第6章如何超越競(jìng)爭(zhēng)塑造品牌定位

如何超越競(jìng)爭(zhēng)，塑造品牌定位

市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)：超越競(jìng)爭(zhēng)，為顧客創(chuàng)造價(jià)值第一節(jié)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)綜述內(nèi)容提示：如果想要自己的企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，就必須樹(shù)立超越競(jìng)爭(zhēng)觀念，制定準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位戰(zhàn)略，擺脫同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的“紅?！蔽＞?，贏得“藍(lán)?！眲偃?，努力取得競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)。

對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)來(lái)說(shuō)，品牌日益成為生存和成功的核心要素之一。強(qiáng)勢(shì)的品牌意味著市場(chǎng)的地位和利潤(rùn)，因此，正確的塑造品牌定位是超越競(jìng)爭(zhēng)的重要手段之一。

通過(guò)本章學(xué)習(xí)首先應(yīng)了解市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的相關(guān)知識(shí)，在此基礎(chǔ)上，進(jìn)一步了解基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇與制定及其在實(shí)施過(guò)程中的注意事項(xiàng)。最后掌握如何通過(guò)塑造品牌定位來(lái)超越競(jìng)爭(zhēng)。

市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)：超越競(jìng)爭(zhēng)，為顧客創(chuàng)造價(jià)值第一節(jié)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)綜述開(kāi)篇案例海飛絲如何通過(guò)精準(zhǔn)的品牌定位成為“去屑品牌”的代名詞強(qiáng)勢(shì)品牌往往份額穩(wěn)定甚至不斷增長(zhǎng)。因此，企業(yè)在苦練內(nèi)功的同時(shí)，一個(gè)產(chǎn)品如何進(jìn)精準(zhǔn)的品牌定位，創(chuàng)立消費(fèi)者喜歡和偏好的形象，才能真正做到超越競(jìng)爭(zhēng)。海飛絲精準(zhǔn)定位為“去屑品牌”就給我們上了生動(dòng)的一課。自1988年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以來(lái)，海飛絲已經(jīng)獨(dú)霸去屑市場(chǎng)長(zhǎng)達(dá)二十多年，幾乎成為去屑品牌的代名詞。在中國(guó)的洗發(fā)水行業(yè)，海飛絲推出“頭屑去無(wú)蹤，秀發(fā)更出眾”的利益訴求之后，近年，眾多本土牌子也通過(guò)電視廣告跟風(fēng)“去屑”的利益。面對(duì)中國(guó)本土洗發(fā)水的“圍追堵截”，海飛絲長(zhǎng)袖善舞:一方面，在近年不斷推出新產(chǎn)品來(lái)強(qiáng)化其“去屑專家”的定位;同時(shí)，還在傳播上，尤其是電視廣告上，不斷強(qiáng)化“去屑專家”的定位。在眾多本土和國(guó)際對(duì)手的圍追堵截下，海飛絲能屹立不倒，且越戰(zhàn)越勇，“劍法老道”，其原因，除了寶潔的強(qiáng)大研發(fā)力量和其他綜合實(shí)力外，其精準(zhǔn)的品牌定位是超越競(jìng)爭(zhēng)的制勝關(guān)鍵。

市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)：超越競(jìng)爭(zhēng)，為顧客創(chuàng)造價(jià)值第一節(jié)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)綜述

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)綜述一、什么是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)1、如何理解市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)——波特的競(jìng)爭(zhēng)五力模型2、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的類(lèi)型二、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)新思維——超越競(jìng)爭(zhēng)1、超越競(jìng)爭(zhēng)2、超越競(jìng)爭(zhēng)的特性

市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)：超越競(jìng)爭(zhēng)，為顧客創(chuàng)造價(jià)值第一節(jié)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)綜述一、什么是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)案例6-1中國(guó)移動(dòng)通信市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)在2G時(shí)代稱王的中國(guó)移動(dòng)，進(jìn)入3G時(shí)代后，由于網(wǎng)絡(luò)制式問(wèn)題，優(yōu)勢(shì)銳減。盡管營(yíng)收和利潤(rùn)仍位居三大運(yùn)營(yíng)商之首，但在ARPU(每用戶平均收入)值、利潤(rùn)增速等關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)上，卻不斷被中國(guó)電信和中國(guó)聯(lián)通縮小差距，甚至趕超。除此之外，中國(guó)移動(dòng)的利潤(rùn)增速在3G時(shí)代也大幅下滑，2013年前三季度甚至出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)。與之相反，中國(guó)聯(lián)通則連續(xù)多年高速增長(zhǎng)，今年前三季度，中國(guó)聯(lián)通凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)為51.8%。中國(guó)電信在調(diào)整之后，今年前三季度凈利同比增長(zhǎng)17.1%，同樣遠(yuǎn)高于中國(guó)移動(dòng)的增長(zhǎng)水平。隨著4G牌照的正式發(fā)放，在3G時(shí)代郁悶許久的中國(guó)移動(dòng)終于迎來(lái)了打一場(chǎng)翻身仗的絕佳機(jī)會(huì)。2013年，12月18日至19日，中國(guó)移動(dòng)將在一年一度的全球合作伙伴大會(huì)上，正式公布一系列4G戰(zhàn)略，并將同時(shí)發(fā)布與之相關(guān)的全新“和”品牌業(yè)務(wù)。對(duì)于中國(guó)移動(dòng)此次推出“和”品牌，業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為其意圖非常明顯，就是希望借助4G的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，配合資費(fèi)調(diào)整，打一場(chǎng)翻身仗。從這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)例中我們看到，中移動(dòng)和中聯(lián)通是參與競(jìng)爭(zhēng)的雙方（競(jìng)爭(zhēng)者），他們所共同需要的對(duì)象是中國(guó)移動(dòng)通信領(lǐng)域的的市場(chǎng)占有率（競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)），正是為了這一目標(biāo)，他們采用各種有效手段展開(kāi)激烈的角逐。

市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)：超越競(jìng)爭(zhēng)，為顧客創(chuàng)造價(jià)值第一節(jié)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)綜述1、如何理解市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)——波特的競(jìng)爭(zhēng)五力模型市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)三大要素：

1、競(jìng)爭(zhēng)者2、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，是競(jìng)爭(zhēng)者角逐的舞臺(tái)和影響因素，可以再細(xì)分為總體環(huán)境、行為環(huán)境和具體競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境；3、競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)，就是參加競(jìng)爭(zhēng)的各方所要達(dá)到的目的，即共同需求的利益

邁克爾.波特教授的五力模型圖五種基本競(jìng)爭(zhēng)力量的狀況及其綜合強(qiáng)度，共同決定著行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度，決定著行業(yè)中獲得利潤(rùn)的最終潛力。

市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)：超越競(jìng)爭(zhēng)，為顧客創(chuàng)造價(jià)值第一節(jié)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)綜述

市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)：超越競(jìng)爭(zhēng)，為顧客創(chuàng)造價(jià)值第一節(jié)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)綜述2、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的類(lèi)型表現(xiàn)特征市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)類(lèi)型企業(yè)數(shù)量及企業(yè)市場(chǎng)份額的比例產(chǎn)品的差異性與購(gòu)買(mǎi)者的選擇權(quán)企業(yè)影響力及競(jìng)爭(zhēng)狀況新企業(yè)進(jìn)入的難易程度舉例完全競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)數(shù)量眾多，產(chǎn)品豐富，單個(gè)企業(yè)所占市場(chǎng)份額小商品基本相似，購(gòu)買(mǎi)者可以自由選擇賣(mài)方、買(mǎi)方都難于影響商品價(jià)格進(jìn)入或退出都容易日用小商品市場(chǎng)、零售業(yè)壟斷競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)數(shù)量較多，企業(yè)規(guī)模較大，占有一定的市場(chǎng)份額產(chǎn)品出現(xiàn)差異，購(gòu)買(mǎi)者有一定的選擇權(quán)對(duì)同行業(yè)企業(yè)開(kāi)始產(chǎn)生一定影響，存在非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)行為有一定難度航空、汽運(yùn)、海運(yùn)、客運(yùn)、貨運(yùn)市場(chǎng)寡頭壟斷形成少數(shù)大企業(yè)，占有很大的市場(chǎng)份額產(chǎn)品有小差異或無(wú)差異，消費(fèi)者很難選擇少數(shù)大企業(yè)之間有依賴性，達(dá)成默契很難進(jìn)入電信市場(chǎng)完全壟斷獨(dú)一無(wú)二差別很大，無(wú)法替代，消費(fèi)者不能選擇品種、產(chǎn)量、價(jià)格由一個(gè)企業(yè)控制無(wú)法進(jìn)入鐵路運(yùn)輸市場(chǎng)，一些公用事業(yè)

市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)：超越競(jìng)爭(zhēng)，為顧客創(chuàng)造價(jià)值第一節(jié)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)綜述1、超越競(jìng)爭(zhēng)超越競(jìng)爭(zhēng)的基本指導(dǎo)思想是以差異化定位，為顧客創(chuàng)造更多的價(jià)值來(lái)有效避免強(qiáng)烈的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)。也許你并不是第一個(gè)進(jìn)入市場(chǎng)的，但可以是第一個(gè)采用某種新技術(shù)，第一個(gè)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)創(chuàng)新，第一個(gè)采用新的服務(wù)措施等等。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中遵循“第一”法則，在競(jìng)爭(zhēng)中，第一個(gè)進(jìn)入消費(fèi)者的心理和記憶，這就意味著勝利，而第二進(jìn)入就意味著喪失先機(jī)。有人計(jì)算過(guò)，第一進(jìn)入消費(fèi)者心理品牌的市場(chǎng)占有率比第二進(jìn)入品牌多一倍以上；而第二位比第三位又多一倍以上。因而競(jìng)爭(zhēng)者就是要爭(zhēng)第一。

市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)：超越競(jìng)爭(zhēng)，為顧客創(chuàng)造價(jià)值第一節(jié)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)綜述二、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)新思維——超越競(jìng)爭(zhēng)1、超越競(jìng)爭(zhēng)案例6-2寶馬在美國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

在20世紀(jì)80年代早期，寶馬首次在美國(guó)刮起一股強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)之風(fēng)，它是唯一一個(gè)同時(shí)定位于豪華和高性能的汽車(chē)品牌。當(dāng)時(shí)，消費(fèi)者看到美國(guó)的豪車(chē)缺乏高性能，而高性能的車(chē)卻不豪華。依賴于德國(guó)傳統(tǒng)的汽車(chē)設(shè)計(jì)，加上其他精心構(gòu)思的營(yíng)銷(xiāo)方案，寶馬同時(shí)做到：（1）比起美國(guó)的高性能車(chē)如雪弗蘭克爾維特來(lái)說(shuō)，具有豪華這個(gè)差異點(diǎn)，以及高性能這個(gè)共同點(diǎn)；（2）比起美國(guó)的豪車(chē)如凱迪拉克來(lái)說(shuō)，具有高性能這個(gè)差異點(diǎn)，以及豪華這個(gè)共同點(diǎn)。它富有智慧的宣傳標(biāo)語(yǔ)“終極駕駛機(jī)器”有效地抓住了新開(kāi)辟的傘形品類(lèi)——豪華型高性能車(chē)。通過(guò)上面的案例，可以發(fā)現(xiàn)寶馬正是遵循“第一”的原則，從而迅速打開(kāi)了美國(guó)市場(chǎng)，超越了競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，要想實(shí)現(xiàn)超越，首先在于不要固化對(duì)某一事物的認(rèn)識(shí)，逐步從競(jìng)爭(zhēng)走向超越競(jìng)爭(zhēng)。

市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)：超越競(jìng)爭(zhēng)，為顧客創(chuàng)造價(jià)值第一節(jié)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)綜述2、超越競(jìng)爭(zhēng)的特性（1）超越競(jìng)爭(zhēng)尋求新的突破口，超越行業(yè)條件，開(kāi)創(chuàng)新的發(fā)展領(lǐng)域，以差異化贏得市場(chǎng)，而不是維持現(xiàn)狀。案例6-3IBM的“超越競(jìng)爭(zhēng)”有“藍(lán)色巨人”之稱的IBM公司在計(jì)算機(jī)行業(yè)占據(jù)著霸主地位，在80年代稍有松懈，便受到低檔廉價(jià)計(jì)算機(jī)的沖擊，在家用計(jì)算機(jī)領(lǐng)域大受打擊。一些原本不知名的計(jì)算機(jī)公司乘虛而入，采用自銷(xiāo)或降低電腦銷(xiāo)售價(jià)格的方式，占據(jù)了大片市場(chǎng)份額，致使IBM公司在1992年虧損了80億美元。1993年新任總裁郭士納上任后采用超越競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，一方面加大科研投入的力度，尋求在計(jì)算機(jī)領(lǐng)域的新突破，創(chuàng)造優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品；另一方面抓市場(chǎng)，研究市場(chǎng)的主要發(fā)展方向和市場(chǎng)需求，堅(jiān)持“顧客至上、超群服務(wù)”的經(jīng)營(yíng)理念。

市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)：超越競(jìng)爭(zhēng)，為顧客創(chuàng)造價(jià)值第一節(jié)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)綜述（2）超越競(jìng)爭(zhēng)講究靈活有效，隨環(huán)境的變化做出相應(yīng)的調(diào)整戰(zhàn)略，而不是一味地提高效率。案例6-4肯德基：為中國(guó)而改變2005年初，“蘇丹紅”事件開(kāi)始讓人們談洋快餐而色變；8月，肯德基自爆“傳統(tǒng)洋快餐產(chǎn)品選擇少，難以達(dá)到營(yíng)養(yǎng)平衡”。人們一度認(rèn)為肯德基危機(jī)在繼續(xù)，孰料，這卻是其轉(zhuǎn)型的序幕。隨后肯德基開(kāi)始“為中國(guó)而變”，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，真正走上“本地化”之路。在人們普遍質(zhì)疑“洋快餐”的安全性的同時(shí)，肯德基又自爆“傳統(tǒng)洋快餐產(chǎn)品選擇少，難以達(dá)到營(yíng)養(yǎng)平衡”軟肋，在中國(guó)16個(gè)城市提出“拒做傳統(tǒng)洋快餐，全力打造符合中國(guó)國(guó)情的新快餐”的口號(hào)--隨后，1500家肯德基餐廳推出全新的“蔬果搭配餐”取代原有的“經(jīng)濟(jì)豪華套餐”，這項(xiàng)全國(guó)性的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整是其“為中國(guó)而改變”倡議的具體措施，意味著以肯德基為代表的“洋快餐”中國(guó)市場(chǎng)戰(zhàn)略的重要轉(zhuǎn)型。

市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)：超越競(jìng)爭(zhēng)，為顧客創(chuàng)造價(jià)值第一節(jié)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)綜述（3）超越競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)調(diào)改革創(chuàng)新，而不只是簡(jiǎn)單地解決工作過(guò)程中存在的問(wèn)題。案例6-5超越競(jìng)爭(zhēng)臺(tái)灣頂新食品公司打算進(jìn)入大陸方便食品市場(chǎng)，但不知道大陸市場(chǎng)究竟需要哪一種方便食品。當(dāng)時(shí)大陸方便面食品工廠已有上千家，競(jìng)爭(zhēng)比較激烈。頂新公司沒(méi)有貿(mào)然投資，而是委托大陸市場(chǎng)調(diào)查機(jī)構(gòu)進(jìn)行方便食品需求調(diào)查。調(diào)查分兩部分，一是消費(fèi)者對(duì)方便面的需求情況；一個(gè)是生產(chǎn)者生產(chǎn)的品種、規(guī)格和口味情況。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者對(duì)方便面食品除非不得已，并不感興趣，主要原因是口味較差，而且食用不很方便，而生產(chǎn)者生產(chǎn)的方便面大都是低檔的，調(diào)料基本上是味精、食鹽和辣椒面等原料。根據(jù)這些情況，該公司大膽預(yù)測(cè)，大陸下一個(gè)方便面食品市場(chǎng)將是高檔、注重口味、更為方便的產(chǎn)品。于是在天津經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)區(qū)投資500萬(wàn)美元，成立了頂益食品公司，生產(chǎn)高檔方便面食品。結(jié)果一炮打響，尤其是碗式包裝更為方便，人們使用方便面不再是一種權(quán)宜之計(jì)，而成為快餐食品中一種優(yōu)先選擇的品種。小小的方便面硬是賣(mài)出了70億元的銷(xiāo)售份額

市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)：超越競(jìng)爭(zhēng)，為顧客創(chuàng)造價(jià)值第一節(jié)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)綜述（4）超越顧客現(xiàn)狀，引領(lǐng)顧客需求。案例6-6谷歌眼鏡引領(lǐng)顧客需求說(shuō)到智能眼鏡，也許大多人腦海中瞬間爆發(fā)出來(lái)的就是谷歌眼鏡了，不得不說(shuō)，谷歌智能眼鏡為智能時(shí)代留下了神奇的篇章，眨眨眼睛，就能拍照上傳、收發(fā)短信、查詢天氣；無(wú)需動(dòng)手，便可上網(wǎng)沖浪，或處理文字信息和電子郵件……谷歌眼鏡發(fā)布之后，世界許多科技公司也紛紛加入研發(fā)可穿戴設(shè)備的行列，Google公司沒(méi)有針對(duì)已知的目標(biāo)消費(fèi)者與對(duì)手進(jìn)行成本、服務(wù)等競(jìng)爭(zhēng)，而是成功地引導(dǎo)了顧客需求，發(fā)明了可穿戴設(shè)備-智能眼鏡，因此谷歌也最先獲取了一個(gè)廣闊的全新市場(chǎng)，達(dá)到超越競(jìng)爭(zhēng)的目的。

市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)：超越競(jìng)爭(zhēng)，為顧客創(chuàng)造價(jià)值第二節(jié)如何實(shí)現(xiàn)超越競(jìng)爭(zhēng)如何實(shí)現(xiàn)超越競(jìng)爭(zhēng)一、競(jìng)爭(zhēng)者識(shí)別和分析1、識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者2、競(jìng)爭(zhēng)者分析二、如何選擇和制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略1、如何選擇競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略2、如何制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略三、如何實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略1、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略實(shí)施的階段2、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略實(shí)施的原則

市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)：超越競(jìng)爭(zhēng)，為顧客創(chuàng)造價(jià)值第二節(jié)如何實(shí)現(xiàn)超越競(jìng)爭(zhēng)一、競(jìng)爭(zhēng)者識(shí)別和分析1、識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者

圖為柯達(dá)的競(jìng)爭(zhēng)者圖

市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)：超越競(jìng)爭(zhēng)，為顧客創(chuàng)造價(jià)值第二節(jié)如何實(shí)現(xiàn)超越競(jìng)爭(zhēng)2、競(jìng)爭(zhēng)者分析依據(jù)行業(yè)和市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)識(shí)別和確認(rèn)企業(yè)主要的、潛在的競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)者的驅(qū)動(dòng)力，目標(biāo)存在于多個(gè)戰(zhàn)略方面，重點(diǎn)在于“獲利能力、市場(chǎng)份額、先進(jìn)的技術(shù)和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)”了解競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)行的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)者未來(lái)的行動(dòng)，競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)行為是由競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)和市場(chǎng)位置決定的競(jìng)爭(zhēng)者的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)實(shí)力取決于競(jìng)爭(zhēng)者擁有的和對(duì)資源的利用與控制能力預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)競(jìng)爭(zhēng)行為的市場(chǎng)反應(yīng)針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的報(bào)復(fù)程度、市場(chǎng)反應(yīng)靈敏度選擇要攻擊或規(guī)避的競(jìng)爭(zhēng)者

市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)：超越競(jìng)爭(zhēng)，為顧客創(chuàng)造價(jià)值第二節(jié)如何實(shí)現(xiàn)超越競(jìng)爭(zhēng)二、如何選擇和制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略案例6-7沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略1962年，山姆·沃爾頓開(kāi)設(shè)了第一家沃爾瑪(WAL-MART)商店。迄今沃爾瑪商店已成為世界第一大百貨商店。2014年，距《福布斯》統(tǒng)計(jì)，沃爾頓家族總資產(chǎn)達(dá)１５２０億美元。美國(guó)《財(cái)富》雜志發(fā)布2014年度“世界500強(qiáng)”企業(yè)最新排名，沃爾瑪重回榜首成為全球第一，作為一家商業(yè)零售企業(yè)，能與微軟、通用電器、輝瑞制藥等巨型公司相匹敵，實(shí)在讓人驚嘆。沃爾瑪取得成功的關(guān)鍵在于商品物美價(jià)廉，對(duì)顧客的服務(wù)優(yōu)質(zhì)上乘。沃爾瑪也重視對(duì)職工勤儉風(fēng)氣的培養(yǎng)。沃爾瑪說(shuō):“你關(guān)心你的同事，他們就會(huì)關(guān)心你?！眴T工從進(jìn)公司的第一天起，就受到“愛(ài)公司，如愛(ài)家”的店訓(xùn)熏陶。從經(jīng)理到雇員，都要關(guān)心公司的經(jīng)營(yíng)狀況，勤儉節(jié)約，杜絕浪費(fèi)，從細(xì)微處做起。這使沃爾瑪?shù)纳唐窊p耗率只有1%，而全美零售業(yè)平均損耗率為2%，從而使沃爾瑪大量降低成本。

市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)：超越競(jìng)爭(zhēng)，為顧客創(chuàng)造價(jià)值第二節(jié)如何實(shí)現(xiàn)超越競(jìng)爭(zhēng)圖為構(gòu)建動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)：超越競(jìng)爭(zhēng)，為顧客創(chuàng)造價(jià)值第二節(jié)如何實(shí)現(xiàn)超越競(jìng)爭(zhēng)1、如何選擇競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

案例6-8可口可樂(lè)和百事可樂(lè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略可口可樂(lè)作為可樂(lè)行業(yè)的老大，一直受到百事可樂(lè)的挑戰(zhàn)，與百事可樂(lè)近百年的競(jìng)爭(zhēng)，最終促成了兩個(gè)可樂(lè)巨頭共存的局面。我們可以從以下方面來(lái)看看兩個(gè)品牌的競(jìng)爭(zhēng)情況，以及它們針對(duì)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)策略。首先是在傳播的口號(hào)上，可口可樂(lè)是可樂(lè)的鼻祖，所以有“先入為主”的優(yōu)勢(shì)。百事想在品牌、功能、口味、包裝千差萬(wàn)別的飲料市場(chǎng)脫穎而出，想和可口可樂(lè)一較高下，就必須提出不同于其他品牌的訴求?？蓸?lè)的消費(fèi)人群大部分是年輕人，新奇、個(gè)性是他們所追求的元素。誰(shuí)也不愿意沒(méi)指為落后，趕不上潮流。所以百事用“新一代的選擇”這樣的廣告語(yǔ)迅速提升了自己的市場(chǎng)份額。還有暗指喝可口可樂(lè)的是“老一代消費(fèi)品”的意味。百事正是抓住了年輕人這樣的心理，一場(chǎng)時(shí)尚的藍(lán)色風(fēng)暴讓可口可樂(lè)也感受到了危機(jī)。針對(duì)這種情況，可口可樂(lè)則用“要爽由自己”的口號(hào)，來(lái)應(yīng)對(duì)百事的挑戰(zhàn)。以不羈和爽朗的性格，重新?tīng)?zhēng)取到一大批年輕人的市場(chǎng)。其次是顏色文化，百事的藍(lán)色是永恒的象征，它是最冷的色彩。純凈的藍(lán)色表現(xiàn)出一種美麗、文靜、理智、安祥與潔凈。

市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)：超越競(jìng)爭(zhēng)，為顧客創(chuàng)造價(jià)值第二節(jié)如何實(shí)現(xiàn)超越競(jìng)爭(zhēng)2、如何制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

圖為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略輪

市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)：超越競(jìng)爭(zhēng)，為顧客創(chuàng)造價(jià)值第二節(jié)如何實(shí)現(xiàn)超越競(jìng)爭(zhēng)以下列出了制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的基本步驟：1、明確并分析企業(yè)現(xiàn)行的戰(zhàn)略，從現(xiàn)行戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果找出可行之處與不足的地方，并加以利用和改進(jìn)。2、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)者分析。這是最重要的一步，我們可以從以下幾個(gè)方面來(lái)分析環(huán)境。（1）行業(yè)分析。行業(yè)分析的重點(diǎn)是了解企業(yè)所在行業(yè)的基本競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和行業(yè)發(fā)展情況以及行業(yè)中的潛在發(fā)展機(jī)會(huì)，競(jìng)爭(zhēng)成功產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵因素等。

市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)：超越競(jìng)爭(zhēng)，為顧客創(chuàng)造價(jià)值第二節(jié)如何實(shí)現(xiàn)超越競(jìng)爭(zhēng)以下列出了制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的基本步驟：（2）市場(chǎng)演進(jìn)情況分析。無(wú)論企業(yè)屬于哪種行業(yè)，都需要?jiǎng)討B(tài)地觀察和分析本行業(yè)所處的市場(chǎng)演進(jìn)階段。（3）社會(huì)分析。分析將會(huì)給企業(yè)帶來(lái)機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)的重要政府機(jī)構(gòu)、社會(huì)和政治因素。（4）競(jìng)爭(zhēng)者分析。分析競(jìng)爭(zhēng)者，是制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)。（5）企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。這一點(diǎn)需要依據(jù)對(duì)行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)者的分析確定，對(duì)于現(xiàn)在的和潛在的競(jìng)爭(zhēng)者，企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)是什么？

市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)：超越競(jìng)爭(zhēng)，為顧客創(chuàng)造價(jià)值第二節(jié)如何實(shí)現(xiàn)超越競(jìng)爭(zhēng)以下列出了制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的基本步驟：3、確定市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略目標(biāo)。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略目標(biāo)要求有可行性、有資源保證、定量和定性相結(jié)合、易于理解、總目標(biāo)和分目標(biāo)的一致性。4、確定可行的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略備選方案。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略方案是如何執(zhí)行和實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略目標(biāo)方法的總稱。

市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)：超越競(jìng)爭(zhēng)，為顧客創(chuàng)造價(jià)值第二節(jié)如何實(shí)現(xiàn)超越競(jìng)爭(zhēng)以下列出了制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的基本步驟：5、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇。依據(jù)企業(yè)自身的條件，比較和評(píng)價(jià)各備選方案，從多種可行的戰(zhàn)略方案中選擇使企業(yè)情況與外部機(jī)遇和挑戰(zhàn)最適應(yīng)的方案是哪一個(gè)？6、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略總結(jié)，確定企業(yè)的最佳競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略方案。

市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)：超越競(jìng)爭(zhēng)，為顧客創(chuàng)造價(jià)值第二節(jié)如何實(shí)現(xiàn)超越競(jìng)爭(zhēng)三、如何實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略1、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略實(shí)施的原則(1）動(dòng)態(tài)原則。(2)全員參與原則。(3)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮原則。2、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略實(shí)施的階段（1）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的準(zhǔn)備階段（2）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略實(shí)施的執(zhí)行階段

市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)：超越競(jìng)爭(zhēng)，為顧客創(chuàng)造價(jià)值第二節(jié)如何實(shí)現(xiàn)超越競(jìng)爭(zhēng)（2）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略實(shí)施的執(zhí)行階段預(yù)算與預(yù)算與調(diào)整和變實(shí)施的控實(shí)施結(jié)果規(guī)劃規(guī)劃與規(guī)劃革管理制的評(píng)價(jià)

市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)：超越競(jìng)爭(zhēng)，為顧客創(chuàng)造價(jià)值第三節(jié)如何認(rèn)識(shí)品牌資料6-1可口可樂(lè)、蘋(píng)果，雀巢、麥當(dāng)勞、腦白金、香奈兒、GM、TOYOTA、周大福、奔馳、海爾、聯(lián)想、IBM、索尼、微軟、Inter、諾基亞、麥肯錫、迪斯尼、德勤……（其中，據(jù)福布斯統(tǒng)計(jì)2013年全球最具價(jià)值的品牌前幾位是蘋(píng)果、谷歌、IBM、麥當(dāng)勞、可口可樂(lè)、微軟、GM、Intel）從這些品牌可以看出，采用品牌戰(zhàn)略的產(chǎn)品多為科技產(chǎn)品和消費(fèi)者日常生活中高度關(guān)注的食品飲料、保健品、耐用消費(fèi)品以及奢侈品等行業(yè)與企業(yè)。

市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)：超越競(jìng)爭(zhēng)，為顧客創(chuàng)造價(jià)值第三節(jié)如何認(rèn)識(shí)品牌如何認(rèn)識(shí)品牌一、怎樣理解營(yíng)銷(xiāo)中的品牌1、品牌的定義品牌是“一種名稱、術(shù)語(yǔ)、標(biāo)記、符號(hào)或設(shè)計(jì)，或是它們的組合運(yùn)用，其目的是借以辨認(rèn)某個(gè)銷(xiāo)售者，或某群銷(xiāo)售者的產(chǎn)品及服務(wù)，并使之與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品和服務(wù)區(qū)別開(kāi)來(lái)。”2、品牌的特征（1）品牌是以消費(fèi)者為中心的（2）品牌是企業(yè)的一種無(wú)形資產(chǎn)（3）品牌具有排他專有性（4）品牌是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的一種重要工具3、品牌的作用1、品牌對(duì)于消費(fèi)者的作用2、品牌對(duì)于制造商或服務(wù)提供商的作用

市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)：超越競(jìng)爭(zhēng)，為顧客創(chuàng)造價(jià)值第三節(jié)如何認(rèn)識(shí)品牌二、如何理解品牌資產(chǎn)“品牌資產(chǎn)是附加在產(chǎn)品和服務(wù)上的價(jià)值。這種價(jià)值可能反映在消費(fèi)者如何思考、感受某一品牌并做出購(gòu)買(mǎi)行動(dòng)，以及該品牌對(duì)公司的價(jià)值、市場(chǎng)份額和盈利能力的影響。”高貴典雅

市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)：超越競(jìng)爭(zhēng)，為顧客創(chuàng)造價(jià)值第三節(jié)如何認(rèn)識(shí)品牌案例6-9耐克的品牌格言耐克與消費(fèi)者之間有著廣泛的聯(lián)系，這些聯(lián)系基于他創(chuàng)新的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，對(duì)頂級(jí)運(yùn)動(dòng)員的贊助，有獎(jiǎng)廣告宣傳，競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)力與叛逆不羈的態(tài)度。在耐克公司內(nèi)部，營(yíng)銷(xiāo)者用“可靠、運(yùn)動(dòng)、性能”（authenticathleticperformance）三詞品牌格言來(lái)指導(dǎo)自身的營(yíng)銷(xiāo)努力。因此，在耐克的眼中，它的整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃——包括產(chǎn)品與銷(xiāo)售方式——都必須反映這些關(guān)鍵的品牌價(jià)值。過(guò)去這些年中，耐克已將他的品牌含義從“跑鞋”擴(kuò)展到了“運(yùn)動(dòng)鞋”，再到“運(yùn)動(dòng)鞋與運(yùn)動(dòng)裝”，直至“與運(yùn)動(dòng)員有關(guān)的所有東西”。但這個(gè)過(guò)程的每一步，他都在“可靠，運(yùn)動(dòng)，性能“的品牌格言的指導(dǎo)之下。

市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)：超越競(jìng)爭(zhēng)，為顧客創(chuàng)造價(jià)值第四節(jié)如何進(jìn)行品牌定位如何進(jìn)行品牌定位一、品牌定位的內(nèi)容1、產(chǎn)品性能定位2、價(jià)格定位3、目標(biāo)顧客定位4、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手定位5、文化定位二、品牌定位的意義1、品牌定位可以使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出2、品牌定位有助于企業(yè)整合營(yíng)銷(xiāo)資源打造強(qiáng)勢(shì)品牌3、品牌定位為顧客提供差別化利益三、品牌定位可選擇的策略1、品牌定位策略之品牌延伸策略2、品牌定位策略之品牌認(rèn)可策略3、品牌定位策略之多品牌策略4、品牌定位策略之成分品牌策略5、品牌定位策略之品牌聯(lián)合策略四、品牌定位的步驟

市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)：超越競(jìng)爭(zhēng)，為顧客創(chuàng)造價(jià)值第四節(jié)如何進(jìn)行品牌定位一、品牌定位的內(nèi)容1、產(chǎn)品性能定位此項(xiàng)內(nèi)容特別適用于具有某種特殊用途或同時(shí)具有多種用途的產(chǎn)品或服務(wù)。

市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)：超越競(jìng)爭(zhēng)，為顧客創(chuàng)造價(jià)值第四節(jié)如何進(jìn)行品牌定位一、品牌定位的內(nèi)容2、價(jià)格定位

圖為不同價(jià)位的飄柔

市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)：超越競(jìng)爭(zhēng)，為顧客創(chuàng)造價(jià)值第四節(jié)如何進(jìn)行品牌定位一、品牌定位的內(nèi)容3、目標(biāo)顧客定位這種定位要求企業(yè)必須抓準(zhǔn)自己的目標(biāo)市場(chǎng)、目標(biāo)消費(fèi)群，并且企業(yè)的目標(biāo)消費(fèi)群要為數(shù)眾多和便于區(qū)分，這樣才能突出品牌的形象。

市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)：超越競(jìng)爭(zhēng)，為顧客創(chuàng)造價(jià)值第四節(jié)如何進(jìn)行品牌定位一、品牌定位的內(nèi)容4、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手定位關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手定位是指企業(yè)為本品牌定位要借用競(jìng)爭(zhēng)者品牌，也就是和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的品牌間接的聯(lián)系起來(lái)。非可樂(lè)飲料

市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)：超越競(jìng)爭(zhēng)，為顧客創(chuàng)造價(jià)值第四節(jié)如何進(jìn)行品牌定位一、品牌定位的內(nèi)容5、文化定位這意味著將產(chǎn)品或服務(wù)與某一特殊的文化相聯(lián)系，以所蘊(yùn)含的文化底蘊(yùn)感染目標(biāo)顧客。

市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)：超越競(jìng)爭(zhēng)，為顧客創(chuàng)造價(jià)值第四節(jié)如何進(jìn)行品牌定位案例6-10黃山香煙的上市二十世紀(jì)九十年代，云系煙在中國(guó)市場(chǎng)上是如日中天，紅塔集團(tuán)的紅塔山、阿詩(shī)瑪?shù)绕放葡銦熢趦?nèi)地市場(chǎng)更是作為高端煙草代表受到消費(fèi)者廣泛追捧。面對(duì)這樣一個(gè)幾乎絕對(duì)壟斷煙草品牌，當(dāng)時(shí)的安徽蚌埠卷煙廠可謂高不可攀。1993年6月，安徽蚌埠卷煙廠研發(fā)了一個(gè)無(wú)論是口感還是包裝都可以與紅塔山相媲美的新產(chǎn)品——黃山煙，如何打破紅塔山在當(dāng)時(shí)安徽市場(chǎng)上高端產(chǎn)品封鎖成為企業(yè)考慮的關(guān)鍵。當(dāng)時(shí)，蚌埠卷煙廠無(wú)論是行業(yè)知名度還是傳播資源，跟亞洲最大的煙草企業(yè)——紅塔集團(tuán)都不是一個(gè)重量級(jí)別的，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中突圍需要的是善于借力借勢(shì)，當(dāng)時(shí)，蚌埠卷煙廠在安徽省會(huì)城市合肥搞了一個(gè)全國(guó)性不記名卷煙品牌拼吸活動(dòng)，將新品黃山、紅塔山、阿詩(shī)瑪、中華等全國(guó)性著名品牌放在一起進(jìn)行品牌，結(jié)果是，黃山煙排名第一、紅塔山第二，中華第三。隨后，公司迅速在市場(chǎng)上發(fā)布了資訊：香煙品吸，黃山第一，紅塔山第二。并且連篇累牘的軟文迅速在全國(guó)主流

市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)：超越競(jìng)爭(zhēng)，為顧客創(chuàng)造價(jià)值第四節(jié)如何進(jìn)行品牌定位二、品牌定位的意義1、品牌定位可以使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出2、品牌定位有助于企業(yè)整合營(yíng)銷(xiāo)資源打造強(qiáng)勢(shì)品牌3、品牌定位為顧客提供差別化利益

市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)：超越競(jìng)爭(zhēng)，為顧客創(chuàng)造價(jià)值第四節(jié)如何進(jìn)行品牌定位三、品牌定位可選擇的策略1、品牌定位策略之品牌延伸策略（1）產(chǎn)品延伸策略

市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)：超越競(jìng)爭(zhēng)，為顧客創(chuàng)造價(jià)值第四節(jié)如何進(jìn)行品牌定位三、品牌定位可選擇的策略1、品牌定位策略之品牌延伸策略（2）名稱延伸策略

市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)：超越競(jìng)爭(zhēng)，為顧客創(chuàng)造價(jià)值第四節(jié)如何進(jìn)行品牌定位三、品牌定位可選擇的策略1、品牌定位策略之品牌延伸策略（3）概念延伸策略

市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)：超越競(jìng)爭(zhēng)，為顧客創(chuàng)造價(jià)值第四節(jié)如何進(jìn)行品牌定位三、品牌定位可選擇的策略2、品牌定位策略之品牌認(rèn)可策略品牌認(rèn)可策略是指通過(guò)認(rèn)可者的品牌認(rèn)可，采用新的品牌名稱推出新產(chǎn)品。大眾公司認(rèn)可的轎車(chē)品牌斯柯達(dá)

市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)：超越競(jìng)爭(zhēng)，為顧客創(chuàng)造價(jià)值第四節(jié)如何進(jìn)行品牌定位三、品牌定位可選擇的策略3、品牌定位策略之多品牌策略多品牌策略是指企業(yè)為其生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的不同產(chǎn)品分別命名，不同產(chǎn)品使用不同的商標(biāo)。

市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)：超越競(jìng)爭(zhēng)，為顧客創(chuàng)造價(jià)值第四節(jié)如何進(jìn)行品牌定位案例6-11寶潔的多品牌定位寶潔公司是多品牌戰(zhàn)略成功的典范，旗下小品牌數(shù)百個(gè)、獨(dú)立大品牌80多個(gè)，其產(chǎn)品覆蓋洗發(fā)護(hù)發(fā)、美容護(hù)膚、個(gè)人清潔、婦女保健、嬰兒護(hù)理、家居護(hù)理等諸多領(lǐng)域。寶潔旗下洗發(fā)水品牌有潘婷、海飛絲、飄柔、沙宣等;洗衣粉有汰漬、碧浪等;牙膏有佳潔仕，香皂有舒服佳，衛(wèi)生貼有護(hù)舒寶;化妝品有SK-II、玉蘭油、威娜、伊卡璐、妮維雅等;另外還有吉列、博朗、鋒速3、品客、金霸王等。目前，寶潔有九大類(lèi)、十六個(gè)品牌進(jìn)入中國(guó)大陸市場(chǎng)。

市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)：超越競(jìng)爭(zhēng)，為顧客創(chuàng)造價(jià)值第四節(jié)如何進(jìn)行品牌定位三、品牌定位可選擇的策略4、品牌定位策略之成分品牌策略成分品牌是指一個(gè)品牌只能作為另一品牌商品的一部分而存在。

市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)：超越競(jìng)爭(zhēng)，為顧客創(chuàng)造價(jià)值第四節(jié)如何進(jìn)行品牌定位三、品牌定位可選擇的策略5、品牌定位策略之品牌聯(lián)合策略品牌聯(lián)合戰(zhàn)略是指兩個(gè)或更多的品牌合并為一個(gè)聯(lián)合產(chǎn)品或者是以某種方式共同銷(xiāo)售產(chǎn)品。

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市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)：超越競(jìng)爭(zhēng)，為顧客創(chuàng)造價(jià)值第四節(jié)如何進(jìn)行品牌定位三、品牌定位可選擇的策略5、品牌定位策略之品牌聯(lián)合策略品牌聯(lián)合策略的3種形式：聯(lián)合策略:產(chǎn)品層面的聯(lián)合品牌銷(xiāo)售層面的聯(lián)合品牌傳播層面的聯(lián)合品牌

市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)：超越競(jìng)爭(zhēng)，為顧客創(chuàng)造價(jià)值第四節(jié)如何進(jìn)行品牌定位四、品牌定位的步驟

明確競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)，選擇競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

確定目標(biāo)消費(fèi)者明確競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)結(jié)合

定位決策

市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)：超越競(jìng)爭(zhēng)，為顧客創(chuàng)造價(jià)值第五節(jié)如何進(jìn)行品牌戰(zhàn)略決策和設(shè)計(jì)如何進(jìn)行品牌戰(zhàn)略決策和設(shè)計(jì)一、品牌戰(zhàn)略“一個(gè)公司的品牌戰(zhàn)略反映了公司用于不同產(chǎn)品的品牌因素的數(shù)量與性質(zhì)。換言之，設(shè)計(jì)品牌戰(zhàn)略意味著定位已有品牌以及新品牌元素的性質(zhì)，以適應(yīng)已有產(chǎn)品和新產(chǎn)品?！倍⑷绾芜M(jìn)行品牌戰(zhàn)略決策1、品牌戰(zhàn)略適用性分析2、品牌戰(zhàn)略內(nèi)容三、如何設(shè)計(jì)品牌戰(zhàn)略1、辨別品牌所表述的目標(biāo)2、規(guī)劃已經(jīng)存在的品牌文化3、分析和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境以辨認(rèn)品牌推廣的機(jī)會(huì)4、設(shè)計(jì)戰(zhàn)略

市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)：超越競(jìng)爭(zhēng)，為顧客創(chuàng)造價(jià)值第五節(jié)如何進(jìn)行品牌戰(zhàn)略決策和設(shè)計(jì)二、如何進(jìn)行品牌戰(zhàn)略決策1、品牌戰(zhàn)略適用性分析（1）差別化。是指企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品或服務(wù)。

市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)：超越競(jìng)爭(zhēng)，為顧客創(chuàng)造價(jià)值第五節(jié)如何進(jìn)行品牌戰(zhàn)略決策和設(shè)計(jì)二、如何進(jìn)行品牌戰(zhàn)略決策1、品牌戰(zhàn)略適用性分析（2）附加值。是指品牌產(chǎn)品對(duì)于消費(fèi)者來(lái)講，具有比產(chǎn)品本身更大的價(jià)值。

市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)：超越競(jìng)爭(zhēng)，為顧客創(chuàng)造價(jià)值第五節(jié)如何進(jìn)行品牌戰(zhàn)略決策和設(shè)計(jì)二、如何進(jìn)行品牌戰(zhàn)略決策2、品牌戰(zhàn)略內(nèi)容(1)差異化戰(zhàn)略案例6-12歐萊雅的差異化歐萊雅旗下的高端化妝品品牌有赫蓮娜、蘭蔻、碧歐泉、羽西;中端化妝品品牌有薇姿、理膚泉、歐萊雅專業(yè)美發(fā)、卡詩(shī);低端化妝品品牌有巴黎歐萊雅、美寶蓮、卡尼爾、小護(hù)士等。而歐萊雅旗下的蘭蔻等以高貴、時(shí)尚為品牌內(nèi)涵，通過(guò)嚴(yán)格選擇的分銷(xiāo)渠道如香水店、百貨公司、免稅商店等進(jìn)行銷(xiāo)售;巴黎歐萊雅則以專業(yè)和時(shí)尚為品牌訴求，通過(guò)專柜和專業(yè)美容顧問(wèn)的渠道向公眾展示品牌形象及產(chǎn)品;而美寶蓮則定位大眾化妝品品牌，突出奔放、時(shí)尚和多彩生活方式的品牌個(gè)性;薇姿只在“藥房專售”，強(qiáng)化其專業(yè)化、科學(xué)化、醫(yī)學(xué)級(jí)的品牌特征。

市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)：超越競(jìng)爭(zhēng)，為顧客創(chuàng)造價(jià)值第五節(jié)如何進(jìn)行品牌戰(zhàn)略決策和設(shè)計(jì)（1）差異化戰(zhàn)略---產(chǎn)品差異化舒膚佳香皂啞鈴式皂體設(shè)計(jì)廣告以家庭為主題持久的香味保潔公司手感滑潤(rùn)圖6-13舒膚佳的品牌形象

市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)：超越競(jìng)爭(zhēng)，為顧客創(chuàng)造價(jià)值第五節(jié)如何進(jìn)行品牌戰(zhàn)略決策和設(shè)計(jì)（1）差異化戰(zhàn)略------人員差異化案例6-13迪士尼樂(lè)園的“快樂(lè)員工”讓人們忘掉煩惱與勞累的香港“迪斯尼樂(lè)園”中的員工個(gè)個(gè)精神飽滿，讓一個(gè)個(gè)在繁忙生活中勞碌的人們放松精神，融入進(jìn)一個(gè)沒(méi)有煩憂的童話世界中，留給人們一種獨(dú)特的感受，