Dessler-HRM12e-PPT-03人力資源管理

Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall第3章管理者的戰(zhàn)略性人力資源管理角色Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall3–2我們學(xué)到哪兒了第3章公司戰(zhàn)略規(guī)劃·我們處在什么樣的行業(yè)中？·我們的競爭基礎(chǔ)是什么？·為了實現(xiàn)我們的戰(zhàn)略目標(biāo)，我們的員工需要具備哪些特征和技能？第4章人力資源規(guī)劃和職位描述第8章基于職位要求的員工培訓(xùn)第11,12,13章員工報酬第17,18章全球化和創(chuàng)業(yè)企業(yè)中的人力資源管理第9,10章員工評價第6,7章面試和員工甄選第5章員工招募第2,14,15,16章遵守倫理道德標(biāo)準(zhǔn)、公平就業(yè)機會法律、安全規(guī)章及其他人力資源相關(guān)法律Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall3–31.解釋為什么說戰(zhàn)略規(guī)劃對于所有的管理者來說都很重要。2.簡要說明在計劃過程中包含的一些基本步驟。3.列出一份典型的商業(yè)計劃書的主要內(nèi)容。4.回答這樣一個問題：“為了制訂出符合‘SMART’原則的激勵性目標(biāo)，一位管理者應(yīng)當(dāng)做些什么？”。5.舉例說明戰(zhàn)略規(guī)劃過程中包含的七大步驟。6.舉例說明公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略的幾種主要類型。學(xué)習(xí)目標(biāo)Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall3–47.界定何為戰(zhàn)略性人力資源管理，然后舉一個實例來對戰(zhàn)略性人力資源管理加以說明。8.簡要描述三種重要的戰(zhàn)略性人力資源管理工具。9.舉例說明，為什么說績效衡量指標(biāo)對于識別和創(chuàng)建高績效人力資源管理政策和實踐都是必不可少的。.學(xué)習(xí)目標(biāo)Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall3–5為什么戰(zhàn)略計劃對于所有的管理者來說都很重要公司的組織戰(zhàn)略規(guī)劃實際上在指導(dǎo)著管理者需要完成的大部分工作管理者所做的決策有賴于每個組織層級所制定的目標(biāo)Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall3–6圖3–1

一個公司的目標(biāo)層級圖圖3-1一家公司的目標(biāo)層級結(jié)構(gòu)圖示例培訓(xùn)經(jīng)理“培訓(xùn)6名新招的銷售員，并且在4個月內(nèi)重新培訓(xùn)所有其他的銷售員”西區(qū)銷售經(jīng)理“從內(nèi)華達(dá)州調(diào)6名銷售員到加利福尼亞市場上去”招募經(jīng)理“找到并吸引20名優(yōu)秀的銷售崗位求職者東區(qū)銷售經(jīng)理“將對政府部門的銷售額擴大到原來的3倍”南區(qū)銷售經(jīng)理“雇用4名新銷售員，增加18位客戶”總裁“在2011財年實現(xiàn)銷售收入翻番，達(dá)到1600萬美元”銷售副總裁“實現(xiàn)東區(qū)、南區(qū)、西區(qū)銷售收入翻番”生產(chǎn)副總裁“在工廠中新增一條生產(chǎn)線”人力資源副總裁“雇用并培訓(xùn)6名新的銷售人員”Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall3–7管理計劃的基礎(chǔ)12345計劃的步驟做出預(yù)測并驗證假設(shè)設(shè)定一個目標(biāo)確定并開發(fā)可選擇的行動方案.評價可選擇的行動方案.實施并評估你自己制訂的這項計劃Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall3–8圖3–2

商業(yè)計劃書的內(nèi)容1.0企業(yè)概要1.1企業(yè)名稱和地址1.2企業(yè)歷史和業(yè)務(wù)的簡要描述1.3市場及其發(fā)展趨勢概述1.4企業(yè)戰(zhàn)略及其關(guān)鍵成功因素概述2.0愿景和使命陳述2.1管理者對公司的愿景陳述2.2“我們現(xiàn)在處在哪個業(yè)務(wù)領(lǐng)域之中？”3.0公司產(chǎn)品和服務(wù)3.1產(chǎn)品和服務(wù)描述3.2客戶利益3.3科技4.0市場及競爭情況分析4.1總市場和目標(biāo)市場

4.1.1市場需求

4.1.2市場規(guī)模及其發(fā)展趨勢

4.1.3歷史的及預(yù)期的市場增長狀況4.2行業(yè)分析

4.2.1SWOT（優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅）分析

4.2.2行業(yè)內(nèi)的主要參與者

4.2.3經(jīng)濟、競爭及其他發(fā)展趨勢

4.2.4行業(yè)內(nèi)的主要競爭者

5.0經(jīng)營戰(zhàn)略和市場營銷計劃

5.1價值主張：為什么顧客會從本企業(yè)購買產(chǎn)品和服務(wù)？5.2競爭優(yōu)勢5.3營銷目標(biāo)與營銷戰(zhàn)略

5.3.1定價戰(zhàn)略

5.3.2廣告和促銷戰(zhàn)略

5.3.3分銷戰(zhàn)略

5.3.4市場營銷戰(zhàn)略

5.3.5銷售戰(zhàn)略6.0生產(chǎn)計劃6.1生產(chǎn)流程6.2質(zhì)量保證7.0組織和管理概要7.1組織圖和組織結(jié)構(gòu)7.2人事計劃8.0財務(wù)計劃8.1一些重要假設(shè)8.2損益表8.3資產(chǎn)負(fù)債表8.4盈虧平衡分析8.5預(yù)期損益8.6預(yù)期現(xiàn)金流8.7業(yè)務(wù)比率8.8保險要求Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall3–9圖3–3

阿克美咨詢公司（Acme）的損益表預(yù)計損益表（利潤表）

201020112012銷售額

$592,000$875,000$1,100,000直接銷售成本

$159,000$219,000$289,000其他

$0$0$0總銷售成本

$159,000$219,000$289,000毛利

$433,000$656,000$811,000毛利率

73.14%74.97%73.73%運營費用

廣告促銷

$36,000$40,000$44,000

公共關(guān)系

$30,000$30,000$33,000

差旅費

$90,000$60,000$110,000

雜費

$6,000$7,000$8,000

薪酬成本

$194,750$377,000$432,000

工薪稅

$27,265$52,780$60,480

折舊

$3,600$0$0

設(shè)備租賃費

$18,000$7,000$7,000

公用事業(yè)費

$0$12,000$12,000

保險

$0$2,000$2,000

租金

$0$0$0

其他

$0$0$0

合同/咨詢

$0$0$0

總運營費用

$423,615$587,780$708,480稅前和交付利息前利潤

$9,385$68,220$102,520短期利息費用

$1,800$6,400$10,400長期利息費用

$5,000$5,000$5,000稅

$646$14,205$21,780凈利潤

$1,939$42,615$65,340凈利潤與銷售額之比

0.33%4.87%5.94%Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall3–10具體的可衡量的可達(dá)到的相關(guān)的有時限的管理者如何設(shè)置目標(biāo)：SMART原則SMARTCopyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall3–11如何制訂激勵性的目標(biāo)設(shè)定明確具體的目標(biāo)設(shè)立可衡量的目標(biāo)設(shè)立具有挑戰(zhàn)性但是可以達(dá)到的目標(biāo)激勵性目標(biāo)設(shè)定鼓勵員工參與Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall3–12采用目標(biāo)管理(MBO)12345目標(biāo)管理步驟制定部門（支持性）目標(biāo)制定組織的整體目標(biāo)同下屬們討論部門目標(biāo)制定個人目標(biāo)及時間進(jìn)度在目標(biāo)完成的過程中提供反饋Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall3–13戰(zhàn)略管理過程

戰(zhàn)略一個組織為了達(dá)到其戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的一系列行動旨在使公司內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢與外部的機會和威脅相匹配，從而幫助組織維持競爭優(yōu)勢的一種公司規(guī)劃戰(zhàn)略管理一個通過將組織的能力與外部環(huán)境要求進(jìn)行匹配，從而確定和執(zhí)行組織戰(zhàn)略規(guī)劃的過程。杠桿作用抓住公司獨特的競爭優(yōu)勢同時避免它的弱勢Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall3–14商業(yè)使命和愿景愿景一個表達(dá)組織所向往方向的宣言，它能夠激起組織成員的情感共鳴。使命提出了公司是什么？做什么？要前往何方？Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall3–15圖3–4

管理目標(biāo)方格公司目標(biāo)或部門目標(biāo)：在2011財年實現(xiàn)銷售收入翻一番，達(dá)到1600萬美元對上述目標(biāo)提供支持的管理者目標(biāo)或下屬員工的目標(biāo)對目標(biāo)負(fù)責(zé)的管理者或其下屬起始日截止日進(jìn)度節(jié)點在東、南、西三個銷售區(qū)域?qū)崿F(xiàn)銷售收入翻番銷售副總裁2009年1月8號總裁將在2009年11月檢查，銷售額應(yīng)當(dāng)完成60%在工廠中增加一條新的生產(chǎn)線生產(chǎn)副總裁2009年1月8號總裁將在2009年9月檢查，工作應(yīng)當(dāng)完成80%增加雇用并培訓(xùn)6名新的銷售員人力資源副總裁2009年1月8號2009年9月3號總裁將在2009年9月30號檢查，新雇用的6名銷售員應(yīng)當(dāng)全部接受培訓(xùn)Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall3–16圖3–5

戰(zhàn)略管理的過程第一步：界定當(dāng)前的業(yè)務(wù)和使命第二步：實施外部和內(nèi)部審計第三步：形成新的業(yè)務(wù)發(fā)展方向和使命陳述第四步：將使命轉(zhuǎn)化為目標(biāo)第五步：制定戰(zhàn)略來達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)第六步：執(zhí)行戰(zhàn)略第七步：評估績效戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略評估Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall3–17圖3–6

環(huán)境掃描工作單經(jīng)濟趨勢（例如經(jīng)濟衰退、通貨膨脹、就業(yè)、貨幣政策等等）競爭以及市場發(fā)展趨勢（例如，市場或客戶方面的發(fā)展趨勢，競爭者的進(jìn)入或退出，競爭者的新產(chǎn)品）政治趨勢（例如，法律、法規(guī)或管制解除）技術(shù)發(fā)展趨勢（例如新的生產(chǎn)技術(shù)或分銷技術(shù)的引進(jìn)、產(chǎn)品淘汰率、各種可用的物資和原材料等的發(fā)展趨勢）社會發(fā)展趨勢（例如，人口結(jié)構(gòu)發(fā)展趨勢、勞動力流動性、受教育程度以及價值觀的變化）地理區(qū)域的發(fā)展趨勢（例如，新市場的開放或關(guān)閉、會對廠房或辦公場所選址產(chǎn)生影響的各種因素）Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall3–18圖3–7

SWOT矩陣，以一般情況示例潛在優(yōu)勢市場領(lǐng)先強大的研發(fā)能力高質(zhì)量的產(chǎn)品成本優(yōu)勢專利潛在劣勢大量的庫存積壓營銷能力過剩管理人員流動率高市場形象差缺乏管理深度潛在機會新的海外市場貿(mào)易壁壘消除競爭對手失敗多元化經(jīng)營經(jīng)濟復(fù)蘇潛在挑戰(zhàn)市場飽和收購?fù){國外公司的低成本競爭市場的緩慢增長政府管制的加強Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall3–19圖3–8

公司中不同層級的戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略“我們現(xiàn)在身處哪個業(yè)務(wù)領(lǐng)域之中？”業(yè)務(wù)單位一競爭戰(zhàn)略“我們將如何進(jìn)行競爭？”業(yè)務(wù)單位二競爭戰(zhàn)略“我們將如何進(jìn)行競爭？”業(yè)務(wù)單位三競爭戰(zhàn)略“我們將如何進(jìn)行競爭？”業(yè)務(wù)單位一的職能戰(zhàn)略銷售部門“我們將如何支持本業(yè)務(wù)單位的競爭戰(zhàn)略？”業(yè)務(wù)單位一的職能戰(zhàn)略生產(chǎn)部門“我們將如何支持本業(yè)務(wù)單位的競爭戰(zhàn)略？”業(yè)務(wù)單位一的職能戰(zhàn)略人力資源部門“我們將如何支持本業(yè)務(wù)單位的競爭戰(zhàn)略？”Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall3–20公司層戰(zhàn)略的類型集中戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略地域擴張戰(zhàn)略Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall3–21競爭戰(zhàn)略的類型成本領(lǐng)先型差異化業(yè)務(wù)層面的競爭戰(zhàn)略聚焦Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall3–22戰(zhàn)略契合

契合的觀點(波特)一個公司的所有活動必須同公司戰(zhàn)略相契合，每個部門的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)與所屬業(yè)務(wù)單位的競爭目相契合。杠桿作用(哈默爾和普拉哈拉德)為了把握大的機遇，企業(yè)不應(yīng)當(dāng)過分關(guān)注自己的劣勢，而是相反，要將注意力放在如何充分利用（“杠桿作用”）發(fā)揮企業(yè)的某種獨特優(yōu)勢——這比僅僅將戰(zhàn)略計劃和現(xiàn)有資源相匹配更為重要。Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall3–23圖3–9

西南航空的活動系統(tǒng)圖3-9美國西南航空公司的戰(zhàn)略活動系統(tǒng)注：像美國西南航空公司這樣的企業(yè)都會對所有的活動進(jìn)行量身定制，以使它們與公司的戰(zhàn)略相匹配，同時為公司戰(zhàn)略的成功實施做出貢獻(xiàn)。資料來源：ReprintedbypermissionofHarvardBusinessReview.From“WhatIsStrategy?”byMichaelE.Porter,November–December1996.Copyright?1996bythePresidentandFellowsofHarvardCollege.AllRightsReserved.飛機的高利用率精干、高效的地勤人員空中不供應(yīng)餐食不對號入座有限使用旅行社售票服務(wù)安裝自動售票機無行李轉(zhuǎn)運無中轉(zhuǎn)聯(lián)程高水平的員工薪酬靈活的工會合同廣泛的員工持股“西南航空：低價航空公司有限數(shù)量的乘客服務(wù)登機門15分鐘周轉(zhuǎn)非常低的票價標(biāo)準(zhǔn)尺寸的737客機中等城市和二級機場之間的點對點短途航線Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall3–24部門經(jīng)理在戰(zhàn)略計劃中的作用幫助設(shè)計戰(zhàn)略計劃設(shè)計支持性的職能和部門戰(zhàn)略計劃部門經(jīng)理和戰(zhàn)略計劃執(zhí)行戰(zhàn)略計劃Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall3–25戰(zhàn)略性人力資源管理戰(zhàn)略性人力資源管理制訂和實施有助于組織得到為實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)所需的員工勝任能力和行為的一系列人力資源政策和措施。在制訂人力資源管理政策和措施時，管理者的出發(fā)點必須是幫助公司獲得為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略所需要的那些員工技能和行為。Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall3–26圖3–10

將公司戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略聯(lián)系起來圖3-10將公司戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略聯(lián)系起來資料來源：?GaryDessler,Ph.D.,2007.公司的競爭環(huán)境經(jīng)濟、政治、人口結(jié)構(gòu)、競爭對手及技術(shù)發(fā)展趨勢公司的戰(zhàn)略地位企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢組織績效公司戰(zhàn)略規(guī)劃例如，我們應(yīng)當(dāng)進(jìn)行地域擴張嗎？我們需要縮減成本嗎？我們應(yīng)當(dāng)多元化發(fā)展嗎？公司人力資源（及其他職能）戰(zhàn)略

為了保證招募、甄選、培訓(xùn)、績效評價以及薪酬體系支持公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源部門應(yīng)該采取哪些基本行動？Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall3–27圖3–11

使人力資源戰(zhàn)略和行動與經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致的基本模型制訂人力資源戰(zhàn)略政策與措施“哪些人力資源政策與實踐能夠產(chǎn)出那些員工勝任能力和行為？”制訂詳盡的人力資源計分卡衡量指標(biāo)“人力資源職能如何衡量自己在戰(zhàn)略執(zhí)行方面的工作成效如何——根據(jù)是否產(chǎn)生了企業(yè)需要的那些員工勝任能力和行為？”制訂企業(yè)戰(zhàn)略“本企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？”確認(rèn)員工隊伍需求“為了確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，人力資源職能保證企業(yè)獲得什么樣的員工勝任能力和行為？”Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall3–28戰(zhàn)略性人力資源管理工具戰(zhàn)略地圖人力資源計分卡戰(zhàn)略性人力資源管理工具數(shù)字儀表盤Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall3–29圖3–13西南航空的戰(zhàn)略地圖將市場份額從32%提高到38%保持4%的年利潤增長率保持行業(yè)內(nèi)的低價格轉(zhuǎn)場飛機在機門停留時間控制在20分鐘以內(nèi)用較少的飛機執(zhí)行飛行任務(wù)（實現(xiàn)單個座位乘客飛行里程最大化）準(zhǔn)點航班數(shù)量最大化愿意持續(xù)為西南航空公司服務(wù)的高承諾度員工西南航空公司想要實現(xiàn)的總目標(biāo)是什么？為實現(xiàn)總目標(biāo)，西南航空公司必須在日常運營中達(dá)成哪些目標(biāo)？什么樣的員工態(tài)度和行為能夠產(chǎn)生這些運營結(jié)果？Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall3–30圖3–14

人力資源計分卡中的各種基本關(guān)系人力資源管理活動出現(xiàn)的員工行為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)組織績效與戰(zhàn)略相關(guān)的組織結(jié)果Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall3–31設(shè)計一個人力資源計分卡12345列出價值鏈活動確定公司戰(zhàn)略畫出戰(zhàn)略地圖確定戰(zhàn)略需要的結(jié)果確定需要的員工勝任力和行為678910設(shè)計人力資源計分卡I確定需要的人力資源政策和活動選擇人力資源計分卡衡量指標(biāo)在數(shù)字儀表盤上總結(jié)計分卡的衡量指標(biāo)監(jiān)測、預(yù)測和評價人力資源計分卡十步法Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall3–32圖3–15

三種重要的戰(zhàn)略性人力資源工具戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖是形象展示為確保公司成功而需要完成的各種活動鏈的一種圖形工具。這幅“藍(lán)圖”向員工們表明了他們的績效是如何為公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成做出貢獻(xiàn)的。人力資源計分卡人力資源計分卡是用來管理員工的績效，并將員工與組織的關(guān)鍵目標(biāo)聯(lián)系起來的一個過程。它的主要內(nèi)容包括確定財務(wù)和非財務(wù)目標(biāo)，監(jiān)控和評價績效以及快速采取修正性行動。數(shù)字儀表盤數(shù)字儀表盤通過電腦桌面上顯示的圖表，向管理者形象地展示了在公司戰(zhàn)略地圖上出現(xiàn)的各項活動目前在公司中進(jìn)展到了一個什么階段，以及正在向那個方向前進(jìn)。圖3-三種重要的戰(zhàn)略性人力資源管理工具Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall3–33建立高績效工作系統(tǒng)高績效工作系統(tǒng)(HPWS)能夠提升組織有效性的一整套人力資源管理政策和實踐。高績效人力資源政策和實踐強調(diào)運用相關(guān)人力資源指標(biāo)列出要成為高績效工作系統(tǒng)，人力資源系統(tǒng)必須要做的事情希望幫助員工們?nèi)ミM(jìn)行自我管理.過分析和比較高績效公司與本公司之間所存在的差異，來弄清楚到底是高績效公司的哪些做法使他們的表現(xiàn)更好Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall3–34表3–1

高績效公司和低績效公司的部分人力資源管理實踐比較Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall3–35關(guān)鍵詞商業(yè)計劃書目標(biāo)管理戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理愿景陳述使命陳述公司戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略

競爭優(yōu)勢職能戰(zhàn)略

離岸經(jīng)營戰(zhàn)略性人力資源管理)戰(zhàn)略地圖

人力資源計分卡數(shù)字儀表盤

高績效工作系統(tǒng)人力資源衡量指標(biāo)價值鏈

人力資源管理審計

Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall3–36圖3–16

巴黎酒店的價值鏈圖3-16巴黎酒店價值鏈?zhǔn)纠Y料來源：?GaryDessler,Ph.D.人力資源管理招募、甄選、培訓(xùn)、績效評價、薪酬一般行政管理總務(wù)管理、會計、安全保衛(wèi)及維修技術(shù)計算機系統(tǒng)、電話及網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、電視服務(wù)巴黎酒店價值鏈中的各種主要活動示例支持性活動客人預(yù)訂三聲響鈴之前接電話專業(yè)性地解答問題3分鐘之內(nèi)發(fā)出預(yù)訂傳真營銷&銷售做廣告銷售員培訓(xùn)市場研究入住客人服務(wù)機場迎接正門迎接及行李卸載快速的前臺服務(wù)客房服務(wù)清掃房間24小時房間服務(wù)200個頻道電視節(jié)目服務(wù)休閑娛樂五星級餐飲和服務(wù)專業(yè)私人健身教練24小時開放的游泳池離店客人服務(wù)室內(nèi)電視結(jié)賬快速前臺結(jié)賬每10分鐘一輛機場巴士行李搬運服務(wù)Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall3–37圖

3A-1

人力資源管理者人數(shù)與員工人數(shù)之比（按照組織規(guī)模劃分）組織規(guī)模樣本公司數(shù)量第25分位中位值第75分位總體7510.731.121.88少于100人的公司2091.522.413.45100人到249人的公司2300.741.001.65250人到499人的公司1000.670.941.32500人到999人的公司550.600.831.271,000到2,499人的公司760.500.791.042,500到7,499人的公司570.400.721.197,500人以上的公司240.360.721.06Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall3–38圖

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全職員工的人均收益水平（按行業(yè)劃分）Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall3–39圖3A-3

高管人員的目標(biāo)獎金在其總薪酬中所占比重，2007年（按照公司規(guī)模劃分）樣本公司數(shù)量第25分位中位值第75分位所有公司31910%18%30%少于100人的公司788%15%25%100人到249人的公司997%14%20%250人到499人的公司3815%23%30%3–40圖3A-4

美國人力資源管理協(xié)會建立的衡量指標(biāo)庫中包括的衡量指標(biāo)樣本人力資源管理衡量指標(biāo)缺勤率[(每月缺勤天數(shù))÷（當(dāng)月平均員工人數(shù)）×（工作日天數(shù)）]×100%衡量缺勤情況。確定你們公司是否存在缺勤問題。分析為什么存在缺勤問題以及應(yīng)當(dāng)如何解決這一問題。進(jìn)一步分析出勤政策的有效性以及在執(zhí)行這種政策方面的管理有效性。請參見白皮書《缺勤：工作缺勤狀況分析》（Absenteeism:AnalyzingWorkAbsence）。人均雇用成本（廣告費用+中介費用+員工推薦費用+求職者和員工的差旅費+重新調(diào)配成本+招募人員的薪酬和福利）÷雇用人數(shù)即每一次新的雇用活動所需付出的成本。企業(yè)可以用《雇用管理協(xié)會/人均雇用成本衡量指標(biāo)調(diào)查》（EMA/CostPerHireStaffingMetricsSurvey）作為自己的標(biāo)桿基準(zhǔn)。這一指標(biāo)可以被用來衡量組織在招募/留住員工的成本節(jié)約方面實現(xiàn)顯著改善的情況。還可以幫助你們確定公司的招募職能如何能夠增加節(jié)約的額度或者是降低成本。人均衛(wèi)生保健成本衛(wèi)生保健總成本÷員工總?cè)藬?shù)員工的人均福利成本。它表明了每位員工享受的衛(wèi)生保健成本。關(guān)于此主題的更多信息，請參見美國勞工統(tǒng)計局的《企業(yè)薪酬成本》及其《企業(yè)薪酬成本的結(jié)構(gòu)與水平趨勢衡量》(EmployerCostsforEmployeeCompensationandMeasuringTrendsintheStructureandLevelofEmployerCostforEmployeeCompensation)。人力資源費用系數(shù)人力資源費用÷總運營成本人力資源費用與組織的總運營成本之間的關(guān)系。此外，這一指標(biāo)還可以幫助企業(yè)確定自己的費用是超出、符合或低于預(yù)算水平。如果可能的話，分析哪些人力資源管理實踐有助于節(jié)約人工成本。Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall3–41圖3A-5

美國人力資源管理協(xié)會提供的客戶化對標(biāo)服務(wù)的重要內(nèi)容美國人力資源管理協(xié)會（SHRM）提供按照行業(yè)、員工人數(shù)、收入水平、地區(qū)、政府、營利組織、非營利組織、公共部門、私營部門等各種不同標(biāo)準(zhǔn)劃分的客戶化對標(biāo)服務(wù)。您可以選擇費用高昂的對標(biāo)服務(wù)，也可以找美國人力資源管理協(xié)會來提供價格適中且高質(zhì)量的客戶化對標(biāo)服務(wù)報告。表明增加人力資源管理類員工的人數(shù)是合理的。表明用于招募及其他人力資源管理方面的預(yù)算是有依據(jù)的。更好地做好401(k)計劃的配套繳費計劃設(shè)計有競爭優(yōu)勢的衛(wèi)生保健計劃簡明扼要地向董事會成員解釋投資回報率為完成企業(yè)兼并、重組和收購而實施盡職調(diào)查無論你，法公司的規(guī)模是只有50名員工，還是有10,000名員工，甚至是更多，我們都將幫助你選擇一份客戶化的定制報告，用對你們公司的一些關(guān)鍵指標(biāo)去與其他相似的公司進(jìn)行標(biāo)桿比較。在僅僅幾天的時間里，你就能夠收到自己的對標(biāo)報告，同時還會附上詳細(xì)的指南，告訴你應(yīng)當(dāng)怎樣理解和使用這些相關(guān)的數(shù)據(jù)，定義以及衡量指標(biāo)的計算方法。數(shù)據(jù)庫中包括3000多個組織基于兩類數(shù)據(jù)（行業(yè)、員工人數(shù)或者其他類別）提供客戶化定制服務(wù)超過100項標(biāo)桿！

衛(wèi)生保健

退休雇用人力資源費用傷殘&人壽保險員工流動率很快會增加的：人力資源類員工的薪金人力資源管理協(xié)會會員價：$245起已經(jīng)在高級人力資源管理專家或人力資源管理專家認(rèn)證考試中得到21學(xué)分以上請登錄協(xié)會的網(wǎng)站進(jìn)一步了解你可以得到的全部客戶化定制對標(biāo)管理服務(wù)的清單。Copyright?2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall3–42圖

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美國人力資源管理協(xié)會提供的客戶化定制人力資本對標(biāo)報告示例人力資源費用數(shù)據(jù)2006年人力資源費用2006年人力資源費用在運營費用中所占的比例2006年每位折算后全職員工的人均人力資源費用樣本企業(yè)數(shù)量121112第25分位上的企業(yè)$320,0005.15%$1,358中位值上的企業(yè)$548,21512.86%$2,044第75分位上