實(shí)用管理學(xué)基礎(chǔ)重點(diǎn)案例分析 打

EvaluationWarning:ThedocumentwascreatedwithSpire.Docfor.NET.案例分析例解教材P20《管理理論論真能解解決實(shí)際際問題嗎嗎？》案案例分析析要點(diǎn)1．本案中中的四個個人物，海海倫、汗汗克、齊齊、薩利利由于處處在不同同的管理理崗位，所所擔(dān)負(fù)的的工作內(nèi)內(nèi)容和職職責(zé)不同同，所以以他們都都從各自自崗位出出發(fā)來認(rèn)認(rèn)識管理理問題，因因而觀點(diǎn)點(diǎn)與結(jié)論論迥然不不同。喬從事銷售售管理工工作，可可能更關(guān)關(guān)注產(chǎn)品品的信譽(yù)譽(yù)，、質(zhì)質(zhì)量、價價格等問問題，因因而他力力圖從系系統(tǒng)理論論中的內(nèi)內(nèi)外因素素相互聯(lián)聯(lián)系與作作用的觀觀點(diǎn)來考考慮銷售售。薩利從事生生產(chǎn)管理理工作，可可能更注注重生產(chǎn)產(chǎn)過程的的連續(xù)性性、規(guī)范范性、程程序性、紀(jì)紀(jì)律性，因因而更同同意權(quán)變變理論，即即根據(jù)不不同的產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)計計、工藝藝、時間間、批量量等要求求來合理理安排人人員、任任務(wù)以及及生產(chǎn)過過程、使使生產(chǎn)過過程管理理能更有有針對性性和有效效性。海倫從事的的是銷售售工作中中的推銷銷工作，直直接與各各種顧客客打交道道，因而而她認(rèn)為為權(quán)變理理論更為為實(shí)用，即即根據(jù)不不同顧客客的特點(diǎn)點(diǎn)采取不不同的促促銷方式式。而汗克則是是從事基基層生產(chǎn)產(chǎn)管理工工作的，因因而更多多的關(guān)心心激勵問問題，由由于管理理對象是是第一線線的工人人，因此此許克更更贊成XX理論觀觀點(diǎn)，即即認(rèn)為工工人只為為金錢而而工作，管管理方式式上采取取獎勤罰罰懶。2．要說服服別人信信服系統(tǒng)統(tǒng)理論，主主要應(yīng)從從系統(tǒng)的的特性，即即整體性性、相關(guān)關(guān)性、層層次性、動動態(tài)性、環(huán)環(huán)境適應(yīng)應(yīng)性等并并結(jié)合企企業(yè)情況況來說明明。例如：生產(chǎn)產(chǎn)過程包包括工序序、工藝藝、質(zhì)量量、設(shè)備備、人員員、時間間、庫存存、成本本等方面面的問題題，這些些問題都都是相互互聯(lián)系的的，同時時與企業(yè)業(yè)其他部部分如營營銷、計計劃、財財務(wù)、考考勤、設(shè)設(shè)計開發(fā)發(fā)部都存存在著相相互關(guān)系系，所以以應(yīng)以全全局優(yōu)化化的系統(tǒng)統(tǒng)觀點(diǎn)來來從事管管理工作作。P21《美美歐日改改革的三三部曲》案案例分析析要點(diǎn)通過本案例例分析，我我們可以以看到經(jīng)經(jīng)濟(jì)全球球化、市市場化、信信息化已已是銳不不可當(dāng)?shù)牡某绷?，美美歐日一一則著名名的跨國國公司正正是順應(yīng)應(yīng)了這種種趨勢對對企業(yè)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略、經(jīng)營營管理、產(chǎn)產(chǎn)品與組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)以及財財務(wù)、人人事等進(jìn)進(jìn)行大刀刀闊斧的的改革與與創(chuàng)新，使使企業(yè)保保持了強(qiáng)強(qiáng)盛的活活力和競競爭力。全球化、信信息化、市市場化對對我國企企業(yè)帶來來了以下下影響和和挑戰(zhàn)：：1．開放性性挑戰(zhàn)。我我們企業(yè)業(yè)應(yīng)借鑒鑒國外企企業(yè)戰(zhàn)略略調(diào)整與與業(yè)務(wù)重重組，以以產(chǎn)品、技技術(shù)、品品牌等核核心資源源優(yōu)勢為為龍頭進(jìn)進(jìn)行企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略重重組、兼兼并、合合資、合合作等，利利用全球球化的資資源（人人、財、物物、技術(shù)術(shù)、信息息、文化化等），鍛鍛造核心心能力，做做強(qiáng)做大大做優(yōu)企企業(yè)。2．競爭性性挑戰(zhàn)。我我們企業(yè)業(yè)應(yīng)在全全球競爭爭中牢固固樹立戰(zhàn)戰(zhàn)略意識識（行業(yè)業(yè)、產(chǎn)品品選擇等等）、市市場意識識、時間間意識、文文化意識識、形象象意識等等。3．效率性性挑戰(zhàn)。我我們企業(yè)業(yè)應(yīng)對組組織、人人事、財財務(wù)等制制度進(jìn)行行改革，使使之能高高效率的的運(yùn)行，更更靈活的的適應(yīng)市市場，通通過為顧顧客提高高快捷、優(yōu)優(yōu)質(zhì)的服服務(wù)來取取到效益益。4．我們企企業(yè)應(yīng)將將為社會會負(fù)責(zé)、為為股東帶帶來最大大化價值值作為企企業(yè)的使使命和宗宗旨，并并以此為為指導(dǎo)來來制定企企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略和方方針政策策，并將將使命與與宗旨貫貫穿到企企業(yè)經(jīng)營營管理的的全過程程中去，這這樣才能能使企業(yè)業(yè)得到長長期生存存與發(fā)展展的空間間。P401企業(yè)有有多個產(chǎn)產(chǎn)品但但是不同同產(chǎn)品在在市場中中所占旳旳市場份份額不同同可以以用BCCG分析析

2、內(nèi)在難難題存在在戰(zhàn)略目目標(biāo)不統(tǒng)統(tǒng)─，管管理層缺缺乏凝聚聚力，產(chǎn)產(chǎn)品市場場份額差差異過大大，銷售售團(tuán)隊(duì)思思想代謝謝，生產(chǎn)產(chǎn)技術(shù)有有待于提提高，人人力沒有有辦法完完全滿足足企業(yè)需需要，企企業(yè)缺乏乏新產(chǎn)品品。

3、:約翰翰先生提提出的目目標(biāo)過于于主觀，缺缺乏宏觀觀及微觀觀環(huán)境的的分析，不不能滿足足S.MM.A..R.TT.的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)?！畠扇说牡姆制缱钭钪饕牡木壒适鞘窃谟冢灰粋€是老老板一個個是職業(yè)業(yè)經(jīng)理人人，約翰翰先生已已經(jīng)想轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)賣公司司，對自自己的公公司已經(jīng)經(jīng)沒有l(wèi)le感情情，不了了解企業(yè)業(yè)實(shí)際的的情況，而而托馬斯斯先生是是一位職職業(yè)經(jīng)理理人，最最根本的的任務(wù)是是“故裁裁傳利益益最大化化”，而而不是滿滿足一個個人的要要求。這這種矛盾盾直接引引發(fā)企業(yè)業(yè)執(zhí)行力力下降，甚甚至失去去核心競競爭力。4:多多與與員工溝溝通，了了解實(shí)際際情況，進(jìn)進(jìn)行內(nèi)外外部分析析（PEEST,,SWOOT等）建建立新的的企業(yè)文文化，提提高團(tuán)隊(duì)隊(duì)的凝聚聚力及士士氣，從從新共同同制定戰(zhàn)戰(zhàn)略，企企業(yè)必須須保持目目標(biāo)一致致性，從從而保證證較高的的工作效效能。P411:戰(zhàn)略計計劃是保保住現(xiàn)有有的市場場，擴(kuò)大大經(jīng)營領(lǐng)領(lǐng)域。

戰(zhàn)術(shù)術(shù)計劃是是第一，縮縮小類似似燈泡和和電視顯顯像管這這樣低產(chǎn)產(chǎn)的部門門；第二二，減少少因市場場周期性性急劇變變化而浮浮動的產(chǎn)產(chǎn)品的生生產(chǎn)；第第三，開開辟既有有挑戰(zhàn)性性又具有有巨大潛潛在市場場的產(chǎn)品品。

2：：長期計計劃是提提高技術(shù)術(shù)和生產(chǎn)產(chǎn)效率，以以求更大大的利潤潤。

短期期計劃是是保持現(xiàn)現(xiàn)有的燈燈泡市場場。另一答法答案要點(diǎn)::(此答答案僅供供參考，只只要言之之有理即即可)1.什么是是戰(zhàn)略決決策和戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)決策策？(66分)請請指出科科寧公司司的戰(zhàn)略略決策和和戰(zhàn)術(shù)決決策的主主要內(nèi)容容。（66分)戰(zhàn)略決策指指事關(guān)企企業(yè)興衰衰成敗，帶帶有全局局性、長長遠(yuǎn)性的的規(guī)劃。戰(zhàn)術(shù)決策指指為了實(shí)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略略目標(biāo)而而作出的的帶有局局部性的的具體決決策。科寧公司的的戰(zhàn)略決決策:既開辟新市市場，又又保持傳傳統(tǒng)的玻玻璃生產(chǎn)產(chǎn)和加工工業(yè)?？茖幑镜牡膽?zhàn)術(shù)決決策:第一，縮小小低產(chǎn)量量部門的的生產(chǎn)，如如燈泡和和電視顯顯象管部部門。第二，減少少因市場場周期性性急劇變變化而浮浮動的產(chǎn)產(chǎn)品的生生產(chǎn)。第三，開辟辟既有挑挑戰(zhàn)性又又具巨大大潛在市市場需求求的產(chǎn)品品，這一一方面包包括三個個新領(lǐng)域域。2.依據(jù)計計劃涉及及的時間間長短不不同，請請劃分科科寧公司司的中期期計劃和和短期計計劃。((8分))中期計劃是是問題11中的策策略計劃劃。短期計劃是是建設(shè)一一條較復(fù)復(fù)雜的玻玻璃用具具生產(chǎn)線線。P42擬擬定可考考核的目目標(biāo)參考一：

分分析提示示：

11、我認(rèn)認(rèn)為可以以。因?yàn)闉槟繕?biāo)的的層次是是相對而而言的。如如果集團(tuán)團(tuán)的總目目標(biāo)和總總戰(zhàn)略在在這一發(fā)發(fā)展時期期是既定定的，那那么分公公司的總總經(jīng)理完完全可以以根據(jù)這這個戰(zhàn)略略目標(biāo)來來制定自自身的可可以考核核的目標(biāo)標(biāo)。當(dāng)然然，這是是分公司司這一層層級的目目標(biāo)體系系，根據(jù)據(jù)目標(biāo)管管理的特特點(diǎn)，突突出目標(biāo)標(biāo)制定過過程的參參與性，使使所制定定的目標(biāo)標(biāo)既可以以分解和和執(zhí)行，又又具有操操作的依依據(jù)。這這樣，員員工當(dāng)然然會認(rèn)可可分公司司的目標(biāo)標(biāo)。

2、需需要集團(tuán)團(tuán)公司提提供戰(zhàn)略略目標(biāo)和和戰(zhàn)略方方向以及及相關(guān)的的市場信信息與政政策。分分公司在在具體制制訂可行行性目標(biāo)標(biāo)時可以以依據(jù)集集團(tuán)的總總體規(guī)劃劃和戰(zhàn)略略方向，結(jié)結(jié)合自身身的特點(diǎn)點(diǎn)，使可可行性目目標(biāo)更具具操作性性和務(wù)實(shí)實(shí)性。

3、這這位分公公司的總總經(jīng)理太太過于魯魯莽，對對制定目目標(biāo)的程程序和過過程欠考考慮，他他所提出出的這些些計劃數(shù)數(shù)字是否否可行不不得而知知。如果果我是這這位分公公司的總總經(jīng)理，首首先要做做的一件件事是市市場調(diào)查查與預(yù)測測，然后后分析公公司自身身的狀況況，有哪哪些優(yōu)勢勢和劣勢勢，資源源情況如如何，面面臨的市市場情況況如何；；其次要要考慮總總公司的的戰(zhàn)略目目標(biāo)，以以此為總總體依據(jù)據(jù)；最后后制訂可可行性目目標(biāo)。

參考二二：

1..能制訂訂可考核核的目標(biāo)標(biāo)

首首先明確確企業(yè)的的使命和和宗旨，并并結(jié)合企企業(yè)內(nèi)外外環(huán)境決決定一定定期限內(nèi)內(nèi)的工作作具體目目標(biāo)，但但制定的的過程中中要注意意一下幾幾個問題題。

（1）目目標(biāo)要略略高于企企業(yè)當(dāng)前前的生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營能能力，保保證企業(yè)業(yè)經(jīng)過一一定努力力能夠?qū)崒?shí)現(xiàn)。

（22）目標(biāo)標(biāo)要保證證質(zhì)與量量的有機(jī)機(jī)結(jié)合，盡盡可能量量化企業(yè)業(yè)目標(biāo)，確確保目標(biāo)標(biāo)考核的的準(zhǔn)確性性。

（3）目目標(biāo)數(shù)量量要適中中，一般般說目標(biāo)標(biāo)限制在在五個以以內(nèi)。目目標(biāo)少而而精有利利于在行行動中保保證重點(diǎn)點(diǎn)目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)。

（4）目標(biāo)期限要適中，在大多數(shù)情況下，目標(biāo)設(shè)置可以與年度預(yù)算或主根項(xiàng)目的完成期限相一致。

而且要把企業(yè)的總目標(biāo)分解成各部門的分目標(biāo)，個人目標(biāo)，使企業(yè)所有員工都樂于接受企業(yè)的目標(biāo)。并且在完成這一月標(biāo)當(dāng)中承擔(dān)自己就承擔(dān)的責(zé)任.

2.對于分公司來說制定企業(yè)目標(biāo)，需要集團(tuán)公司提供什么信息與幫助。？

關(guān)于企業(yè)在市場地位方面的信息，技朮水平，生產(chǎn)率方面的有關(guān)信息，還有上級和工人在態(tài)度方面的有關(guān)信息.

還應(yīng)給序物資和財務(wù)資源方面的幫助，集團(tuán)公司還應(yīng)在分公司制定目標(biāo)時應(yīng)協(xié)調(diào)各個層次之間的矛盾和協(xié)作關(guān)系更好的為制定企業(yè)目標(biāo)給予支持。

3.這位總經(jīng)理設(shè)置目標(biāo)的方法不是最佳方法，因?yàn)樗谠O(shè)置目標(biāo)時只提出了利潤率，收益率，和員工流動率方面的介紹。沒有考虙到社會壞境方面的有關(guān)問題。目標(biāo)是期望的成果，這些成果可能是個人的，部門的或整個組織的努力方向。企業(yè)目標(biāo)在分析企業(yè)目標(biāo)是在分析仩業(yè)外部壞境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上確定的企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動的發(fā)展方向和奮斗目標(biāo)。面對現(xiàn)在日趨變化的社會壞境，企業(yè)應(yīng)承擔(dān)其在環(huán)保，就業(yè)，社會穩(wěn)定等方面的相應(yīng)的責(zé)任。才能實(shí)現(xiàn)長期穩(wěn)定和發(fā)展。

參考三：

1、

當(dāng)他們沒有得到集團(tuán)公司總裁的目標(biāo)時，分公司總經(jīng)理能夠擬定可考核的目標(biāo)嗎？怎樣制訂？這些目標(biāo)會得到下屬的認(rèn)可嗎？

答：１、（1）當(dāng)集團(tuán)總裁目標(biāo)沒有下達(dá)時，分公司總經(jīng)理可以制訂考核目標(biāo)。因?yàn)榧瘓F(tuán)公司對分公司管理是分公司獨(dú)立經(jīng)營，集中核算。獨(dú)立經(jīng)營，對分公司的經(jīng)營管理可以自主，自負(fù)盈虧。是企業(yè)分析內(nèi)外環(huán)境基礎(chǔ)上確定企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動發(fā)展方向和奮斗目標(biāo)。分公司經(jīng)理在制訂目標(biāo)時，應(yīng)制訂可控目標(biāo)。

（2）制訂目標(biāo)：首先應(yīng)該確定制訂目標(biāo)方法?，F(xiàn)代管理學(xué)提倡參與制目標(biāo)設(shè)訂法。企業(yè)員工參與企業(yè)目標(biāo)的設(shè)定，有自上而下的目標(biāo)制訂法，即由高層管理者，提出企業(yè)目標(biāo)再交給職工討論，最后修改形成企業(yè)目標(biāo)。還有自下而上的目標(biāo)制訂，即由下級部門或職工討論，提出目標(biāo)再由上級批準(zhǔn)，形成企業(yè)目標(biāo)。分公司采用自上而下的方法，由分公司經(jīng)理提出目標(biāo)，交由各職能部門領(lǐng)導(dǎo)及職工討論，集思廣義。（3）分公司經(jīng)理提出的目標(biāo)，讓人感到?jīng)]有依據(jù)，他應(yīng)該把他制訂的依據(jù)制訂方法及相關(guān)知識告訴下屬，讓大家發(fā)表意見制訂目標(biāo)，這個案例中制訂的目標(biāo)下屬不會接受。

2、

對于分公司來說，要制訂可行的目標(biāo)，需要集團(tuán)公司提供什么信息和幫助？

答：對于分公司來說，制訂可行的目標(biāo)必須有集團(tuán)公司的主要目標(biāo)，這些主要目標(biāo)由企業(yè)性質(zhì)決定，是貢獻(xiàn)給顧客的、企業(yè)的目標(biāo)，要求各分公司或部門，圍繞總目標(biāo)制訂出分公司可制定目標(biāo)。集團(tuán)公司提供的信息有：利潤率、銷售額、雇員數(shù)量等方面的增長、市場份額、社會責(zé)任、雇員福利、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)、研究與開發(fā)、效率、財務(wù)穩(wěn)定性等指標(biāo)。

3、

這位分公司總經(jīng)理設(shè)置目標(biāo)的方法是否是最佳方法？你會怎么做？

答：這位分公司經(jīng)理設(shè)置可控目標(biāo)的方法不是最佳。因?yàn)樗麑W(xué)完目標(biāo)管理認(rèn)為好，就向下屬宣讀了他的目標(biāo)，讓下屬莫名其妙。我會這樣做：首先把目標(biāo)管理方法先介紹給下屬，讓下屬跟我學(xué)會這種目標(biāo)管理方法，把我的想法告訴大家，把目標(biāo)制訂過程，依據(jù)告訴下屬，讓下屬與自己共同研究探討目標(biāo)管理，讓下屬提出各自見解相互商討，把目標(biāo)制訂出來。

參考四：

1．

當(dāng)他們沒有得到集團(tuán)公司總裁的目標(biāo)時，分公司總經(jīng)理能夠擬訂可考核的目標(biāo)嗎？怎樣制定？這些目標(biāo)會得到下屬的認(rèn)可嗎？

答：可以。因?yàn)榭偣緦Ψ止镜墓芾砟Ｊ绞仟?dú)立經(jīng)營、集中核算。建立企業(yè)目標(biāo)首先要明確企業(yè)的使命宗旨，并結(jié)合企業(yè)內(nèi)外環(huán)境決定一定期限內(nèi)的工作具體目標(biāo)。現(xiàn)代管理學(xué)提倡參與制目標(biāo)設(shè)定法，要求企業(yè)員工參與目標(biāo)的設(shè)立。常用的有自上而下的目標(biāo)制定法和自下而上的目標(biāo)制定法。

2．

對于分公司來說，要制定可行的目標(biāo)，需要集團(tuán)公司提供什么信息和幫助？

答：集團(tuán)公司要提供集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營方向，以及下達(dá)給分公司的任務(wù)

3．

這位分公司總經(jīng)理設(shè)置目標(biāo)的方法是否是最佳方法？你會怎么做？

答：不是。不能一人說了算。

參考五：

一、理論概括

目標(biāo)管理用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵管理活動結(jié)合起來，高效率地實(shí)現(xiàn)個人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)?，F(xiàn)代管理學(xué)提倡參與制目標(biāo)設(shè)定法，企業(yè)員工參與企業(yè)目標(biāo)的設(shè)立。常見的有自上而下的目標(biāo)制定法和自下而上的目標(biāo)制定法。

二、問題分析

1．

分公司總經(jīng)理可以擬訂考核目標(biāo)?？梢圆捎米韵露系姆椒ǎ上录壊块T或中層經(jīng)理討論，提出目標(biāo)，抱總公司批準(zhǔn)后形成分公司目標(biāo)。有下屬參與制定的目標(biāo)具有一定的民主性和客觀性，是會得到支持和認(rèn)可的。

2．

集團(tuán)公司應(yīng)提供的信息和幫助：總公司的經(jīng)營宗旨，發(fā)展方向和目標(biāo)；其他分公司的目標(biāo)；集團(tuán)公司內(nèi)部可利用的其他分公司資源情況和協(xié)調(diào)；外部經(jīng)營環(huán)境等。

3．分公司總經(jīng)理設(shè)置目標(biāo)的方法不恰當(dāng)，體現(xiàn)在主觀地擬訂目標(biāo)和分解目標(biāo)上。目標(biāo)設(shè)定應(yīng)該在充分討論的基礎(chǔ)上，經(jīng)多次修改才能確定，這樣即保證了目標(biāo)的科學(xué)性，又有利于激發(fā)職工參與決策、關(guān)心企業(yè)發(fā)展的熱情。P58案例11、集體決決策的優(yōu)優(yōu)點(diǎn)：

（1）能能夠更大大范圍地地匯總信信息知識識和信息息情報

（2）可可以制定定更多的的備選方方案

（33）可以以受到更更專業(yè)導(dǎo)導(dǎo)論論文文廣泛的的接受

（4）更更好的溝溝通

（55）可以以更正確確地決策策

兩個個人的智智慧，勝勝于一人人。個人人能力再再強(qiáng)，總總會有一一定的局局限性，看看問題的的視點(diǎn)和和角度也也會單一一，決策策時容易易陷入慣慣性的條條框中，而而集合了了多種經(jīng)經(jīng)驗(yàn)、智智慧和觀觀點(diǎn)的群群體，則則能彌補(bǔ)補(bǔ)個人決決策上的的不足，使使決策的的正確性性和有效效性提高高，失誤誤率和風(fēng)風(fēng)險性降降低。

缺點(diǎn)：：

（11）決策策過程所所花時間間長，費(fèi)費(fèi)用大

（2）、產(chǎn)產(chǎn)生妥協(xié)協(xié)

（33）會出出現(xiàn)某一一個人在在某一一時間就就某一問問題處于于操作甚甚至專斷斷的支配配地位

（4）有有時也會會出現(xiàn)屈屈服“集集體意見見”。

2、個個人決策策最大的的好處就就是，效效率高，決決策速度度快，不不會貽誤誤戰(zhàn)機(jī)；；責(zé)任明明確，任任務(wù)清晰晰，不易易出現(xiàn)相相互推諉諉、扯皮皮的局面面，有人人對最終終結(jié)果負(fù)負(fù)責(zé)。

3、怎怎樣才能能使委員員會或工工作組更更有效地地工作，即即減少馬馬駿等人人提出的的所謂“人人員浪費(fèi)費(fèi)”？

（1）明明確委員員會的目目標(biāo)、任任務(wù)和職職責(zé)權(quán)利利范圍

（2）精精心挑選選人選

（3）規(guī)規(guī)模不宜宜過大

（4）討討論問題題應(yīng)事先先通報

（5）委委員會主主席不應(yīng)應(yīng)在委員員中占有有支配地地位P59案例例2、

讀《悲情銥銥星警示示無情市市場》后后，公司司的破產(chǎn)產(chǎn)對你的的啟示是是:銥星星系統(tǒng)在在19998年111月份份投入商商業(yè)服務(wù)務(wù)的是“毀毀滅性的的”.由由此可見見:決策策是一項(xiàng)項(xiàng)非常復(fù)復(fù)雜又非非常重要要的管理理工作..管理者者要作出出正確的的決策,,既要掌掌握決策策的四項(xiàng)項(xiàng)原則,,又要遵遵循正確確的決策策程序..首先,,確定決決策目標(biāo)標(biāo)——明明確目的的;其次次,擬定定被選方方案;再再次,評評價備選選方案;;最后選選擇方案案.P81案例例1（1）人事事部主任任的解釋釋應(yīng)該是是，出現(xiàn)現(xiàn)的問題題，不僅僅僅是培培訓(xùn)不到到位的問問題，而而是，本本企業(yè)有有了組織織機(jī)構(gòu)體體系，但但是對組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的崗位位責(zé)則不不明確，責(zé)責(zé)權(quán)利關(guān)關(guān)系不清清，信息息溝通不不暢，廠廠長的解解釋也不不完整，沒沒有作宣宣傳是一一個問題題，更主主要的是是廠里的的層級管管理制度度沒有形形成。（2）有了了組織結(jié)結(jié)構(gòu)圖，還還必須明明確分工工協(xié)作關(guān)關(guān)系，這這是組織織結(jié)構(gòu)的的本質(zhì)，確確立責(zé)權(quán)權(quán)利關(guān)系系，這是是組織結(jié)結(jié)構(gòu)的核核心內(nèi)容容，而組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的出發(fā)發(fā)點(diǎn)與依依據(jù)是企企業(yè)目標(biāo)標(biāo)，只有有這三點(diǎn)點(diǎn)明確，才才能保證證有良好好的組織織結(jié)構(gòu)。（3）一是是首先要要在全廠廠進(jìn)行企企業(yè)目標(biāo)標(biāo)、宗旨旨的宣傳傳，進(jìn)一一步明確確組織結(jié)結(jié)構(gòu)中每每一崗位位的分工工協(xié)作和和責(zé)權(quán)利利關(guān)系，二二要建立立合理的的獎勵和和懲罰的的激勵機(jī)機(jī)制，三三是加強(qiáng)強(qiáng)管理層層級和同同級間的的協(xié)調(diào)溝溝通，建建立全廠廠的信息息管理系系統(tǒng)。P99關(guān)于案例《福福雷斯蒂蒂有限公公司》思思考角度度

有時，人人們將對對管理者者的考評評視為管管理人員員配備工工作的一一個致命命環(huán)節(jié)，而而對管理理工作來來說，管管理者考考評可能能是一個個主要的的關(guān)鍵，它它是決定定提示職職員的基基礎(chǔ)，考考評對管管理工作作的發(fā)展展也是很很重要的的，因?yàn)闉槿绻徊恢拦芄芾碚叩牡膬?yōu)缺點(diǎn)點(diǎn)，就很很難確定定在培養(yǎng)養(yǎng)發(fā)展方方面所做做出的努努力方向向是否正正確?？伎荚u是，或或者應(yīng)該該說是管管理制度度的一個個組成部部分，了了解一個個管理者者在計劃劃、組織織、人事事安排、領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)監(jiān)督方面面的表現(xiàn)現(xiàn)好壞，確確實(shí)是保保證擔(dān)任任管理職職務(wù)的人人員真正正有效的的進(jìn)行管管理的唯唯一途徑徑。如果果企業(yè)、政政府機(jī)構(gòu)構(gòu)、慈善善組織，甚甚至大學(xué)學(xué)要切實(shí)實(shí)有效的的達(dá)到各各自的目目標(biāo)，就就必須尋尋找正確確考評管管理業(yè)績績的方法法，而且且加以貫貫徹執(zhí)行行。P124（1）保羅羅的權(quán)力力來源于于上級——公司執(zhí)執(zhí)行委員員會的授授權(quán)。（2）案例例以領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的行為為理論對對保羅的的領(lǐng)導(dǎo)方方式進(jìn)行行了說明明，保羅羅具備參參與式的的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)風(fēng)格，鼓鼓勵下屬屬參與決決策制定定，所以以他在紐紐約辦事事處取得得了成功功，但他他在達(dá)拉拉斯沒能能取得成成功，說說明光用用領(lǐng)導(dǎo)行行為理論論來解決決領(lǐng)導(dǎo)問問題是不不夠的，必必須應(yīng)用用領(lǐng)導(dǎo)權(quán)權(quán)變理論論來指導(dǎo)導(dǎo)，才能能體現(xiàn)出出領(lǐng)導(dǎo)的的藝術(shù)性性。（3）保羅羅在紐約約取得成成功，是是因?yàn)?，他他?yīng)用參參與式的的領(lǐng)導(dǎo)方方式，針針對具有有較強(qiáng)判判斷力和和自控能能力的下下屬，大大家明確確長期的的目標(biāo)和和指標(biāo)，雖雖然沒有有給與實(shí)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)的方法法，但仍仍然能夠夠很好的的完成任任務(wù)。但但是到了了達(dá)拉斯斯，他沒沒有考慮慮環(huán)境的的改變，仍仍用原來來的一套套管理方方式，人人員的更更換沒有有采用自自然過渡渡，而是是更換了了幾乎全全部的225名專專業(yè)人員員，沒有有考慮人人員之間間的磨合合，而隨隨業(yè)務(wù)量量擴(kuò)大，又又增加了了人員，當(dāng)當(dāng)出現(xiàn)問問題時，他他沒有進(jìn)進(jìn)行具體體的分析析，而是是簡單采采用解雇雇的方式式，使得得人心不不穩(wěn)，結(jié)結(jié)果造成成工作的的失敗。這這充分說說明，保保羅沒有有運(yùn)用領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變變理論來來指導(dǎo)自自己的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)工作作，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的效率率受領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者、下下屬及環(huán)環(huán)境的影影響，保保羅應(yīng)該該針對不不同下屬屬的素質(zhì)質(zhì)，以及及工作環(huán)環(huán)境的變變化，適適時改變變自己的的領(lǐng)導(dǎo)方方式，使使之適應(yīng)應(yīng)于不同同環(huán)境和和不同任任務(wù)的管管理。在在工作中中應(yīng)注意意對員工工的激勵勵和工作作指導(dǎo)，而而不是有有了問題題，就是是簡單的的采用解解雇的方方式。P125參照htttp:://t/zhhi_ssk/jjt_ppagee.assp?aartiicleeid==13113566P1388案例33：“懲懲罰”員員工不是是苦差

問題題：

11、你較較贊賞哪哪種觀點(diǎn)點(diǎn)？與其其他觀點(diǎn)點(diǎn)相比它它優(yōu)在哪哪里？為為什么？？

2、適適當(dāng)?shù)募ぜ钣欣谡{(diào)動動職工的的工作熱熱情，你你認(rèn)為物物質(zhì)鼓勵勵與精神神鼓勵哪哪

一種種效果更更好？

分析提提示：

11、我較較欣賞“給給與解釋釋機(jī)會”和和“威迫迫利誘”這這兩種觀觀點(diǎn)。

“給給與解釋釋機(jī)會”體