第16章領(lǐng)導(dǎo)心理與管理

第十六章領(lǐng)導(dǎo)心理與管理第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)與測(cè)評(píng)學(xué)習(xí)目標(biāo)掌握領(lǐng)導(dǎo)的概念，了解領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別，理解領(lǐng)導(dǎo)者的角色；了解領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展階段及其主要理論；了解領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)構(gòu)成；掌握企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者有效的測(cè)評(píng)方式。關(guān)鍵詞領(lǐng)導(dǎo)管理領(lǐng)導(dǎo)理論特質(zhì)理論行為理論權(quán)變理論領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)測(cè)評(píng)勝任特征導(dǎo)讀

領(lǐng)導(dǎo)是管理工作的一個(gè)重要組成部分，領(lǐng)導(dǎo)水平的高低直接關(guān)系到組織的效率與發(fā)展。在旅游行業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與素質(zhì)構(gòu)成不僅直接影響企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)水平和內(nèi)部工作人員的工作效率，也在很大程度上影響旅游者的旅游質(zhì)量，最終影響企業(yè)的興衰成敗。

第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者

一、領(lǐng)導(dǎo)的涵義二、領(lǐng)導(dǎo)和管理的關(guān)系三、領(lǐng)導(dǎo)者的角色一、領(lǐng)導(dǎo)的涵義領(lǐng)導(dǎo)（leadership）是一種影響一個(gè)群體實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力。（[美]斯蒂芬·羅賓斯.管理學(xué)（第7版）.北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，2004：490）領(lǐng)導(dǎo)就是在社會(huì)共同活動(dòng)中，具有影響力的個(gè)人或集體，在特定的結(jié)構(gòu)中通過示范、說服、命令等途徑，動(dòng)員下屬實(shí)現(xiàn)群體目標(biāo)的過程。(劉建軍編著.領(lǐng)導(dǎo)學(xué)原理——科學(xué)與藝術(shù).上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2001：9)領(lǐng)導(dǎo)是一種影響力，是影響人們心甘情愿地和滿懷熱情地為實(shí)現(xiàn)群體的目標(biāo)而努力的藝術(shù)或過程。領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)是“追隨關(guān)系”（[美]哈羅德·孔茨海因茨·韋里克.管理學(xué)（第10版）.北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，1998：320）領(lǐng)導(dǎo)是指引和影響個(gè)人或組織，在一定的條件下實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)的行動(dòng)過程。領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，受到領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和環(huán)境三因素的制約。領(lǐng)導(dǎo)的有效性＝f（領(lǐng)導(dǎo)者·被領(lǐng)導(dǎo)者·環(huán)境）（朱永新主編.管理心理學(xué)（第2版）.北京：高等教育出版社.2006：163）問題：領(lǐng)導(dǎo)者和管理者是同一個(gè)概念嗎？管理者執(zhí)行，領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)新。管理者維持，領(lǐng)導(dǎo)者開發(fā)。管理者控制，領(lǐng)導(dǎo)者鼓舞。管理者關(guān)注短期，領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注長(zhǎng)期。管理者模仿，領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造。管理者接受現(xiàn)狀，領(lǐng)導(dǎo)者挑戰(zhàn)現(xiàn)狀。管理者詢問怎么發(fā)生，什么時(shí)候發(fā)生，領(lǐng)導(dǎo)者詢問發(fā)生了什么，為什么發(fā)生。（Bennis，1989）

領(lǐng)導(dǎo)者做正確的事管理者正確地做事（Bennis，1985）

三、領(lǐng)導(dǎo)者的角色人際關(guān)系角色：掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者信息傳遞角色：監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人決策制定角色：企業(yè)家、混亂駕馭者（故障排除者）、資源分配者、談判者胡祖光教授從東方管理學(xué)的角度歸納出領(lǐng)導(dǎo)者的角色：納言、用人、治法、處事、教化和修身明茨伯格的經(jīng)理角色理論角色描述特征活動(dòng)人際關(guān)系方面1.掛名首腦象征性的首腦，必須履行許多法律性的或社會(huì)性的例行義務(wù)迎接來訪者，簽署法律文件2.領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)激勵(lì)和動(dòng)員下屬，承擔(dān)人員配備、培訓(xùn)和交往的職責(zé)實(shí)際上從事所有的有下級(jí)參與的活動(dòng)3.聯(lián)絡(luò)者維護(hù)自行發(fā)展起來的外部接觸和聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)，向人們提供恩惠和信息發(fā)感謝信，從事外部委員會(huì)工作，從事其他有外部人員參加的活動(dòng)信息傳遞方面4.監(jiān)聽者尋求和獲取各種特定的信息（其中許多是即時(shí)的），以便透徹地了解組織和環(huán)境；作為組織內(nèi)部和外部信息的神經(jīng)中樞閱讀期刊和報(bào)告，保持私人接觸5.傳播者將從外部人員和下級(jí)那里獲得的信息傳遞給組織的其他成員——有些是關(guān)于事實(shí)的信息，有些事解釋和綜合組織中有影響的人物的各種觀點(diǎn)舉行信息交流會(huì)，用打電話的方式傳達(dá)信息6.發(fā)言人向外界發(fā)布有關(guān)組織的計(jì)劃、政策、行動(dòng)、結(jié)果等信息；作為組織所在行業(yè)領(lǐng)域的專家舉行董事會(huì)議，向媒體發(fā)布信息角色描述特征活動(dòng)決策制定方面7.企業(yè)家尋求組織和環(huán)境中的機(jī)會(huì)，制定“改進(jìn)方案”以發(fā)起變革，監(jiān)督某些方案的策劃制定戰(zhàn)略，檢查會(huì)議決議執(zhí)行情況，開發(fā)新項(xiàng)目8.混亂駕馭者當(dāng)組織面臨重大的、意外的動(dòng)亂時(shí)，負(fù)責(zé)采取補(bǔ)救行動(dòng)制定戰(zhàn)略，檢查陷入混亂和危機(jī)的時(shí)期9.資源分配者負(fù)責(zé)分配組織的各種資源——事實(shí)上是批準(zhǔn)所有重要的組織決策調(diào)度、詢問、授權(quán)，從事涉及預(yù)算的各種活動(dòng)，安排下級(jí)的工作10.談判者在主要的談判中作為組織的代表參與工會(huì)的合同談判工作資料來源：[美]斯蒂芬·羅賓斯《管理學(xué)》（第7版）[M]，北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，2004，第10頁

第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展一、特質(zhì)理論二、行為理論三、權(quán)變理論四、關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的最新理論一、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論

撒切爾夫人執(zhí)政英國(guó)首相時(shí)期，她的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格非常引人注目，人們常常這樣描述她:自信、鐵腕、堅(jiān)定、雷厲風(fēng)行……這些特點(diǎn)均指的是特質(zhì)。（一）早期領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)研究早期東方和西方國(guó)家對(duì)領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)研究都偏重于研究個(gè)人的先天素質(zhì)，不少觀點(diǎn)帶有唯心主義色彩。例如，古希臘哲學(xué)家亞里斯多德認(rèn)為：人從出生之日起，就決定里他是“治人”還是“治于人”。這種觀點(diǎn)具有一定代表性。古希臘的柏拉圖在《理想國(guó)》中便把人分為三個(gè)等級(jí)：金質(zhì)、銅質(zhì)與鐵質(zhì)的，分別為統(tǒng)治者、軍人和勞動(dòng)者。（二）近代領(lǐng)導(dǎo)特征研究近代有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)的研究，偏重于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人心理素質(zhì)和外部特征的分析。

1、心理學(xué)家吉普（Gibb）認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備七種心理特征：善言辭、外表英俊瀟灑、智力過人、自信心、心理健康、有支配他人的傾向、外向而敏捷。

2、普林斯頓大學(xué)的鮑莫爾（W.J.Baumol）：合作精神、決策能力、組織能力、精于授權(quán)、善于應(yīng)變、敢于求新、勇于負(fù)責(zé)、敢擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、尊重他人和品德高尚。3、斯托格第（R.M.Stogdill）總結(jié)出領(lǐng)導(dǎo)者的品格包括：五種身體特征：如精力、外貌、身高、年齡、體重等；兩種社會(huì)性特征：如社會(huì)經(jīng)濟(jì)地位、學(xué)歷等；四種智力特征：如果斷性、說話流利、知識(shí)廣博、判斷分析能力等；十六種個(gè)性特征：如適應(yīng)性、進(jìn)取心、熱心、自信、獨(dú)立性、外向、機(jī)警、支配、有主見、急性、慢性、見解獨(dú)到、情緒穩(wěn)定、作風(fēng)民主、不隨波逐流、智慧等；六種與工作有關(guān)的特征：如責(zé)任感、事業(yè)心、毅力、首創(chuàng)性、堅(jiān)持、對(duì)人的關(guān)心等；九種社交特征：如能力、合作、聲譽(yù)、人際關(guān)系、老練程度、正直、誠(chéng)實(shí)、權(quán)力的需要、與人共事的技巧等。4、偉人理論，或稱天才論。領(lǐng)導(dǎo)者是天生的，不是后天培養(yǎng)的，他們具有一種超凡的神授能力與魅力。一些重大的政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)變革，都與偉人聯(lián)系起來，歷史僅是偉大人物的傳說，如毛澤東、華盛頓、成吉思汗等。當(dāng)代的偉人學(xué)派不僅對(duì)歷史人物詳加研究，還把重點(diǎn)放在一些大企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者身上，介紹他們的身世、事業(yè)、個(gè)性，試圖辨析他們?cè)谏眢w與精神上的先天內(nèi)在品質(zhì)。在早期和中期乃至近期的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論研究，有一些不成功之處。主要表現(xiàn)在：（1）領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，是一種社會(huì)現(xiàn)象，很多特質(zhì)并非完全先天所有，而是可以在工作實(shí)踐中的培養(yǎng)而獲得。特質(zhì)理論沒有對(duì)因與果進(jìn)行區(qū)分，到底是成功建立了自信，還是自信導(dǎo)致了成功？（2）忽視了情境因素。個(gè)人特征僅僅是領(lǐng)導(dǎo)工作的必要條件，而非充分條件，是否可以成為領(lǐng)導(dǎo)者，還要取決于環(huán)境和機(jī)遇。另外，組織的工作性質(zhì)不同，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的人格特征要求也不同。（3）沒有指明各種特質(zhì)之間的相對(duì)重要性。（4）對(duì)個(gè)人表現(xiàn)出來的特質(zhì)缺乏有效的評(píng)價(jià)方法。思考：在領(lǐng)導(dǎo)者的培養(yǎng)和選拔方面，如果領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論有效，說明了什么問題？如果領(lǐng)導(dǎo)者具備一些具體的行為，又說明了什么？如果特質(zhì)理論成功，則提供了一個(gè)為組織中的正式領(lǐng)導(dǎo)崗位選拔“正確”人員的基礎(chǔ)；如果行為研究找到了領(lǐng)導(dǎo)方面的關(guān)鍵決定因素，則可以通過訓(xùn)練使人們成為領(lǐng)導(dǎo)者。二、領(lǐng)導(dǎo)行為理論（一）俄亥俄州立大學(xué)的研究1、結(jié)構(gòu)維度領(lǐng)導(dǎo)者更愿意界定和建構(gòu)自己與下屬的角色，以達(dá)成組織目標(biāo)。（設(shè)立工作、工作關(guān)系、目標(biāo)行為）2、關(guān)懷維度領(lǐng)導(dǎo)者尊重和關(guān)心下屬的看法與情感，更愿意建立相互信任的工作關(guān)系。（友善、公平待人、關(guān)心、重視友誼）領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖低組織高關(guān)心高組織高關(guān)心人低組織低關(guān)心人高組織低關(guān)心人關(guān)心人抓組織（二）密執(zhí)安大學(xué)的研究

1、員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者

2、生產(chǎn)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者（三）管理方格圖

布萊克和莫頓（Black&Mouton）2人發(fā)展了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的2維度觀點(diǎn)，在“關(guān)心人”和“關(guān)心生產(chǎn)”的基礎(chǔ)上提出了管理方格論（managerialgrid）它充分概括了俄亥俄州立大學(xué)的關(guān)懷與結(jié)構(gòu)維度以及密執(zhí)安大學(xué)的員工導(dǎo)向和生產(chǎn)導(dǎo)向維度。圖16-1管理方格圖資料來源：孫健敏李原編著.組織行為學(xué).上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2010：306五種是典型的領(lǐng)導(dǎo)方式：

1.1型——貧乏型管理:對(duì)員工和生產(chǎn)都不關(guān)心;領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)質(zhì)上是放棄自己職責(zé)，無所事事，充當(dāng)將上級(jí)指示向下屬傳達(dá)的信使，實(shí)行放任式領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)；9.1型——任務(wù)型管理:只抓生產(chǎn)任務(wù)，關(guān)心生產(chǎn)效率，不關(guān)心員工，實(shí)行專制式領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng);

1.9型——鄉(xiāng)村俱樂部型管理:企業(yè)內(nèi)充滿輕松友好的氣氛,但生產(chǎn)任務(wù)得不到關(guān)心，難于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo);9.9型——團(tuán)隊(duì)型管理:員工關(guān)系好，士氣高，生產(chǎn)任務(wù)完成得好;領(lǐng)導(dǎo)者把組織的工作需要和個(gè)人的需要緊密聯(lián)系在一起；5.5型——中庸之道型管理:對(duì)生產(chǎn)與員工的關(guān)心都處于中等水平，領(lǐng)導(dǎo)者并不設(shè)置過高的目標(biāo)，使得組織處于持續(xù)、平衡、有序的發(fā)展過程中。案例分析

一家旅行社的企劃部李經(jīng)理，在外出差時(shí)家里失火了。他接到妻子電話后，連夜火速趕回家。第二天一早去公司向老總請(qǐng)假，說家里失火要請(qǐng)幾天假安排一下。按理說，也不過分，但老總卻說：“誰讓你回來的？你要馬上出差，如果你下午還不走，我就免你的職?！边@位李經(jīng)理很有情緒，無可奈何地從老總辦公室里出來后又馬上出差走了。老總聽說李經(jīng)理已走，馬上把各個(gè)部門負(fù)責(zé)人都叫了過來，要求他們分頭行動(dòng)，在最短的時(shí)間內(nèi)，不惜一切代價(jià)把李經(jīng)理家里的損失彌補(bǔ)回來，把家屬安頓好。【問題】1.從管理方格圖理論分析這位老總屬于哪一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？為什么？2.你贊成這位老總的做法嗎？有何建議？（三）斯堪的納維亞學(xué)者的研究是否只存在兩個(gè)維度？在變化的世界中，有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該表現(xiàn)出發(fā)展導(dǎo)向的行為。案例：經(jīng)理沒有為下屬爭(zhēng)取機(jī)會(huì)某旅行公司財(cái)務(wù)部陳經(jīng)理結(jié)算了一下上個(gè)月部門的招待費(fèi)，發(fā)現(xiàn)有一千多塊沒有用完。按照慣例他會(huì)用這筆錢請(qǐng)手下員工吃一頓，于是他走到休息室叫員工小馬，通知其他人晚上吃飯?？斓叫菹⑹視r(shí)，陳經(jīng)理聽到休息室里有人在交談，他從門縫看過去，原來是小馬和業(yè)務(wù)部員工小李兩人在里面。

“呃”小李對(duì)小馬說，“你們部陳經(jīng)理對(duì)你們很關(guān)心嘛，我看見他經(jīng)常用招待費(fèi)請(qǐng)你們吃飯?！薄暗昧税伞毙●R不屑的說到，“他就這么點(diǎn)本事來籠絡(luò)人心，遇到我們真正需要他關(guān)心、幫助的事情，他沒一件辦成的。你拿上次公司辦培訓(xùn)班的事來說吧，誰都知道如果能上這個(gè)培訓(xùn)班，工作能力會(huì)得到很大提高，升職的機(jī)會(huì)也會(huì)大大增加。我們部幾個(gè)人都很想去，但陳經(jīng)理卻一點(diǎn)都沒察覺到，也沒積極為我們爭(zhēng)取，結(jié)果讓別的部門搶了先。我真的懷疑他有沒有真正關(guān)心過我們?！薄皠e不高興了，”小李說，“走，吃飯去吧?！标惤?jīng)理只好滿腹委屈地躲進(jìn)自己的辦公室。討論題：1．你認(rèn)為陳經(jīng)理的管理風(fēng)格屬于哪一類型？為什么？2．如果你是陳經(jīng)理，你會(huì)從這件事情得到什么啟示？

三、權(quán)變理論

（一）菲德勒權(quán)變模型（二）專制-民主連續(xù)體模型（三）阿吉里斯的“不成熟-成熟”理論（四）路徑-目標(biāo)理論（五）赫塞-布蘭查德的情境領(lǐng)導(dǎo)理論

（一）菲德勒權(quán)變模型菲德勒認(rèn)為影響領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格有效性的情境因素的關(guān)鍵要素有三方面:（1）領(lǐng)導(dǎo)者-成員關(guān)系：領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬信任、信賴和尊重的程度。評(píng)價(jià)為好或差。（2）任務(wù)結(jié)構(gòu)：工作任務(wù)的規(guī)范化和程序化程度。評(píng)價(jià)等級(jí)為高或低。（3）職位權(quán)力：領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用權(quán)力活動(dòng)（如聘用、解雇、懲罰、晉升和加薪）施加影響的程度。評(píng)價(jià)為強(qiáng)或弱。

菲德勒根據(jù)這三項(xiàng)權(quán)變變量對(duì)每一種領(lǐng)導(dǎo)情境進(jìn)行評(píng)估。把三項(xiàng)變量匯總起來得到八種可能的情境。其中1、2與3類情境對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者非常有利；4、5與6類情境在一定程度上對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者有利；7和8類情境對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者十分不利。

資料來源：改編自斯蒂芬·羅賓斯.管理學(xué)＜第7版＞.北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，2004：496

在最有利的領(lǐng)導(dǎo)情境（1、2、3）和最不利的領(lǐng)導(dǎo)情境（8）下，應(yīng)采取以任務(wù)為中心的領(lǐng)導(dǎo)模式。處于中間狀態(tài)（4，5，6，7），應(yīng)采取以關(guān)系為中心的領(lǐng)導(dǎo)模式。菲德勒提出，組織可以采取兩條途徑來改善領(lǐng)導(dǎo)工作的有效性:一是替換領(lǐng)導(dǎo)者以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)工作特定情境的要求;二是改變領(lǐng)導(dǎo)工作情境以適應(yīng)現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格。

理論存在的不足：（1）該理論并沒有看到，領(lǐng)導(dǎo)者可以改變自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以適應(yīng)環(huán)境。（2）權(quán)變變量過于復(fù)雜，并且在實(shí)踐中很難確定各個(gè)變量的程度。

（二）專制-民主連續(xù)體模型坦南鮑姆（Tannenbaurn）和施米特（Schmidt）提出該理論。理論觀點(diǎn)：專制的領(lǐng)導(dǎo)行為和民主的領(lǐng)導(dǎo)行為是一個(gè)連續(xù)統(tǒng)一體中的兩個(gè)極端點(diǎn)，在兩個(gè)極端點(diǎn)之間，存在著多種不同的專制與民主水平的領(lǐng)導(dǎo)行為。強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該根據(jù)具體的情境，如歷史條件、問題性質(zhì)、工作的時(shí)間性等條件，適當(dāng)?shù)剡x擇某種領(lǐng)導(dǎo)行為，才能達(dá)到有效的領(lǐng)導(dǎo)。

資料來源：改編自劉建軍編著.領(lǐng)導(dǎo)學(xué)原理——科學(xué)與藝術(shù).上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2001：87

理論分析：管理者在決定采用哪種領(lǐng)導(dǎo)模式時(shí)要考慮以下因素：1、管理者的特征：管理者的背景、教育、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、價(jià)值觀、目標(biāo)和期望等；2、員工的特征：?jiǎn)T工的背景、教育、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、價(jià)值觀、目標(biāo)和期望等；3、環(huán)境的要求：環(huán)境的大小、復(fù)雜程度、目標(biāo)、結(jié)構(gòu)和組織氛圍、技術(shù)、時(shí)間壓力和工作的性質(zhì)等。

理論啟示一個(gè)成功的管理者必須能夠敏銳地認(rèn)識(shí)到在某一個(gè)特定時(shí)刻影響他們行動(dòng)的種種因素，準(zhǔn)確地理解他自己，理解他所領(lǐng)導(dǎo)的群體中的成員，理解他所處的組織環(huán)境和社會(huì)環(huán)境。一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠認(rèn)識(shí)和確定自己的行為方式，即如果需要發(fā)號(hào)施令，他便能發(fā)號(hào)施令；如果需要員工參與和行使自主權(quán)，他就能為員工提供這樣的機(jī)會(huì)。

（三）阿吉里斯的“不成熟-成熟”理論理論觀點(diǎn)：組織行為是由個(gè)人和正式組織融合而成的，組織中的個(gè)人作為一個(gè)健康的有機(jī)體，無可避免地要經(jīng)歷從不成熟到成熟的成長(zhǎng)過程。在這個(gè)成長(zhǎng)過程中主要有以下7方面的變化：不成熟的特點(diǎn)成熟特點(diǎn)被動(dòng)性依賴性辦起事來方法少興趣淡漠目光短淺從屬的位置缺乏自知之明能動(dòng)性獨(dú)立性辦起事來方法多興趣濃厚目光遠(yuǎn)大自主的位置有自知之明能自我控制

理論分析：個(gè)體經(jīng)歷了成長(zhǎng)過程后，進(jìn)取心和迎接挑戰(zhàn)的能力會(huì)逐漸提高，自我意識(shí)的覺醒，個(gè)體會(huì)將自己的目標(biāo)與自我所處的環(huán)境作對(duì)比，個(gè)體在組織中所處位置在一定意義上代表了個(gè)體自我實(shí)現(xiàn)的程度。正式組織的專業(yè)化分工、等級(jí)層次結(jié)構(gòu)、集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)等完全理性的純邏輯化的原則希望能消除獨(dú)立個(gè)人之間的性格差別給工作帶來的影響（例如專業(yè)化分工），希望個(gè)人能夠循規(guī)蹈矩，嚴(yán)格遵從組織的規(guī)章制度行事。正式組織的這些原則所要求的是員工一直處于依賴、被動(dòng)、從屬的地位。結(jié)論：正式組織與成熟個(gè)性之間存在矛盾

理論啟示：解決個(gè)體成長(zhǎng)和組織原則之間矛盾的領(lǐng)導(dǎo)方式：工作擴(kuò)大化；實(shí)行參與式的以員工為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式；加重員工的責(zé)任，激發(fā)責(zé)任心和創(chuàng)造性；更多依靠員工自我指揮和自我控制；實(shí)行“以現(xiàn)實(shí)為中心”的領(lǐng)導(dǎo)方式等。

（四）路徑-目標(biāo)理論羅伯特·豪斯(RobertHouse)最先提出路徑-目標(biāo)理論，特倫斯·米切爾(TerenceR.Mitchell)也參與了完善和補(bǔ)充。這一理論已成為當(dāng)今最受人們關(guān)注的領(lǐng)導(dǎo)觀點(diǎn)之一。理論觀點(diǎn)：

“目標(biāo)-途徑理論”同以前的各種領(lǐng)導(dǎo)理論的最大區(qū)別：立足于部下，而不是立足于領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者的基本任務(wù)：發(fā)揮部下的作用，幫助部下設(shè)定目標(biāo)，把握目標(biāo)的價(jià)值，支持并幫助部下實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。提高部下的能力，使部下得到滿足。

理論分析：以部下為核心的領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)，需要考慮部下的具體情況。

員工的差異主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是員工的個(gè)人特質(zhì)，二是員工需要面對(duì)的環(huán)境因素。

按照路徑—目標(biāo)理論，領(lǐng)導(dǎo)者的行為被下屬接受的程度，取決于下屬是將這種行為視為獲得滿足的即時(shí)源泉，還是作為未來獲得滿足的手段。

領(lǐng)導(dǎo)者行為的激勵(lì)作用在于：1.它使下屬的需要滿足與有效的工作績(jī)效聯(lián)系在一起；2.它提供了有效的工作績(jī)效所必須的輔導(dǎo)、指導(dǎo)、支持和獎(jiǎng)勵(lì)。

為了檢驗(yàn)這些方面，豪斯確定了四種領(lǐng)導(dǎo)行為：資料來源：斯蒂芬·羅賓斯.《管理學(xué)》（第7版）.北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，2004：500

環(huán)境的權(quán)變因素任務(wù)結(jié)構(gòu)正式權(quán)力系統(tǒng)工作群體

領(lǐng)導(dǎo)者行為指導(dǎo)型支持型參與型成就導(dǎo)向型下屬權(quán)變因素控制點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)知覺能力結(jié)果績(jī)效滿意

1、指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)(DirectiveLeadership)：領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬需要完成的任務(wù)進(jìn)行說明，為下屬制定出明確的工作標(biāo)準(zhǔn)，明確規(guī)章制度。2、支持型領(lǐng)導(dǎo)(SupportiveLeadership)：領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬的態(tài)度是友好的、可接近的，關(guān)注下屬的福利和需要，平等地對(duì)待下屬，尊重其地位，表現(xiàn)出充分的關(guān)心和理解，能真誠(chéng)幫助。3、參與型領(lǐng)導(dǎo)(ParticipativeLeadership)：領(lǐng)導(dǎo)者邀請(qǐng)下屬一起參與決策。工作探討，征求想法和意見，將建議融入到團(tuán)體或組織將要執(zhí)行的那些決策中去。4、成就取向型領(lǐng)導(dǎo)(Achievement-OrientedLeadership)：領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵(lì)下屬將工作做到盡量高的水平。制定的工作標(biāo)準(zhǔn)很高，尋求工作的不斷改進(jìn)。非常信任下屬有能力制定并完成具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。

理論啟示：和菲德勒不同，豪斯主張領(lǐng)導(dǎo)方式的可變性。領(lǐng)導(dǎo)方式是有彈性的，這四種領(lǐng)導(dǎo)方式可能在同一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者身上出現(xiàn)，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者可以根據(jù)不同的情況斟酌選擇，在實(shí)踐中采用最適合于下屬特征和工作需要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。豪斯強(qiáng)調(diào)，領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任就是根據(jù)不同的環(huán)境因素來選擇不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。如果強(qiáng)行用某一種領(lǐng)導(dǎo)方式在所有環(huán)境條件下實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)行為，必然會(huì)導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的失敗。

1.下屬：教條、權(quán)力主義；任務(wù)：不明確；規(guī)章和程序：不清晰。領(lǐng)導(dǎo)方式：指導(dǎo)型2.任務(wù)：結(jié)構(gòu)層次清晰、令人不滿意、沒有挑戰(zhàn)性領(lǐng)導(dǎo)方式：支持型3.任務(wù)：不明確；下屬：獨(dú)立性強(qiáng)、有強(qiáng)烈的控制欲領(lǐng)導(dǎo)方式：參與型4.任務(wù)：模棱兩可、有挑戰(zhàn)性領(lǐng)導(dǎo)方式：成就導(dǎo)向型

案例：哪種領(lǐng)導(dǎo)類型最有效

ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團(tuán)。最近，對(duì)該公司的三個(gè)重要部門經(jīng)理進(jìn)行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查。

1、安西安西對(duì)他本部門的產(chǎn)出感到自豪。他總是強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)過程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅(jiān)持下屬人員必須很好地理解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。當(dāng)遇到小問題時(shí)，安西會(huì)放手交給下級(jí)去處理。當(dāng)問題很嚴(yán)重時(shí)，他則委派幾個(gè)有能力的下屬人員去解決問題。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報(bào)告及完成期限。安西認(rèn)為只有這樣才能有更好的合作，避免重復(fù)工作。安西認(rèn)為對(duì)下屬人員采用敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對(duì)一個(gè)經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間”會(huì)松懈紀(jì)律。他不主張公開譴責(zé)或表揚(yáng)某個(gè)員工，相信他的每一個(gè)下屬人員都有自知之明。據(jù)安西說，在管理中的最大問題是下級(jí)不愿意接受責(zé)任。他講到，他的下屬人員可以有機(jī)會(huì)做許多事情，但他們并不是很努力地去做。他表示不能理解在以前他的下屬人員如何能與一個(gè)毫無能力的前任經(jīng)理相處，他說，他的上司對(duì)他們現(xiàn)在的工作運(yùn)轉(zhuǎn)情況非常滿意。

2、鮑泊鮑泊認(rèn)為每個(gè)員工都有人權(quán)，他傾向于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的學(xué)說，他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽利略城舉行的藝術(shù)展覽的入場(chǎng)券。他認(rèn)為，每張門票15美元，但對(duì)員工和他的妻子來說卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過15美元。通過這種方式，也是對(duì)員工過去幾個(gè)月工作的肯定。鮑泊說，他每天都要到工場(chǎng)去一趟，與至少25%的員工交談，鮑泊不愿意為難別人，他認(rèn)為艾的管理方式過于死板，艾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。鮑泊說，他已經(jīng)意識(shí)到管理中有不利因素，但大都由于生產(chǎn)壓力造成的。他的想法是以一個(gè)友好、粗線條的管理方式對(duì)待員工。他承認(rèn)在生產(chǎn)率上必定不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠(chéng)與士氣，并堅(jiān)信他們會(huì)因他的開明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。

3、查里查里說他面臨的基本問題是與其他部門的職責(zé)分工不清。他認(rèn)為不論是否屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門，似乎上級(jí)并不清楚這些工作應(yīng)該誰做。查里承認(rèn)他沒有提出異議，他說這樣做會(huì)使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認(rèn)為。查里說過去在不平等的分工會(huì)議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了。查里認(rèn)為紀(jì)律就是使每個(gè)員工不停地工作，預(yù)測(cè)各種問題的發(fā)生。他認(rèn)為作為一個(gè)好的管理者，沒有時(shí)間像鮑泊那樣握緊每一個(gè)員工的手，告訴他們正在從事一項(xiàng)偉大的工作。他相信如果一個(gè)員工聲稱經(jīng)理為了決定將來的提薪與晉職而對(duì)員工的工作進(jìn)行考核，那么，員工則會(huì)更多地考慮他們自己分配的工作，由此而產(chǎn)生很多的問題。

他主張，一旦給一個(gè)員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查，他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。如果說存在問題，那就是他的工作范圍和責(zé)任在生產(chǎn)過程中發(fā)生的混淆。查里的確想過，希望公司叫他到辦公室聽聽他對(duì)某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會(huì)引起風(fēng)波而使情況有所改變。他說他正在考慮這些問題。思考題：1．你認(rèn)為這三個(gè)部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式？試預(yù)測(cè)他們各自將產(chǎn)生什么結(jié)果？2．是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境中都有效？為什么？

（五）赫塞-布蘭查德的情境領(lǐng)導(dǎo)理論情境領(lǐng)導(dǎo)理論認(rèn)為，無論領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格如何、領(lǐng)導(dǎo)行為如何，其效果最終是由下屬的現(xiàn)實(shí)行為決定的，領(lǐng)導(dǎo)者所處的情境是隨著下屬的成熟度水平而變化的。成熟度（maturity）是指員工個(gè)體對(duì)自己直接行為負(fù)責(zé)任的能力和意愿，包括工作成熟度和心理成熟度兩項(xiàng)要素。也即指員工的工作能力和意愿水平。

（赫塞和布蘭查德將下屬的成熟度劃分為由低到高的四種類型（或階段）：M1至M4。

M1：下屬缺乏執(zhí)行某項(xiàng)任務(wù)的技能和能力，不勝任工作；而且，他們又不情愿去執(zhí)行任務(wù)，缺乏自信心和積極性。

M2：下屬目前還缺乏完成工作任務(wù)所需的技能和能力，但他們?cè)敢鈭?zhí)行必要的工作任務(wù)，具有積極性。

M3：下屬有較高的工作技能和較強(qiáng)的工作能力，但他們卻不愿意干領(lǐng)導(dǎo)希望他們做的工作。

M4：下屬既有能力又有很高的工作意愿。（資料來源：改編自孫健敏李原編著，組織行為學(xué).上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2010：311）

案例在北京一家知名旅行公司，王某是一位優(yōu)秀的計(jì)調(diào)員，他的專業(yè)水平在公司是最好的，同時(shí)他服務(wù)的客戶滿意度最高，公司經(jīng)理對(duì)他的工作非常放心，放手讓他自己工作。公司經(jīng)理根據(jù)他優(yōu)秀的表現(xiàn)，提拔他專門管理一個(gè)團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)西南片區(qū)的旅行工作，基本上也是放手讓他自己工作。然而經(jīng)過一段時(shí)間，發(fā)現(xiàn)該團(tuán)隊(duì)成員之間不是很融洽，并且客戶對(duì)該團(tuán)隊(duì)服務(wù)滿意度遠(yuǎn)不如王某原來的滿意度，并且經(jīng)常不能周到細(xì)致地為客戶提供服務(wù)。王某也開始抱怨團(tuán)隊(duì)成員的專業(yè)水平不高，很多細(xì)小的工作也經(jīng)常自己親自親自去做，感覺沒有得力的幫手，非常辛苦，同時(shí)也開始抱怨公司。為什么會(huì)出這樣的問題呢？

分析：王某作為計(jì)調(diào)員，對(duì)于旅行公司的調(diào)度管理工作，他的成熟度應(yīng)是M4，即有能力并有意愿，公司經(jīng)理對(duì)他采取的領(lǐng)導(dǎo)方式是授權(quán)，讓王某放開手腳工作，王某的績(jī)效也好，從而得到團(tuán)隊(duì)成員和公司經(jīng)理的認(rèn)可和賞識(shí)。公司經(jīng)理對(duì)他提升后，王某成為新的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，對(duì)于這項(xiàng)工作他的成熟度有變化，他當(dāng)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)是沒有經(jīng)驗(yàn)的，但由于得到提升和獎(jiǎng)賞，工作意愿是很強(qiáng)烈的，所以成熟度應(yīng)是M2，沒有能力有意愿。然而公司經(jīng)理仍然充當(dāng)授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)，沒有給他作為新的領(lǐng)導(dǎo)者所需要的幫助。因而王某在管理團(tuán)隊(duì)時(shí)缺乏領(lǐng)導(dǎo)技能，事必躬親，花在管理上的時(shí)間很少，客戶滿意度降低，他的團(tuán)隊(duì)成員也沒有得到發(fā)展，團(tuán)隊(duì)績(jī)效不好。根據(jù)情境領(lǐng)導(dǎo)模式，正確的方法是：公司經(jīng)理應(yīng)認(rèn)識(shí)到王某成熟度的改變，相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格應(yīng)調(diào)整到說服型，采用高的工作行為和關(guān)系行為，給予作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者明確的解釋和工作指導(dǎo)，加強(qiáng)雙向溝通，了解王某在新的崗位的發(fā)展情況，并給予他的任何進(jìn)步以肯定，只有這樣才能更好地促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展，提高王某的領(lǐng)導(dǎo)水平。

四、關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的最新理論（一）領(lǐng)導(dǎo)歸因理論（二）魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論（三）變革型領(lǐng)導(dǎo)理論（四）跨文化領(lǐng)導(dǎo)理論

（一）領(lǐng)導(dǎo)歸因理論

領(lǐng)導(dǎo)歸因理論（AttributionTheoryofLeadership）指的是，領(lǐng)導(dǎo)主要是人們對(duì)其他個(gè)體進(jìn)行的歸因。運(yùn)用歸因理論的框架，研究者發(fā)現(xiàn)人們傾向于把領(lǐng)導(dǎo)者描述為具有這樣一些特質(zhì)，如智慧、隨和的個(gè)性、很強(qiáng)的言語表達(dá)能力、進(jìn)取心強(qiáng)、理解能力強(qiáng)并且勤奮等。并且發(fā)現(xiàn)高-高領(lǐng)導(dǎo)者（即在任務(wù)維度和關(guān)懷維度上均表現(xiàn)很高）與人們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者具有哪些因素的歸因相一致。當(dāng)組織中的績(jī)效極端低或極端高時(shí)，人們傾向于把它們歸因于領(lǐng)導(dǎo)。

（二）魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論

魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論(CharismaticLeadershipTheory)是指領(lǐng)導(dǎo)者利用其自身的魅力鼓勵(lì)追隨者并作出重大組織變革的一種領(lǐng)導(dǎo)理論。豪斯(RobertHouse)于1977年指出，魅力型領(lǐng)導(dǎo)者有三種個(gè)人特征，即高度自信、支配他人的傾向和對(duì)自己的信念堅(jiān)定不移。本尼斯(W.Bennis)指出魅力型領(lǐng)導(dǎo)者有4種共同的能力：有遠(yuǎn)大目標(biāo)和理想；明確地對(duì)下級(jí)講清這種目標(biāo)和理想，并使之認(rèn)同；對(duì)理想的貫徹始終和執(zhí)著追求；知道自己的力量并善于利用這種力量。

1987年，麥克基爾大學(xué)(McGillUniversity)的康格(J.A.Conger)與卡納果(R.N.Kanungo)認(rèn)為魅力型領(lǐng)導(dǎo)者具有下述特征：他們反對(duì)現(xiàn)狀并努力改變現(xiàn)狀；設(shè)置與現(xiàn)狀距離很遠(yuǎn)的目標(biāo)前景；對(duì)自己的判斷力和能力充滿自信；能深入淺出、言簡(jiǎn)意賅地向下級(jí)說明自己的理想和遠(yuǎn)大目標(biāo)，并使之認(rèn)同；采取一些新奇，違背常規(guī)的行為，當(dāng)他們成功時(shí)，會(huì)引起下級(jí)的驚訝和贊嘆；對(duì)環(huán)境的變化非常敏感，并采取果斷措施改變現(xiàn)狀；經(jīng)常依靠專長(zhǎng)權(quán)力和參照權(quán)力，而不僅只用合法權(quán)力；經(jīng)常突破現(xiàn)有秩序的框架，采用異乎尋常的手段達(dá)到遠(yuǎn)大的目標(biāo)；被認(rèn)為是改革創(chuàng)新的代表人物。

（三）變革型領(lǐng)導(dǎo)理論交易型領(lǐng)導(dǎo)和變革型領(lǐng)導(dǎo)交易型領(lǐng)導(dǎo)，它們強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者和下屬員工之間的交易?？梢苑Q為一種契約式領(lǐng)導(dǎo)，即在一定的體制和制度框架內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者總是進(jìn)行著不斷的交換，在交換的過程中領(lǐng)導(dǎo)者的資源獎(jiǎng)勵(lì)（包括有形資源獎(jiǎng)勵(lì)和無形資源獎(jiǎng)勵(lì)）和被領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的服從作為交換的條件，雙方在一種“默契契約”的約束下完成獲得滿足的過程。交易型領(lǐng)導(dǎo)鼓勵(lì)追隨者訴諸他們的自我利益，但是交換的過程以追隨者對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的順從為前提，并沒有在追隨者內(nèi)心產(chǎn)生一股積極的熱情，其工作的內(nèi)在動(dòng)力也是有限的，因此，交易型領(lǐng)導(dǎo)不能使組織獲得更大程度上的進(jìn)步。

變革型領(lǐng)導(dǎo)指的是一種過程，個(gè)體相互融合，并建立一種聯(lián)系，喚醒領(lǐng)導(dǎo)者和下屬員工的各種動(dòng)機(jī)和道德意識(shí)。關(guān)心員工的需要和動(dòng)機(jī)，幫助下屬發(fā)揮潛能。變革型領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)者通過自身的行為表率，對(duì)下屬需求的關(guān)心來優(yōu)化組織內(nèi)的成員互動(dòng)。同時(shí)通過對(duì)組織愿景的共同創(chuàng)造和宣揚(yáng)，在組織內(nèi)營(yíng)造起變革的氛圍，在富有效率地完成組織目標(biāo)的過程中推動(dòng)組織的適應(yīng)性變革。

（四）跨文化領(lǐng)導(dǎo)理論跨文化領(lǐng)導(dǎo)是在經(jīng)濟(jì)交流和市場(chǎng)擴(kuò)展的過程中逐漸產(chǎn)生出來的一種獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象。商業(yè)的國(guó)際化是跨文化領(lǐng)導(dǎo)興起的主要背景。20世紀(jì)80年代開始出現(xiàn)的?？鐕?guó)公司的興起是跨文化領(lǐng)導(dǎo)出現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)前提?？缥幕I(lǐng)導(dǎo)存在兩種理解：1、跨文化領(lǐng)導(dǎo)就是領(lǐng)導(dǎo)者在由不同國(guó)籍、不同價(jià)值觀念和不同文化背景的員工構(gòu)成的組織中所實(shí)施的一種統(tǒng)領(lǐng)和協(xié)調(diào)的行為?？缥幕I(lǐng)導(dǎo)是存在于跨國(guó)企業(yè)和跨國(guó)組織之中的。2、跨文化領(lǐng)導(dǎo)是一種適應(yīng)全球化浪潮和服務(wù)世界性文化浪潮的一種新型領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)。跨文化領(lǐng)導(dǎo)乃是考驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)者駕馭和適應(yīng)文化挑戰(zhàn)能力的一種獨(dú)特現(xiàn)象。

領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)在多種文化體系的交融中才能得到完整的理解。西方社會(huì)中以工作為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)文化是存在于個(gè)人主義和結(jié)構(gòu)主義這一傳統(tǒng)理念之中的，而東方社會(huì)中以關(guān)系或人員為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)文化是存在于集體主義這一傳統(tǒng)理念之中的。所以，以往在關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)時(shí)，總是局限于某一特定的文化體系之內(nèi)，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)方法的研究，都具有特定的文化含義。例如，美國(guó)學(xué)者在研究領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象時(shí)，就比較注重美國(guó)文化中的個(gè)人主義傳統(tǒng)與自我意識(shí)，而亞洲學(xué)者則比較注重領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中的集體主義特性，領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)被打上了某一特定文化體系的烙印。在單一文化體系中非常有效的領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)方法，有可能在多元文化的碰撞中喪失它原來的有效性。

第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)與測(cè)評(píng)一、國(guó)內(nèi)外關(guān)于素質(zhì)的觀點(diǎn)（一）要素說（二）能力說（三）結(jié)合說國(guó)內(nèi)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)的說法包括政治思想、文化知識(shí)、領(lǐng)導(dǎo)能力、思想作風(fēng)、年齡體質(zhì)等五個(gè)方面。

有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)內(nèi)涵的不同觀點(diǎn)：日本企業(yè)界：使命感、責(zé)任心、信賴性、積極性、忠誠(chéng)老實(shí)、有進(jìn)取心、忍耐性、公平、熱情、勇氣等品德。西方學(xué)者“六C”標(biāo)準(zhǔn)：可信（conviction）、品質(zhì)（character）、關(guān)心人（care）、勇氣（courage）、沉著（composer）、能力（competence）?！捌逤”標(biāo)準(zhǔn)：溝通（communication）、信心（confidence）、品質(zhì)（character）、綜合（comprehensive）、可信（conviction）、勇氣（courage）與能力（competence）。

20世紀(jì)70年代美國(guó)哈佛大學(xué)約翰·科特教授關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)的研究：行業(yè)知識(shí)和企業(yè)的知識(shí)在公司和行業(yè)中擁有人際關(guān)系信譽(yù)和工作記錄基本的技能要擁有個(gè)人價(jià)值觀要擁有進(jìn)取精神

現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的素質(zhì)可以從兩大方面來劃分：能力素質(zhì)羅伯特·卡茨（RobertKatz）提出了領(lǐng)導(dǎo)者三種基本能力素質(zhì)：技術(shù)技能、人際關(guān)系技能和觀念技能。心理素質(zhì)包括：1.良好的認(rèn)知品質(zhì)。2.情緒樂觀而穩(wěn)定。3.堅(jiān)強(qiáng)的意志水平。4.開拓創(chuàng)新和積極進(jìn)取的事業(yè)心。5.嚴(yán)以律己、寬以待人。6.良好的學(xué)習(xí)能力和適應(yīng)能力。

二、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)測(cè)評(píng)素質(zhì)測(cè)評(píng)是指測(cè)評(píng)主體采用科學(xué)的方法，收集被測(cè)評(píng)者在主要活動(dòng)領(lǐng)域中的表征信息，針對(duì)某一素質(zhì)測(cè)評(píng)指標(biāo)做出量值或價(jià)值的判斷過程，或者直接從所收集的表征信息中引發(fā)與推斷某些素質(zhì)特征的過程。廣義的素質(zhì)測(cè)評(píng)，則是通過量表、面試、評(píng)價(jià)中心技術(shù)、觀察評(píng)定、業(yè)績(jī)考核等多種手段綜合測(cè)評(píng)人才素質(zhì)的一種活動(dòng)。

（一）領(lǐng)導(dǎo)才能測(cè)評(píng)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)才能的測(cè)量分析可以從智力、領(lǐng)導(dǎo)能力、創(chuàng)造能力、分析能力、組織能力、決策能力、表達(dá)能力以及人際交往能力等方面著手進(jìn)行。測(cè)評(píng)過程中可以采取多層次座談評(píng)議、實(shí)際成績(jī)考核、自我評(píng)議與總結(jié)以及標(biāo)準(zhǔn)化量表測(cè)評(píng)等方法。

領(lǐng)導(dǎo)才能測(cè)評(píng)表

被測(cè)者姓名：日期：總分：才能內(nèi)容欠佳尚可良好甚佳特優(yōu)評(píng)分1智力學(xué)習(xí)能力、理解能力和吸收新事物2468102領(lǐng)導(dǎo)能力知人善任，領(lǐng)導(dǎo)有方，以身作則，賞罰分明，能夠掌握全局2468103創(chuàng)造能力勤于思考，不滿現(xiàn)狀，努力創(chuàng)新，不斷發(fā)展2468104計(jì)劃能力對(duì)本職工作能夠預(yù)先安排，把握時(shí)間進(jìn)度，按計(jì)劃完成。2468105組織能力有效運(yùn)轉(zhuǎn)組織機(jī)構(gòu)，分層負(fù)責(zé)，環(huán)環(huán)緊扣，提高工作效率。2468106分析能力分析事實(shí)，化繁為簡(jiǎn)，了解癥結(jié)所在，提出可行方案。2468107決策能力集思廣益，周密思考，果斷決策，并采取切實(shí)的措施。2468108表達(dá)能力語言簡(jiǎn)明中肯，能清晰地表達(dá)自己的觀點(diǎn)。有較強(qiáng)的說明能力，能撰寫報(bào)告，文字通暢。2468109應(yīng)變能力把握時(shí)機(jī)，適應(yīng)環(huán)境。在緊急情況下果斷極致，沉著處理。24681010交往能力能上下級(jí)保持通暢的聯(lián)系渠道，與同事關(guān)系和諧，感情親密，能激發(fā)下級(jí)的積極性。246810

領(lǐng)導(dǎo)才能測(cè)評(píng)量表操作方法介紹：（1）此表由被測(cè)者的上級(jí)、同事與下級(jí)分別填寫。（2）此表把領(lǐng)導(dǎo)才能分成十個(gè)方面。每個(gè)方面按五個(gè)等級(jí)評(píng)分，打分標(biāo)準(zhǔn)分別是：欠佳2分，尚可4分，良好6分，甚佳8分，特優(yōu)10分。（3）測(cè)評(píng)者在每一欄中都選定一個(gè)等級(jí)，并把分?jǐn)?shù)寫在相應(yīng)的評(píng)分格內(nèi)。（4）填完十欄分?jǐn)?shù)后，再將其相加，得出總分?？偡肿畹头譃?0分，最高分為100分?？偡衷礁?，說明被測(cè)者的領(lǐng)導(dǎo)才能越強(qiáng)。

注意事項(xiàng)：要有一定數(shù)量的樣本才能得出可靠的結(jié)論。取樣覆蓋面越廣，越具有代表性，其測(cè)評(píng)結(jié)果也就越可靠。運(yùn)用此表對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的才能進(jìn)行測(cè)評(píng)分析，不僅能看出領(lǐng)導(dǎo)者是否稱職和比較出領(lǐng)導(dǎo)者之間的能力大小差異，而且還能發(fā)現(xiàn)每位領(lǐng)導(dǎo)者各種能力的結(jié)構(gòu)情況，這對(duì)領(lǐng)導(dǎo)才能的科學(xué)發(fā)展有著較好的促進(jìn)作用。

（二）領(lǐng)導(dǎo)綜合測(cè)評(píng)一般來說，領(lǐng)導(dǎo)綜合測(cè)評(píng)是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的德、能、勤、績(jī)進(jìn)行全面、綜合的評(píng)定，是目前國(guó)內(nèi)使用最普遍的方法。綜合測(cè)評(píng)量表采用五等分的計(jì)分方法，即每一項(xiàng)要素的給分都可以在五個(gè)等級(jí)中選擇一個(gè)。量表還用簡(jiǎn)單明了、通俗易懂的文字描寫了劃分每一要素五個(gè)等級(jí)不同標(biāo)準(zhǔn)。五個(gè)等級(jí)中，一等表示最差，得1分；二等表示較差，得2分；三等表示中等，得3分；四等表示較好，得4分；五等表示最好，得5分。

領(lǐng)導(dǎo)綜合測(cè)評(píng)量表

被測(cè)者姓名：日期：結(jié)構(gòu)編號(hào)要素評(píng)分政治素質(zhì)1事業(yè)心2紀(jì)律性3原則性4求實(shí)精神5競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)6廉潔7民主8服務(wù)意識(shí)9自知10堅(jiān)韌性知識(shí)結(jié)構(gòu)11馬列主義理論知識(shí)12管理科學(xué)知識(shí)13本職專業(yè)知識(shí)14知識(shí)面

領(lǐng)導(dǎo)綜合測(cè)評(píng)量表

被測(cè)者姓名：日期：能力水平15自學(xué)能力16綜合分析能力17口頭表達(dá)能力18書面表達(dá)能力19謀略能力20決斷能力21指揮協(xié)調(diào)能力22應(yīng)變能力23創(chuàng)新能力24任賢能力25勸說能力26交往能力27本職業(yè)務(wù)能力工作成效28工作效率29工作成績(jī)30群眾威信

（領(lǐng)導(dǎo)綜合測(cè)評(píng)量表使用說明）1、評(píng)定人員數(shù)量的選擇：評(píng)定的人數(shù)要有一定的數(shù)量保證。在中等規(guī)模企業(yè)中，評(píng)定一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者要有30個(gè)以上的評(píng)定人；在大企業(yè)中，則要求有50個(gè)以上的評(píng)定人。2、評(píng)定人員范圍的選擇：選定評(píng)定人要有代表性，保證各個(gè)層次都有人參加，保證測(cè)評(píng)的真實(shí)性。在小單位或時(shí)間緊迫的條件下測(cè)評(píng)時(shí)，可選擇比較熟悉領(lǐng)導(dǎo)者的人，即知情人評(píng)定法進(jìn)行，但仍要注意到與被測(cè)評(píng)者關(guān)系親疏的人當(dāng)中都應(yīng)該要有代表參加。如果時(shí)間充裕，還可以采用專家評(píng)定法，即請(qǐng)上級(jí)組織部門中不熟悉情況的同志組成評(píng)議小組，進(jìn)行各方面的調(diào)查研究后，再用綜合測(cè)評(píng)量表來分別進(jìn)行評(píng)定工作。

（領(lǐng)導(dǎo)綜合測(cè)評(píng)量表使用說明3、評(píng)定方法的選擇：以上所說多層次測(cè)評(píng)法、知情人評(píng)定法和專家評(píng)定法，各有優(yōu)點(diǎn)，也都有局限性。因此，在實(shí)際測(cè)評(píng)過程中，可根據(jù)情況的需要把兩種甚至三種方法結(jié)合起來使用。4、評(píng)定結(jié)果的處理：在得到一定數(shù)量的測(cè)評(píng)結(jié)果后，應(yīng)用計(jì)算機(jī)對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行處理，求出每一要素的平均分?jǐn)?shù)，并給出領(lǐng)導(dǎo)者綜合情況曲線圖，以便上級(jí)組織部門進(jìn)行分析、儲(chǔ)存和檢索，也有利于被測(cè)者對(duì)照數(shù)據(jù)分析檢查自身，實(shí)現(xiàn)自我完善。

（三）領(lǐng)導(dǎo)勝任素質(zhì)模型勝任素質(zhì)（Competencymethod）又稱能力素質(zhì)，是從組織戰(zhàn)略發(fā)展的需要出發(fā)，以強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)力，提高實(shí)際業(yè)績(jī)?yōu)槟繕?biāo)的一種獨(dú)特的人力資源管理思維方式和工作方法。著名的心理學(xué)家，哈佛大學(xué)教授戴維·麥克米蘭（David.McClelland）博士是國(guó)際上公認(rèn)的勝任素質(zhì)方法的創(chuàng)始人。滿足現(xiàn)代人力資源管理的要求，構(gòu)建起某種崗位的勝任特征模型（competencymodel），對(duì)于人員擔(dān)任某種工作所應(yīng)具備的勝任特征及其組合結(jié)構(gòu)有明確的說明，成為從外顯到內(nèi)隱特征進(jìn)行人員素質(zhì)測(cè)評(píng)的重要尺度和依據(jù)，為實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置，提供了科學(xué)的前提。

勝任特征的基本內(nèi)容1、知識(shí)：某一職業(yè)領(lǐng)域需要的信息（如旅游管理的專業(yè)知識(shí)）；2、技能：掌握和運(yùn)用專門技術(shù)的能力（如英語讀寫能力、計(jì)算機(jī)操作能力）；3、社會(huì)角色：個(gè)體對(duì)于社會(huì)規(guī)范的認(rèn)知與理解（如想成為工作團(tuán)隊(duì)中的領(lǐng)導(dǎo)）；4、自我認(rèn)知：對(duì)自己身份的知覺和評(píng)價(jià)（如認(rèn)為自己是旅游行業(yè)的權(quán)威）；5、特質(zhì)：某人所具有的特征或其典型的行為方式（如工作細(xì)心謹(jǐn)慎）；6、動(dòng)機(jī)：決定外顯行為的內(nèi)驅(qū)力（如獲得權(quán)力、追求名譽(yù)）。

建立領(lǐng)導(dǎo)勝任特征模型的一般步驟1、確定領(lǐng)導(dǎo)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)一般采用工作分析和專家小組討論的辦法來確定。即采用工作分析的各種工具與方法明確工作的具體要求，提煉出鑒別高效領(lǐng)導(dǎo)者與一般領(lǐng)導(dǎo)者的標(biāo)準(zhǔn)。如領(lǐng)導(dǎo)者在決策能力、管理風(fēng)格、員工滿意度等方面的表現(xiàn)均可成為績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。旅游企業(yè)還應(yīng)根據(jù)自身的規(guī)模、目標(biāo)、資源等條件選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)定義方法。2、選取分析效標(biāo)樣本