組距h=（R／K）＝（0.89／10）＝0.09例題：某場測量鋼板厚度，尺寸按標準要求為6mm，現(xiàn)從生產(chǎn)批量中抽取100個樣本進行測量，測出的尺寸見304頁表16－1，試畫出直方圖。1、直方圖的畫法直方顯分布：直方圖（六）直方圖法

數(shù)據(jù)個數(shù)N分組數(shù)K一般使用K50~1006~10100~2507~1210250以上10~20直方圖案例第一組的上界值為：5.555+0.09=5.645（4）確定組界值：取測定單位的1/2，然后用最小值減去測量單位的1/2，作為第

一組的下界值，加上組距作為第一組的上界，也是第二組的下界。依次得到所有組的組界值。（5）記錄各組中的數(shù)據(jù)，計算各組的中心值，整理成頻數(shù)表。2、（6）畫成直方圖并觀察與分析（1）分布狀態(tài)是否正常；（2）同標準對比是否正常管制找異常：管制圖

從每日生產(chǎn)的產(chǎn)品線中所測得的零亂數(shù)據(jù)中,找出經(jīng)常發(fā)生和偶然發(fā)生事故的數(shù)據(jù),以便幫助找出問題原因,這就是非依靠管制圖不可.計量值管制圖

作為管制制程的計量值管制圖,一方面以平均數(shù)管制圖管制平均數(shù)的變化,以全距管制其變異的情形.本節(jié)將介紹平均數(shù)與全距管制圖,將就管制圖在制程中的每一步詳加描述.計量值管制圖的種類如下:數(shù)據(jù)名稱管制圖計量值平均數(shù)與全距管制圖X—R管制圖平均數(shù)與標準差管制圖X—S管制圖個別值管制圖X管制圖實例：平均值與全距管制圖樣本組X1X2X3X4X5140403843412404239393934239414340440403942415423942434064341414041743383742418374343354094039424144某廠制造全銅棒,為控制其品質(zhì),選定內(nèi)徑為管制項目,并決定以X-R管制圖來管制該制程的內(nèi)徑量度,并于每小時隨機抽取5個樣本測定,共收集最近制程之數(shù)據(jù)125個,將其數(shù)據(jù)依測定順序及生產(chǎn)時間排列成25組,每組樣本5個,每組樣數(shù)5個,記錄數(shù)據(jù)如下:樣本組X1X2X3X4X5103941413638114044424039124338394142133840363941143635393839154039403948164246464747173640434143183739403842194037393943204740393640214037404342樣本組X1X2X3X4X5223939394045233133353935244040404142254644414139樣本組12345678各組平均值40.439.84140.441.241.241.239.6全距53434268樣本組1011121314151617各組平均值394140.638.837.441.245.640.6全距55554957樣本組1819202122232425各組平均值39.239.640.440.440.434.640.642.2全距561166827計算如下:X平均=40.264

R=5.查系數(shù)表,當N=5時,D4=2.115,D3=0X管制圖上下限:CL==40.264UCL=+=43.4249LCL=-=37.1031R管制圖上下限:CL==5.48UCL==11.5867LCL==0UCL=43.4CL=40.6LCL=37.10R管制圖UCL=11.59CL=5.40LCL=0分析結(jié)論

在管制圖中有第16個及第23個樣本組的點分別超出管制上限及管制下限,表示制程平均發(fā)生變化,而R管制圖并無點超出界限或在界限上,表示制程變異并未增大.統(tǒng)計工具菜單

排列圖因果圖調(diào)查表分層法直方圖控制圖散布圖

關(guān)聯(lián)圖系統(tǒng)圖

（樹圖）親和圖

（KJ法、A型圖解）PDPC法

（過程決策圖法）矩陣圖矩陣數(shù)據(jù)分析法矢線圖

老

七

種

工

具新

七

種

工

具統(tǒng)計工具菜單

餅分圖折線圖柱形圖水平對比推移圖流程圖雷達圖

0.618法

正交實驗法

抽樣檢驗

方差分析

假設(shè)檢驗

價值工程

簡

易

圖

表

專

用

工

具

類

老七種工具的運用途徑

散布圖排列圖簡易圖表調(diào)查表

因果圖直方圖控制圖QC七

種

工

具

序號程序方法123145678910制定對策對策實施檢查效果鞏固措施遺留問題確定主因分析原因設(shè)定目標現(xiàn)狀調(diào)查選題注：1、特別有效

有效

有時采用

2、簡易圖表包括：柱形圖、餅分圖、折線圖、雷達圖、箭條圖戴明質(zhì)量控制14法第一條

要有一個改善產(chǎn)品和服務的長期目標，而不是只顧眼前利益的短期觀點。為此，要投入和挖掘各種資源。第二條

要有一個新的管理思想，不允許出現(xiàn)交貨延遲或差錯和有缺陷的產(chǎn)品。第三條

要有一個從一開始就把質(zhì)量造進產(chǎn)品中的辦法，而不要依靠檢驗去保證產(chǎn)品質(zhì)量。第四條

要有一個最小成本的全面考慮。在原材料、標準件和零部件的采購上不要只以價格高低來決定對象。第五條

要有一個識別體系和非體系原因的措施。85%的質(zhì)量問題和浪費現(xiàn)象是由于體系的原因，15%的是由于崗位上的原因。第六條

要有一個更全面、更有效的崗位培訓。不只是培訓現(xiàn)場操作者怎樣干，還要告訴他們?yōu)槭裁匆@樣干。第七條

要有一個新的領(lǐng)導方式，不只是管，更重要的是幫，領(lǐng)導自己也要有個新風格。第八條

要在組織內(nèi)有一個新風氣。消除員工不敢提問題、提建議的恐懼心理。第九條

要在部門間有一個協(xié)作的態(tài)度。幫助從事研制開發(fā)、銷售的人員多了解制造部門的問題。

第十條

要有一個激勵、教導員工提高質(zhì)量和蔻生產(chǎn)率的好辦法。不能只對他們喊口號、下指標。第十一條

要有一個隨時檢查工時定額和工作標準有效性的程序，并且要看它們是真正幫助員工干好工作，還是妨礙員工提高勞動生產(chǎn)率。第十二條

要把重大的責任從數(shù)量上轉(zhuǎn)到質(zhì)量上，要使員工都能感到他們的技藝和本領(lǐng)受到尊重。第十三條

要有一個強而有效的教育培訓計劃，以使員工能夠跟上原材料、產(chǎn)品設(shè)計、加工工藝和機器設(shè)備的變化。第十四條

要在領(lǐng)導層內(nèi)建立一種結(jié)構(gòu)，推動全體員工都來參加經(jīng)營管理的改革。3.統(tǒng)計質(zhì)量控制時期休哈特的SPCQC七大手法收集與處理數(shù)據(jù)戴明14法4.全面質(zhì)量管理時期費根鮑姆的全面質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理的特點基層生產(chǎn)管理者的TQM推行十大重點

目錄（精髓，人物與推行技術(shù)）76全面質(zhì)量管理時期（1960-今）當人們欣喜于質(zhì)量工具的應用時，過多的強調(diào)了科學和工具，讓一般的人感到質(zhì)量遙不可及，質(zhì)量深不可測，質(zhì)量也變得越來越昂貴。隨著人們的生活水平提高，要求也是各式各樣，同時產(chǎn)品復雜程度越來越高，要求人們運用系統(tǒng)的管理方法來更有效的控制質(zhì)量。全面質(zhì)量管理的思想逐漸被企業(yè)所接受。1960年費根堡姆的《全面質(zhì)量管理》揭開了全面質(zhì)量管理的序幕。你拉倒吧！全面質(zhì)量管理是以我的作品為轉(zhuǎn)折點的。我早就說過，質(zhì)量就是每個人第一次把事情做對！每個人呀！77全面質(zhì)量管理時期（1960-今）釋義首先，質(zhì)量的涵義是全面的，不僅包括產(chǎn)品服務質(zhì)量，而且包括工作質(zhì)量，用工作質(zhì)量保證產(chǎn)品或服務質(zhì)量；其次，TQC是全過程的質(zhì)量管理，不僅要管理生產(chǎn)制造過程，而且要管理采購、設(shè)計直至儲存、銷售、售后服務的全過程。質(zhì)量意識：好的質(zhì)量是設(shè)計、制造出來的，不是檢驗出來的；質(zhì)量管理的實施要求全員參與，并且要以數(shù)據(jù)為客觀依據(jù)，要視顧客為上帝，以顧客需求為核心；在實現(xiàn)方法上，要一切按PDCA循環(huán)辦事。質(zhì)量設(shè)計出來的，在設(shè)計的時候就要考慮到怎么做更容易實現(xiàn)，一致性會更好！全面質(zhì)量管理的特點1、全員性：各部門應在責任范圍內(nèi)全面掌握質(zhì)量管理，變少數(shù)人檢驗為全體職工參加。（1）領(lǐng)導確定方針、制定計劃、做出決策；（2）技術(shù)與管理人員應立足本職當好參謀；現(xiàn)場工人應立足生產(chǎn)崗位，不為下工序添麻煩，開展QC小組活動。2、全過程：質(zhì)量環(huán)包括的各個環(huán)節(jié)都要涉及到。3、全面性：（1）用戶滿意的質(zhì)量，QCDS（Quality,cost,delivery,service）；（2）不僅包括產(chǎn)品質(zhì)量，也包括服務質(zhì)量和工作質(zhì)量，其中工作質(zhì)量更重要，它是產(chǎn)品質(zhì)量的保證，外部質(zhì)量與內(nèi)部質(zhì)量（久米均提出）就是工作質(zhì)量的最好說明（天馬活塞）。4、科學多樣的管理方法：（1）五項主義（現(xiàn)場現(xiàn)物現(xiàn)實原理原則）；（2）QC小組，5S運動，質(zhì)量月；（3）各種統(tǒng)計方法。生產(chǎn)管理者的質(zhì)量角色車間管理者和班組長必須準確認識自己的質(zhì)量職責，采取有效的管理、控制與提升方法，持續(xù)改善現(xiàn)場產(chǎn)品質(zhì)量；（學習）車間管理者必須通過多樣的手段進行質(zhì)量管理，包括員工培訓、設(shè)備維護、計量器具維護、5S與可視化管理應用、工序分析應用等方法，保證質(zhì)量標準的實現(xiàn)；（執(zhí)行）讓所有的生產(chǎn)人員掌握質(zhì)量問題分析工具，持續(xù)進行質(zhì)量改進，修訂相關(guān)的SOP,確保質(zhì)量的持續(xù)改進；（持續(xù)改進）按照六大步驟切實落實質(zhì)量工作整理整頓現(xiàn)場，使得質(zhì)量問題容易發(fā)現(xiàn)；使用科學的方法標示和提醒質(zhì)量關(guān)鍵點；持續(xù)切實做好質(zhì)量意識與方法的培訓；密切配合品質(zhì)部門做好質(zhì)量的監(jiān)控工作；科學統(tǒng)計和分析質(zhì)量問題發(fā)生的概率；分析質(zhì)量問題的具體表現(xiàn)，帶領(lǐng)全體員工改進質(zhì)量；

品質(zhì)管理十大方法應用現(xiàn)場產(chǎn)品質(zhì)量的問題焦點現(xiàn)場質(zhì)量問題的分析方法與應用應用FTA故障樹分析現(xiàn)場質(zhì)量案例分析與應用現(xiàn)場產(chǎn)品質(zhì)量的十大問題焦點質(zhì)量標準的清晰程度：標準嚴格的質(zhì)量管理系統(tǒng)：管理各級人員的質(zhì)量意識：意識產(chǎn)品質(zhì)量環(huán)節(jié)的分析：環(huán)節(jié)細致的質(zhì)量提醒標識：提醒科學理性的分析方法：分析應用FTA故障樹分析：方法有效的質(zhì)量改進方法：改進及時的質(zhì)量控制手段：鞏固持續(xù)改善的質(zhì)量環(huán)境：持續(xù)改善1、質(zhì)量標準常見的表現(xiàn)形式質(zhì)量標準文件：例如加工圖紙、加工工藝標準、配方比例、作業(yè)指導書等；階段工藝特別要求指導書；質(zhì)量標準照片：合格品與不合格品的區(qū)別表現(xiàn)照片等；不合格品的展示臺：把不合格品展示出來；優(yōu)等產(chǎn)品展示臺：把優(yōu)等的產(chǎn)品展示出來質(zhì)量展示臺案例——差表現(xiàn)質(zhì)量標準管理案例——良好表現(xiàn)2、車間現(xiàn)場質(zhì)量管理系統(tǒng)組織工作與執(zhí)行質(zhì)量；管理工作與執(zhí)行質(zhì)量；技術(shù)工作與執(zhí)行質(zhì)量；培訓工作與執(zhí)行質(zhì)量；現(xiàn)場5S與可視化管理工作與執(zhí)行質(zhì)量；持續(xù)改善工作與執(zhí)行質(zhì)量；公司內(nèi)部服務工作與執(zhí)行質(zhì)量；其他與質(zhì)量相關(guān)的、制造系統(tǒng)的工作與執(zhí)行質(zhì)量；……現(xiàn)場質(zhì)量管理案例質(zhì)量問題分析方法——魚刺圖魚刺圖應用案例3、各級人員的質(zhì)量意識質(zhì)量意識不是一再地用語言進行強調(diào)，而是具體工作的落實情況。車間主任：是否至少每周一次車間質(zhì)量分析會議；是否堅持現(xiàn)場監(jiān)督與督促質(zhì)量工作的落實；是否為車間進行質(zhì)量改進與改善工作提供方便；班組長：是否堅持每周班前會現(xiàn)場進行至少一個質(zhì)量問題的分析；是否把5S與可視化管理工作和質(zhì)量工作結(jié)合；是否每天定時進行質(zhì)量問題的統(tǒng)計；是否召集所有的員工參加班組現(xiàn)場質(zhì)量問題分析；是否堅持執(zhí)行質(zhì)量改善小組的工作；……質(zhì)量意識管理案例4、產(chǎn)品質(zhì)量環(huán)節(jié)的分析制作以“加工、搬運、停留、停滯、數(shù)檢、質(zhì)檢”為單位的質(zhì)量形成過程流程圖；通過質(zhì)量問題的統(tǒng)計分析，確定質(zhì)量問題的“重災區(qū)”；通過數(shù)據(jù)統(tǒng)計，確定質(zhì)量問題的性質(zhì)，制定具有針對性的質(zhì)量問題解決方案；執(zhí)行質(zhì)量問題解決方案；鞏固改進效果，修訂SOP,進行培訓；循環(huán)以上的工作過程，持續(xù)改進和提升各個質(zhì)量環(huán)節(jié)。質(zhì)量環(huán)節(jié)管理案例物料的六種狀態(tài)與符號加工搬運停留停滯數(shù)檢質(zhì)檢質(zhì)量環(huán)節(jié)分析案例作業(yè)單元搬運中的質(zhì)量因素停留中的質(zhì)量因素加工中的質(zhì)量因素檢查中的質(zhì)量因素關(guān)鍵點分析要點1、要改進的過程是什么？2、過程的范圍是什么？3、輸出的是什么？4、使用者是誰？5、輸出要求是什么？6、輸入的是什么？7、供應者是誰？8、輸入要求是什么？5、足夠細致的質(zhì)量提醒標識通過5S現(xiàn)場管理技術(shù)中的相關(guān)內(nèi)容加強現(xiàn)場質(zhì)量問題的展示，進而提高質(zhì)量保證系數(shù)；通過紅牌作戰(zhàn)加強質(zhì)量標示管理；通過可視化管理進行質(zhì)量標示管理。應用可視化管理提升現(xiàn)場質(zhì)量徹底看板管理樣品照片加強光照顏色應用紅牌作戰(zhàn)標準管理看板管理質(zhì)量篇照片管理質(zhì)量篇加強光照質(zhì)量篇顏色應用質(zhì)量篇紅牌作戰(zhàn)質(zhì)量篇標準管理質(zhì)量篇6、科學理性的分析方法2、排列圖3、控制圖1、魚刺圖案例分析與應用——排列圖意大利經(jīng)濟學家帕雷托所發(fā)明，朱蘭博士將其應用到了質(zhì)量管理工作中來。案例：某化工機械廠對已經(jīng)制造的15臺尿素合成塔的焊縫缺陷返修所需工時進行統(tǒng)計分析，見下表：排列圖確定分析對象確定問題分類項目收集和整理數(shù)據(jù)作排列圖根據(jù)排列圖，確定影響產(chǎn)品質(zhì)量的主要因素利用相關(guān)圖確認質(zhì)量問題的真實性將兩個非確定關(guān)系的變量的數(shù)據(jù)對應列出，在坐標軸上用點來描述，并觀察他們之間關(guān)系的圖表。相關(guān)圖法可以確定各種因素對產(chǎn)品質(zhì)量影響程度的大小如果兩個數(shù)據(jù)之間的相關(guān)度很大，那么可以通過對一個變量的控制來簡介控制另外一個變量對相關(guān)圖的分析，可以幫助我們肯定或者是否定關(guān)于兩個變量之間可能關(guān)系的假設(shè)相關(guān)圖常見的六種形式相關(guān)圖應用案例某材料強度和拉伸倍數(shù)有關(guān)，下表是一組測試數(shù)據(jù)：相關(guān)圖應用案例7、應用FTA故障樹分析FTA：FaultTreeAnalysis，故障樹分析，是在可靠安全的基礎(chǔ)上，對質(zhì)量問題運用邏輯符號，追溯其發(fā)生的經(jīng)過，并展開到樹形圖上，從而分析發(fā)生經(jīng)過、發(fā)生原因與發(fā)生概率的方法。用于FTA的主要符號五大步分析質(zhì)量問題1、選定首要質(zhì)量事件2、展開第一層影響因素3、展開第二層影響因素4、簡化FT樹形圖5、分析評價質(zhì)量問題FTA應用案例根據(jù)結(jié)果制定對策制定措施檢查改進被檢車間

班次

現(xiàn)場人數(shù)

檢查時間是與否序號檢查內(nèi)容檢查標準1工作服工作服沒有破洞、扭扣齊全

2安全帽沒有破損，有帽帶

3勞保鞋無破損，無其它鞋種

4防護鏡無破損，齊全

5勞保用品的穿戴工作時安全帽系帶，工作服系扣，勞保褲罩嚴鞋口，帶手套，防護鏡護目

6…………

備注

參加人員

8、有效的質(zhì)量改進方法對策表6W3H1C執(zhí)行對策修訂SOP員工培訓6W3H1C制作對策表的關(guān)鍵6W：What：目標When：時間Where：地點Why：依據(jù)Who：負責人Whom：配合者3HHowMuch：質(zhì)量HowMany：數(shù)量H：How方法1C：cost：預算、成本控制、效益核算SOP的修訂與質(zhì)量改進SOP：StandardOperationProcess，標準作業(yè)流程；本課程中，泛指崗位操作說明書、設(shè)備操作說明書、崗位作業(yè)規(guī)程等文件；在解決了一個質(zhì)量問題以后，必須把相關(guān)的改進寫進相關(guān)的SOP中；SOP修訂以后，必須對相關(guān)的員工進行作業(yè)培訓，并確認員工已經(jīng)掌握了改進后的方法。9、及時的質(zhì)量控制手段——控制圖控制圖又稱為管理圖和監(jiān)控圖，用于分析和判斷工序能力是否出于穩(wěn)定狀態(tài)，是否有不正常的現(xiàn)象出現(xiàn)等使用的，帶有控制界限的一種圖表。控制圖，是把質(zhì)量波動的數(shù)據(jù)繪制在圖上，觀察它是否超過控制界限來判斷工序質(zhì)量能否處于穩(wěn)定狀態(tài)。控制圖的基本原理是把造成質(zhì)量波動的六個原因（人機料法環(huán)和測量）分為兩個大類，一類是隨機性原因（偶然性原因），一類是非隨機性原因（系統(tǒng)原因）。控制圖控制圖的作用能夠有效判斷生產(chǎn)過程工序質(zhì)量的穩(wěn)定性；及時發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過程中的異?，F(xiàn)象；查明生產(chǎn)設(shè)備和工藝裝備的實際精度；為制定工藝目標和規(guī)格界限確立了可靠的基礎(chǔ)；使得工序的成本和質(zhì)量成為可預測的，并能夠以較快的速度和準確性測量出系統(tǒng)誤差的影響程度?？刂茍D的主要形式10、持續(xù)改善的質(zhì)量環(huán)境“戴明”圓環(huán)－四個階段1、P（Plan）計劃2、D（Do）執(zhí)行3、C（Check）檢查4、A（Action）行動APCD質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理的工作方法——PDCA循環(huán)特點特點（1）是一個綜合性管理循環(huán)，適用于各方面管理工作。（2）大環(huán)套小環(huán)，互相促進。（3）循環(huán)上升。（4）循環(huán)的關(guān)鍵在于A。P計劃D執(zhí)行A總結(jié)C檢查PDCAPDCAPDACPDCAPDCA現(xiàn)場質(zhì)量問題的分析方法與應用TQM的基本工作思路就是PDCA即“四個階段八個步驟”計劃Plan分析現(xiàn)狀、找出問題排列圖、直方圖、控制圖分析問題產(chǎn)生的原因魚刺圖,FTA尋找核心原因排列圖、相關(guān)圖針對核心原因擬定措施、制定計劃6W3H1CPDCA四個階段八個步驟實施Do執(zhí)行和貫徹計劃與措施按計劃執(zhí)行，嚴格落實檢查Check檢查計劃執(zhí)行的效果排列圖、直方圖、控制圖分析Action總結(jié)經(jīng)驗教訓，處理差錯，納入標準標準化把遺留問題轉(zhuǎn)入下一個PDCA循環(huán)轉(zhuǎn)入下一期計劃全面質(zhì)量管理——員工質(zhì)量意識與理念提升方法與步驟1、通過培訓提升員工質(zhì)量意識與理念2、現(xiàn)場質(zhì)量培訓文件與教材構(gòu)成3、現(xiàn)場質(zhì)量檢查管理與改進4、PONC與質(zhì)量激勵方法1、重視員工質(zhì)量意識與理念質(zhì)量意識不是掛在嘴上的一句話，重要的是如何轉(zhuǎn)換為員工的實際行動！通過靈活多樣的方法，加強員工的質(zhì)量意識與理念：定期進行質(zhì)量與技術(shù)方面的崗位培訓讓員工自己養(yǎng)成進行質(zhì)量檢查的習慣（10分鐘5S活動表）定期進行生產(chǎn)現(xiàn)場質(zhì)量問題分析會通過科學合理的5S與可視化加強質(zhì)量提醒定期進行質(zhì)量改進活動，例如競賽等對重視質(zhì)量的員工進行獎勵……通過培訓提升員工質(zhì)量意識與理念長期質(zhì)量培訓計劃課程建議，培訓周期以半年或一年為基準進行循環(huán)。2、質(zhì)量標準基本構(gòu)成文件培訓方式與要求利用班前會進行培訓：建議每周至少一次的班前會主題為質(zhì)量，并在質(zhì)量問題點召開班前會；培訓后將相關(guān)質(zhì)量問題與要求的文件進行復印，開會的時候每人一份，并要求在當天完成工作以后，將相關(guān)的質(zhì)量要求“抄寫一遍”，第二天交上來；每月一次對員工進行有關(guān)質(zhì)量標準或要求的培訓，每次最少一個課時；也可以在生產(chǎn)現(xiàn)場進行；每個班組長必須在每個月結(jié)束的時候，向車間遞交質(zhì)量培訓月報表，報告每月質(zhì)量管理培訓的工作。質(zhì)量培訓月報表模板車間工段班組長培訓時間地點參加人數(shù)培訓主題外包裝質(zhì)量提升質(zhì)量問題表現(xiàn)包裝過程中，標簽位置與粘貼方式不符合質(zhì)量要求培訓使用的文件《XX產(chǎn)品包裝要求標準》（質(zhì)字23號）參加人員簽到XXX,XXX……備注3、生產(chǎn)現(xiàn)場質(zhì)量自查管理現(xiàn)場質(zhì)量自查方法廢品處理標準過程現(xiàn)場檢察員檢查管理4、質(zhì)量目標的制定與激勵方法根據(jù)質(zhì)量關(guān)鍵點分析的結(jié)果，利用目標管理的方法進行管理，并利用激勵管理的手段加以促進?；赑ONC制定管理目標和激勵方法。把PONC的激勵方法以看板管理的形式充分應用到現(xiàn)場管理的每一個角落。PONC工作表——質(zhì)量數(shù)據(jù)的衡量PONC:PriceOfNon-Conformance,質(zhì)量缺陷代價，要素

定義如何衡量如何測定成本（舉例）印刷錯誤

包含在文件中的任何錯誤信息

改正錯誤所花費的時間和材料損失(紙)負擔費率乘以時間加上碎片的成本

（舉例）采購定單變更（PCO）

所有采購定單都需要變更，由于供應商的原因產(chǎn)生的內(nèi)部錯誤

每個月PCO的數(shù)量PCO的次數(shù)乘上處理單個錯誤的平均成本PONC在生產(chǎn)現(xiàn)場的具體表現(xiàn)重新加工匆忙趕工忘記加工臨時加工未按時加工錯誤放置重復搬運存貨過多錯誤加工客戶報怨無謂工具尋找無謂物料尋找停機時間上門維修工序間調(diào)解更多保修……PONC是質(zhì)量績效考核的根本方法之一根據(jù)排列圖排列的主要質(zhì)量原因，制定出相應的PONC數(shù)據(jù)表，在統(tǒng)計的基礎(chǔ)上，制定相應的績效考核方案；試實施績效考核方案，進行改進以后逐漸在全公司進行推廣；開展質(zhì)量競賽活動，獎優(yōu)罰差，建設(shè)公司的質(zhì)量文化。靈活方式提升員工質(zhì)量意識與理念定期進行質(zhì)量與技術(shù)方面的崗位培訓（每月至少一次，每次兩個課時）讓員工自己養(yǎng)成進行質(zhì)量檢查的習慣（10分鐘5S活動表）定期進行生產(chǎn)現(xiàn)場質(zhì)量問題分析會（每月至少一次，每次至少一個關(guān)鍵工序質(zhì)量控制點）通過科學合理的5S與可視化加強質(zhì)量提醒定期進行質(zhì)量改進活動，例如競賽等（建立品管圈，持續(xù)改進）對重視質(zhì)量的員工進行獎勵日立公司質(zhì)量管理的“345”3N:質(zhì)量管理的原則：Noaccepting(不接受不合格產(chǎn)品)、Nomanufacturing(不制造不合格產(chǎn)品)、Notransferring（不移交不合格產(chǎn)品）。4M:Man人：激發(fā)最大的競爭意識Machine機器：保持最大的開工率Material材料：達到最大的合理產(chǎn)出Method方法：應用最佳的手段與途徑5S:徹底實施5S生產(chǎn)現(xiàn)場管理目錄（精髓，人物與推行技術(shù)）5.標準質(zhì)量管理時期ISO9000族八項質(zhì)量管理原理6.供應鏈管理時期供應鏈采購的發(fā)展供應商品質(zhì)輔導案例SQE的崗位職能品質(zhì)推移圖案例什么是ISO？

ISO9000族標準是國際標準化組織（ISO）制定的，關(guān)于管理方面的一組國際標準。它制定了一系例質(zhì)量方面標準，幫助組織建立適用于自己的質(zhì)量管理體系，致力于穩(wěn)定地提供滿足顧客和法律要求的產(chǎn)品，增強顧客滿意和持續(xù)提高組織的業(yè)績。1462000版ISO9000族標準及支持性文件核心標準ISO9000質(zhì)量管理體系基礎(chǔ)和術(shù)語ISO9001質(zhì)量管理體系要求ISO9004質(zhì)量管理體系業(yè)績改進指南ISO19011:2001質(zhì)量和或環(huán)境管理體系審核指南支持性標準和文件ISO10012測量控制系統(tǒng)（其它標準）ISO/TR10006質(zhì)量管理—項目管理質(zhì)量指南（技術(shù)報告）雖然在質(zhì)量管理發(fā)展歷史中，戴明、朱蘭和克勞斯比的哲學體系為全面質(zhì)量提供了基本原則。公司越來越趨向于個體化，因而很難實現(xiàn)其中一種特定哲學。公司應當了解這三種哲學的異同點，一邊量體裁衣。然而三大哲學體系并未提供公司執(zhí)行全面質(zhì)量的框架結(jié)構(gòu)，也未提供全球性公司評估全面質(zhì)量的方法。授獎的標準及獲取證書的程序恰恰補充了這兩點欠缺。最主要的兩個質(zhì)量框架是已在世界范圍有著廣泛影響的ISO9000和馬克姆?波多里奇質(zhì)量獎。理解質(zhì)量標準的意義八項質(zhì)量管理原則產(chǎn)生的背景及意義成功的領(lǐng)導和運作需要采用系統(tǒng)和透明的管理總結(jié)了質(zhì)量管理的基本原則和思想95年成立工作組,進行吸納整理和編撰將八項原則應用于9000族標準,使其內(nèi)涵更豐富是質(zhì)理管理的理論基礎(chǔ),可作為管理的普遍原則有助于理解,掌握ISO9001的要求149八項質(zhì)量管理基本原則包括以顧客為關(guān)注焦點(Customerfocus)領(lǐng)導作用(Leadership)全員參與(Involvementofpeople)過程方法(Processapproach)管理的系統(tǒng)方法(Systemapproachtomanagement)持續(xù)改進(Continueimprovement)基于事實的決策(Factualapproachtodecisionmaking)與供方的互利關(guān)系(Mutuallybeneficialsupplierrelationship)1501.以顧客為關(guān)注焦點

組織依存于顧客,因此,組織應理解顧客當前和未來的需求,滿足顧客要求并爭取超越顧客期望任何組織均提供滿足顧客要求和期望的產(chǎn)品顧客要求是不斷變化的1512.領(lǐng)導作用領(lǐng)導者確立組織統(tǒng)一的宗旨和方向,他們應當創(chuàng)造并保持使全體員工能允分參與實現(xiàn)組織目標的內(nèi)部環(huán)境質(zhì)量方針,目標構(gòu)成組織宗旨的組成產(chǎn)品和服務實現(xiàn)的有關(guān)活動形成組織的運作方向領(lǐng)導者應使其宗旨和運作方向一致創(chuàng)造使全體員工允分參與實現(xiàn)組織目標的氛圍和環(huán)境1523.全員參與

各級人員都是組織之本,只有他們的允分參與,才能使他們的才干為組織帶來收益.質(zhì)量管理是通過各層次人員參加實現(xiàn)過程來實現(xiàn)的過程的有效性取決于人的意識,能力和主動精神全員參與的核心是調(diào)動人的積極性1534.過程方法

將活動和相關(guān)資源作為過進行管理,可以更高效地得到期望的結(jié)果.

輸入→輸出

=

過程系統(tǒng)地識別和管理組織所應用的過程特別是這些過程之間的相互作用,可稱之為過程方法.好處:有效地使用資源,降低成本,縮短周期.活動、相關(guān)資源1545.管理的系統(tǒng)方法將相互關(guān)聯(lián)的過程作為系統(tǒng)加以識別、理解和管理,有助于組織提高實現(xiàn)目標的有效性和效率系統(tǒng):將組織中為實現(xiàn)目標所需的全部相互關(guān)聯(lián)或相互作用的一組要素予以綜合考慮要素的集合構(gòu)成了系統(tǒng)標準應用了管理的系統(tǒng)方法思想過程方法:研究單個過程、輸入、輸出、活動、所需資源、相互關(guān)系管理的系統(tǒng)方法:研究單個過程乃至過程網(wǎng)絡(luò)組成的體系,以及體運作如何有效地實現(xiàn)組織的目標1556.持續(xù)改進持續(xù)改進總體業(yè)績應當是組織的一個永恒目標持續(xù)改進是增強滿足要求的能力的循環(huán)活動對象:體系、過程、產(chǎn)品重點關(guān)注改進的目標、有效性和效率是一種管理理念和價值觀,是質(zhì)量管理體系活動不可缺少的要求能增強組織對改進機會的快速反應,提高業(yè)績,增強競爭力1567.基于事實的決策有效決策是建立在數(shù)據(jù)和信息分析的基礎(chǔ)上以事實為依據(jù)做決策，可防止決策失誤。在對信息和資料做科學分析時，統(tǒng)計技術(shù)是最重要的工具之一。統(tǒng)計技術(shù)可用來測量、分析和說明產(chǎn)品和過程的變異性。統(tǒng)計技術(shù)可以為持續(xù)改進的決策提供依據(jù)。1578.與供方的互利關(guān)系組織與供方是